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产品成本调研范文1
（一）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。DutchFayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（二）企业核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企业核心能力（CoreCapability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（三）战略联盟
Gill&Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
二、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理———供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理———产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理———供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理———核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理———概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
三、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同———源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。1.联盟体内外调研一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（openbook）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。3.协同设计中目标成本控制的落实产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。设计阶段的协同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同———实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。1.事前：作业标准确定将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。2.事中：ERP系统实时控制ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。3.事后：责任分析差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具———IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。1.跨组织信息系统通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。2.跨组织信息系统对物品流通的支持IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能够有效地满足上述的协调要求。此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（keyper-formanceindex，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
四、结语
产品成本调研范文2
在企业管理中。如何降低成本是所有企业一个永恒的课题，在这个领域中的研究是没有穷尽的，而关键在于降低成本的着眼点及方法。以下是一位长期从事管理实践的企业工作者，对企业如何降低产品成本这个老话题，谈谈自己的一些体会：
一、首先把好进料关，降低材料的采购成本，抓好源头
1 要深入市场调研。掌握市场动态，确定降低材料采购成本的策略。认真研究企业各种材料的供需现状和发展趋势，特别要注意分清材料供应中，哪些属于买方市场，哪些属于卖方市场。根据凋研结果分类排队，分别采用不同的采购方法。对属于买方市场的材料采用招投标订货法或择优订货法。
①捐投标订货法就是采用“打擂式”的选择订货，先将新老供货单位摆在“擂台上”，然后宣布：谁家的产品质量好、价格低、供应及时、售后服务好，我们就订谁家的货，这样使供货商之间有竞争心理与行为，采购方在此基础上选择合格供户，确定订货标准和订货数量。采用这种策略，有利于遏制采购成本的上涨。
②择优订货法就是将供货单位划分两类，实行不同的订货策略和办法，第一类是产品质量有保证，供货信誉好的长期合作伙伴单位。实行优质优价。双方协商定价。对这类重点供货单位可提供一些力所能及的扶助和技术咨询服务，有利于双方共赢。第二类是产品质量经常有波动，但供货信誉好的供货商，应对他们的供货状况进行定期评价排队，按评价排队的顺序吸收或排除订货，根据订货价格、质量要求、交货条件。由采购单位和检查部门定期通报有关信息，每季度(年度)调整一次供货商来或去的情况报告，确定《合格供方》清单，每季度(年度)也可根据供货单位产品质量改善情况和需求情况，是否吸收或重新吸收为合格供方进行订货。
2 材料采购应尽量减少中间环节，力争直接进货，有利于降低采购成本中运杂费的支出，有利于降低采购途中损耗，也有利于压低材料进货价格，避免中间商加价，以次充好或购买到假冒伪劣材料而上当受骗。
