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企业管理系统概念范文1
0 引言
在现代多品种小批量的生产环境下，大量高新技术的引入、需求的多样化和个性化、竞争的激烈化和全球化，使得企业的环境变得复杂多变，企业的生存与发展面临着一次次的严峻考验。在这样一种生产环境下，企业对环境地变化能够做出有效反应的能力，即柔性，显得尤为重要。提高企业管理的柔性能够缩短企业生产周期，节省劳动力并增强制造能力，还可弥补规模经济的不足，有效的防止决策中的随意性，防止陈旧的管理。具有高水平管理柔性的企业的确在瞬息万变和激烈波动的市场中拥有较强的竞争优势。柔性越来越成为企业生存与发展的决定性因素，提高企业管理的柔性已成为企业发展的目标之一[1，2]。这标志着企业竞争的重点已逐步从成本、质量转移到柔性上。当今世界企业经营管理将逐步进入以柔性为中心，成本、质量和服务等战略要素多位一体的时代。
本文通过分析影响企业管理柔性的因素，建立了企业管理柔性的递阶层次结构评价模型，利用层次分析法进行了分析评价，为企业提高其管理柔性提供了一种可行性方法。
1 企业管理柔性评价指标体系的建立
企业是个由多要素、多层次所构成的具有经营过程和管理过程的人造微观经济系统，而企业的管理系统则是由企业的组织结构、人力资源、经营方式、生产技术等多方面组成。企业管理系统的柔性就是要使企业管理各要素在一定的环境条件下，按照企业管理内部运动的规律，进行有效组合，从有利于发挥这些要素的功能及提高系统整体管理的柔性。这里为了方便下面的讨论，将企业管理系统抽象为：企业再造、技术创新、市场营销、企业文化四个部分[3]。
1.1 企业再造 企业再造的是企业经营模式的调整，这为企业实现柔性管理提供了机会。企业再造的核心是以重整业务流程为突破口，以完整性为出发点，将原来支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去，通过业务流程重组，过去僵化的管理体制被打破，组织内部的冲突和扯皮现象减少，员工拥有了自主权，积极性极大提高。即企业再造是在更高层次上确定企业如何对市场做出反应，如何识别潜在市场与创新市场，并在这种识别与创造中重新定位企业在市场中的角色。企业再造的目的是把企业变成一个学习型组织，增强企业从员工个人到整个组织对瞬息万变的环境的适应能力[4，5]。企业再造包括企业战略的柔性、组织结构再造的柔性、制度创新的柔性和业务流程再造的柔性。
1.1.1 企业战略的柔性。在经济全球化和信息化的商海中，企业需要从战略目标制定、规则调整到战略实施都贯彻柔性化的理念，才能在运营中表现出很强的应变弹性。柔性的战略观念能使人们以一种更能适应复杂环境变化的管理来迎接新时代的挑战。这种新的战略观念主要是企业要主动适应经济社会环境的变化；要真正以满足消费者(客户)的需要作为组织的战略目标；增强组织利用新技术的弹性；加快新产品开发迅速进入新的生产活动领域，抓住有利时机，抢占新的市场等[6]。
1.1.2 组织结构的柔性。由于传统组织管理模式决策周期长，信息交流渠道不畅，不能灵活多变地适应市场需求，建立柔性管理组织结构势在必行[6]。近年来，企业组织结构出现了扁平化、工作团队、网络化、虚拟化的发展趋势。扁平网络化的组织结构比层次结构更具有柔性，它能够通过改变内部结构来适应外界环境的不同要求，表现出极强的应变能力。同时，这种组织结构为组织内部成员提供了自我完善的发展空间和支持条件，人员的主动性和积极性得到了极大的提高，组织的运行成本也会大大降低。
1.1.3 制度创新的柔性[3]。制度创新在于以充分的产权和制度设计来降低交易费用。从制度创新的角度来看，制度创新所导致的产权重新安置和制度设计的效率要通过企业柔性管理模式－优化资源配置的效率得以展现。企业要不断改革，在改革中创新，在创新中改革。这样才能使更新、更完备的企业制度和体制继续被创造出来，也只有这样，企业才能适应现代经济全球化、网络化运作的要求。
1.1.4 业务流程再造的柔性。所谓业务流程是指一组逻辑上相关联的业务活动，企业依靠这些关联活动来实现预定的目标。重整业务流程，就是要从整体流程出发，先考虑企业从投入到产出的总过程，找出目标，然后重新分析不同业务流程以及同一业务流程中的各环节的内在关系，进行优化组合，以实现企业管理的最大柔性。
1.2 技术创新 技术创新的基本概念是指某项新产品从设想、研究、开发、工程化、商业化以及销售一系列技术活动的综合。在国际经济领域中，以技术创新为核心的技术的柔性，越来越成为决定生产力发展水平的主要因素。提高技术的柔性，才能提高企业技术创新的能力。从总体来说，企业技术柔性主要包括自动加工系统柔性，物流系统柔性、信息系统柔性和软件系统柔性[7]。
1.2.1 自动加工系统柔性是指当作业发生变化时，加工不需要进行特别的调整能完成多种操作的能力。还可分为设备柔性、工艺柔性、作业柔性、路径柔性等。
1.2.2 物流系统柔性是指在加工过程中，采用不同手段将多种物料在设备之间转移的能力。它能提高设备利用率，降低在制品库存，并缩短生产周期。
1.2.3 信息系统柔性是指对加工和运输过程中所需各种信息收集、处理、反馈，并通过计算机及其它控制装置对设备实现分级控制的能力。
1.2.4 软件系统柔性是指企业用计算机进行有效管理的能力，包括设计、规划、生产控制和系统监督等软件的柔性。
1.3 市场营销 随着市场竞争的加剧，迫使企业越来越注重市场营销，促使企业提高市场的柔性，使企业在激烈的竞争中处于不败之地[3]。市场营销的好坏，决定了企业总体效益的高低，只有搞好市场营销，提高企业对市场的柔性，从而加速商品的周转和销售，减少产品积压以及资金的占用，加速资金回笼，从而促进企业的经济步入良性循环轨道中去。其中主要包括绿色营销的柔性、服务营销的柔性、知识营销的柔性、网络营销的柔性与文化营销的柔性[8]。
1.3.1 绿色营销的柔性。绿色营销的基本含义是企业通过营销活动，在获取利益的同时，在生产经营活动中的每一环节都应该考虑到消费者、环境及社会的利益。绿色营销是企业今后发展的重要方向，是实现可持续发展的保证。企业要适应绿色大趋势，以提高企业及其产品的市场形象和竞争力。
1.3.2 服务营销的柔性。服务营销是指通过取得顾客满意和忠诚来促进买卖双方相互有利的交换，最终获得适当的利润和公司长远发展。实施服务营销是企业提高竞争力和适应力的现实要求。在竞争日益激烈、技术与经营方式纷纷被仿效的今天，服务对企业市场竞争力的提高更是有着独特的作用。
1.3.3 知识营销的柔性。知识营销代表了一种先进的营销理念，是指企业在产品推销的同时，向社会传播与产品有关的知识、技能，让公众不但从直接的物品使用中受益，还从企业那里得到文化、知识等熏陶。它提倡掌握科学方法，通过向顾客传播知识与技能，变潜在的消费群体为现实的顾客来提高产品的市场占有率，从而获得利润。知识营销将会为企业带来无比广阔的发展前景。
1.3.4 网络营销的柔性。网络营销是因特网发展日益成熟的直接结构，是网络技术发展的新方向。它的出现极大的改变了商务模式，带动了经济结构的变革，对现代经济活动产生了巨大的影响。企业作为经济活动的主体，网络营销对企业各方面都产生了重大的影响。随着电子商务时代的到来，企业要充分利用网络时代所带来的机会，努力开创营销管理工作的新局面。
1.3.5 文化营销的柔性[8]。文化营销是通过有意识地发现、培养或创造某种核心价值观念来达到企业经营目标（经济的、社会的、环境的）的一种营销方式。文化营销是站在主动利用文化环境因素的角度，把文化与营销看作一个整体来研究，使文化渗透到产品、品牌及企业形象中，形成一种全新的经营理念。
1.4 企业文化 一个企业的工作方法、工作部署、工作业绩和效率与企业文化紧密相关。企业文化既是一种柔性管理方式，又是一种以文化为载体的管理理论。同时，它又作为一种管理工具，参与竞争并在竞争中致胜的手段。企业文化柔性的核心是企业价值观念及经营理念在动态环境下的不断创新，企业中各利益主体的观念和利益也相应经历调整过程，以期形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围，即企业文化的柔性越强，就越有利于柔性管理的实现[5]。因此，如何加强企业文化建设，是提高企业的柔性管理的一个重要方面。主要包括企业的精神文化、制度文化与物质文化[9]。
1.4.1 精神文化的柔性。企业的精神文化在整个企业文化系统中处于核心的地位，它是在企业的生产经营活动中，受一定的社会文化、意识形态影响而长期形成的企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德等，包括企业精神、企业价值观、企业目标等。
1.4.2 制度文化的柔性。企业的制度文化规定了企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行为准则，实际上是对企业职工和企业本身产生规范性和约束性影响的部分，主要包括企业工作制度、责任制度和特殊制度三方面。
1.4.3 物质文化的柔性。企业的物质文化是由企业员工生产的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它主要包括企业的厂房、工艺装备和产品等，它们是群体价值观的物质载体。
2 企业生产系统柔性评价——层次分析法
