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初级审计师知识范文1
1、IP安全：主要的攻击方式有被动攻击的网络窃听，主动攻击的IP欺骗（报文伪造、篡改）和路由攻击（中间人攻击）。
2、DNS安全：这个大家应该比较熟悉，修改DNS的映射表，误导用户的访问流量。
3、 DoS攻击：单一攻击源发起的拒绝服务攻击，主要是占用网络资源，强迫目标崩溃，现在更为流行的其实是DDoS，多个攻击源发起的分布式拒绝攻击。
（来源：文章屋网 ）
初级审计师知识范文2
知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？
在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！
本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。
知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。
一、两种战略模式
对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。
一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。
安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。
与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。
为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。
这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。
二、如何选择知识管理战略
企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。
如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。
你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适
提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。
你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。
员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。
有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。
对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。
一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。
在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”
三、不要孤立看知识管理
一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。
要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。
四、有效的激励
人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”
在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。
五、相应的信息技术
初级审计师知识范文3
一、我国是社会主义国家，必须坚持公有制作为社会主义经济制度的基础；
二、发展多种所有制经济是由我国生产力状况决定的；
三、发展多种所有制经济是缓解我国现代化建设中各种矛盾的需要；
四、发展多种所有制经济是社会主义市场经济体制的客观要求；
初级审计师知识范文4
论文摘要：审计质量控制是关系到会计师事务所能否履行其社会职责，能否创声誉、求生存、谋发展的大事。建立健全有关制度控制体系是会计师事务所审计质量控制体系得以健康、高效运行的基础。本文从审计质量控制制度体系的角度初步探讨了制度子体系的整体结构，分析了各主要制度的内容和功能。
