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集团管理论文范文1
（一）资金筹集方式单一
特别是在如今纸质媒体受到互联网媒体强烈冲击的时候，这种冲击使纸媒集团意识到了资金筹集的重要性以及紧迫性，并试图探索多渠道的资金筹略，以期化解发展中面临的瓶颈。但是由于资金管理的习惯性思维，目前我们集团公司在资金筹集方面仍然保持比较单一的形式，就是向银行借贷，这种方式，成本相对高，风险也就大，一旦银行急于回笼资金将会给企业带来严重的危机。
（二）资金支出管理随意
利润是企业经营者追求的目标，也是上级主管部门考核企业经营业绩的依据，而企业经营的每项活动必须要有资金的流动，对于资金支出管理并不仅仅是紧压支出，而是对于那些浪费的开支进行制止，对其开支上的制止可以帮助集团企业提升盈利收入。从当前集团资金支出的情况来看，存在资金支出比较浪费的现象，这种现象的出现导致集团企业出现资金危机。集团资金随意浪费的现象主要有以下两个方面：（1）集团企业随意投资，特别是一些大的投资项目。这种大型的投资往往会占据企业很多资金，甚至一些企业为了追求更大的经济效益，盲目投资，但结果往往适得其反；（2）对于行政管理费用支出缺乏控制手段。集团企业在管理费用支出控制方面没有明确的规定，导致了费用支出大量浪费现象，这大大影响了企业的最终利润。
（三）资金管理人才缺乏
当前大多数集团企业面临着同一个问题，即资金管理方面的人才短缺，而我们集团公司同样存在着专业人才缺乏的现象。集团企业财务管理中最为重要和关键的工作就是资金管理，资金管理风险将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。所以资金管理这项工作需要具备很强专业知识的人员担任，并且对人员的职业道德素质的要求也很高。好的资金管理人员可以提高资金管理水平，反之则阻碍其管理。目前企业资金管理人员的专业知识不强,导致资金管理水平不能得到提高的现象非常普遍。
（四）资金管理信息化落后
当今是信息化的社会，如果集团企业资金管理的信息化建设落后将会引起资金管理的风险。目前，大多数集团企业资金管理信息化都比较落后，这给企业发展带来了严重的隐患。造成这种风险并不是不能预防，许多集团企业在资金管理需求上往往达不到要求，只能单纯的依据传统方式和习惯去面对风险。很多时候是因为缺乏信息系统，所以使得集团企业不能及时发现集团企业资金存在的问题，等到危机出现的时候已经无法挽回。
二、提升集团资金管理水平的具体策略
(一)资金筹集渠道多元化
集团资金要以多种方式筹集，这就需要企业在发展的过程中要打开多种融资渠道，企业除了可以使用银行贷款的方式之外还可以寻求更多的融资渠道。比如，部分集团企业成立财务公司,还有部分企业通过上市平台开拓融资渠道，除此之外，一些企业采用社会募集资金的方式。多方式的筹集资金对于企业而言是非常有利的，集团企业除了上面所说的方式之外还可以探寻其他适合自身发展的融资方式。
(二)资金支出管理科学化
在资金支出管理方面,集团企业应从投资以及日常支出两个方面加以强化。在投资方面，企业应构建一个科学的投资决策流程,并实行集体讨论制，采用集体决策的做法,而不仅仅是单个管理者的决策。此外，投资必须经过科学的可行性研究，必要的时候,企业可以借助于外部的专业咨询机构来开展投资项目的评估,使企业投资收益最优化。针对集团企业资金支出方面的管理，集团企业必须设立资金支出控制体系，同时还要健全资金管理制度。严格按照各部门各单位的预算来执行经营成本、管理费用、采编费用、广告费用及发行费用的开支，对突发事项及超预算的资金支付，需要建立审批制度，从而有效控制各部门资金的支出。与此同时，还可以采取科学化管理方式设置资金管理模式，合理安排支出，有效使用资金。
(三)资金管理人才专业化
资金对集团企业之重要性，如同人之需要血液。资金管理对于集团企业，特别是像我们这样从传统媒体逐步向现代企业转型的集团企业，显得尤为重要。资金管理人才在资金管理中发挥着重要的作用，集团企业在招聘专业资金管理人才中除了要重点考察其专业知识以外，还要重点关注其职业道德素养，只有具备良好的道德素养和专业胜任能力的人，才能在资金管理的岗位上发挥自己的水平，在体现自身价值的同时为集团创造更大收益。集团总部可以通过对内部的各子公司、各部门的财务人员定期进行资金管理方面的专业培训，使其达到管理资金所需的相应水平，同时随着日常工作的逐步开展，要总结资金管理工作中的经验和不足，不断提高资金管理的专业化水平，促成集团企业资金管理的总体目标的实现。
(四)推进企业财务信息化
集团管理论文范文2
1.合理保障传媒集团企业战略实施