层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)是美国运筹学家萨蒂教授于20世纪70年代提出的一种定性分析和定量分析相结合的系统分析方法。它将复杂的问题分为若干层次，逐步分析，可将人的主观判断用数量形式表达和处理，也可以防止对某类问题出现前后矛盾的主观判断[10]。几十年来，它成功地运用于社会、政治、技术和经济等各个领域，取得了许多成果，它也适用于对企业管理系统柔性的分析评价。
使用层次分析法首先要把复杂问题分解为称为元素的各组成部分，再把这些元素按属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素作为准则对下一层次的某些元素起支配作用，同时又受上一层次元素的支配。处于最上层的通常只有一个元素，它是分析问题的预定目标或理想结果，称为目标层。中间的层次包括实现目标所涉及的中间环节，称为准则层。最低一层为实现目标可供选择的各种措施、方案或体现各准则要素变化的指标，称为措施方案层或指标层。在我们这个问题中，目标层为评价企业管理系统柔性，准则层则B表示影响企业管理系统柔性的因素，每个要素的变化又可以用若干项指标来反映，即准则层C，方案层D为不同企业的管理系统。根据我们对企业管理系统的分析，建立其递阶层次结构模型。
建立层次分析模型之后，我们就可以在各层元素中进行两两比较，构造出比较判断矩阵。层次分析法主要是人们对每一层次中各因素相对重要性给出的判断，这些判断通过引入合适的标度用数值表示出来，写成判断矩阵。判断矩阵是层次分析法的基本信息，也是进行相对重要度计算的重要依据。
为了避免决策受个人业务水平的限制，常使用专家评比法或德尔菲法等建立判断矩阵中的相对权重。对两两比较构造出的判断矩阵，要检验其一致性，若不满足一致性条件，则要修改判断矩阵，直到满足为止。另外，在不同时期应根据当时情况重新判断，以使分析结果更符合实际情况。
首先利用专家评比法建立准则层B各元素对目标层A的相对权重，得到的判断矩阵为4×4阶矩阵。根据算术平均法得到准则层B的层次单排序，即单一权重向量，同时这一权重向量也是准则层B的组合权重向量，记作W′=(W1，W2，W3，W4)T。
同样的方法可以得出准则层C各元素对准则层B各元素的重要程度，得到的判断矩阵均为16×4阶矩阵，其单一权重向量分别记作：
W12=(W11，W12，…，W116)T
W22=(W21，W22，…，W216)T
W32=(W31，W32，…，W316)T
W42=(W41，W42，…，W416)T。
这样就可以计算出准则层C的组合权重，令组合权重向量为C：C=(W12，W22，W23，W24)TxW′
这样，我们就可以计算出方案层D对于目标层A的数值，即对各企业管理系统柔性的评价，并得到一个评价值。令企业管理系统i的16种柔性类型值为一个向量：
Ai=（ai1，ai2，…，ai16）T
上式中qik为第i个企管系统k元素的评价值，Vj为第j元素的综合评价值。
从上可以看出，运用层次分析法对企业生产系统柔性进行评价具有很大的灵活性和主观性[11]。这是因为，对不同的柔性目标，不同的管理决策者以及不同的企业生产系统，柔性类型的相对权重会有很大的差别，因此构成的判断矩阵就各异，这完全取决于管理者或专家的经验、主观判断以及特定的环境。因此，即使对同一企业生产系统，其柔性评价可能也会不同。其次，生产系统柔性递阶层次结构的建立是否科学和切合实际，对其评价结果是否符合实际有极大影响。企业生产系统柔性递阶层结构的建立一是要考虑问题求解的需要，不同问题其递阶层次结构也将有别；二是取决于管理者和决策者对企业生产系统柔性的认识程度和把握程度。
3 结语
柔性作为管理系统所应具有的重要特征，它是作为应付动态多变的市场需求的重要手段，它对提高管理系统的适应性和稳定性至关重要。与以往对管理系统柔性的概念性、框架性的研究相比，本文研究的结果更具有现实意义和可操作性，使对企业管理系统柔性构成要素和整体柔性的评价更加切实可行，为评价管理系统基于柔性的竞争力、分析和改善管理系统的功能提供了有效而实用的方法。
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企业管理系统概念范文2
[关键词]成本；成本管理；成本管理系统
目前，在理论界对成本管理系统的界定非常模糊，甚至在概念使用上也比较混乱，这主要因为对成本、成本管理和成本管理系统内涵的理解不同而导致的。这种局面严重地影响着成本管理系统理论研究的规范和进展，因此，对成本、成本管理、成本管理系统的内涵进行扫描和诠释就显得尤为迫切而又必要。
一、成本内涵的扫描与诠释
（一）国外对会计学中成本内涵的界定
1.1925年，劳伦斯（W·B·Lawrence）在《劳氏成本会计》中提出，成本是“一工厂制造与推销其产品时所发生之一切费用总数。”
2.1951年，美国会计学会（AAA）《成本概念与标准》的报告指出:“成本是为了实现一定目的而付出的（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲。”
3.1956年，美国会计学会（AAA）《成本概念与标准》对成本概念修订为“成本通常指为了取得或创造有形或无形的财源，而有意放弃或将予放弃的一定量价值。”
4.1957年，美国会计师协会（AICPA）所属名词委员会的《第4号会计名词公报》指出“成本是指由于取得或将能取得资产或劳务而支付的现金、转让的其他资产、给付的股票或承诺的债务，并以货币衡量的数额。”
5.1980年，美国财务会计准则委员会（FASB）第3号财务会计概念公告《企业财务报表的要素》把成本解释为经济活动中发生的牺牲，即为了消费、储蓄、交换、生产等所放弃的。
6.1984年，美国加利福尼亚大学米切尔·马赫（MichaelMaher）教授在《成本会计》中认为“成本是资源的一种损失，是资源的一种牺牲。”
7.1986年，美国查尔斯·T·霍恩格论在《高级成本管理会计》中认为，成本是“为了达到某一特定目标所失去的或放弃的资源。”
8.日本大藏省颁布的《成本计算标准》中指出:“成本是指经营者为获得一定的经营成果而消费的物质资料或劳务价值。”
（二）我国对会计学中成本内涵的界定
1.1951年，娄尔行等学者认为:“成本是完成一项作为时，或者企图完成一项作为，中间、直接、间接因作为而耗费的、有形和无形的代价。”“成本——在会计意义上是生产‘产品’或供给‘劳务’（如蒸汽、风力等是）所发生的一切支出。”
2.1963年，中国人民大学出版社的《工业会计核算》教材将成本表述为“产品成本是指工业企业用于生产和销售一定种类和数量的产品所耗费的全部支出……从价值方面体现着生产过程中活劳动和物化劳动的耗费。”
3.1988年，中国成本研究会编写的《成本管理文集》中有人认为:“成本是为了实现一定目的（目标）而付出的（或可能将要付出的）可用货测定的价值牺牲或代价。”
4.1988年，曲晓辉在《厦门大学学报（哲学社会科学版）》第2期撰文“论成本观念的广义化”认为:“成本既不是牺牲的价值，也不是放弃的价值，因为它的发生必须基于一定的动机，因此，确切的说，成本是为特定目的支出的价值。”
5.1996年，中国会计学会核工业专业委员会课题组在《会计研究》第9期撰文“我国当代企业的成本管理问题——成本观念需要更新”认为:“成本是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。”认为“成”者完成，实现之意，“本”者资本之本，本钱之本。
6.2001年，我国颁布的《企业会计制度》表述为:成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费。
7.2006年，我国颁布的《企业会计准则——基本准则》第三十五条规定:“企业为生产产品、提供劳务等发生的可归属于产品成本、劳务成本等的费用，应当在确认产品销售收入、劳务收入等时，将已销售产品、已提供劳务的成本等计入当期损益。”可见，《企业会计准则——基本准则》并没有给成本一个明确的定义。但在第九章“会计计量”中对历史成本、重置成本、可变现净值、现值、公允价值分别作了界定:（1）历史成本是指在历史成本计量下，资产按照购置时支付的现金或者现金等价物的金额，或者按照购置资产时所付出的对价的公允价值计量。负债按照因承担现时义务而实际收到的款项或者资产的金额，或者承担现时义务的合同金额，或者按照日常活动中为偿还负债预期需要支付的现金或者现金等价物的金额计量。（2）重置成本是指在重置成本计量下，资产按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量；负债按照现在偿付该项债务所需支付的现金或者现金等价物的金额计量。（3）可变现净值是指在可变现净值计量下，资产按照其正常对外销售所能收到的现金或者现金等价物的金额扣减该资产至完工时估计将要发生的成本、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量。（4）现值是指在现值计量下，资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量的折现金额计量；负债按照预计期限内需要偿还的未来净现金流出量的折现金额计量。（5）公允价值是指在公允价值计量下，资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额计量。