一、 会计师事务所审计质量控制制度的基本结构
由于我国注册会计师行业历史很短且走过一段弯路，大多数会计师事务所不太重视审计质量控制制度建设，突出表现为审计质量制度体系不完善、不健全。我国目前审计质量普遍低下的局面与此不无关系。加强审计质量控制制度建设，是提高审计质量、促进会计师行业健康发展的重要任务。
事务所审计质量控制制度体系为整个审计质量控制体系的健康、高效运转提供制度保障：在组织方面，其规定了体系中人的机构设置、人的职责，这是体系运行的基础；在体系的日常运行方面，规定了体系运行的基本制度，比如体系中各部分之间的关系、质量监控政策、信息收集与处理方面的规定、项目组如何产生、争议的处置、计算机体系的使用管理、保密、奖惩等；在具体项目的执行方面，规定了审计项目执行方式；在体系的维护方面，规定了体系运行效果的评估方式、体系的定期检查和改善等。因此，制度子体系的整体结构主要由体系组织制度、体系管理制度、体系执行制度和体系维护制度组成。
二、 会计师事务所审计质量控制制度的主要内容
（一） 组织制度
1． 事务所的组织机构设置。会计师事务所的业务是一个一个的项目，各个项目的内容不完全相同。项目具有一次性的特点，事务所的组织结构应体现这种特点。因此，事务所内部的组织结构一般是以项目负责人职权为主要权力的项目式矩阵结构。在职能上，会计师事务所的组织体系应满足决策、执行、监督的分立与协调，既体现分工的专业化效率，又确保互相牵制确保质量控制的有效。
2． 事务所的职责分工。组织分工主要解决事务所管理层级的设置和职责的分工安排等问题。事务所应根据自身的特点及不同的发展阶段设置、调整组织架构。目前，会计师事务所内部的组织分工一般采取所长负责制和董事会（或管理委员会）领导下的主任会计师负责制，其主要区别为：前者是由所长对会计师事务所的行政和业务负全面责任；后者则是由董事会（或管理委员会）为事务所的最高权力机构。两种组织形式的组成人员都包括：主任会计师、副主任会计师、部门经理、注册会计师、业务助理和其他工作人员。
（二） 管理制度
1． 坚持独立、客观、公正的原则。①独立原则。注册会计师执业时，应以超然独立的心态在实质和形式上独立于委托人或其它机构。为保证独立性，当存在《职业道德基本准则》所述的各种利害关系时，注册会计师应当坚决回避。建立注册会计师个人家庭关系、投资参股行为的登记及变更登记制度，特别注意不应因某一注册会计师工作能力强且效率高，或因某一客户是由其自行联系的，而放弃对独立原则的考虑。与客户存在某一利害关系时，也不能因这一关系比较隐秘而心存侥幸地放弃对独立原则的遵循。②客观原则。注册会计师执业时，对相关审计项目的调查、判断及据以形成审计结论时，一定要尊重客观事实、克服主观臆断、注重调查研究，从而作为恰当的专业判断。不应因利益的驱使、客户的许诺、权力方的保证而放弃专业判断或改变审计结论。③公正原则。注册会计师执业时，应以正直、诚实的品质，公正地对待相关利益各方，不为权势和利益所动，以严谨的态度、高尚的职业道德和过硬的执业本领从事各项审计工作。没有公正的执业态度，便没有客观的判断。坚持公正原则，是保证执业质量的起码要求。
2． 质量控制政策。从管理制度方面来阐述会计师事务所为了确保审计质量符合独立审计准则的要求，应从以下方面来制定和运用质量控制政策。①全面提高执业胜任能力。注册会计师执业胜任能力是指注册会计师应当达到和保持专业胜任能力，应该以应有的执业谨慎态度执行审计业务。会计师事务所应确保全体执业人员达到并保持履行其职责所需要的专业胜任能力。②合理的工作委派制度。在日常审计业务工作中，会计师事务所应将审计工作分派给那些环境所要求的具有技术训练和业务熟练水平的人员。③完善的督导机制。会计师事务所应该建立起完善的分级督导制度，所有层次的工作均应当得到充分的指导、监督和复核，以合理保证完成的工作符合我国有关《注册会计师质量控制准则》的具体规定。④健全的咨询制度。会计师事务所认为有必要时，可以咨询事务所内部或外部具有适当知识和技能的有关专家和学者，并且要善于利用专家的工作。⑤完善业务承接制度。会计师事务所在对外承接审计业务时，应该量力而行，既要考虑到自身的实力、经营范围和独立性，也要仔细分析和研究被审计单位管理当局的信誉度和品行。⑥有效运行监控机制。会计师事务所应当监控质量控制政策的持续性和其运行的有效性。