3 坚持货比三家，择优、低价、就近的采购原则，选择合适的运输路线和运输工具，降低采购费用，企业财务部门要会同供应、检查、仓库部门，坚决把好价格关、质量关、验收关。
二、产品成本中原材料消耗费用一般占有较大的比重。这是降低产品成本应抓的大头
1 事前把好产品设计关，产品成本往往是设计阶段决定的，产品设计得科学合理是先天性的降耗。不然会造成难以挽回的浪费，在新产品开发与试制过程中要重视产品设计成本，在改造老产品时也同样要考虑产品成本，力争在保证产品质量满足用户需要的前提下，尽可能消除产品多余功能，使造型由大变小，由繁化简，由重变轻，这是降低原材料消耗成本的重要途径。
2 事中把好领料、用料关，企业生产产品活动中原材料的消耗量，应以产品标准消耗工艺定额为依据，实行限额领料，专业厂(车间)只能在规定限额之内分期、分批领用，超过限额领料时，必须先查明原因，经过一定批准手续，采用限额领料单予以补料。限额领料单只控制领料，不反映生产中的利用程度，因此，在把好领料关的同时要切实把好用料关，对原材料在生产使用中发生的数量差异要进行核算，原材料数量差异等于原材料实际消耗数量与产品标准消耗工艺定额数量之差，根据差异分析实际消耗是否合理，并提出改进措施。
3 事后把好差异纠偏关，原材料数量差异核算能反映原材料耗用中形成的节约或超支差异信息，但不能揭示其原因所在，为把好原材料降耗关，在把好领料、用料关的基础上，要分析形成差异的原因，对不正常的偏差要及时纠正。以便为今后制定出更合理的标准消耗工艺定额提供依据。
4 有的产品生产加工、制造费用也占有很大的比重，材料费用并非主要，这时节约加工制造费，就有很大的潜力可挖，所以，把好节支关，降低制造费用也是降低产品成本的重要手段。
三、把好重点关，降低产品料工费
企业降低产品成本重点是什么不能一概而论。不同的企业、不同产品、不同时期不一定相同。
1 依靠科技进步。科学技术是第一生产力，不仅可以提高生产力水平，而且可以大幅度地降低产品成本，我国不少企业通过科技开发消化原材料价格上涨给成本带来的影响。取得了较好的经济效益。当企业生产技术含量不高，设备、工艺比较落后时，应把降低产品成本的重头戏放在科技进步上，使用先进的设备、工艺及新材料应用在生产领域，以节约人力、原材料的消耗，达到降低产品成本的目的。
2 提高劳动生产率，当产品成本中人工费用所占比重较大，且劳动效率低下时，应重点抓好劳动者素质的提高。加强岗位技能培训，从而提高劳动生产率，实现增产不增人，减员还可增效的合格队伍。这有可能成为降低产品成本的重要途径。
3 提高设备利用率，当企业生产设备数量、能力、时间等诸方面未充分利用，又要增加产量时，提高设备利用率也有可能成为一定时期内降低产品成本的重要手段。
4 降低能源消耗，当产品成本中燃料与动力费用占有相当比重，且能源供应紧张，电价上下浮动较大时，节约能源成为降低产品成本的主攻方向。
5 加强成本管理向管理要效益，提高产品质量、提高产品产量、转变经济增长方式，也会成为企业降低产品成本的重要途径。
产品成本调研范文3
关键词：目标成本管理；价值链；人性化管理
目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。
一、企业在目标成本管理中存在的部分问题
目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。
(一)制定的目标不够全面
很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
(二)目标成本管理缺乏人性化因素
在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。
(三)资源配置不够优化
相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。
(四)缺乏技术创新和管理创新的机制
我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。
(五)忽视战略成本管理和价值链分析
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。
二、关于企业目标成本管理问题的思考
(一)拓宽目标成本管理的目标包含面
目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。
(二)在目标成本管理中注重人性化管理
员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。
(三)重视资源优化配置
资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。
(四)重视技术创新和管理创新
在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。
(五)注重战略成本管理和价值链的分析
注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。
参考文献
产品成本调研范文4
在制造企业中，有几类比较典型的生产方式，其中，单件生产和其它方式有明显的不同，如：大批量生产企业，由于其有规模的优势，所以，在成本、质量和时间方面容易见到成效。
对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。
一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，经济形势发生了变化，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。
那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。
