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集团管理论文范文1
集权式财务管理是指财务管理的决策权集中于集团总部，下属医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，把整个集团的会计核算和监督、财务管理、政策支持等融为一体，执行统一的会计政策、核算制度，通过财务人员的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，实现医院集团价值的最大化。
二、医院集团集权式财务管理的优点及缺陷
1、医院集团集权式财务管理的优点。（1）有利于医院集团制定和实施统一的财务政策，更有效地贯彻执行国家的财经法规，避免政策差异造成的不公平或资源浪费，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限资源，实现财务资源整合和优化配置，实现财务管理的专业化、规范化，更有利于实现财务管理目标。（3）充分利用集团的资产和信誉优势，保证资金来源。同时利用集团财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。（4）有利于集团加强对下属医院的调控，规范经营行为，优化经营结构，取得规模效益，实现集团价值最大化。
2、医院集团集权式财务管理的缺陷。（1）财务决策权高度集中于集团总部，下属医院没有财务自，不利于调动下属医院的积极性和主动性。（2）集团下属医院灵活性差，对出现的问题不能做出及时反应，依赖于集团总部的决策，容易导致下属医院财务的不作为。而集团总部如果不深入调查研究，很容易脱离实际，造成决策失误，以及对财权的误用。
三、医院集团如何进行集权式财务管理
1、建立健全医院集团组织机构，是进行集权式财务管理的前提。集团要进行集权式财务管理，首先要有组织机构上的保证。对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医院事务部、财务会计部、审计部等采取兼职制度，吸收集团医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务会计总部、各会计核算机构、成员医院财务机构(或财务人员)。
2、制定集团统一的会计政策、会计制度，建立标准的报表体系。集团各医院虽然可进行单独的会计核算，但其执行的会计政策、核算口径、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制，这是做好集团财务管理工作的基础，也是集团并账的前提。
3、建立集中的、与业务一体化的财务信息管理系统。这是实现高效财务管理的必要手段，能够保证财务信息传递的及时性、真实性。依托网络环境，合理的规划集团财务集中核算的框架、内容、流程，对下属医院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对下属各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。
4、实现全面预算管理。全面预算管理是在对医院集团未来各项经济活动进行预测和决策的基础上，集战略、系统、控制理念为一体的管理模式。它通过对资金、需求、信息的整合，使决策数据化，合理配置资源，协调所属各单位、各部门之间的经营活动，实现集团的发展目标。预算制度完备是医院集团医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
5、资产集中管理。（1）统一资金管理。资金是医院集团正常运行的保证，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。统一管理资金应从编制资金计划开始，到对资金的筹集、使用过程的实时监控，及对资金效用的评价，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。统一资金管理，主要表现为：资金在集团内部的统一调配，对外筹资的统一管理，对外投资的统一管理。