随着文化体制改革的深入，传媒集团企业将面临全新的风险和机遇，尤其是传媒产业结构、投融资体制和宏观管理体制等多个方面将出现巨大变革。企业要在这样剧烈的改革浪潮中，实施多种战略以提升自己的企业竞争力，对于预算方面的要求日益严格。因此实施企业战略需要从全面预算管理入手，而预算也要以保障企业顺利实施发展战略为首要目的。否则企业的价值与竞争能力将难以得到提升。
2.是传媒集团经济活动的有效控制工具
在全面预算管理过程中，权利、义务都能够公开透明、以量化的形式分配至各责任单位，通过在集团决策层的层层合理授权，各责任单位的经济活动清晰明了地体现在集团总预算中。因为企业的预算，除去是各下属单位决策者和集团党委所需要达到的行动目标外，也是需要各部门，部门全体员工共同完成的任务。集团企业将更加注重预算，在日常的经营中，预算应该涵盖所有的经济活动，应根据预算进行谨慎决策。运用全面预算管理，就能够使集团企业的资源得到最大限度的有效利用，也使得企业资金流动空间更大，利于提高企业经济效益。
3.量化标准和依据，规范传媒集团的经营活动
全面预算管理过程中对预算表的绘制，是需要对集团企业内部和外部的环境进行分析、对日常生产经营中的各个环节进行审核、对各项工作的具体安排进行检阅，最后整合出详尽的计划，并将其量化，填入集团信息化系统中，以此能够以公正的标注来测评各个责任单位工作完成情况和具体的绩效。
二、运用中的问题
简要概括有以下几个方面：首先是对全面预算管理的理解出现偏差，为预算而预算，预算流于形式，预算执行的过程中缺乏数据分析，项目调整，控制考核，致使年头预算后，年中年尾过程中没有了跟进。其次是战略导向不清，全面预算管理效果打折。另外预算编制偏离实际，全员参与性不够。集团下达了目标任务后，下属各单位业务部门往往重视程度不够，没有对市场环境进行仔细分析研究，往往是财务部门在以往历史数据的基础上，简单地加减，造成预算指标过紧或松弛，误差较大影响全面预算管理的有效性，导致经营决策失误。
三、有效运用全面预算管理的建议
1.正确认识全面预算管理，明确进行预算的目的
预算的主要目的是为了与集团公司所订立的战略相匹配，确保财务方面无后顾之忧，支持企业实现其战略目标。集团高层在进行全面预算管理时就必须首先正确认识全面预算管理。同时在实施全面预算管理之前应对本公司员工进行理念的强化，让他们认识到全面预算管理真正的目的，另外还要让每一位职工明确全面预算管理对于企业经营活动而言是强硬的标尺，是最终工作业绩考核的标准，全体员工都要尽心尽责地参与到预算编制的工作中来，去努力地实现预算的目标，同时培养员工的主人翁意识，让每一个人都能在过程中找到存在感，增强工作积极性。
2.健全全面预算管理体系
实施全面预算管理，应该构建独立的预算管理机构，同时与全面预算管理的组织体系相辅相成。因为集团企业作为多层级的法人架构，那么建立与之相关联和匹配的多层级的全面预算管理组织体系也是必然。最高层级为集团公司股东大会，那么其直接下属部门就应当是集团公司董事会及下属预算管理委员会，以这两者作为领导预算管理工作的决策者，负责结合集团企业拟定的发展战略，对预算工作进行动员和布置，对预算方案进行审查批准，同时对预算过程进行监督和考核。下属的预算工作组则是负责集团企业的执行活动的领衔。再往下的各个责任中心是预算方案的具体执行者。另外除在集团总部外，在子公司和各参股公司也需要分别设置独立的预算管理机构，并入整个集团全面预算管理组织体系中，对本公司的预算方案进行编制和审核，并调整、执行该预算方案，同时对执行效果进行审核。通过如此层层向下的管理组织架构，集团企业在全面预算管理方面责任归属将更加清晰，效果也更加得到保障。
3.选择合理全面的预算管理编制方法，提升全面预算管理效果
集团企业在运用全面预算管理时的起点就是预算的编制，而全面预算管理的效果也将由预算编制的好坏直接决定，因此选择正确合理的全面预算管理编制方法至关重要。通常企业会采取零基预算、弹性预算、固定预算、概率预算或者滚动预算这些较为普遍的编制方法，它们各有千秋，孰优孰劣也无统一论断。集团企业应根据自己企业真实的经济活动情况，采取不同预算编制方法。像我们集团几年以来执行的是增量预算法，深刻感受到费用类，特别是业务招待费，办公费，会务费等，应该根据来年的具体情况预测，特别是国家出台了“八”项规定以后，不能在原有的历史数据的基础上加减。为适应集团媒体融合，转型创新发展，集团相应的调整了预算的方法，来年的预算也将调整为零基预算法。只有具体问题具体分析，选择适合自己企业的全面预算管理编制方法，才能真正从根本上提高全面预算管理的效果。
4.强化全面预算管理过程中的控制与考核