一、国内企业成本管理的现状分析
美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。
“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
二、如何控制成本
对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：
（1）产品设计阶段的成本控制
第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。
美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。
降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％—80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。（2）原材料采购阶段的成本控制
其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。
在企业里，采购部门常常控制着40％—50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。
③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
（3）产品制造过程中的成本控制
在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。
但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（JustInTime，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（TotalQualityControl，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（4）通过严格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。
在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。
（5）工艺设计上的成本控制
工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。
（6）质量成本控制
对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。
三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题
产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：
（1）要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。
（2）注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。
（3）注意综合性。由于现代成本管理方法是一个系统整体，所以在设计时一定要综合运用，不可断章取义。如只为加快存货流通速度而不顾企业具体情况盲目采取零存货方法，其结果可能是灾难性的。
产品成本调研范文5
关键词：演出项目资金投放管理；项目成本管理
中图分类号：J05 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2013）29-0280-02
在全国文化体制改革的浪潮中，已有两千多家文艺院团进行转企改制，众多文艺院团由国家包揽经费的事业单位转为自负盈亏的文化企业，对转制后的文艺院团经费使用与管理，是院团发展的重要课题。院团资金使用管理的形式是指院团将筹集的资金投放于演出经营活动所形成的各项经济资源的表现形式，包括流动资产管理，固定资产管理和无形资产管理。
一、演出经费管理（即流动资产管理）
随着经费对演艺产品的投入，在演出中经费回收的形式进行循环周转的过程中，当演出收入大于经费投入时，资金表现为增量，结余部分我们称为盈利，反之就为亏损。所以我们在管理演出经费时应注意以下三个方面：
1.院团在安排资金投入时，应根据经营能力、业务拓展等特点，合理安排经费储备量。
2.建立健全经营管理制度，提高资金使用效益。
3.如有借贷等经费资金，要制定信用政策，加强管理和跟踪，降低坏账风险。
二、固定资产管理
院团拥有的与演出项目跟生产有关的并有实物的经济资源，是我们开展演出活动的基础。（如：灯光、音响、剧场等）在较长时间内为演出活动服务，并在逐步消耗其部分价值，常以折旧形式转为流通费用，并出演出收入中逐步得到补偿。在这过程中，及从实物逐步转为货币，形成固定资产更新改造。
三、固定资产管理含以下几个方面
1.院团管理层要根据国家政策以及院团发展目标，通过对固定资产使用的检查与监督，考核固定资产的使用状况。
2.院团管理层要建立与健全固定资产的管理制度，加强对固定资产（如：各种演艺设备）的维护修理。挖掘使用潜力，提高固定资产的使用效率，发挥其最大的经济效益。
3.院团的管理层、财务部门要正确计算、提留资产折旧，使固定资产在使用中的实际损耗与价值补偿相适应，使固定资产合理的分批分期更新及增加新的固定资产。
4.院团要建立健全严格的固定资产日常保管制度，明确保管使用的责任，按照院团财产管理的目标和国家有关规定来使用、维护、购置、建造、清理、报废、出租等活动。
5.院团要防止重复购置、浪费的行为。
四、无形资产管理