（2）统一固定资产管理。固定资产是医院集团资产的重要组成项目，在资产总额中占绝对比重，它是医院开展医疗、科研、教学等各类活动必不可少的物质基础，是医院赖以生存和发展的重要资源。医院固定资产种类多、分布广、价值差别大、使用部门散，因此医院集团应建立固定资产综合监管机构，实行“统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，设立固定资产管理领导小组，下设资产管理办公室，对下属医院固定资产管理的各个环节进行管理监控。主要包括：购置前的可行性论证、招标及采购过程的监督、入库、保管、使用、调配、报废等全过程的管理。要建立定期的财产核对制度，做到账账相符、账实相符，保证资产的安全完整。
6、全面成本核算。医院集团要实现效益最大化，应引入成本机制，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。全面成本管理，一方面可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。另一方面，它是提高内部资源配置效率的有效手段，对于建立成本核算组织和管理网络，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。在全面成本核算的基础上，可积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院集团构建成本和价格竞争优势提供支持。
7、提高财务人员素质。要想充分发挥会计工作在卫生经济建设中的职能作用，就必须对财务人员的综合能力提出更高的要求。因此，医院集团财务人员必须不断提高自身素质，包括政治思想素质、理论素质和业务素质，加强财务法规和财会管理、计算机等知识的学习，加强财务人员的再教育，有效地提高财务人员的专业水平。财务人员在不断更新专业知识的同时，还要不断学习与财务有关的其他学科的知识，不仅仅要做一个“核算型”人才，而应做一个知识面广，具有创新能力的复合型人才。
四、医院集团进行集权式财务管理应注意的问题
1、转变观念。由单一医院发展成为一个医院集团，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集权式的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。财务人员要务必转变单一医院的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
2、做好财务集中核算过渡的衔接工作。医院集团进行集权式财务管理是管理创新。旧的医院财务软件在总部和下属医院之间存在断层，总部不能了解下属医院的经营情况。建立财务集中管理系统，重要的是引进规范化工作标准和与经济信息化快速发展相适应的财务工作新方式，保证财务核算真实完整，实现网络财务、无缝衔接、信息共享，使财务核算的全过程都处于有效地监督之下，以达到管理效益的最大化。
3、一定程度的分权。医院集团进行集权式财务管理，并不是要绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，以便保护下属医院的积极性、能动性，让整个医院集团既有秩序，又有活力。
【参考文献】
[1]杨灵：医院集团实行财务集中管理的探索[J]．现代医药卫生，2007（24）．
[2]梅文君：加强医院财务管理的有效途径[J]．财会通讯（理财版），2007（10）．
集团管理论文范文2
1.合理保障传媒集团企业战略实施
随着文化体制改革的深入，传媒集团企业将面临全新的风险和机遇，尤其是传媒产业结构、投融资体制和宏观管理体制等多个方面将出现巨大变革。企业要在这样剧烈的改革浪潮中，实施多种战略以提升自己的企业竞争力，对于预算方面的要求日益严格。因此实施企业战略需要从全面预算管理入手，而预算也要以保障企业顺利实施发展战略为首要目的。否则企业的价值与竞争能力将难以得到提升。
2.是传媒集团经济活动的有效控制工具
在全面预算管理过程中，权利、义务都能够公开透明、以量化的形式分配至各责任单位，通过在集团决策层的层层合理授权，各责任单位的经济活动清晰明了地体现在集团总预算中。因为企业的预算，除去是各下属单位决策者和集团党委所需要达到的行动目标外，也是需要各部门，部门全体员工共同完成的任务。集团企业将更加注重预算，在日常的经营中，预算应该涵盖所有的经济活动，应根据预算进行谨慎决策。运用全面预算管理，就能够使集团企业的资源得到最大限度的有效利用，也使得企业资金流动空间更大，利于提高企业经济效益。