3． 知识管理与人员调配制度。会计师事务所要重视员工的组织学习。由于事务所从业人员需要大量的专业知识并需要不断地补充以跟上准则和相关财务制度的修改，因此，加紧对员工的培训以及对cpa的后续教育是注册会计师保证执业能力的前提。事务所应当有步骤、分层次地开展员工培训。对有执业资格的注册会计师、部门经理等依据独立审计准则开展后续教育，加强对新知识、新制度和准则的学习，以跟上实际需要。在对员工的培训中应加强职业道德培训，帮助其树立正确的人生观、价值观以及风险意识和进取意识。通过员工培训，使员工接受事务所文化的熏陶，将事务所文化根植于每位员工的心中，并用事务所文化统一员工的意志，使其才智得到充分的发挥。
4． 事故处理制度。建立质量事故处理制度，即对审计工作中发生的质量事故按照一定的程序和方法进行处理。当审计工作中发生质量事故时，可根据会计师事务所内部的职责划分找到相应的负责人，并依据事故的严重程度与其考评挂钩。此外，不少事务所存在质量事故是由于各层次人员之间的同步协调出现问题。同步协调是指事务所中所有相互依赖的环节协调起来，并与事务所的整体目标相联系。当环境发生变化时，同步协调就会对各个环节的工作进行调整，对资源进行重新配置。这种协调需要事务所高层管理者的参与。因此，为了减少事故的发生，事务所应加强人员之间的同步协调工作。
5． 考评与奖惩制度。会计师事务所是一个知识密集性的行业，优秀的人才是事务所发展的重要基础。会计师事务所管理人员需要从观念上把注册会计师当作资产而不是成本，在考评与奖惩制度的制定上充分考虑员工的利益，不要处处讲求企业利益的最大化，而要实现双赢的目标，力求事业和员工的共同成长。考评与奖惩制度包括建立合理的分级绩效考评体系和在此基础上建立的激励机制。
（三） 业务执行制度
1． 承接与保持业务。会计师事务所业务的承接是审计服务循环的起点，保持业务即决定客户持续的过程，也是会计师风险管理计划最重要的一项要素。业务的承接与保持在于确保所承接与保持的客户符合会计师事务所的标准：高品质的企业与高品质的管理阶层。对于会计师事务所而言，最大的单一风险可能是与会计师事务所发生关联的客户的品质不符合事务所的标准。因此，识别客户是质量控制的重要环节，是防范审计风险的第一道防线。对以前曾接受委托业务的委托人，会计师事务所应结合以往的实际情况，考虑此次委托的目的是否与以往一致及对审计过程及结果的影响；对初次接受委托的委托人，应初步考查其业务性质、所处行业及内部控制制度状况，并考虑本所完成该审计业务的实际能力。对即使实施必要的审计程序也无法获得充分适当的审计证据支持审计结论的业务，应考虑拒绝接受委托或解除业务约定；对近期已更换管理人员的委托人，应着重考查管理当局的人品是否正直诚实。对频繁更换重要管理人员的委托人，应重点考查更换的原因、委托人目前的经营状况及是否已陷入财务困境。对委托人示意出具不当或不实证明的，应拒绝接受委托。因此，在接受新客户或继续接受原有客户的委任前，应对该客户进行评估。决定接受或继续接受委任时，应考虑客户内部控制制度及管理阶层的品德、本身的超然独立性、会计师事务所自身服务客户的能力和遵守职业道德规范的观念、其他风险因素。其中客户的内部控制制度及管理阶层应考虑的因素包括：管理阶层品德即客户的诚信；管理阶层对正确财务报告及有效内部控制之承诺与重视；企业之未来性或生存能力。会计师事务所自身的服务客户的能力包括：具备执行业务必要的素质、专业的胜任能力、时间和资源。承接与保持业务的程序为预备性调查；形成记录；持续考察与评价。
2． 计划与执行业务。执行审计业务有相当多的步骤，通常把整个审计过程分为审计准备阶段、审计计划阶段、审计实施阶段和审计报告阶段，并把审计实施阶段称为审计外勤工作阶段，把审计报告阶段称为完成审计工作阶段。①审计计划。审计计划阶段是整个审计过程的起点。科学、合理的计划可以帮助审计师有的放矢的去审查、取证、形成正确的审计结论，从而实现审计目标。计划阶段的主要工作包括：调查了解被审计单位及其信息体系的基本情况；与被审计单位签订业务约定书；初步评价被审计单位的内部控制，确定重要性；分析审计风险；编制审计计划、最后审核审计计划。②审计执行业务。审计执行业务是根据计划阶段确定的范围、要点、步骤和方法，进行取证和评价，借以形成审计结论，实现审计目标的中间过程。它是审计全过程的中心环节，执行业务出于对质量控制制度的持续考虑与评价，调整审计方案、进行实质性测试。主要内容包括：对被审计单位的内部控制的建立及遵守情况进行符合性测试，根据测试结果修订审计计划；对交易处理、会计报表项目的数据及其它数据结果进行实质性测试，根据测试结果进行评价和鉴定。上述两项工作之间有着密切的关系。③审计完成阶段。审计完成阶段是实质性的项目审计工作的结束，其主要工作有：整理、评价执行审计业务收集到的审计证据；复核审计工作底稿；审计期后事项；汇总审计差异并提请被审计单位调整或适当披露；形成审计意见；编制审计报告。