综上所述，会计学的成本概念更强调成本的计量属性。因此，会计学所指的成本概念必须是可计量和可用货币表示的。财务会计受制于外部报表使用者对会计信息的要求，将成本理解为企业为了获得营业收入而发生的耗费。
二、成本管理内涵的扫描与诠释
目前对成本管理涵义的认识还不统一，具有代表性的观点主要有以下5种:
一是日本《会计学大辞典》对成本管理的定义是:“在日本，一般所谓成本管理，历来被理解为‘成本控制’，它是指管理和控制在一定经营条件下发生的成本。特别是就生产成本而言，成本管理应理解为:要对其基本发生根源即生产作业活动，规定标准作业条件，规定产品生产中应该发生的成本的标准（标准成本），并发动职工管理好作业活动，使实际成本尽可能地接近标准成本。这就要把标准成本作为责任成本传达给各部门管理作业活动的负责人，要求他们在责任成本范围内完成作业活动的计划。”
二是日本《成本计算准则》所下的定义:“这里所说的成本管理是指，制定标准成本，记录计算实际成本的发生额，同标准成本进行比较，分析差异原因，向经营管理人员提供有关资料以采取措施，提高成本效率。”
三是成本管理这一概念过去在美国的成本会计文献中很少见到。近几年来，成本管理这个名词在美国已被广泛地使用，但目前对此仍无统一的定义。中国人民大学出版社出版的美国查尔斯·T·亨格瑞（Charles·T·Hangmen）等学者所著的《成本会计》（第八版）中，认为成本管理是“经理人员为满足顾客要求的同时又持续地降低和控制成本的行动”。
四是我国的《国营企业成本管理条例》规定了成本管理的基本任务。指出成本管理的基本任务是:通过预测、计划、控制、计算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。”
五是我国《成本管理大辞典》对成本管理所下的定义是:“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费，取得最大的生产成果。”以上定义存在一个共同的缺陷就是定义的外延过于狭窄，第5种定义虽然强调了成本管理的各个环节，但只限于“企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本”，没有从企业的整个范围和过程去考虑，更不用说企业整个生命周期了。定义成本管理，不仅要考虑其目标以及各个环节，而且要考虑到成本管理的应用范围。所以，成本管理是在满足企业总体经营目标的前提下，持续地降低成本或提高成本效益的行为，该行为包括成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价四个主要环节，而且涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域。该定义明确了企业成本管理的战略目标是满足企业总体经营目标；战术目标是持续地降低成本或提高成本效益，通过对成本管理战略目标和战术目标的界定，说明成本管理不仅是战术性的，而且也是战略性的。定义明确指出，成本管理目标是通过成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价等行为来实现的。这一点说明成本管理贯穿于事前、事中和事后；同时定义还指出了成本管理行为涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域，这一点说明成本管理是一项系统工程；定义没有对成本管理的对象进行特别限定，说明成本管理对象是广泛的，包括企业与成本有关的一切管理活动。
三、成本管理系统的界定
（一）西方学者有关成本管理系统界定的观点
在西方学术界具有代表性的主要有以下几种观点:
1.JohnsonandKaplan（1987）认为，成本系统是为了期间财务报表目标进行成本分配、过程控制和计算产品成本。
2.KaplanandCooper（1990，2005）认为，成本和绩效管理系统是为了经理和员工利益最大化、业务流程改进、整合作业成本系统和营运反馈提信息的系统。
3.Hilton.MaherandSelto（2003）认为，成本管理是寻求以低成本为客户创造更大的价值的哲学；成本来源于管理决策；成本管理是一系列可以增加价值并降低成本的技术集合。其目标是计量产品和服务的成本，是管理者制定影响组织业绩和成功的决策。
4.Horngren.DatarandFoster（2003，
2000）认为，成本管理是指利用信息来制定决策，具体是指在短、长期计划和控制决策中，管理人员为增加对消费者的价值、降低产品和服务成本所采取的手段和行为。目标是技术产品、服务和其它成本对象的成本，从计划、控制和业绩评价中获得信息，识别制定决策所需相关信息。
5.HansenandMowen（2003）认为，成本管理系统是一个信息系统，这一系统的三个主要目标是:计算产品、服务以及其它目标的成本、计划和控制、决策制定。
6.Blocher.ChenandLin（1999）认为，成本管理系统是一个信息系统，其为管理者提供有关成本和收益的财务信息，以及有关生产、质量以及其它关键成功要素的非财务方面的信息。成本管理应该在四项管理职能中应用，即战略管理、计划和决策、编制财务报告、经营控制和管理控制。
7.BarfieldKinney（2003）认为，成本会计就是为了成本计划和成本控制，它包括成本计划和成本控制两个子系统。
8.Hilton（2002）认为，成本管理系统是管理规划和控制系统，其目标是计量进行组织主要作业所消耗的资源成本，辨认并消除无增值成本，确定企业所有重要作业的效率和效果。
9.Nicolapu（2003）认为，成本管理系统是以计算机化为基础的系统，其目的是为战略决策以及经营决策提供成本信息。
王竞达，于增彪，瞿卫菁（2007）对上述西方有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下几个特点:
一是成本管理系统、成本控制系统、成本会计、成本管理会计、成本系统等概念的使用比较混乱；但无论采用哪一概念，均默认或宣称其是一个完整的系统，因而符合系统的整合、层次性和环境适应性等特点；二是研究者大都是从管理学或经济学的视角出发来对成本管理进行概念界定，这一点无论是其在概念界定和职能方面均可以明显看出；三是研究者大都认为成本管理的存在服务于一定的管理职能，但对具体的管理职能见解并不统一；四是研究者对系统的定性可以分为两种，一种是将系统定性为是一个信息系统，另外一类是将系统定性为是一个管理控制系统；五是成本管理系统的目标一般是以KaPlan（1987）所说的成本管理系统的三项目标为准，其中过程控制是成本管理系统最重要的目标；六是就系统的内涵来看，研究者的结论并不一致。
（二）国内学者有关成本管理系统界定的观点
在1980—1981年间和1983年左右曾经掀起两次成本问题讨论的，其讨论对1984年《成本管理条例》的制定具有重要影响。20世纪90年代，我国学术界对邯钢经验乃至国外成本管理经验，包括作业成本管理、目标成本管理、产品生命周期多成本管理等均进行了大量的探讨和研究，取得了相当的研究成果且对实务界产生了很大的影响。国内学者对成本管理系统界定具有代
表性的主要有以下几种观点:
1.余绪缨、王怡心（2004）认为，成本管理由成本规划和成本控制构成。
2.陈胜群（1998）认为，成本管理系统定性为包含两个基本部分:成本计算和成本控制。
3.王立彦、刘志远（2000）认为，成本管理会计系统可以分为成本战略、成本规划和控制、成本管理决策。
4.石新武（2001）认为，从现代成本管理的职能来看，可以按照成本管理的任务加以划分，包括成本核算信息系统、成本控制信息系统和成本决策信息系统。
5.陈柯（2001）认为，成本管理是以成本信息的产生和利用为基础，按照成本最优化的要求有组织的进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。
6.胡玉明（2002）认为，应该以企业核心能力培植为主轴来构建成本管理会计基本框架，并从财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个维度构建了成本管理会计基本框架。
7.李定安（2002）认为，成本管理系统由成本预测、成本决策和成本控制构成。
8.孙茂竹、姚岳（2003）认为，任何成本管理系统都是由成本会计子系统和成本控制子系统构成，包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。
9.万寿义（2004）认为，企业内部成本管理体系应该包括如下几个层次:成本管理制度、成本核算制度、成本费用的责任制度、成本费用的考核制度。
王竞达，于增彪，瞿卫菁（2007）对上述国内有关成本管理系统的概念界定及其构成要素研究总结出如下特点:
一是对成本管理的概念界定和西方的研究一样，大都是从管理职能出发，来探讨成本管理的构成要素，但学术界对成本管理的概念界定也存在不相一致的迹象。在研究中存在的共性是认为成本计划和成本控制是成本管理系统的有机组成部分，但是在成本计算和成本决策是否属于成本管理系统内容方面则存在差异。二是对成本管理的研究大都是以规范研究的形式体现，实证研究形式很少，缺少对成本管理经济后果和影响要素方面的研究。
（三）成本管理系统的界定