3.量化标准和依据，规范传媒集团的经营活动
全面预算管理过程中对预算表的绘制，是需要对集团企业内部和外部的环境进行分析、对日常生产经营中的各个环节进行审核、对各项工作的具体安排进行检阅，最后整合出详尽的计划，并将其量化，填入集团信息化系统中，以此能够以公正的标注来测评各个责任单位工作完成情况和具体的绩效。
二、运用中的问题
简要概括有以下几个方面：首先是对全面预算管理的理解出现偏差，为预算而预算，预算流于形式，预算执行的过程中缺乏数据分析，项目调整，控制考核，致使年头预算后，年中年尾过程中没有了跟进。其次是战略导向不清，全面预算管理效果打折。另外预算编制偏离实际，全员参与性不够。集团下达了目标任务后，下属各单位业务部门往往重视程度不够，没有对市场环境进行仔细分析研究，往往是财务部门在以往历史数据的基础上，简单地加减，造成预算指标过紧或松弛，误差较大影响全面预算管理的有效性，导致经营决策失误。
三、有效运用全面预算管理的建议
1.正确认识全面预算管理，明确进行预算的目的
预算的主要目的是为了与集团公司所订立的战略相匹配，确保财务方面无后顾之忧，支持企业实现其战略目标。集团高层在进行全面预算管理时就必须首先正确认识全面预算管理。同时在实施全面预算管理之前应对本公司员工进行理念的强化，让他们认识到全面预算管理真正的目的，另外还要让每一位职工明确全面预算管理对于企业经营活动而言是强硬的标尺，是最终工作业绩考核的标准，全体员工都要尽心尽责地参与到预算编制的工作中来，去努力地实现预算的目标，同时培养员工的主人翁意识，让每一个人都能在过程中找到存在感，增强工作积极性。
2.健全全面预算管理体系
实施全面预算管理，应该构建独立的预算管理机构，同时与全面预算管理的组织体系相辅相成。因为集团企业作为多层级的法人架构，那么建立与之相关联和匹配的多层级的全面预算管理组织体系也是必然。最高层级为集团公司股东大会，那么其直接下属部门就应当是集团公司董事会及下属预算管理委员会，以这两者作为领导预算管理工作的决策者，负责结合集团企业拟定的发展战略，对预算工作进行动员和布置，对预算方案进行审查批准，同时对预算过程进行监督和考核。下属的预算工作组则是负责集团企业的执行活动的领衔。再往下的各个责任中心是预算方案的具体执行者。另外除在集团总部外，在子公司和各参股公司也需要分别设置独立的预算管理机构，并入整个集团全面预算管理组织体系中，对本公司的预算方案进行编制和审核，并调整、执行该预算方案，同时对执行效果进行审核。通过如此层层向下的管理组织架构，集团企业在全面预算管理方面责任归属将更加清晰，效果也更加得到保障。
3.选择合理全面的预算管理编制方法，提升全面预算管理效果
集团企业在运用全面预算管理时的起点就是预算的编制，而全面预算管理的效果也将由预算编制的好坏直接决定，因此选择正确合理的全面预算管理编制方法至关重要。通常企业会采取零基预算、弹性预算、固定预算、概率预算或者滚动预算这些较为普遍的编制方法，它们各有千秋，孰优孰劣也无统一论断。集团企业应根据自己企业真实的经济活动情况，采取不同预算编制方法。像我们集团几年以来执行的是增量预算法，深刻感受到费用类，特别是业务招待费，办公费，会务费等，应该根据来年的具体情况预测，特别是国家出台了“八”项规定以后，不能在原有的历史数据的基础上加减。为适应集团媒体融合，转型创新发展，集团相应的调整了预算的方法，来年的预算也将调整为零基预算法。只有具体问题具体分析，选择适合自己企业的全面预算管理编制方法，才能真正从根本上提高全面预算管理的效果。
4.强化全面预算管理过程中的控制与考核
总的来说预算并不能真正为企业带来效益，只有当企业员工成为整个全面预算管理过程中的主体，在执行过程中自觉进行自我调整、自我提高、自我考核，才能用实际行动促使企业达到预算目标。而此时，在全面预算管理过程中的控制和考核就变得非常重要。量化考核标准，依据各个责任单位在执行过程中的成效实施绩效考核，就是为了预算方案中各个指标都能顺利达成。由于责任分摊，因此考核指标的设置应根据预算方案在集团公司各个层级分配的关键业绩目标，权责明确，确保每一个层级、每一个岗位工作范围和界限清晰，在全面预算管理中的每一个环节一旦出了问题都能够找到相对应的负责人进行承担。同时，预算的执行情况和执行效果，被考核体制量化后，将与各责任单位的工资薪金、职位任免、升降直接挂钩，最终使员工与集团企业形成权责统一的责任共同体，进而最大限度地调动员工工作参与的积极性、创造性和主动性。