总的来说预算并不能真正为企业带来效益，只有当企业员工成为整个全面预算管理过程中的主体，在执行过程中自觉进行自我调整、自我提高、自我考核，才能用实际行动促使企业达到预算目标。而此时，在全面预算管理过程中的控制和考核就变得非常重要。量化考核标准，依据各个责任单位在执行过程中的成效实施绩效考核，就是为了预算方案中各个指标都能顺利达成。由于责任分摊，因此考核指标的设置应根据预算方案在集团公司各个层级分配的关键业绩目标，权责明确，确保每一个层级、每一个岗位工作范围和界限清晰，在全面预算管理中的每一个环节一旦出了问题都能够找到相对应的负责人进行承担。同时，预算的执行情况和执行效果，被考核体制量化后，将与各责任单位的工资薪金、职位任免、升降直接挂钩，最终使员工与集团企业形成权责统一的责任共同体，进而最大限度地调动员工工作参与的积极性、创造性和主动性。
四、结语
集团管理论文范文3
广电行业属于设备密集型单位，从节目制作、录制、播出，需要大量不同类型的音频、视频、录制播出设备。广电行业在当期自媒体时代，为更进一步增强市场竞争力，积极进行集团化改革建设。各广电集团设备是其主要生产工具，是核心竞争力的一个方面。集团企业业务范围在地域上、规模上迅速扩展，其设备种类、数量也同步扩展，大量采购新增，造成设备实物与设备价值分离，采购部门、设备管理部门、财务部门统计口径各异，设备数量不明、位置不清，账物不符、账实不符、账账不符。迫切需要加强设备管理，优化固定资产配置，提高设备使用率，减少设备重复购置，降低设备维修费用，从本质上起到降本增效作用，提高集团营收。加强设备管理可以从多方面进行，笔者认为最重要的就是通过信息化手段，建立广电行业集团设备信息化平台，实现设备从采购、实物、价值三态管理，涵盖计划、采购、使用、维保、转移、折旧减值、报废清理等全生命周期管理。
二、广电行业集团设备管理现状
广电行业集团设备管理信息化水平参差不齐，大型广电集团信息化水平较高;信息化平台整体较落后，CS架构集成性差，扩展性能不高;信息化平台功能单一，未形成采购管理、实物管理、价值管理一体化管理;信息孤岛，不能实现设备采购、入库、使用、退役的全寿期管理;个别单位还未建立设备的采购管理平台，采购库存管理扔处于手工EXCEL表统计阶段;设备实物管理未通过信息化平台管理，设备的领用、借用、归还、退库扔沿用手工统计手段进行。广电行业集团设备管理信息化亟需一套整体解决方案，实现设备的全生命周期管理。
三、广电行业集团设备管理方案
(一)构建设备的三态管理总体方案
设备的三态管理指设备采购态、设备实物管理态、设备价值管理态即固定资产态。设备的三态，分别以物资编码、设备编码、固定资产编码进行管理。同一个物资编码可以对应多个设备编码，一个或多个设备编码可以对应一个固定资产编码。
(二)支持设备三态管理组织结构划分及功能权限设置
设备采购库存管理部门、设备使用和管理部门、设备价值管理部门。广电行业设备采购部门负责全集团(全台)设备的采购管理，主要包括供应商管理、采购计划管理、采购合同管理、到货管理，行使采购管理权和库存管理权。设备使用和管理部门主要行使设备的实物管理权，负责进行设备实物的验收、信息登记、领用、借用、归还管理、维修维护管理、设备处置管理(转移、捐赠、报废等)，主要行使设备的日常使用管理。设备价值管理部门指财务会计部门，主要进行固定资产增加、资产减少、设备使用费管理、固定资产折旧管理等。
(三)囊括广电行业集团设备管理全部业务功能
广电行业集团设备管理业务主要包括采购预算及实施计划管理、采购申请管理、采购过程管理、设备实物管理、设备处置管理、固定资产价值管理。
(四)支持广电行业集团设备管理核心业务流程化、电子化
广电行业集团设备管理主要包括设备采购申请和使用部门、设备采购部门、设备管理部门、设备价值管理部门，系统功能支持采购申请流程电子化，购置计划、到货、预入库、入库全过程图形化状态跟踪。对于设备实物管理，系统支持使用部门网上发起领用申请、借用申请，依据领用或借用申请生成领用单或借用单，实现领用、借用流程电子化。以设备编码与固定资产编码关联关系，设备实物管理联动固定资产价值管理，设备占用费自动计提。设备处置直接触发资产减少。
四、总结
集团管理论文范文4
集团公司的管理范围不仅局限于集团总部自身，而且还需要关注下属企业管理和控制活动，体现为全方位、多层级的管理体系。全面预算管理以对集团公司内部架构与业务流程的研究为前提，通过对集团内部机构调整和组织的梳理，集团总部和下属企业分别被划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系，使得集团公司运营有效、上下协调。
二、推进集团公司实施全面预算管理的重要措施