形资产是院团企业拥有没有实物状态但能够获取收益的资产。如：演出节目的版权、剧本的著作权、演出专营权、单位名誉等等。在今天市场竞争激励，科学技术日新月异的条件下，演艺产业将资金投到无形资产是一种睿智的选择，是生产发展的有利条件，是增加院团竞争力的有力手段也是获得超额经济效益的重要方式。但投入无形资产具有一定风险，因此院团在对无形资产进行投资时，一定要有市场调研、评估。在管理方面，要进行周密的研究，继而对投资的无形资产应落实具体部门或管理人员加强跟踪维护，了解现实状况，为无形资产后续管理提供依据。
五、演艺产品的成本管理
在院团商业演出等经济活动中，演出产品的成本管理经常被忽视，今天我们应意识到，成本管理是非常重要的。
1.所说的演艺产品的成本管理就是在不降低艺术水准，满足观众需要的前提下，控制演出项目成本与降低演出成本用的一切办法，以最低的成本保证原先规定的演出质量，演出场次等等。我们要充分认识到演出成本管理的重要性，因为演出成本管理关系到院团的竞争能力，一旦演出成本失去控制，演出单位就失去了竞争优势。只有管理好演出成本，才是演出项目盈利的根本途径，使演出项目正常经营良性循环。
2.成本的核算对象。
在演出产品成本核算中，具体的演出节目、曲目、大型的专场演出活动均是演出产品成本核算的对象。大型演出如：歌星演唱会，大型开幕式晚会、歌剧、舞剧、音乐剧等的演出活动。小型的演出项目如：单个剧目、节目、曲目等演出都可以成为成本核算的对象。如：专门为企业创作、录制、排练演出、企业的行业歌曲、或专为少年儿童创作演出的儿童剧等。
3.演出产品成本类型。
演出产品成本的内容包含了与演出创作排练等有关的直接费用和组织管理演出活动发生的间接费用。正确的来计算、确定演出产品的成本，才能对各种成本的经济用途做到心中有数，有利于我们对演出成本的计算、控制与分析。
通常我们指演出产品的直接费用或成本是指演出活动中发生与具体演出相关联产生的费用，通常有四个部分组成：
（1）创作成本：院团经常为确定剧目、剧本、创作等需要的费用如组织编导创作，与作家的约稿，征集剧本费用以及集中创作人员、专家对剧本讨论修改的论证费用，以及音乐创作、制作、录音等费用。
（2）排练成本：含演员排练、导演编排、场地使用包含水电费等，为保障排练产生的相关费用。
（3）舞美的创作、制作费用：舞美的费用内容含舞台的布景设计、制作，灯光、音响、设计，服装设计制作，道具设计制作的费用。
（4）与演出相关联的费用含：总开支税率与利息的支出
组织演出活动所发生的工资、办公费、水电费等各项间接费用。
六、确定演出剧目成本的费用计算期的方法
院团演出成本费用计算期，就是要计算演艺产品、生产周期有多长来决定，演艺产品成本计算相对困难，因为其与企业的实物产品生产不同，特别是开始的日期有时难以界定。我们一般从演艺产品的策划、计划就开始计算，一直到演出剧目上演后作为演出产品成本的计算期。文艺院团应该在剧目确定后，由演出业务负责人、主创人员、财务等部门根据具体情况制定成本预算，制定成本预算时要松紧适度，在制定成本预算后，要严格执行，财会人员应以预算成本开支范围和标准支出，不得随意变动。
七、演出过程中成本分配与价值转移
产品成本调研范文6
一、夯实成本核算基础工作
夯实成本核算基础，是做好成本核算的基本前提。从成本核算人员角度看，首先要做的基础工作是熟识企业供、产、销环节的业务流程和单证流程，特别是生产工艺流程，在这个过程中找到成本核算的特点；同时，明晰管理者对成本信息的要求，做到有的放矢。从企业角度看，第一要做好企业日常管理中的原始资料统计和利用工作。成本核算中会使用大量的原始资料，如，考勤记录、工作班产量记录、工时记录、工艺路线变动通知记录、定额变动通知记录、转工单、废品通知单、零件短缺报告单、半成品领用单、零部件和产成品交库单等原始记录和原始凭证，这些记录不仅记载了产品加工的过程、环节以及变化情况，有些还是几个成本计算对象共耗间接费用分配的重要依据，为保证原始资料的取得和利用，应配备专或兼职管理原始记录的人员、建立健全基层原始记录制度并规范原始记录的格式、内容、填制、审核、签字、传递、存档等环节；第二，建立和完善财产物资的计量、收发、领退制度。耗费不仅要有计量，还要通过对计量器具的经常校验，保证计量的准确性。因为原材料、燃料、动力等耗费的计量准确与否，不仅影响着成本核算资料的准确性，同时在推行成本岗位责任制的生产单位，它还直接影响着职工的切身利益；第三，在具备条件的企业，进行定额的制定和修订工作。产品的各项消耗定额，是企业为进行成本控制而确定的人力、物力和财力耗费的限额。定额管理是企业成本管理的基础，在企业实际的成本控制中，常使用到工时定额、产量定额、材料消耗定额等。根据经验，在定额的制定、修订过程中，应坚持技术、生产和核算人员三方面结合，对定额的制定、修订，会起到较好的效果。
二、小企业成本核算路线图
（一）明确成本计算对象 从成本计算对象选择的原理角度分析，由于企业生产特点不同，需要采用不同的成本计算对象。对大量、大批多步骤的生产企业，可以采用生产步骤计算成本；对大量、大批单步骤的生产企业，应该以产品品种为成本计算对象；而对小批、单件生产企业，则要以批次（批别或订单）计算成本。一个企业如果同时拥有三种生产类型，就可以同时采用三种不同的成本计算对象。
从笔者对小企业的调研情况分析，在大中型企业为降低成本、减少库存资金占用、降低生产周期的需要下，将很多产品生产分割为零、部件，以订单的方式交由小型企业进行生产；同时伴随消费者需求差异化的不断扩大，目前小批量、多品种、高质量、快交货已成为趋势，所以订单法应该在小企业中得到广泛应用。
（二）确定生产费用计入成本的项目 首先，应划定费用是否进入生产成本的界限，关于这点无论从国家成本开支范围，还是参看财政部《企业产品成本核算制度》（征求意见稿）的规定，只能将企业日常生产经营活动中的支出即生产费用计入产品成本，而购建固定资产支出、无形资产支出、固定资产盘亏报废损失、管理费用、财务费用、销售费用均不得计入生产成本。对生产费用计入成本的项目，可以分为原材料、燃料和动力、职工薪酬、折旧和摊销、其他等成本项目，并可根据生产特点和管理要求做适当调整，原则是发生频繁且在成本所占比重较大的内容单设成本项目，否则可以合并列示，一般可设原材料、职工薪酬、制造费用等成本项目，这里制造费用项目就是个杂项。