四、结语
集团管理论文范文3
1.对石化能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果国务院国资委《企业采购管理辅导手册》系统介绍了国内某石油化工集团公司的采购管理体制、运行机制、集团采购、电子商务和供应商管理。该集团公司首先实施采购决策权集中，其次，实现采购职能集中。该集团公司把采购的职能从围绕项目、围绕订单处理的“小采购”向前扩展到管理需求、向后扩展到管理供应商，实行“大采购”的模式，实行“一标一议”的采购方式，而且针对战略物资建立与战略合作伙伴长期合作关系。（2）面临的管理瓶颈第一，如何保持集中采购的成果。第二，在国际化经营规模扩大、物资进口量加大和供应链全球化的局面下，如何有效管控全球化供应链风险。第三，从供应链管理角度来看，跟西方优秀跨国集团还有较大差距。主要表现在三个方面：一是，该集团公司虽然实现了订单层面的流程“小优化”，还没达到供应商层面的“大优化”。二是，没有形成完整的供应商管理流程及工作质量标准。三是，还没有分类建立供应商绩效管理的KPI。
2.对电力能源企业集团的物资采购管控现状分析（1）基本情况及效果近年来，国内某大型电力能源企业集团探索建立与集约化采购管理相适应的管理机构、权限体系及流程、物资分类明细以及物资采购专业化公司，在实施集中采购基础上又进一步对电缆等通用物资材料、新能源设备实施总包配送管理模式。该集团公司实施物资总包配送产生的积极地效果，主要表现在两个方面：第一，提升了规模采购优势，部分物资采购价格（含配送服务费）低于委托单位自行采购价格的4%到50%。第二，提高了关键战略物资供应保证能力及其剩余战略物资再利用水平。（2）面临的管理瓶颈虽然该集团公司物资集中采购已经成熟，但依旧存在管理的瓶颈：第一，内部控制机制不完善。第二，管理幅度过于扁平化。第三，供应链平衡策略没有有效贯彻在采购计划管理中。第四，集团公司及物资采购专业化公司都没有形成适应国际化经营的供应链管理体系及机制。
二、分析及建议
1.在集中采购基础上扩大供应链管理范围是必要的（1）只有解决集中采购后续问题，才能维持集中采购效益英国BP石油公司与一些研究机构认为，如果没有对供应商的后续管理，战略寻源75%成果会在18个月消失殆尽，具体如图下所示。（2）集中采购之后有必要扩大供应链管理范围大型企业集团实施集中采购后，需要扩大供应链管理范围，将部分管理内容在联盟中内部化，替代部分市场化交易，进一步做好供应商后续管理和物资供应工作，提高供应链整体信用和保障能力，降低物资交易和配送成本，提高其效率。
2.必须确保供应链管理中核心业务循环正常（1）必须明确供应链有效运转的重要条件供应链管理就是管理虚拟企业同盟，良好信用与供应商后续管理和资金流管理高度相关，供应链管理科学性与物资需求计划及预测管理高度相关。因此，需求计划及预测、供应商后续管理和资金流管理是供应链有效的重要条件。（2）必须采取针对性措施，确保3类核心业务循环正常首先，供应链上每个企业都应建立满足动态管理要求的计划与预测机制。其次，进入供应链各环节的主体必须接受并遵守供应商后续管理规则，维持良好的信用及服务意愿，建立共同交易的支点。最后，供应链是虚拟企业同盟，与物流相伴的就是资金流，必须确保资金流与物流的基本匹配，避免长期大额拖欠资金，损坏整体信用体系。
3.必须建立与供应链管理相适应的专业化机构（1）供应链专业化外包管理存在巨大需求中国国内供应链管理行业发展较晚，但国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出，相比而言，境内供应链管理企业由于更贴近境内企业和国内市场，在国内供应链管理市场中一直占据着主导地位。（2）应依据收益最大化原则确定供应链管理方式企业集团应依据收益最大化原则，从企业集团层面综合考虑采购与供应的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素来确定供应链管理方式，论证是否有必要成立专业化的供应链服务公司。
4.必须建立与供应链管理相配套的流程与标准（1）企业管理差距主要在于流程与标准一般规定性的制度对员工的约束仅限于“道”层面，没有明确程度上的要求，因此一般企业与先进企业差距就在于流程与标准。（2）首先，在企业集团内部应统一组织管理，建立寻源、采购、供应、付款职权分离又相互支撑的的组织结构和岗位结构。其次，依据组织结构、供应链管理机制和效率要求，建立清晰的工作流程及质量标准。第三，维持供应链管理成果，建立统一、可操作的供应商评审和绩效指标。