(一)做好全面预算管理组织工作。要做好全面预算管理工作，实现集团公司战略与目标，首先必须做好全面预算管理的组织工作。集团公司应高度重视全面预算组织工作，搭建由主要领导挂帅的全面预算管理委员会，建立各业务部门、职能部门和财务部门以及下属企业全员参与的工作机制，强化集团总部在全面预算管理中的统领和总控作用。
(二)加强全面预算管理制度建设。建立规范的全面预算管理制度，明确集团公司各部门及其下属企业职责分工和全面预算管理流程，保障预算管理工作得到有效落实。通过全面预算管理制度的实施，不断规范公司预算管理活动，促进各项预算管理工作的科学化、规范化和程序化，加强成本、费用控制能力，提高经营效益和盈利能力。
(三)提升全面预算编制的科学性、合理性。集团各部门及其下属企业应正确分析、判断市场形势和政策走向，根据不同的预算项目，合理选择增量预算、杠杆预算、零基预算等方法编制各项业务预算，并开展与行业先进水平对标。按照“上下结合、分级编制、综合平衡、逐级汇总”的程序，层层组织做好集团总部与下属企业预算编制工作，同时通过对预算编制水平与准确程度的检视和回溯，不断提升预算编制的科学性、合理性。
(四)完善全面预算管理考核与激励机制。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，集团公司在特定期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现全面预算管理目标。在激励和约束机制方面，将全面预算管理实施过程和结果纳入绩效评价体系，依据各责任主体对预算执行情况及其结果，实施绩效考核。把预算执行情况及其结果与企业管理者和员工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使企业管理者和员工企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动企业管理者和员工的积极性和创造性。
三、集团公司全面预算管理应关注的几点事项
(一)将资金集中管理与全面预算管理相结合。资金预算是全面预算管理的重要组成部分，其目标之一就是提高资金的使用效率和效果。集团公司通过资金集中管理，可以提高集团的统筹管理能力和资金使用效率，控制财务风险，实现集团资金管理的高度统一。集团公司可以通过资金收支计划进行控制，根据下属企业编制的月度资金收支计划进行综合平衡。此外，具备条件的集团公司还可以通过搭建资金集中管理平台，将所有成员单位的资金集中起来，成员单位所有重大的资金收支都要通过资金集中管理平台办理。资金集中管理平台实现了对成员单位资金流量和流向的有效控制，为资金预算管理的执行与监控提供了便利条件，实现资金预算管理与资金集中管理的紧密结合，从而进一步强化了资金的预算管理，充分发挥了资金预算管理的作用。
(二)建立全面预算管理信息化平台，提高全面预算管理的效率。建立共享的全面预算管理信息化平台，实现预算信息的传递、审批和反馈。对集团公司而言，主要做法为:1、组建集团财务信息网络，实现集团内部数据共享、财务数据集中管理模式，集团总部对下属企业的财务数据能够做到即时查询，加强集团内部监管制度，强化财务集中式管理。2、加强全面预算管理系统同财务系统、费用系统、业务系统进行集成应用，实现预算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核评价模型，根据考核评价办法细则，自动形成考核评价结果。
集团管理论文范文5
Mille（r1992）就国际贸易中的问题首次提出了整合风险管理的概念，并给出了风险的一体化框架，不仅分析了企业在国际贸易中存在战略风险、运营风险、市场风险、宏观经济风险等多种风险，而且还分析了风险之间的相关性，并且需要建立整合风险管理应对这些风险。Miccolisetal.（1998，2000）认为，企业应当综合考虑风险的识别、分析、评价及控制，集中利用企业的风险管理资源。Nottinghametal（.2002）认为，每个企业应该设计一套适合自身企业的风险集成框架，依据自己的实践，对组织的核心资源进行整合。姜虹（2006）提出了集成风险管理以企业的管理控制系统为运行载体，以财务、技术和人文为导向，构建机构化、网络化的风险管理系统，以达到企业的整体战略目标。郑雪平（2010）对集成风险管理的内涵进行了重新界定，分析了集成风险管理的理论依据，并详细阐述了企业集成风险管理的实施要素以及具体的实施路线。王清刚等（2013）在COSO风险管理整合框架的基础上，提出风险智能管理框架的新思想，将风险管理与企业目标及价值创造联系起来，认为风险管理是一项全面系统的企业管理职能，是由特定要素构成的完整框架。