3． 利用专家工作。在了解被审计单位及其环境以及针对评估的风险实施进一步审计程序时，注册会计师可能需要会同被审计单位或独立获取专家的报告、意见、估价和说明等形式的审计证据。实施利用专家工作的监控需要清楚地回答如下的问题：什么是专家；要专家干什么；事务所是否需要专家；所聘请的专家能否有专业胜任能力；这些专家是否客观、独立；如何评价专家工作的结果；如何在审计结论中反映专家的工作。只有对利用专家的工作进行适时监控和规范，获取充分、适当的审计证据才能满足审计的需要。
4． 获取证据。审计证据是审计中的一个核心问题，是形成审计意见的基础。审计证据在数量上应满足充分性的要求，在质量上应满足相关性和可靠性要求。在审计过程中，审计人员运用各种方法如：检查、监盘、查询与函证、观察、计算和分析性复核获取证据，并对获取的审计证据要进行综合的整理、分析和评价，以确保审计证据能满足审计目标的要求，形成客观正确的审计意见和结论，并且整个审计过程都必须记录在案即形成审计工作底稿。
5． 形成工作记录。审计人员从接受审计任务，到后续审计时检查对被审计单位对审计意见、审计决定的落实情况，都应当形成工作记录。这些记录反映了审计人员的详细的工作过程、分析判断、收集到的审计证据、审计结论与意见等，构成了审计工作底稿。
6． 编制和发出审计报告。审计报告是审计业务的最终产品，报告的编制应当符合审计准则的规定，做到证据充分、意见适当；审计报告在签发之前必须经过三级复核；签发审计报告必须符合规定的程序。
7． 复核。项目负责人要对助理人员所完成的审计项目过程和结果进行分析复核。复核的内容主要包括：①项目负责人依变化的审计事项对总体审计计划的修订是否适当有效，助理人员是否已及时修订并实施了具体审计程序。②对委托人固有风险和控制风险的评估是否准确，对检查风险的确定是否满足可接受的最低审计风险水平的要求。③根据符合性测试结果对委托人内部控制制度的描述及执行情况的判断是否正确，助理人员据此所确定的实质性测试的性质、时间、范围及具体方法的采用能否保证发现已存在的重大错误及舞弊，结合管理层对已存在的重大审计问题的态度、采取措施的方式及最终对审计结论的影响程度，复核审计意见的表达类型及方式是否恰当。
（四） 维护制度
1． 定期或不定期评估制度。会计师事务所应定期或不定期对质量控制政策和程序的执行情况进行评估。评估的目的是为了保证事务所质量控制制度和程序的执行，减少生产次品和提供低服务的可能性。目前会计师事务所所面临的最大问题就是执行。执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的体系化的方式，执行的核心在于三个流程：人员流程、战略流程和运营流程，它们之间彼此紧密地联系在一起，制定一个方面的流程时，必须考虑到其他方面。定期或不定期评估制度需要评估考虑事务所现有的人员能力、事务所的发展战略和其具体的管理操作方式。事务所最高管理者也必须亲自参与评估过程中，以保证评估的顺利进行和有效性。
2． 检查与调整制度。事务所应当制定检查计划，项目负责人要对助理人员执行的审计程序及所形成的审计结论实施必要的检查，以确定其所完成的具体审计工作是否遵循独立审计准则及本所业务规范的要求进行；是否对已完成的审计工作获得充分适当的审计证据并予以记录；是否存在尚未解决的重要审计问题或重大审计事项并判断其对审计结论的影响程度。如审计范围受到限制，决定是否追加或实施替代审计程序，从而达到最终审计目的。检查计划通常包括检验和复查两个方面。检查通常是由会计师事务所的员工完成的，也可以委托所外人员来执行。检查程序主要依赖于会计师事务所的内部控制制度和权责划分。事务所应设计、制定检查程序的目的和程序表，有关检查范围的指引，建立检查活动的时间表及为检查者与审计小组提供解决异议的程序。
三、 结论
制度体系是审计质量控制体系的重要子体系之一，建立健全有关制度是审计质量控制体系得以健康、高效运行的基础。本文首先探讨了制度子体系的整体结构，认为制度子体系主要由体系组织制度、体系管理制度、体系执行制度和维护制度等四个方面组成，然后阐述了各类制度应包含的主要内容。从体系的角度加强审计质量控制制度建设，是提高审计质量、促进会计师行业健康发展的必由之路。
参考文献：
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[4]乔春华等.审计学[m].大连:东北财经大学出版社,2005.