5.供应链管理与招投标制度并不矛盾首先，虽然认真执行招投标制度能确保程序正义与正确，但却很难找到更好的替代制度。其次，招投标只是战略寻源的方式之一，是采购与供应周期的中间阶段，供应链管理与招投标制度并不矛盾。
6.有效管控全球化供应链风险企业集团和供应链专业化公司都应与优秀跨国集团对标，及时研究国际贸易规则和国别风险，在一般供应链管理基础上充分考虑国别和地区风险属性差异，制定差别化风险应对策略，建立适应国际化经营的供应链管理体系及机制，有效管控全球化供应链风险。
三、结束语
集团管理论文范文4
集团公司的管理范围不仅局限于集团总部自身，而且还需要关注下属企业管理和控制活动，体现为全方位、多层级的管理体系。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究为前提，通过对集团内部机构调整和组织的梳理，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司运营有效、上下协调。
二、推进集团公司实施全面预算管理的重要措施
(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。
(二)建立全面预算管理信息化平台，提高全面预算管理的效率。建立共享的全面预算管理信息化平台，实现预算信息的传递、审批和反馈。对集团公司而言，主要做法为:1、组建集团财务信息网络，实现集团内部数据共享、财务数据集中管理模式，集团总部对下属企业的财务数据能够做到即时查询，加强集团内部监管制度，强化财务集中式管理。2、加强全面预算管理系统同财务系统、费用系统、业务系统进行集成应用，实现预算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核评价模型，根据考核评价办法细则，自动形成考核评价结果。
集团管理论文范文5
(一)成本控制不力，导致成本偏高。
我国煤炭产地主要集中在山西和西部省市，而消费区域主要集中在东南部等发达地区，故此，不得不采取“西煤东运”、“北煤南运”的方式。在这样的销售格局下，煤炭的运输路线长、数量大、难保管，主要通过铁路运输的方式，中途需要经过若干中转站，还要用到大量的仓库、机械设备等，需要投入巨大的成本。由于我国煤炭市场不够集中，煤炭销售批量大，煤炭需求呈多元化的趋势，从而导致煤炭销售双方成本大大增加。
(二)调度不够科学，影响销售效益。
由于我国煤炭资源产地分布较广，消费区域的跨度很大，需要长距离地运输。在这样的情况下，煤炭调运就有着十分特殊的意义。从煤炭企业来看，在煤炭调运方面，因为缺乏科学全面的统筹规划，对调运安排不够细致，因此就影响了煤炭调运的效率。有的煤炭企业对煤炭运输的消费需要、运输途径的考虑不够到位，从而就影响了煤炭调运的实际效果。正因为调运计划安排不到位，加上煤炭调度制度不够细化，从而导致煤炭调度运输成本较大，影响了煤炭销售渠道的畅通。
(三)销售组织内控乏力，销售管理运作不畅。
内控体系是确保企业经营管理规范、安全、高效、长久运行的基础保障，是影响企业风险防控的重要因素。我国煤炭企业的销售管理不够规范，内控制度不够完善，执行内部控制搞变通、打折扣，严重影响了煤炭的销售管理。如安然公司、中海油等国内外知名公司正是因为内部控制不够规范而导致倒闭破产或巨额亏损。从我国煤炭销售领域来看，由于内控机制的乏力，加上行业缺乏有效的规范，导致高风险的销售行为居高不下。如销售合同简单随意，审核合同变形走样，应收账款有增无减，呆账坏账层出不穷，制度执行流于形式，特别是对销售人员的决策、行为缺乏严格有效的监督制约机制，这些问题的存在，都给煤炭销售管理带来了严重的影响。
二、完善煤炭销售管理的主要对策
(一)探索销售发展战略，不断优化销售渠道。