不仅学术界关注全面风险管理，不少专业团体与组织等也陆续各自的风险管理框架。全球风险专业人员协会（简称GARP）提出的全面风险管理框架包括策略、程序、基础设施和环境四部分，并辅之它们之间的融合。北美非寿险精算师协会认为风险管理包括环境扫描、风险识别、风险分析、风险集成、风险评估、风险应对和风险监控七个紧密联系的步骤。COSO委员会从内部控制的角度出发，研究了整体风险管理的过程以及实施的要点，是全面风险管理发展过程中的重大突破，提出了由风险管理目标、要素和主体构成的三维矩阵全面风险管理框架。2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会《中央企业全面风险管理指引》，这是中国第一个较为完整的风险管理框架，风险管理流程包括风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、风险管理的监督与改进五个步骤。2009年，中国的第一个风险管理标准从范围、规范性引用文件、术语及定义、风险管理原则、风险管理过程和风险管理的实施等方面作出规范。总的来说，上述研究和指导框架都提到了“全面”的本质理念是集成风险，但是没有具体阐述怎么集成。集成的内涵是指为实现特定的目标，集成主体创造性地对集成单元（要素）进行优化并按照一定的集成模式（关系）构造成为一个有机整体系统（集成体），从而更大程度地提升集成体的整体性能，适应环境的变化，更加有效地实现特定的功能目标的过程。因此，本文依据集成的内涵给出企业集团全面风险管理集成框架，详细阐述运用“集成”集约管理企业复杂多变的风险。
二、企业集团全面风险管理集成框架
依据企业集团规模大、布局广、法人多、层级多、业务多、风险复杂多样等实际特点和国内外取得的成果，构建企业集团全面风险管理集成框架。它由两部分构成———企业集团的风险管理集成平面和贯穿整个集团的风险管理系统———要素子系统、过程子系统和目标子系统，其中过程子系统是三维空间。
（一）风险管理集成平面
风险管理集成平面代表了企业集团管理风险的集成方式———风险垂直集成方式和风险水平集成方式，二者组成一个二维集成平面。风险管理集成平面上有企业集团组成单位、风险和风险管理系统。企业集团组成单位的层级性和平级性是集成方式的依据，层级性为风险垂直集成方式提供依据；平级性为风险水平集成方式提供依据。风险是集成的对象，风险通过集成组成一个有机的集成风险体。集成为风险管理系统提供管理的集成思想，实现集团的整体战略。风险垂直集成方式是企业集团从集团的最低层级———所有业务单元的风险集成开始，层级递进扩大风险集成范围，将集团面临的一般风险和特有风险不断纳入到已有的风险集成范围内。风险集成范围逐渐扩大，从所有业务单元的风险集成，到所有部门的风险集成，再到所有子公司的风险集成，最后到集团的风险集成，企业集团的所有风险都被集成进来，完成集团的风险垂直集成。在垂直集成风险方式中，集成风险的范围是层级递进扩张的，低层级的集成范围包含在所有高层级的集成范围里。风险水平集成方式是企业集团从同一层级具有相同上级的所有组成单位进行风险集成，是一种平级或水平的风险集成。集团层级包含若干个子公司的风险集成，每个子公司的风险集成又包括若干个部门的风险集成，每个部门的风险集成又包括若干个业务单元的风险集成，从具有相同上级的最低层级的所有业务单元的风险集成开始，不断纳入到更高一级的风险集成框架里，直到对所有子公司的风险进行集成，最终完成集团的风险全面集成。由于集团特有的风险存在，不论是风险垂直集成方式还是风险水平集成方式，集团都应该结合当前风险管理重点和风险管理的实际情况，从某种重大风险集成开始，再逐步扩展到全面风险的集成，而没有必要必须进行全面风险的集成。
（二）全面风险管理系统
企业集团的风险管理系统是由要素子系统、过程子系统和目标子系统组成，每个子系统都体现集成思想。要素子系统是全面风险管理集成框架的基石，由主体、组织、制度、文化、信息系统等风险管理的基础条件要素构成，保障风险管理工作顺利开展。过程子系统是全面风险管理集成框架的神经中枢，接受风险管理信息传入，集成加工消息，然后传出信息，并且分类储存信息。它是风险管理信息加工的核心，包括风险管理过程、价值和知识三个维度。其中，过程维是指风险管理活动的过程，包括风险偏好、风险分析、风险决策、风险控制、监督改进五个循环过程；价值维是指衡量风险管理活动创造的价值；知识维是指在风险管理实践活动中不断积累的风险管理经验、技术。目标子系统是风险管理的方向，是风险管理达到的目的，它由安全、协同、责任、发展、战略五个目标构成。下面对全面风险管理系统详述：
1.要素子系统