初级审计师知识范文5
关键词：管涌；渗流；防渗墙
中图分类号： TV543 文献标识码： A 文章编号： 1674-0432（2013）-14-94-1
1 土石坝的坝基处理
土坝对地基的要求比混凝土坝低，一般不必挖除地表透水土壤和砂砾石等。但是，为了满足渗透稳定、静力和动力稳定、容许沉降量和不均匀沉降等方面的要求，保证坝的安全经济运行，也必须根据需要对地基进行处理。
1.1 岩基处理
针对土石坝的特点，岩基的处理主要应注意以下四点：（1）岩基上的覆盖层。对中、低土石坝，只需将防渗体坐落在基岩上，形成截水槽以隔断渗流即可。对高土石坝，最好挖除全部覆盖层，使防渗体和坝壳均建在基岩上。（2）防渗体与基岩的连接。防渗体与基岩的接触面应紧密结合。以前多要求在防渗体的基岩面上浇筑混凝土垫层或混凝土齿墙。但混凝土垫层和齿墙的作用并不明显，受力条件不佳，易产生裂缝，因此，现在的发展趋势是将防渗体直接建在基岩上。（3）基岩内部防渗处理。主要是防渗帷幕。一定要做到万无一失，防渗幕是很重要的一项工程。（4）对不良地质构造的处理。对断层、破碎带等不良地基构造，主要考虑起渗透稳定性和抗溶蚀性能，而不太看重其承载力和不均匀沉降。处理方法主要有：水泥灌浆或化学灌浆、混凝土塞、混凝土防渗墙、设置防渗铺盖等。
1.2 砂砾石地基处理
砂砾石具有足够的承载能力，压缩性不大，干湿变化对体积的影响也不大。但砂砾石地基的透水性很大，渗漏现象严重，而且可能发生管涌、流土等渗透变形。砂砾石地基的处理，主要是对地基的防渗处理。
1.3 垂直防渗设施
垂直防渗是解决坝基渗流问题效果最好的措施。垂直防渗的效果，相当于水平防渗效果的三倍。因此，在土石坝的防渗措施中，应优先选择垂直防渗措施。垂直防渗措施主要有：粘性土截水墙、混凝土防渗墙、灌浆帷幕、板桩等。
1.4 粘性土截水墙
（1）当砂砾石透水地基的深度不大时，可将截水墙直接伸入岩基，并与岩基紧密相连。这种情况下的截水墙结构简单，工作可靠，防渗效果好；当砂砾石透水地基的深度较大时，可将截水墙深入坝基一定深度，不与岩基相连，称为悬挂式截水墙，但防渗效果较差。（2）混凝土防渗墙。对深厚砂砾石地基，采用混凝土防渗墙是比较有效和经济的防渗设施。（3）灌浆帷幕。当砂砾石透水地基的深度很大时，可采用灌浆帷幕进行防渗。（4）板桩。当砂砾石透水地基的深度较大时，可采用钢板桩防渗，木板桩一般只用于临时工程。
1.5 水平防渗设施
土石坝中，水平防渗措施主要是设置防渗铺盖。防渗铺盖是位于上游坝脚、渗透系数很小的粘性土做成的水平防渗设施。水平铺盖的防渗效果远不如垂直防渗措施，但它结构简单，施工方便，造价较低。因此，当设置垂直防渗措施困难时，也是一种合适的防渗措施。铺盖的渗透系数一般应小于10～5厘米/秒，铺盖的长度一般为4～6倍水头，铺盖的厚度应满足铺盖材料的容许渗透坡降的要求，一般不小于0.5米～1.0米。防渗铺盖很少单独作为土石坝的防渗措施，一般与其他措施相结合。
2 细砂、软粘土和湿陷性黄土地基处理
2.1 细砂地基处理
细砂地基，特别是饱和的细砂地基，在动力作用下容易产生液化现象，因此应加以处理。对厚度不大的细砂地基，一般采用挖除的办法。对于厚度较大的细砂地基，以前采用板桩加以封闭的办法，但很不经济。现在主要采用人工加密的办法，即在细砂地基中人工掺入粗砂。
2.2 淤泥层地基处理
淤泥夹层的天然含水量较大，容重小，抗剪强度低，承载能力差。当淤泥层埋藏较浅时，一般将其全部挖除。当淤泥层埋藏较厚时，一般采用压重法或设置砂井加速固结的方法。