综合以上分析，矛盾的焦点在于:成本管理系统是基于会计（包括财务会计和管理会计）视角的信息系统？还是基于业务流程改善和再造视角的管理系统？或者二者兼有？笔者认为，成本管理系统既是一个基于会计（包括财务会计和管理会计）视角的信息系统，又是一个基于业务流程改善和再造视角的管理系统。成本管理系统一方面要向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息，另一方面对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价。所以，笔者认为，成本管理系统是通过对与企业成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价，并向包括会计系统在内的企业管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统，它既是一个提供成本信息的系统，又是一个进行成本管理的系统。它包括成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本决策信息支持四个子系统，主要职能包括成本规划、成本策划、成本控制、成本信息反馈和业绩评价等方面。[参考文献]
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企业管理系统概念范文3
在新形势下，战略联盟成为企业之间合作的新形势，在当今网络和知识的经济下，企业之间的合作，资源共享等已经成为经济体中极其重要的因素，任何企业都不能面面俱到，医院也是如此。那么企业合作会产生合作剩余，加上先进的技术和发达的网络社会，使得知识获取相对容易和便捷，所谓的战略联盟，就是指两个或者两个相同的行业或者不同的行业因为特定的需要采取的任何股权和非股权的方式来共同享有权利或共同承担风险的联盟形式。他重新定位了企业之间的界限和关系，更加关注顾客资源，注重客户关系管理，这对于医院的现有管理模式，提出了更新的挑战。在我国大的经济环境中，越来越多的管理者将加强与其他企业进行合作，采取战略联盟的形式可以增强医院企业的经营实力，包括人力、技术、资源、设备甚至核心知识，同时能够降低或者分散风险，能够应对经济风暴或者金融风波产生的危险。当然，前提是需要具备完善的经济管理体系来支撑，当前形势下，经济模式已经转向为数字信息化、开放网络化，需要医院等企业维护，构建完善管理体系，立于不败之地。医院在企业管理中要善于改革创新，注重科学体系的构建，管理创新，强化企业管理维护。
2新形势下医院的企业文化在管理中的作用和地位
全球经济的迅速发展以及一体化为医院企业提供了诸多机会，同时也面临了更加复杂和困难的挑战。医院企业想要做大做强，提高自身竞争实力，必须学习先进的管理方法，引进中外的医疗技术，改变现在的管理体制，提高竞争意识，根据新的形势制定合理的管理模式，缩小与西方发达国家之间的差距，在与世界的医疗竞争中取得成功。
医院企业文化建设包括企业的精神文化、企业的行为文化、企业的制度文化、企业的物质文化等方面，而且这些文化贯穿于整个经营管理的过程中，他不是形同虚设，他也不是独立存在，而是渗透在企业的整个运行过程中，参与到企业的各个部门、各个工作环节和每个人身上，换句话说也就是在经营过程、运行过程、管理过程中，甚至到经营结果中。医院的文化与企业经营的理念关系密切，医院在经营过程中要始终坚持文化和管理紧密结合这个重点，只有这样，企业文化才能做到实处，不是空喊口号、空提概念、满足表面效果，而是真正的扎实的植入企业管理系提中。医院要想在企业管理和企业文化上做成功，必须建立一套完善的企业管理制度、科学的管理体系、具备先进的管理和文化理念。因为，管理经营是主体的手段，地位非常重要，要培养先进的管理行为，成就企业文化的导入建设，才能使企业做到可持续发展。
在我国，很多企业的文化管理甚至比企业管理的建设更努力，企业通过自身的文化来引导员工，感染员工甚至带动客户，获得企业和竞争者、整个社会公众的认可和认同。也是我们国家悠久的历史文化带来的特有的企业文化和经营管理观念。运行企业管理具有刚性的、显性的特征，它是以一系列的规章守则和制度构建并持续维护改善的，企业文化在医院中运用也是从伦理道德方面的导入，要确立正确的人生观、价值观、树立和培养正确的经营理念，并付诸于实践行动之中。企业文化一直以来都是突出经营的价值观体系，要从企业、员工、产品、服务、管理制度等体现出来。在当前新的形势下，医院企业在社会经济活动中更要大力宣传自身的优势，自身的文化理念，通过时间的积淀和岁月的洗礼，成为立足国民甚至国际的根本。
企业文化能够体现出企业管理中的特点和效率，能够决定企业及企业宏微观环境中的一系列行为，如果企业形成良好的企业文化氛围，通过自身企业的价值观构建企业文化，员工和客户便会顺从企业的文化转而形成自己的文化。企业管理蕴含着企业文化，是不能通过先成立管理模式然后搭建企业文化这样的先后顺序，也就是说，管理者要想构建企业文化要依照价值观、文化倾向为主体，通过配以企业管理制度、企业行为规范作为支撑，将主体包含其中。正如有些企业家说过，企业的文化是企业管理的灵魂。
3结语
企业管理系统概念范文4
[关键词]会计 管理 信息化
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）45-0062-01
信息化会计管理的快速发展，是现代信息技术发展到一定阶段的必然产物，也是企业现代化管理的必然需求。每个企业信息化会计管理水平的高低，也是企业竞争力强弱的重要标志。企业只有加快实现信息化会计管理，实现财务、业务、生产的信息统筹和共享，才能科学管理企业的物流、资金流、信息流，全面提升企业资源配置水平，全面提高企业的竞争实力。
一、现代会计管理存在的问题
1、对信息化会计管理的认识不到位
许多企业的领导者对信息化会计管理认识不到位，将信息化会计管理等同于会计电算化，简单的认为信息化会计管理就是将会计人员从复杂繁琐的核算中解放出来，提高工作效率而已，不了解企业管理和信息化会计管理之间的关系，没有充分的认识到实行企业信息化会计管理对改善企业管理，提升企业竞争力的重要意义。
2、实现信息化会计管理的基础环节薄弱
许多企业在会计核算方面基础较差，核算中常常会遇到账、证、表的格式和内容混乱，核算的方式与程序存在不够统一和规范等现象。在企业运行过程中，如果缺乏从财务视角出发的总体发展规划和统一科学的管理流程，基础工作就会比较薄弱，在核算账务时，就会出现一系列的问题，造成许多企业的信息化会计管理无法达到预期的效果。
3、缺乏信息化会计管理人才
信息化会计管理的推广，对企业的每名财会人员综合素质都有了更高的要求。企业财会人员除了熟练掌握会计专业知识以外，还要掌握一定的计算机知识，能够精通各类财务软件的操作和相关设备的维护技术。尽管每个入职人员在进入企业时都要经过专门的培训，但是培训的内容并不适合信息化会计管理的工作需要，致使培训的效果并不理想。许多企业中的财会人员熟悉财会专业知识，但是计算机应用水平却相对较低。缺乏综合素质较强的专业技术人员，必然束缚企业信息化会计管理的发展。有些企业的领导者本身对信息技术了解不多，尽管知道企业信息化管理的重要性，尤其是信息化会计管理的关键性，但是由于自身对信息使用能力的限制，也造成了信息化会计管理的使用效果不佳。
4、信息化会计管理与其他经营环节不能实现数据共享
有的企业在运行过程中，生产、销售、财务等环节信息化发展不均衡，出现“短板效应”，不能实现各个经营环节的信息共享。为了更好的实现企业管理的科学统筹，合理有效地控制信息流、资金流和物流，仅仅靠实现信息化会计管理是不够的。企业各个部门和环节都要提高自身的信息化水平，并且将管理信息纳入到统一的企业管理平台，以达到真正的信息共享，实现财务信息、业务信息和内控管理的一体化。只有这样才能使企业各个环节的信息更全面、更综合，从而使企业领导者能够基于科学有效的数据信息做出正确的经营决策。
5、缺乏强有力的安全防范措施
在信息化环境中，所有的会计信息都是以电子数据的形式存储在计算机的数据库系统中，会计数据若因误操作导致改写和删除，必将增加会计信息的安全风险。如果会计信息管理系统遭到非法访问和病毒的侵扰，那么会计数据也会受到一定的影响。许多企业并没有针对网络环境建立一个完善的信息化会计管理安全防护措施，操作人员的安全保密意识差，没有责任感，系统管理员对操作人员的权限设置不当，操作人员违规操作财务软件，甚至没有经过授权的人员也可以使用计算机。有些工作人员使用带有重要数据的计算机随意上网链接下载，给一些网络黑客侵入之机。对一些重要的数据和资料没有进行及时的备份，一旦系统或是数据遇到侵扰无法恢复，就会给企业带来严重损失。
二、如何推进会计管理的信息化
1、提高会计管理的信息化水平
企业的管理者必须要对信息化会计管理的重要性有着深刻的认识，明确会计管理信息化是提升企业竞争力的重要保障。结合企业的实际情况发展信息化会计管理，并将会计信息系统融入到企业管理信息系统中，真正使企业的会计核算信息与业务活动互通互融。保证财会核算资料经过管理系统的处理后，形成具有较高参考价值的会计信息，让企业经营者和信息使用者可随时利用企业的会计信息对企业的未来财务形势做出合理的预测，为企业的管理和发展做出正确的决策。
2、加大信息化会计管理人员的培训力度