要素子系统是整个系统构建的基础，为过程系统和目标系统提供支持和保障，过程系统和目标系统受到要素系统的约束和限制。它由主体、组织、制度、文化和信息等子系统组成。主体是实现集成风险管理目标的人员。主体不仅实现本层级水平方向的风险目标，还要实现集团垂直方向的风险目标。组织是风险管理的层级和机构，完善的风险管理组织是企业集团风险管理得以有效开展的组织保障，体现了集团垂直性的风险管理组织和本层级水平性的风险管理组织。制度是保障企业集团风险集成管理正常运行的制度基础，是由企业集团垂直的标准的内部风险制度体系、子公司水平的特色的内部风险制度体系和外部监管风险制度体系构成。风险文化是企业集团企业文化体系的重要组成部分，是企业集团全面风险管理的世界观。风险文化通过集团垂直一致标准和本层级水平特色的两种风险管理意识组成，为全面风险管理工作保驾护航。风险管理信息系统为风险管理系统提供风险管理信息技术支持，是集成风险管理实施的重要保障，是企业各部门之间无限沟通的桥梁。风险管理信息系统从垂直方向和水平方向集成企业集团的风险管理系统和业务系统，把企业集团各系统无缝集成对接，打破各系统的信息孤岛，实现风险管理集成的全覆盖和风险信息共享。
2.过程子系统
企业集团全面风险管理集成框架的过程子系统是由过程维、价值维、知识维三个维度构成。它是企业集团全面风险管理集成框架实现的核心和技术关键，是实现企业集团风险管理的有效手段。三个维度相互联系、相互依赖、相互影响。知识维是过程维和价值维的工具，价值维是过程维和知识维的纽带，过程维是价值维和知识维的基础。
（1）过程维
过程维包括风险偏好、风险分析、风险决策、风险控制和监督改进五个过程，各过程并不是单向的活动链，而是不断进行循环，构成完整的风险管理流程。风险偏好是依据监管要求和企业集团全面风险管理目标，设置多维度的统一的集团风险限额，然后把统一的风险限额从集团层层分解到子公司、部门、业务单元，并且保证各层级风险暴露超过设定水平时及时报告上一层级。制定风险偏好时，风险偏好从业务单元层层垂直集成到集团。在此基础上，集团制定统一的风险偏好和风险限额。风险分析是以风险管理目标为方向，以风险偏好为界限，多角度识别、分析和集成风险，不仅识别和分析潜在的复杂多样的各类风险，还要集成风险，把集团的所有重大风险都纳入到分析的范围，通过风险集成结果，实现风险资源的精细化管理，提升风险的管理价值。风险分析不仅借助一般风险的分析方法，还要借助Copula函数等集成分析方法。风险决策是依据风险分析结果、风险资源、风险管理目标等约束条件，以风险管理价值为目标函数，求出符合条件的、优化的、集约的、实际的风险管理策略。风险管理策略不仅利用风险之间的相关性抵消风险损失，还要利用风险叠加放大作用管理风险源头，防止风险放大带来的损失。风险控制是依据风险决策策略，相应责任部门及时采取措施有效控制风险，保障企业集团的经营活动正常进行。风险管理策略包括避免风险策略、控制风险策略、分散风险策略、中和风险策略、承担风险策略和转移风险策略。监督改进是及时跟踪风险集成管理过程，并根据监督结果、价值维分析的结果和变化的环境对风险管理进行改进和提升。它是风险集成管理的最后环节，也是下次风险集成管理的开始。企业集团在运用以上五个过程的时候，从集团整体角度出发，通过风险集成，集约优化风险管理资源，有效控制风险，使风险管理创造价值。
（2）价值维
价值维是通过构建风险价值评价模型，衡量风险管理的价值，动态评价风险管理过程，为过程维反馈风险管理改进的方向，为知识维提供风险的管理知识和技能。风险价值模型包含三个子价值模型———风险管理能力价值模型、风险管理效益价值模型和风险管理协同价值模型，从能力、效益、协同三个角度衡量风险管理的价值，运用线性回归、聚类分析等数据挖掘方法分析。它为企业集团的风险、投资、发展和战略等提供决策指导，升华企业集团风险管理的价值。
（3）知识维
知识维是指在风险管理实践活动中不断学习获取风险管理知识和掌握风险管理技能的过程。知识维不仅学习吸收外面的风险管理理论、经验和技术，还要不断总结自己的新经验和新技术。它是开放的、包容的、递增的、共享的。知识维不只注重单体风险的知识，更要注重集成技术的知识。从企业集团全局来看，风险管理知识是标准的、统一的、共享的、全面的，适用于每个组成部分；从企业集团部分来看，风险管理知识是共性和特性共存，特性为共。总之，价值维为风险管理知识维提供采纳标准，哪些风险管理知识需要吸收，哪些需要放弃；价值维也为风险管理过程维指明前进的方向，防止过程维不作为。知识维为过程维和价值维提供工具百宝箱；过程维是知识维不断递增的源泉，也是价值维存在的充分条件。
3.目标子系统