针对煤炭企业销售经营不注重规划和销售渠道单一的问题，煤炭企业应从以下几个方面着力:一是明确销售战略目标。煤炭企业应高度重视销售管理，确定销售战略目标，以此引导企业煤炭营销，确保销售渠道建设方向准确、目标明确、措施正确。在战略目标的指引下，全面统筹考虑建设销售渠道所需要的各种成本开支，充分整合多种销售渠道建设资源，最大可能地减少成本费用，从而为企业获取更大的利润空间。二是科学谋划销售渠道。要立足媒煤炭企业自身实际，找准市场定位，对销售重点市场区域、重点对象群体、消费对象地理位置分布、运输路线进行全面深入的分析，确定长期、中期和近期销售规划，有目的、有计划、有步骤地明确渠道建设进程，实现销售渠道的稳步拓展、销售市场空间稳中求进。三是协调推进销售渠道。煤炭销售是一项系统性、复杂性的工程，所涉及的利益主体较多，如煤炭企业、竞争方、运输方、大客户群体、中间商等，存在着复杂的博弈关系。要实现效益最大化的销售目标，煤炭企业应加强市场调研，全面了解各方的利益诉求、实力强弱，从而抓住关键，有的放矢，统筹协调，避免直供与中间商的利益冲突，为合作共赢目标奠定坚实基础和提供可靠保障
(二)实行战略成本控制，争取最大利润空间。
成本是影响效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途径。作为企业开采型的煤炭企业，在资源条特殊性的制约下，生产成本比较稳定。随着煤炭行业的快速发展，煤炭企业经营管理的技术差距越来越小，如何控制成本就成为影响企业利润的重要手段。销售属于商务行为，具有很强的灵活性，成本费用控制的空间大，但是难度也大。故此，煤炭企业应抓住煤炭销售的各个关键节点。一是注重客户关系，减少客户费用。通过构建长期稳定的合作协议，巩固稳定、长效、诚信的经营关系，从而最大可能地减少各种交易成本费用的开支。二是注重质量监督。由于煤炭属于高能耗资源产品，煤炭销售用户对煤炭质量的要求越来越高。故此，为了减少因为质量问题而产生的商务纠纷，煤炭企业应组织销售部门、质监部门构建长期沟通反馈合作的监督机制，做好煤炭质量严格控制，从根本上减少纠纷成本费用。三是采取多种手段。通过购买、自建、租赁等多种手段，减少销售资产资源、设施设备、人力物力和财力方面的投入，为企业争取最大的经济利润价值。
(三)科学安排煤炭调运，提升煤炭调运能力。
煤炭调运是煤炭销售管理中非常关键的环节，是影响煤炭运输成本、供货周期和供货能力的重要工作。煤炭企业在优化煤炭调运方面，应抓住以下重点:一是充分发挥模型优势。根据运筹学等理论，借助专门机构，利用调度模型工具，对煤炭运输调度进行最大可能地优化，以增强煤炭调运安排的科学性，避免调度的盲目性和随意性。二是充分优化调运模式。要根据实际情况，对各个装车点进行科学统筹，优化运输路线，减少运输时间和运输成本，提高调运效率，突破煤炭运输难的瓶颈。
(四)严格运销内部控制，降低销售管理风险。
作为煤炭企业集团，要在运销内部控制体系建设上下功夫，通过设置运销公司的方式，强化内部控制，从而将销售风险降到最低。一是充分认识到内部控制的重要性和必要性。作为煤炭运销企业的领导，必须充分认识到内控工作的重要意义，统一树立内控思想，强化内部控制制度建设，确保各项制度的贯彻执行。二是完善销售风险控制体系。要从内部制度建设入手，严格规范流程，增强对各种风险的辨识、评估机制建设，构建应对销售风险的各种应急机制，不断健全内部控制体系，从而将销售风险发生概率降到最低。三是强化内部控制责任管理。根据煤炭运销内部控制的目标和任务，明确责任要求，实行岗位责任追究，通过绩效、薪酬等管理措施，切实增强企业内部控制执行力度，加大运销管理制度的执行力度，确保煤炭销售管理实现最大化的经济效益和社会效益。
三、结语
集团管理论文范文6
企业集团开展财务管理工作的基本目的，是为了保证自身利益最大化，并且最大限度地创造企业的自身价值，通过采用科学的管理方法，对于企业内部的资金进行筹措、分配、运用与控制，并且结合相关预算管理等活动，对企业的资金进行管理。在企业开展经济活动中，资金是其重要的前提基础，通过开展有效的财务管理工作，可以将资本的运营效益实现最大化。财务管理的开展，同时也需要为企业集团的决策提供正确、真实、有效的会计信息。企业集团一般来说，根据业务方向和行业的不同，其财务管理工作的开展和相关业务流程也存在着一定的差异。在进行内部控制上，要结合自身的经营管理特点，实现主动化的控制。
2提高企业集团财务管理中内部控制成效的对策
2.1内部控制制度的完善