（三）划分成本计算周期 小企业如果采用品种法、分步法计算产品成本，从生产组织角度看多为大批量生产，由于月份内产品不断投产、不断完工，无法按产品生产周期计算成本，因而产品成本计算期与会计结算期一致，企业应在每月月末计算出完工产品成本，并结算出在产品成本；在订单法下，生产组织多为小批甚至单件生产，一批产品往往同时投产并同时完工，所以产品成本计算期与生产周期一致、与会计结算期不一致。对此可以从两个方面解释：月末计算完工产品成本和月末在产品成本是“生产成本”账户结账的要求。另外，如果订单产品生产周期较长，也许几个会计结算期内产品均为在产品，产品成本计算期就没有结束，等生产周期完成成本计算才算结束，因而订单法的成本计算期就是生产周期。
（四）厘清费用核算界限 首先应根据支出是否与日常生产经营管理活动相关，将支出划分为生产经营管理费用和非生产经营管理费用（包括固定资产支出、无形资产支出、营业外支出等）；对生产经营管理费用按用途和计入损益的时间不同又划分为生产费用和期间费用，并按照权责发生制原则在月份之间划清界限；最后，在月末结账时分清完工产品成本和月末在产品成本的界限。
三、小企业成本核算账务处理
（一）小企业成本核算的主要会计科目 根据《小准则》附录，小企业成本成本核算设置的主要会计科目有“生产成本”（可根据需要设“基本生产成本”和“辅助生产成本”明细科目）、“制造费用“、”应付职工薪酬“（取代“应付工资”和“应付福利费”）、“应付利息“、”长期待摊费用“、”销售费用（取代“营业费用”）、管理费用、财务费用等。
（二）小企业成本核算账务处理 成本计算过程，就是费用分配过程，具体包括了要素费用的分配、跨期受益费用的分配、辅助生产费用的分配、制造费用的分配和完工产品成本与月末在产品成本的分配。
（1）要素费用分配的账务处理。要素费用从构成内容上看无外乎劳动对象、劳动手段和活劳动三方面的耗费。一是劳动对象方面的耗费包括外购材料、外购燃料、外购动力、包装物、修理用备件和低值易耗品等的耗费。其中：耗用外购材料、外购燃料、外购动力和修理用备件时，根据用途：借记“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等，贷记“原材料”或“燃料”“应付账款”、“银行存款”。这里修理用备件不单设账户，并入“原材料”账户核算。包装物和低值易耗品的耗费的核算，《小准则》设置了“周转材料”科目，并根据耗用金额大小，分别采用一次转销法和分次摊销法。领用时一次转销：借记“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等，贷记“周转材料”。领用时分次摊销：领用时，借记“周转材料――在用”，贷记“周转材料――在库”；分次摊销时，借记“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等，贷记“周转材料――摊销”；包装物和低值易耗品报废时账上注销，借记“周转材料――摊销”，贷记“周转材料――在用”。二是劳动手段方面的耗费主要指固定资产折旧费、日常修理费等。计提折旧时，借记“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等，贷记累计折旧；发生日常修理时，借记“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等，贷记“生产成本――辅助生产成本”或“原材料”、“银行存款”等。三是活劳动方面耗费指职工薪酬分配：借记“生产成本”、“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等，贷记“应付职工薪酬”。
（2）跨期受益费用核算的账务处理。 跨期受益费用包括预付保险费、预付租入固定资产租金、预付报刊订阅费、一次购买分期使用的印花税税票、已提足折旧的固定资产和经营租入的固定资产发生的改建支出、固定资产的大修理支出、定期结算的利息等。
《小准则》取消了“待摊费用”和 “预提费用”科目，对上述费用的账务处理可依据准则、重要性原则和成本――效益原则进行：预付保险费、预付租入固定资产租金、预付报刊订阅费，如果金额较大，支付时借记“预付账款”，贷记“银行存款”，各受益期分摊时借记“制造费用或管理费用”等，贷记“预付账款”；如果金额不大，可在支付时直接计入当期相关费用，借记“制造费用“或”管理费用”，贷记“银行存款”。一次购买分期使用的印花税税票，在购买时直接计入当期损益，借记“管理费用”，贷记“银行存款”。已提足折旧的固定资产和经营租入的固定资产发生的改建支出、固定资产的大修理支出，借记“长期待摊费用”，贷记“银行存款”、“原材料”、“生产成本――辅助生产成本”等，按月采用年限平均法摊销时，借记“制造费用”、“管理费用”等，贷记“长期待摊费用”。定期结算的利息，分期预提时，借记、“财务费用”，贷记“应付利息”；实际支付时，借记“应付利息”，贷记“银行存款”。对于小企业经过1年期以上的制造才能达到预定可销售状态的产品在制造完成之前发生的借款利息，借记“制造费用”，贷记“应付利息”。
这里需要说明，对“待摊费用”和“预提费用”科目，财会[2012]20号文件的规定比较灵活，允许小企业根据需要自行增设相应科目用于日常核算，所以也可以保留这两个科目。但在编制资产负债表的时候，“待摊费用”科目余额转入“预付账款”或“其他流动资产”项目中；“预提费用”科目余额转入“应付利息”、“其他应付款”或“其他流动负债”项目填列。
参考文献：