信息化会计管理需要一支有较高文化素养的财会人员队伍，既要熟悉会计方面的业务知识，也要掌握会计电算化技术，同时还要具有现代企业管理思维。为了加强财会人员的业务能力和实际操作能力，每个企业都要有计划、有层次的向财会人员输入信息化会计管理的理念、计算机应用技术，丰富财会人员经济、财务等方面的知识，使财会人员深入了解信息化会计管理的重要性。
3.、建立健全信息化会计管理制度
要建立信息化会计管理系统安全体系，对信息化会计管理采取各种安全的防范措施。制定规范的操作流程，实行严格的职责划分和授权控制，避免财会人员违规操作。加强财会核算基础工作，完善企业财务和会计制度，明确会计核算职责。
三、小结
随着社会信息化的迅猛发展，会计管理也必然从传统管理模式向着信息化管理模式大步迈进，信息化会计管理成为企业管理系统重要的组成部分。企业间的竞争实际就是信息的竞争，对信息化会计管理认识的不到位、管理水平较低的企业将会被信息社会所淘汰。以核算功能为基础，管理功能为重点的信息化会计管理系统必然成为现代会计管理系统的必然发展趋势。
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企业管理系统概念范文5
关键词: 信息技术 企业管理 MIS 战略管理
20世纪的一个重大变革是世界形成了一个统一的全球市场。其直接的后果是市场竞争日益激烈，表现为产品更新换代加快、质量的提高、价格便宜、产品的技术含量越来越高，并且围绕产品的服务也越做越好。这就要求企业（制造商）能尽快适应市场的变化，制造出性能价格比优良、能满足用户各种要求的产品，并同时提供良好的服务。对于技术含量高的产品竞争就更为激烈，这是因为技术含量高就有可能取得产品市场的独占性，从而获取高额的利润。
统一的全球市场对企业的巨大压力，来自信息技术带给社会各方面的影响。世界进步了，地球变小了，"货比三家"便产生了竞争。不出家门、厂门，便可以了解到全球市场的行情变化。信息技术的进一步发展（如全球网络化），对企业市场竞争的压力会更大。
面对如此严酷的形势，我国有不少企业还无法开发出创新的产品，特别是技术含量高的市场独占性产品，产品设计还停留在仿制、变型设计的低水平上，这是长期计划经济模式所带来的影响。我国企业管理的另一个主要问题是管理粗放，即使是目前运作比较好的企业，多数也只停留在严格管理上。对科学管理、优化企业的资源配置和运行，只有少数企业在探索。有些好的管理思想还只是停留在哲理上，缺少现代科技理论上的提高和信息技术的技术支撑，因而也就缺乏后劲。当然，我国企业还有许多其他困难，如设备和加工工艺比较落后、职工素质低、企业历史包袱沉重，等等。
现代信息技术正在改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造用力而持久的竞争优势。无疑，信息技术正在改变着我们习以为常的经营之道，一场关系到企业生死存亡的技术革命已经到来。信息技术的应用正在不断创造出新的产品和服务项目、新企业和新产业。
近年来信息技术的重要性逐步为企业界所认同，其广泛应用也给企业带来了可观的经济效益，因而其已深入到企业的各个阶层。信息技术及应用归纳起来主要有四类：一是自动化的设计、生产系统（CAD、CAM），大大提高了劳动生产率、产品质量和产品市场化的速度；二是业务处理系统（TPS，EDP），将基层业务人员从大量重复的、烦琐的数据处理中解脱出来，提高了工作效率和工作质量；三是管理信息系统（MIS）将企业作为一个整体来进行全面的信息管理，加强了统计、分析和报告的功能，满足了中低层管理者的需求；四是经理信息系统（EIS）和决策与集体决策支持系统（DSS，GDSS），提高了高层管理者的决策水平和工作效率，可以说信息技术已经渗透到并且正在越来越多地影响着现代化企业的方方面面。正是在这种背景下，信息技术成为管理的一个重要对象，并且资讯管理上升到企业发展的战略地位。与生产管理、营销管理、财务管理、人事管理和研发管理鼎足而立，因此企业管理者需要深刻认识到信息技术的作用，树立资讯意识，在企业中建立全面的资讯管理（Total Information Management）。
一、信息技术与企业战略管理
现代信息技术正改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已成为过时的观念，企业管理者应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造有力而持久的竞争优势。无疑，信息技术正在改变着我们习以为常的经营之道，一场关系到企业生死存亡的技术革命已经到来。信息技术的应用正在不断创造出新的产品和服务项目、新的企业和新的产业。
"人无远虑，必有近忧"，所谓远虑就是研究企业战略，没有战略远见的企业即使是幸运的暴发户，也必然是短命的。当今企业的竞争更多地集中在新产品、新技术、新工艺和新材料等的研究和开发上面，而产品、技术、工艺和材料等研究和开发则是以不断完善的信息处理技术和信息管理手段为后盾。企业发展战略的研究和部署涉及社会经济各个方面，它在具体产业或企业中的意义和影响是不可估量的。没有战略观念和眼光，没有一定优势的战略竞争手段，就不可能有竞争优势。创造竞争优势就是要充分利用信息技术，选择和占有可靠信息，更充分地存储和处理信息，研究和分析企业经济活动中的一般矛盾和特殊矛盾，从而作出具有超前意识和准确预测能力的决策。
随着信息技术的大量采用，原来的管理方式日益落后于新的形势，迫切需要创造新的管理模式。原来的大量流水生产的管理是静态管理，规模经济造成了过细的劳动分工和层次控制。其弊端是，层次结构需要以监督（Supervise）和协调（Coordination）来维持，这就加大了管理成本；层次间的信息传递速度慢和信息失真造成了决策的延误和效率的低下；部门的区隔化和固定的规程削弱了对环境变化的适应能力。而当今以信息技术为核心的生产技术要求动态管理，即决策权的下放，更少的规则与约束，扩大的管理辖幅，网状的信息通讯。
根据迈克尔.波特的产业结构分析模式，任何企业都要面对五种基本竞争力量，即：（1）竞争对手之间展开的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的竞争威胁；（4）供方的讨价还价的能力；（5）买方的讨价还价的能力。企业的最终利润是在这五种竞争力量的相互作用下产生的。企业可能在某一个或多个方面占有竞争优势，竞争优势可能体现在与对手或其他替代产品的直接竞争方面，或体现在削弱供方或买方优势方面，或体现在为阻止新的竞争对手进入而采取的防范措施方面（如建立或加强进入壁垒）。
信息技术正在改变产业结构，改变产品和生产过程，改变企业和产业，也改变传统的竞争方式。信息技术改变产业结构是指它增强了供方和买方的竞价能力，因为供方和买方通过联网或其他电子手段可以更加容易地进行产品价格、技术性能和顾客服务等的比较，从而更有效地进行讨价还价。产业结构的改变还体现在进入壁垒的加强。因为，现有企业已经在信息技术和硬件方面做出了大量投入。进入者面对成本劣势是不肯轻易进入市场的。计算机辅助设计、计算机集成制造方面的技术使替代产品望而却步，因为，这些技术可以更快、更容易地将不同的特点加入现有产品之中。订货和帐单自动处理系统引起了配销企业之间的剧烈竞争，自动系统不仅提高了固定成本，还造成人员过剩，因此，配销企业不得不更加关注增值量。另外，信息技术使规模生产和柔性生产并举，自动化再也不是产品生产僵化的同义词。
竞争优势的获取越来越依靠信息技术，诸如通讯技术的发展为唱片的录制、销售带来了全新的概念，以信息流代替物流，产生了电子唱片这一新产品；银行利用电子结算，方便了储户存、取款，创新了新的行业机会；现代商战中利用INTERNET进行销售更加直观、更加形象，成为不可替代的交易方式；企业内部的资讯管理不仅提高了工作效率、改善了决策环境，更可以提供优质的客户服务。
目前，信息技术开始研究如何支持企业高层管理者，如经理信息系统（EIS），群体决策支持系统（GDSS）等。它们可以提供给管理者多种形式的企业运营信息、外部行业信息、国家新的经济政策，甚至提供对管理者个人事物管理的能力，既加强了决策的有效性，又提高了管理者的工作效率。企业高层管理者可以利用信息技术提供的各种内、外部信息及必要的分析工具迅速确定企业战略目标，规划战略目标的实施策略，并且在实施当中及时得到反馈，迅速调整战略规划。例如当经理制定了新的营销策略后，通过经理信息系统可以方便地查看从不同角度、以不同形式表达的销售状况分析，因此一旦销售额很稳定，但长期客户越来越少的现象发生时，就比较容易被发现。如果不借助信息技术，这种十分严重但又非常隐蔽的问题将很难发现，即使发现了，也要耽搁许多时间，造成重大的损失。信息技术可以强化管理者的管理职能。各方面信息提供以及决策支持技术的发展弱化了企业高层领导依赖下属进行评价和建议的程度，提高了决策的质量。信息技术改善了沟通方法、下放了决策权、加强了工作的计划性、培育了高素质的下属，因而可以大幅度地扩大管理辖幅、增强决策的透明度、缓解时间的压力、减少事故发生与发现之间的延误。方便的运营状况查询，形成了对下属的约束激励和评价激励，提高了员工工作的积极性。电视会议和群决策支持减少了对会议的无效控制，经理个人事物管理系统节约了管理者时间的大量消耗，即插即用的网络系统使得管理活动不再受地点和环境的约束。
专家提醒我们，在企业信息系统计划和实施过程中，企业管理层应该首先考虑的因素是，环境的评价、组织的SWTO分析、关键成功因素和企业特有的竞争能力等，然后将对这些因素的评价和分析转换成具体的竞争战略选择，一旦确定了优化的战略或战略组合，经过深入细致的计划过程，就可以实施企业信息系统。