企业集团在开展内部控制工作的过程中，一套完善的内部控制制度是整个内部控制工作开展的重要前提。在内部控制制度完善上，要结合企业的实际内部组织结构形式，并且采用科学、先进的监督执行制度，保证企业内部管理目标的有效落实。针对于原有制度的漏洞，要及时地进行消除和解决，并且减少内部人员违规和暗箱操作行为的发生，严格遏制内部舞弊、欺诈等行为的出现，保护企业集团的内部资产安全。在内部控制制度建立的过程中，要明确相关领导的责任，并且对各级部门的职能进行明确的划分。与此同时，相关运营管理部门，也要对于内部控制工作开展过程中的不足进行及时的指出，以便于更好地完善内部控制体系。在内部控制工作开展的过程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集团内部财务管理人员的认知水平。在风险评估上，要提高各级财务管理人员对于风险的认知，构建科学的评价机制，加强对未来风险的预测和应对能力，积极识别一些重大变革的发生前兆，做好有效的规避。在内部沟通开展上，要实现扁平化的管理模式，提高内部横向沟通效率。另外，对于内部监控工作的开展，要建立与当前集团内部体系相协调的监督机制，实现事前、事中、事后的全过程监督控制。
2.2创新管理流程
1）预算管理。
集团内部的财务管理部门，要做好相关的预算计划，为后续运营管理工作的开展提供依据。预算编制的过程中，要严格贯彻集团的发展战略，并且保证预算的精细化。预算过程中的相关指标制定上，要具有一定的前瞻性，并且将长期指标与短期指标进行合理分配。与此同时，财务管理人员还要积极地借鉴先进的行业管理经验，并且实现动态化的监控和管理，提高企业内部员工的成本意识。例如，在预算制定上，可以采用滚动预算、多版本预算与评估预算等多种方式。针对于不同的应用情况和具体环境，财务管理人员采用不同的预算编制思路，进而更好地提高内部控制的成效。
2）财务分析管理。
在进行财务分析工作时，要突破传统数据分析与加工的局限，对于各个信息回报对象进行明确，并且满足各项信息需求。财务管理部门要对于财务信息进行科学的加工和处理，结合集团需求，输出统一化的数据报表，并且根据业务、区域、市场等不同，对财务信息进行分类，并且制定出相关业绩报告，对于集团运营中的问题进行预测，为集团高层的管理决策提供有效的依据。与此同时，财务分析时也要保证分析的维度和质量，并且加强与各个部门之间的沟通与交流，提高信息质量。
3）绩效考核管理。
在开展内控工作中，提高绩效考核管理水平，可以有效的实现对员工的激励，最大限度地发挥员工的主观能动性。在开展考核工作中，要结合企业的发展战略目标，最大限度地降低整个考核工作的频率，以实现长效激励为主要目标。在创新绩效考核体系中，要纳入具有较强全面性、客观性的考核业绩指标，并且将一些指标的计算口径、内容、数据等进行重新梳理。考核工作的开展范围，要在企业内部实现可控化管理，提高整个集团内部员工的整体意识。
2.3加强成本控制
内部控制工作开展的过程中，要从现有成本控制工作入手，制定出科学合理的成本费用控制计划，并且完善相关费用控制机制，将以往内控工作中成本费用控制效果不佳的情况进行整改。成本控制工作的开展，要对于现有的流程进行重新梳理，并且引入规范化、标准化的管理理念，对于现有流程中一些繁琐、冗余的环节进行剔除，提高整个运营过程的信息流通有效性。财务管理人员要对于集团的整个价值链成本进行深入分析，找出成本费用控制工作的重点，并且予以高度的重视。在进行成本费用结构分析上，要实现精细化的管理，并且提高对各项数据的积累能力。通过不断地优化和分析，进而真正的找出当前成本控制工作中的不足，提高企业的成本控制能力，让内控工作的落实成效得到有效地保证。
2.4加强信息化建设
财务管理工作的开展，要放眼世界，积极地引入先进的信息技术。集团财务管理工作的任务较多，管理范围较大，一个科学、高效的信息管理平台是非常重要的。现阶段，很多大型企业都采用了自己的信息化管理平台，结合自身的特点，制定出了高效的信息化管理体系。企业集团在开展内部控制工作中，要重视信息化技术的应用，并且将控制工作于信息化体系进行融合，全面地对财务管理工作进行组织与控制。另外，信息化建设工作的开展，也有助于提高企业的会计工作水平，实现在线财务管理，大大地提高了财务管理工作的效率。
2.5加强人才培养
随着当前社会经济全球化趋势的发展，企业集团在开展内部控制工作中，很多控制工作内容都发生了很大的变化。财务管理人员要具有强烈的危机意识，并且不断地在日常工作中提升自我，积极参与各项业务技能培训，深入学习国际社会中的一些商务与会计管理知识，加强对业务部门的了解，从而更好地满足新时期财务管理工作的需求。
3结束语