目标子系统是风险管理达到的目的，是对所有组成单位和员工完成风险管理工作评价的依据，是过程子系统管理风险的风向标，也是构建企业集团全面风险管理集成框架的根本出发点和核心。它的风险管理目标体系分为安全目标、协同目标、责任目标、发展目标和战略目标。目标具有层次性，从低到高依次排列为安全目标、协同目标、责任目标、发展目标和战略目标。只有实现了低层次目标才能实现高层次目标。安全是整个目标系统的基石，它要求遵循法律、法规和准则，使企业资产保值和增值。协同目标是协调员工、部门、子（分）公司、股东、投资者、债权者、客户、相关政府机关、所在地的社区等的利益关系，保障风险管理工作的实施。责任目标是企业集团实现经济责任和社会责任，不仅满足利益相关者的需要，还要担负起社会进步的重任。发展目标是在一定时期企业集团生产经营活动预期要达到的目的。战略目标是实现“世界一流”的企业和人类进步的高层次目标。目标具有现实性、清晰性和明确性，是能够实现的，不能脱离现实的客观性；目标的具体内容是明白确定的，每个员工都能清楚理解自己的风险管理职责，不能晦涩难懂。目标具有集成性和分解性。企业集团内部目标是一致的，不能相互抵触。组成单位的目标是由集团的总目标层层分解而来，反过来，制定企业集团的目标的依据是组成单位的目标层层集成而来的结果。
三、企业集团全面风险管理集成框架实践
在实际工作中，企业集团如何应用本文的全面风险管理集成框架呢？下面以声誉风险为例说明企业集团声誉风险水平集成的具体实施方法。依照此方法，在声誉风险集成的基础上，不断纳入其他所有风险，完成全面风险的集成。全面风险管理集成的具体实施过程，从风险偏好步骤开始，经过风险分析步骤、风险决策步骤、风险控制步骤，最后是监督改进步骤，然后又回到风险偏好，进入下一循环过程。每一个步骤都要分析风险价值和积累风险知识。下面是具体实施过程：
1.确定风险偏好。
以全面风险管理集成框架的五大风险管理目标为依据，结合集团声誉风险实际偏好情况———负面事件、外部事件（例如本行业的其他企业发生声誉风险事件，本企业集团的声誉也下降）、利益相关者等满意度的当前水平，制定集团的风险偏好目标；然后把风险限额层层细化到具体部门/业务单元。
2.风险分析。
这里以水平集成为例来说明。从业务单元开始，识别、分析本业务单元的声誉风险，然后把同一上级的业务单元的声誉风险水平集成到上级部门，依次类推，直到把所有子公司声誉风险水平集成到集团，得到集团的集成声誉风险。集团的集成声誉风险不是各子公司的声誉风险的简单相加。例如，集团内部客户不满意事件经过水平集成后得到内部解决，集团声誉风险损失被抵消；尽管风险限额可以接受一个子公司的1件负面事件，但是，如果有6个子公司都发生相同的1件负面事件，那么此事件可能导致集团发生特有风险———风险积聚。此类负面事件经过水平集成后，风险积聚被纳入到风险集成的范围，集团声誉风险损失被放大。
3.风险决策。
依据风险分析的结果、风险限额和集 团资源，找出使得风险管理价值最优且实际的风险管理策略，充分发挥集团协调优势，让风险管理创造价值。例如，集团内部客户不满意事件选择中和风险策略；引发风险积聚的负面事件选择控制风险策略。
4.风险控制。
依据风险决策分析的结果，由集团监督相应单位及时采取措施控制风险，使风险得到控制。例如，集团内部客户不满意事件由业务部门采取中和风险策略控制风险；引发风险积聚的负面事件由宣传室采取控制风险策略控制风险。
5.监督改进。
监督声誉风险集成管理过程中的执行情况、遇到的困难和变化的环境，并针对不足提出改进措施。例如，目前集团对外部事件不能应急，通过监督改进，如果未来发生类似外部事件，集团立即公开信息，使公众确信本集团不会发生此类事件，避免声誉风险带来的损失。
6.风险管理价值。
在整个风险管理过程中，都要分析风险管理的价值，让风险管理为企业集团带来价值，从价值中不断改进风险管理。风险管理过程也是不断积累风险经验、提炼知识的过程，在集团内部共享风险知识，培养员工的风险意识，让风险知识为企业带来价值。
四、结论
集团管理论文范文6
企业集团开展财务管理工作的基本目的，是为了保证自身利益最大化，并且最大限度地创造企业的自身价值，通过采用科学的管理方法，对于企业内部的资金进行筹措、分配、运用与控制，并且结合相关预算管理等活动，对企业的资金进行管理。在企业开展经济活动中，资金是其重要的前提基础，通过开展有效的财务管理工作，可以将资本的运营效益实现最大化。财务管理的开展，同时也需要为企业集团的决策提供正确、真实、有效的会计信息。企业集团一般来说，根据业务方向和行业的不同，其财务管理工作的开展和相关业务流程也存在着一定的差异。在进行内部控制上，要结合自身的经营管理特点，实现主动化的控制。
2提高企业集团财务管理中内部控制成效的对策
2.1内部控制制度的完善