二、有效的竞争手段
竞争过程中最重要的莫过于发现和利用自己的长处，即以己之长，克敌之短。无论在战争中，集中的原则永远是争取胜利的铁律。一个企业，尤其是中小企业，不可能拥有太多的资源，即使大企业或跨国企业也不可能拥有绝对意义上的充足资源。从经济学的角度来说，资源总是有限的，竞争即是对有限资源的优化配置和合理使用，以相对最少的资源，也是最优化、最集中的资源投入，争取最大的、回报率最高的产出。
集中优势的原则是企业制定竞争战略的重要依据之一。集中原则可以体现在成本优势、差别化优势和其他竞争优势的努力过程中。然而，在实践中人们往往把集中原则局限在某个产品、产品线或某个市场细分上，从而使这一重要的制胜手段与成本领先和差别化等手段割裂开来。其实，迈克尔.波特提出的三个主要竞争手段，即成本领先、差别化和集中，是三个既相互独立，又相互依存，也相互促进的竞争手段。成本领先本身就是一种最有效的差别化选择，差别化的表现之一则可以是低成本。成本领先和差别化战略的实现离不开集中原则，而集中于某个专门产品或市场细分本身也是成本和差别化优势的表现。
信息技术以三种形式影响竞争：（1）改变产业结构，并由此改变竞争规则；（2）创造竞争优势，并为企业带来战胜竞争对手的新方法；（3）带来企业本身业务以外的新的业务。迈克尔.波特从产业和组织结构分析入手，提出了"价值链"、"价值活动"和"价值系统"等概念，探讨了信息技术在改变产业结构和制订竞争战略方面的重要意义。"价值链"是指企业的一系列技术和经济活动，这些活动被称为"价值活动"。企业创造的价值是通过顾客愿意为产品或服务支付的量来测定的。企业的赢利与否，在于它创造的价值是否超过了它所进行的价值活动的成本。所谓获得竞争优势，就是指企业是否以较低的成本或差别化的方式进行价值活动。"价值系统"指的是产业内不同企业价值链（价值活动）之间的联系。不同的企业可以通过价值系统的优化和协调创造竞争优势。企业的价值活动可大体分为主要活动和辅助活动两大类，主要活动包括产品的生产、营销和售后服务，辅助活动指的是支持企业主要活动的基础方面，包括管理、财务和法律等。
信息技术的应用已渗透到价值链的各个部分，改变着价值活动的进行和活动之间的联系，造成全方位的竞争。过去，企业对信息技术的利用仅限于财务和档案管理方面，而现在信息技术已贯穿整个价值活动中，体现出优化、控制和判断等功能。通过信息技术的应用而获得的竞争优势在成本和差别化方面表现得尤为突出，信息技术影响价值活动，并使企业利用竞争范围的变化获得竞争优势。信息技术可以改变企业价值链任何一环的成本，从而造成成本优势。信息技术已不再仅仅具有提供辅助或服务的参谋功能，它已经具有能够左右企业竞争战略和计划的作战功能。科学技术是生产力。以计算机和通讯技术为基础的信息技术是企业获得竞争优势的有力手段。现代企业的发展使我们看到了信息技术的潜力和信息技术战略应用的意义。进入80年代以来，发达国家的企业界和学术界一直在高度重视和研究信息技术的战略应用问题。日本的全面质量管理模式也在向战略信息系统模式转移。将信息技术运用于成本、差别化、发展、创新和联合等竞争手段，创造企业竞争优势已经成为发达国家企业的有力竞争武器。
信息技术可以改变企业"价值链"中任何部分的成本。历史上信息技术对成本的影响仅局限于重复的信息作业，如今这种局限已一去不复返了。今天，即使诸如装配线这样手工操作程度极高的作业过程也有了极高的信息处理成分。自动配件选择和材料操纵系统等已被许多公司在生产装配线上采用，这是一种用来进行库存控制和零件选择的系统软件。信息技术不仅可以直接影响企业的成本，还能改变或改善成本构成。如不少公司正试图改变公司销售人员的传统工作方式，削减销售人员，充实直复营销力量等。这样做的结果是减少了销售开支，成倍地提高销售成绩。信息技术对差别化战略的影响也是非常大的。根据迈克尔.波特的理论，差别化取决于企业和企业产品在"价值链"中的作用。然而，信息技术可以根据顾客提供的特殊参数订做产品。通过这样的战略，可以提高企业和产品在顾客心中的差别化地位，因而也提高了公司的竞争力。以信息技术为基础的差别化战略已成为市场需求，"优胜劣汰"的自然规律向人们的观念和传统的行为发出了挑战。信息技术的战略作用在当今的市场环境中体现无遗。在某种程度上，信息技术的应用已成为不依人的主观意识为转移的必然趋势。
信息技术在改变多种竞争力量的同时，也改变着竞争范围和竞争优势之间的关系。信息技术使企业更有可能来协调地区、国家和全球间的经济活动，在更广泛的地理范围内争取竞争优势。信息技术还使得原本毫不相干的产业发生了密切的联系。计算机技术与通讯技术的融合是一最为典型的例子，二者的密切结合对这两个产业的结构都产生了巨大的影响。
信息技术可用来支持企业的营销活动，如产品线计划、营销计划、媒介选择、产品促销、研究与开发和产品开发等。信息技术用来支持营销活动的案例可谓比比皆是。近年来，越来越受到制造业重视的减少或无库存生产方式，在信息技术的支持下得以实现和推广。由于信息技术的支持而取得成本经济，也是企业竞争的战略手段之一。通过降低成本或迫使对手提高成本是这一战略步骤的意义所在，而信息技术恰能更完美地支持这一步骤的实现。发达的全球信息网络，正在带来市场营销领域的一场革命，这就是网络营销。网络营销在市场营销中的重要性和比例正日益增加，正以势不可挡的趋势迅速发展。网络营销的特点是能根据市场变化快速更新产品或调整价格；减少印刷和邮政费用、节省销售中间环节，降低销售成本；消费者可随时查询，信息量大，准确性高；可与消费者建立长期的良好关系；可全天候提供全球范围的营销服务。网络营销的商品有两类，一类是通过网络直接销售的商品，如电脑软件、音像制品、数据资料、电子书报杂志、股票交易、旅游等。另一类是通过网络与顾客建立关系，以多媒体方式商品信息，进行三维模拟及从不同角度展示商品原型，获取顾客需求，给顾客提供方便的订购服务及售后咨询、指导等信息服务。网络营销具有很大的竞争优势，它能够将产品说明、促销广告、公共关系、顾客意见和需求调查、顾客服务、市场情报收集、产品测试等各类营销活动整合在一起，实现直接沟通，达到营销组合所追求的综合效果。可以方便、快捷、廉价地实现生产者和消费者的双向沟通和交流。虽然网络营销不能完全替代传统的营销方式，但其所占市场份额将会不断增加，这个巨大的市场，越来越受到工商企业界的高度重视。
三、信息技术与企业管理
当今市场的快速变化，使得企业必须注重其自身的变革，以适应市场的最新需求。信息技术以其高速性、大容量性和有效的分析性功能，成为了企业赢得成功的最佳工具。而越来越频繁的企业需求的变化，要求企业的管理信息系统必须越来越灵活，而且能符合企业特殊业务的要求。在现代的企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人（People）、过程（Process）和产品（Product）。人是企业管理系统的主体，人的素质决定了企业管理系统应用的质量；过程决定了企业管理系统的实施速度和成败；产品是企业管理系统的具体体现。在企业管理信息化的道路上，成功和失败的例子都随处可见，人们往往把成功和失败都归咎于信息的产品，而忽视了企业管理方案的整体性。
一般来说，一个完整的企业管理系统应当至少包含三个层面的内容：企业决策层、业务支持层和业务运作层。而业务运作层又包括有客户关系层、研究开发层和生产作业层。（1）企业决策层 它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略，监控和判断企业的现状，及时调整企业的管理战术。（2）业务支持层透过它，可以清楚的了解员工对企业的满意状况，企业资产的使用程度，企业财务及资金状况、企业管理成本的比率……（3）业务运作层 简单的讲，这就是常说的MRPII或ERP，它可以帮助企业合理的规划企业的运作资源，以在有限资源的前提下，控制企业的运作成本，得到最大限度的获利。企业管理系统要解决的问题非常简单，它就是要帮助企业的经营者管理企业。那么企业的经营者经营企业的目的又是什么呢？企业经营者就是要为企业的拥有者赢得最大的增值。因此，企业管理系统就是帮助企业的经营者有效的控制和运作企业，达到企业投资者的增值最大化的目的。
信息技术带来了新的生产方式，带来了企业内部的结构性调整和外部市场环境的新变化，即信息技术的创新带来了市场创新、生产创新和管理创新，引发了企业管理理念的转变，正是在这种背景下，1990年哈默博士提出了企业重组（BPR，Business Process Reengineering）的思想和方法。可以说企业重组不是一个渐进的改良过程，而是在对企业的目标和战略进行根本性思考的基础上所开展的改造；它追求质量、成本、产品市场化的速度和服务水平的巨大改善；它打破了传统的按照职能和部门进行思维的习惯，重新考察和规划企业的过程；它通过删除不必要的、不增值的活动，如减少审核、检查与控制等环节，变事后控制为事前控制，变职能管理为过程管理。实际上企业重组是对原来许多管理思想和方法的集成，诸如复杂产品设计领域中成效显著的并行工程的方法，广义的全面质量管理，以及工作小组方法等等。这里值得强调的是，如果不能较好的利用信息技术，企业重组的效果将大打折扣、甚至是不可能实施的，因此指出信息技术的基础地位是极有意义的，可以说没有信息技术支持的BPR就不是真正的BPR.