2.3 软粘土和湿陷性黄土地基处理
当软粘土层较薄时，一般全部挖除。当软粘土层较厚时，一般采用换砂法或排水砂井法。对黄土地基，一般的处理方法有：预先浸水，使其湿陷加固；将表层土挖除，换土压实；夯实表层土，破坏黄土的天然结构，使其密实等。
3 渗透变形的防治
3.1 管涌
管涌一般发生在坝的下游坡或闸坝的下游地基面渗流逸出处。没有凝聚力的无粘性砂土、砾石砂土中容易发生管涌；管涌开始时，细小的土壤颗粒被渗流带走；随着细小颗粒的大量流失，土壤中的孔隙加大，较大的土壤颗粒也会被带走；如此逐渐向内部发展，形成集中的渗流通道。单个渗流通道的不断扩大或多个渗流通道的相互连通，最终将导致大面积的塌陷、滑坡等破坏现象。
3.2 流土
在渗流作用下，成块的土体被掀起浮动的现象称为流土。流土主要发生在粘性土及均匀非粘性土体的渗流出口处。发生流土时的水力坡降，称为流土的破坏坡降。
3.3 接触冲刷
当渗流沿两种不同土壤的接触面或建筑物与地基的接触面流动时，把其中细颗粒带走的现象称为接触冲刷。
3.4 接触管涌
当渗流垂直作用于两种不同土壤的接触面时，渗流可能将其中一层的细颗粒带到另一层的粗颗粒中去的现象成为接触管涌。接触管涌一般发生在粘土心（斜）墙与坝壳砂砾料之间、坝体或坝基与排水设施之间、坝基内不同土层之间的渗流中。
3.5 接触流土
初级审计师知识范文6
【abstract】：This paper mainly through the project example， introduce a new improved technology of the demolishing of the deep foundation pit support ， in the construction process for the analysis of the causes， to grasp the situation underground， take quality control， safety protection measures， make the project reach the expected effect and saving engineering cost.
【关键词】：高速取孔机；破碎；分割；控制安全性；
中图分类号： TU74 文献标识码： A
【key word】：High speed drilling machine；Fracture；Division；Safety control；
一、工程概况
某工程商业中心深基坑，位于某大道和某路交叉路口处的两个绿化广场内，其中A地块位于西侧绿化广场，基坑范围约143m×100m，东侧与C地块顶管始发井相邻，共用部分连续墙；B地块位于东侧绿化广场，基坑范围约101m×87m，西侧与C地块顶管接收井相邻，共用部分连续墙。
A、B地块基坑北侧邻近某地铁站及相邻区间，车站为地下3层换乘站，已在运营的站部分为地下2层，呈东西走向，位于路面南侧；其中A地块基坑与地铁站主体结构最面距离为6.5米，B地块基坑距离路面挖区间的最小距离为3.9m。
上述施工环境大大增加了拆除施工的难度和安全性。为确保施工安全拟对深基坑系统拆撑提出有针对性处理方案。
二、设计方法
本工程A地块、B地块基坑深度约为18.9m，均采用1000mm厚连续墙，其中A地块连续墙嵌固深度为7～9m；B地块连续墙嵌固深度为8～11m。连续墙接头采用止水效果较好的工字钢接头。