企业集团在开展内部控制工作的过程中，一套完善的内部控制制度是整个内部控制工作开展的重要前提。在内部控制制度完善上，要结合企业的实际内部组织结构形式，并且采用科学、先进的监督执行制度，保证企业内部管理目标的有效落实。针对于原有制度的漏洞，要及时地进行消除和解决，并且减少内部人员违规和暗箱操作行为的发生，严格遏制内部舞弊、欺诈等行为的出现，保护企业集团的内部资产安全。在内部控制制度建立的过程中，要明确相关领导的责任，并且对各级部门的职能进行明确的划分。与此同时，相关运营管理部门，也要对于内部控制工作开展过程中的不足进行及时的指出，以便于更好地完善内部控制体系。在内部控制工作开展的过程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集团内部财务管理人员的认知水平。在风险评估上，要提高各级财务管理人员对于风险的认知，构建科学的评价机制，加强对未来风险的预测和应对能力，积极识别一些重大变革的发生前兆，做好有效的规避。在内部沟通开展上，要实现扁平化的管理模式，提高内部横向沟通效率。另外，对于内部监控工作的开展，要建立与当前集团内部体系相协调的监督机制，实现事前、事中、事后的全过程监督控制。
2.2创新管理流程
1）预算管理。
集团内部的财务管理部门，要做好相关的预算计划，为后续运营管理工作的开展提供依据。预算编制的过程中，要严格贯彻集团的发展战略，并且保证预算的精细化。预算过程中的相关指标制定上，要具有一定的前瞻性，并且将长期指标与短期指标进行合理分配。与此同时，财务管理人员还要积极地借鉴先进的行业管理经验，并且实现动态化的监控和管理，提高企业内部员工的成本意识。例如，在预算制定上，可以采用滚动预算、多版本预算与评估预算等多种方式。针对于不同的应用情况和具体环境，财务管理人员采用不同的预算编制思路，进而更好地提高内部控制的成效。
2）财务分析管理。
在进行财务分析工作时，要突破传统数据分析与加工的局限，对于各个信息回报对象进行明确，并且满足各项信息需求。财务管理部门要对于财务信息进行科学的加工和处理，结合集团需求，输出统一化的数据报表，并且根据业务、区域、市场等不同，对财务信息进行分类，并且制定出相关业绩报告，对于集团运营中的问题进行预测，为集团高层的管理决策提供有效的依据。与此同时，财务分析时也要保证分析的维度和质量，并且加强与各个部门之间的沟通与交流，提高信息质量。
3）绩效考核管理。
在开展内控工作中，提高绩效考核管理水平，可以有效的实现对员工的激励，最大限度地发挥员工的主观能动性。在开展考核工作中，要结合企业的发展战略目标，最大限度地降低整个考核工作的频率，以实现长效激励为主要目标。在创新绩效考核体系中，要纳入具有较强全面性、客观性的考核业绩指标，并且将一些指标的计算口径、内容、数据等进行重新梳理。考核工作的开展范围，要在企业内部实现可控化管理，提高整个集团内部员工的整体意识。
2.3加强成本控制
内部控制工作开展的过程中，要从现有成本控制工作入手，制定出科学合理的成本费用控制计划，并且完善相关费用控制机制，将以往内控工作中成本费用控制效果不佳的情况进行整改。成本控制工作的开展，要对于现有的流程进行重新梳理，并且引入规范化、标准化的管理理念，对于现有流程中一些繁琐、冗余的环节进行剔除，提高整个运营过程的信息流通有效性。财务管理人员要对于集团的整个价值链成本进行深入分析，找出成本费用控制工作的重点，并且予以高度的重视。在进行成本费用结构分析上，要实现精细化的管理，并且提高对各项数据的积累能力。通过不断地优化和分析，进而真正的找出当前成本控制工作中的不足，提高企业的成本控制能力，让内控工作的落实成效得到有效地保证。
2.4加强信息化建设
财务管理工作的开展，要放眼世界，积极地引入先进的信息技术。集团财务管理工作的任务较多，管理范围较大，一个科学、高效的信息管理平台是非常重要的。现阶段，很多大型企业都采用了自己的信息化管理平台，结合自身的特点，制定出了高效的信息化管理体系。企业集团在开展内部控制工作中，要重视信息化技术的应用，并且将控制工作于信息化体系进行融合，全面地对财务管理工作进行组织与控制。另外，信息化建设工作的开展，也有助于提高企业的会计工作水平，实现在线财务管理，大大地提高了财务管理工作的效率。
2.5加强人才培养
随着当前社会经济全球化趋势的发展，企业集团在开展内部控制工作中，很多控制工作内容都发生了很大的变化。财务管理人员要具有强烈的危机意识，并且不断地在日常工作中提升自我，积极参与各项业务技能培训，深入学习国际社会中的一些商务与会计管理知识，加强对业务部门的了解，从而更好地满足新时期财务管理工作的需求。
3结束语