信息技术强有力地提高了企业了企业的管理水平，使得一些数学性很强的管理方法，如运筹学、统计学、计量经济学、决策论和对策论等大量应用以支持企业运营，甚至采用决策支持技术进行决策。通讯水平的提高使人们决策时越来越重视获得企业内部的信息以及相关的外部信息，决策更加民主、公开、合理，并且通过有效的沟通产生了建立在情感与理智共识基础上的"最合适"的决策。以扁平化为代表的新的组织形式激发了员工的工作热情、积极性和创造性，发展了新时代的人本管理思想。扁平化的组织结构承担了大量的决策与运营任务，减少了中间管理层次和中层管理人员，这种扁平化的成因就是信息技术的大量采用，信息技术对组织精简的强度比依靠管理者个人的能力更大，信息技术的采用带来了员工结构的变化，减少了大量的手工劳动者，增加了销售、服务人员。可以说信息技术是扁平化组织良好运行的一个必要条件和强有力的保障。信息技术在企业管理中的应用可归纳为五大领域：策略资讯系统：策略资讯系统能透过信息系统而创造公司的策略性优势；办公自动化：通过电子邮件有效提高企业日常管理的自动化处理水平，从而达到"无纸化"的境界；生产自动化：产品开发、制造和经营的全过程实现电脑化，强化物料管理，有效执行操作控制自动化系统，并保证产品质量体系的完善，如制造业资源计划系统MRPII，计算机辅助设计系统CAD，计算机辅助制造系统等；电讯与配销系统：透过高速及宽频的电讯传输系统，提高配销资料处理效率，目前最普遍使用的系统就是实时销售POS系统和电子数据交换EDI系统；人工智慧系统：以精密、高速的电脑为基础，开发能模拟人类智慧的系统，使用此系统可以解决任何复杂而没有固定模式的问题及其相关决策，如决策支持系统DSS，群体决策支持系统GDSS，经理支持系统ESS等。
计划是企业管理的重要职能之一。在市场经济条件下，计划的首要依据是市场信息，谁以最快的速度准确地把握市场，了解顾客的需求、竞争对手的情况，谁就取得了竞争的主动权，而现代信息技术为此提供了有效手段，全球信息网的形成使我们的世界变成了一个"地球村"，使企业与经销商乃至用户之间的联系极为方便、快速、准确。市场的需求信息、客户的特殊要求在瞬间反馈到企业。在计算机辅助生产管理的研究中，有关技术的软件十分丰富，如生产计划（MPS）、能力需求计划（CRP）等概念是IBM公司在1972年"面向通信的生产信息管理系统（COPICS）"中提出来的。后来提出的物料需求计划（MRP）的概念得到了应用，到八十年代初，美国有近12000个企业在使用或建立MRP系统。之后又将其功能扩展到经营计划、销售计划、车间管理及财务成本管理等，称为制造资源计划（MRPII）。由于事先有了详尽、周到的计划，整个企业生产的进行就有了合理的组织和科学的安排。
随着科学技术的迅猛发展，现代企业所处的环境日益复杂和动荡，竞争越来越激烈，而信息技术的发展及其在企业管理中的应用，使得在西方发达国家流行了一百多年的企业管理模式正在面临或已经发生了彻底的改变。在新型的管理模式中，信息是管理的核心，获取信息的方式是决定管理组织形式的重要因素之一。与以往不同的是，现代信息技术的发展，使得任何人在任何时间、任何地点获取所需要的信息成为可能。所以在基于知识和信息的全球化信息经济中，企业管理离不开信息技术的支持，信息技术正在影响着甚至改变了传统的企业管理模式。网络化的信息技术，使企业内部信息传递环节减少，速度加快，能对内外环境作出快速反应。集权式的组织形式越来越多地被分权式的形式代替。联网后的信息处理主体之间，不再总是纵向的主从关系，而是水平的对等关系或是纵横交错的对等关系。他们既是信息的发出者，也是信息的接受者。在传统的企业管理模式中，其管理组织形式呈"金字塔"形，信息传递、决策及控制活动是严格按层次进行的，这已无法适应当今全球化信息经济的要求。由于信息技术的发展和应用，使得任何人在任何时间、任何地点都有可能获取所需的信息，大大降低信息的获取成本，拓宽了信息传播渠道，使得企业高层管理者可以通过远程通讯和联网计算机直接与低层部门联系，大大减少甚至消除了中层管理者的介入，形成了倒"T"形的管理组织形式。由于低层管理者是企业与外界客户直接联系的部门，往往是他们最先知道客户需求的变化，如果他们具有一定的决策权或能及时将市场信息传至高层，并直接得到反馈的决策，那么，企业就能迅速对市场变化做出调整，满足客户的需求，这正是倒"T"形管理组织形式的特点，传统的"金字塔"形结构则无法做到。同样地，信息技术的应用使得企业中大量的事物（包括生产）已完全自动化，如MRPII、EDI等，这样一来，企业低层管理人员便可以缩减至最少，并可适当扩充中层管理部门，用以增强对企业产品或服务质量的监控，加速新产品的设计，拓展市场等，这样就形成了另一种呈菱形结构的管理组织形式。可见，信息技术改变了企业传统的组织管理形式，而新的管理组织形式是倒"T"形还是菱形则由企业所属行业的特点来决定。
在信息技术的起步阶段，信息系统多限于企业内部，诸如MIS系统等。全球信息网（如INTERNET）的建立和完善，使企业的管理者、技术人员及其他的组织成员，能轻易地打破企业之间、行业之间、地区之间、乃至国家之间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源。一个企业的生产可以在一个地方组织实施，这就是传统的组织方式。也就可分散在一个地区的不同地点，一个国家的不同地区或世界上的任何地方，用信息网络将它们联系在一起，就能实现企业内部的各种信息交流。信息网络的技术保障是全球性跨国公司发展迅速的重要原因和基础。美国为了使其制造业保持在21世纪的竞争能力和优势，在《21世纪制造企业战略报告》中提出了敏捷制造的概念。敏捷制造企业借助于全球信息网络，采用多变的动态组织结构。企业的竞争优势主要体现在对市场反映的速度和满足用户的能力上。要提高应变速度和能力，采用以固定专业部门为基础的静态不变的组织结构已很难实现，必须迅速地把企业内部和外部不同公司企业的优势集合在一起，在更大的范围内选择各种优势力量，组成一个单一确定目标的虚拟公司，对某些产品或项目进行开发、制造及实施。产品或项目一旦完成，虚拟公司的使命也告结束，工作人员立即转入其它项目。敏捷制造企业采用既有竞争、又有合作的多变动态组织结构，能迅速形成所需要的虚拟公司，能适应激烈竞争的需要。这里所说的虚拟公司实质上就是高度灵活的组织结构，它既可以是企业与供应商、用户组成的专业项目组，也可以是相互竞争公司组成的某一产品、项目的临时组织机构，采用这种动态组织结构就可以改变过去金字塔式的多级管理，把更多的决策权下放到项目组，使项目组能根据实际情况迅速地做出正确决策。
在工业化和区域性经济中，企业的独立性较强，规模较集中，企业的战略层决策往往是受个体控制，但在全球化的信息时代，由于市场灵活多变，企业内部、企业之间需要协作精神，重大决策很少也很难由个体来完成，而是需要群体决策。群体决策的关键在于如何保证群体之间信息交流顺畅，摆脱个体权威的影响，使得最终形成的决策具有客观性和公正性，这在传统的企业管理模式中是很难做到的。而信息技术的应用则能完全改变企业决策层的决策方式，如目前正在研究的群体决策支持系统（Group Decision Support System ，简称GDSS），能让分散在不同地方的决策者在同一时间通过远程电视会议系统和联网计算机仿佛置身于同一会议室，面对面地在一起讨论某些重大的决策。GDSS不仅使决策者们能方便地交流信息、协调工作，而且还具有特殊的工作机制，可以防止产生消极的群体行为，限制某个决策个体或小集团对决策的影响，在必要时，还能对某个决策者的个人意见保密，使得每个决策者在讨论中能消除畏惧心理，大胆充分地发表意见，保证了最终形成决策具有准确性、客观性和公正性。