A地块基坑共设三道钢筋混凝土支撑，采用对撑形式，A地块600*600mm格构柱，长18.95m，共86根，B地块基坑共设三道钢筋混凝土支撑，采用环撑形式，第一道支撑距离结构板面为3.25米，第二道支撑距离结构板面为2.15米，第三道支撑距离结构板面为0.75米。B地块700*700mm格构柱，长18.95m，共48根。
B地块支撑平面图
B地块支撑剖面图
B地块第三道支撑
根据工程概况，此项目拆除部位包括主撑、斜撑、连系梁、环撑、对撑、腰梁、板撑、格构柱。
三、方案选定
拆除基坑内混凝土支撑是一件复杂的施工作业，涉及到深基坑的安全及对周边环境的影响等方面的问题。本工程支撑拆除初步考虑3 种方案，方案一为人工拆除，方案二为爆破拆除，方案三为机械拆除。
（a）方案一：人工风镐拆除、镐头机拆除技术投入少，但在抢工期间大体量支撑采用人工拆除无法实现工期节点目标，且人工拆撑危险性较大。
（b）方案二：考虑到爆破拆除时噪声大、粉尘多，爆破防护措施费用高，在爆破前还需要对附近交通实施管制等，爆破时对组织流水施工比较困难，爆破时全场人员撤离现场，对非拆撑区域施工进度影响较大。
（c）方案三：本工程基坑面积较大，工期紧，采取措施使支撑拆除和结构施工可以同步进行，对工期影响较小，同时拆除的过程中配合进行支撑洒水，并对成堆的渣土进行洒水减少粉尘污染。
综上所述，A地块按照结构工序进行分区分块拆除，由于B地块为环撑系统，采用机械拆除配合人工风镐拆除的整体拆除方案。
四、支承拆除工艺
A地块支撑拆除方式与B地块相同，且A地块按照结构工序进行分区分块拆除，不影响整体工期，拆除支撑类型单一，所以本方案主要介绍B地块支撑系统拆除。
1、整体拆除顺序
施工进度计划为第三道支撑安排在地下室负四层结构顶板砼强度符合设计要求后拆除，第二道支撑安排在地下室负三层结构顶板砼强度符合设计要求后拆除，第一道支撑安排在地下室负二层结构顶板砼强度符合设计要求后拆除。
2、支撑系统拆除施工流程
B地块整体拆除顺序：拆除环撑同时拆除主撑、斜撑、连系梁、板撑腰梁格构柱
主撑、斜撑、连系梁、板撑拆除：首先采用钢管脚手架搭设操作平台，然后用空压机、风镐对支撑梁砼层四周剥皮，将钢筋露出，用气割将钢筋割断，并对支撑每段进行分节截断处理，截断的混凝土放置在脚手架上。最后采用50t及150t吊车对分节支撑混凝土吊至拖车上外运。
B地块支撑分节表
3、环撑拆除
1）、拆除前采用钢管脚手架对环梁进行支顶，并给拆除机械及人员提供拆除平台，在搭设稳定后，才可拆除。
2）、采用DN100高速取孔机对环撑竖向取孔，每米5个孔。
3）、采用HRD破碎器对DN100孔洞进行挤压破碎。
4）、采用人工用空压机、风镐将支撑梁砼层及两侧剥皮，将钢筋露出，用气割将钢筋取下，再用空压机风镐将砼破碎拆除，底部钢筋等。
5）、清理碎石并吊装外运。
4、腰梁拆除
1）、采用DN200高速取孔机对腰梁进行竖向密排取孔，把腰梁切分为3m一段。
2）、在每段中间顶部靠近连续墙位置采用人工凿孔，并在孔内方案100t千斤顶。
3）、用千斤顶顶出腰梁，并吊装外运。
5、钢格构柱拆除
钢格构柱拆除流程：搭设钢管脚手架割除钢格构柱顶端割除钢格构柱底端一侧 割除钢格构柱底端拆除一侧脚手架铺设竹笆（或其他缓冲层）于钢格构柱放倒一侧将钢格构柱放倒在楼面上拆除钢格构柱吊运至地面
格构柱拆除工序