企业最终是以产品及服务面向市场的，而信息技术对企业提品及服务的方式的影响是巨大深刻的，它能帮助企业打破竞争的平衡点，创造公司的竞争优势，有时甚至改变了企业的产业结构。这些影响主要表现在以下几个方面：（1）降低企业成本：现今世界上广泛使用的POS系统、EDI系统等，不仅确保了工作的准确性和及时性，大大提高了工作效率，降低人工成本，而且能改善产品库存，使库存资金占用降至最低限度，而制造业普遍使用的MRPII系统能合理安排生产，是产销及时配合，提高零部件配套率，避免产生废料，缩短生产周期，合理库存，加速资金周转。（2）缩短新产品的开发周期：利用计算机辅助设计（CAD）系统，能节省新产品设计人员的大量时间，降低设计成本，缩短新产品的开发周期。如在汽车制造夜中，新型汽车的开发从设计到上市通常需要5年，而经验表明，新车的出厂时间推迟半年，利润则降低1/3。在日本和美国，由于运用CAD设计新型车型，将原来的开发周期由5年缩短至1年，效率之高可见一斑。（3）提高产品和服务的差异化：企业运用信息技术，进行产品服务的创新，一般是不容易被同行效仿的，从而提高了产品的服务的差异化，增加了竞争优势，特别是金融证券业表现尤为突出。例如美国的CITIBANK于1977年首家开发了ATM （自动柜员机）系统，使得CITIBANK的储户在任何时间任何地点只要有ATM即可存取款，彻底改变了银行以往定时定点的呆板服务方式，CITIBANK顿时吸引了无数的储户，一夜之间成为美国的最大银行，待其他银行纷纷效仿时，CITIBANK早已稳坐第一把交椅了。（4）提高转换成本，改善企业与客户、供应商的关系：所谓转换成本，是指客户或供应商将业务从一家企业转移另一家企业所付出的代价。信息技术的引入及应用，是企业能在同行中做到"人无我有，人有我优"，不仅能锁定原有市场，还能不断吸引新客户开拓新市场。如中行在上海开设的首家昼夜自动银行，迎合了储户取款时，需要银行工作人员介入并对金额唱出唱入（核对不便且易泄密）。这样，储户能方便、迅速自理，又能随时得到工作人员的帮助，储户当然不会轻易地选择其他银行了.
企业管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现。控制与计划工作密切相关，没有计划就无从控制，没有控制则计划难以达到预期目标。由于计划与控制的不可分性，许多软件系统如MPS、CRP、COPICS、MRP，MRPII等具有计划职能的同时，也具有控制的功能。利用实时信息系统进行控制是信息技术较早的应用之一。实时信息就是事情一发生就出现的信息。如航空公司的计算机售票系统能随时答复订座请求，进行其它动态咨询。超级市场和百货公司的电子收款系统（POS）能立即把每一笔销售额输入数据储存中心，在那里也能及时取得库存、销售额、毛利额以及其它数据。工厂主管能通过实时系统随时掌握诸如生产进度、累计工时以及某项产品是否及时完工等方面所反映的生产计划执行状况。信息技术为项目管理中的控制工作提供了有效的工具。现代大型项目管理所需资源昂贵，技术条件复杂、涉及的人数、机构和职能相互依存的程度高、风险大。在这种项目中，一个以计算机技术为基础的能对项目信息和活动进行系统性管理的项目管理信息和控制系统是项目成功的关键所在。项目管理信息和控制系统通常包括规划、进度、费用、实施等部分。信息技术也给企业的主管人员提出了挑战，这就是怎样在合适的时间以合适的凡是得到合适的信息。对信息要加工和处理，主管人员要亲自参与这一工作，这样才能实施有效的控制。由于计算机网络的普及，许多职员都是企业网的用户，全体人员都能以同样的速度得到企业的信息，这在技术上是完全可能的。这将有利于企业管理的民主化。但另一方面，对于个别企业而言，有些信息是需要分级的，信息的分级和保密问题是企业主管人员在信息化初期应充分考虑并认真加以解决的。
信息技术给企业的管理带来巨大的变化，同时也带来了新的挑战如何进行资讯管理。首先企业高层领导要建立资讯意识，即将资讯管理提高到企业管理的战略地位，视之为企业兴衰的关键因素之一，通过研究信息技术给企业带来的机会与挑战、给组织结构和管理方式带来的变革，认识到信息技术既是变革的推动力，又是变革的技术保障。其次资讯管理是基于企业战略的，由于企业的资讯投资是巨大的（许多国际性大企业在资讯方面的投资约占其投资总额的20%--30%），因此投资既要慎重又要有一定力度。对其投资效益进行评价既要考察硬性指标（如生产率的提高、人员的减少、费用的降低、收益的增长等），又要考察软指标（如服务质量的提高、竞争优势的获得等）。再次资讯管理的实施过程就是企业的变革过程，一方面要抓住这次机遇完成生产与管理的优化，避免原有业务系统进行简单的计算机化的翻版，另一方面要注重维护资讯管理的权威，保持高层管理层的参与和领导、调整管理者的期望、消除企业各阶层对于变革的抵触。最后资讯管理也同其它的管理一样，需要有自身的战略规划、实施计划和日常管理，需要从大至企业文化、小至资讯人才培养等全方位努力维护其良好运行和保持持续竞争优势。
企业管理系统概念范文6
关键词：云管理；积分制管理；Spring框架；绑定
DOIDOI：10.11907/rjdk.162220
中图分类号：TP319
文献标识码：A文章编号：1672-7800（2016）012-0130-03
1 管理积分制软件设计思路
1.1 量化管理
当公司规模较小时，企业领导可以根据日常观察来审评员工能力和贡献。但当公司规模较大时，领导无法凭借一己之力来审评员工，这时就需要积分制，员工的每次行为都会由领导个人审评转化为一个客观的可量化的积分系统。积分制管理贯穿公司方方面面，如奖惩制度、人才招聘、员工技术、学历、员工特长、日常表现、加班、员工福利、奖金、旅游等，具有人性化设计，操作更简单，通过软件就可直接实现分类汇总，软件架构见图1。
与传统管理不同，积分制管理是一种创新的管理模式，它把员工的工作和行为用数字量化，让员工每天都主动做促进性工作，让工作由“量变”产生“质变”，整合人的能动性，使员工和企业共同成长，是用数字说话的企业管理系统。
1.2 节省管理成本
通过积分制管理，把员工的能力和综合表现用数字来衡量，用软件记录，永久保存，反映和考核员工的综合表现，然后再把各种物质待遇，如奖金、抽奖、福利、晋级、评优、培训、旅游、养老保险、商业保险、出国、季度奖、年终奖金等，与员工的分值巧妙挂钩，并向分值高的员工倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分、全方位、长久调动员工工作积极性的目的。员工是否优秀、是否达标，老板可看多态报表，每天、每周、每月随时查阅，轻而易举，全盘掌握，不再凭感觉管理企业。如果公司效益增加，系统还可随时增加新的与积分挂钩的福利项目。
2 系统功能
2.1 角色与权限
①角色。角色是代表事件发生的参与者，通常用一个小人表示；②用例，即Case。用例代表系统可以实现的功能，通过一组功能规定系统可实现的范围；③用例图，表示角色和用例的某种关系，通过一个图将其关联起来。
积分管理系统允许用户有管理员和一般用户两种身份，如图2所示。
2.2 功能
2.2.1 系统功能模块
根据需求分析，将系统分为以下几个模块：
（1）个人中心：管理员和一般用户可以管理各自账户，修改账号密码，查询用户积分。其中管理员可将查询得到的积分导出为EXCEL表，方便进行整理。
（2）业务系统：包括积分上报、审核。①管理员可对用户积分进行加分或扣分；②管理员可查询用户积分加减历史记录；员工可查询积分并核对信息准确性。
（3）系统管理：包括员工管理、系统设置。管理员可进行员工的添加、删除和修改。
2.2.2 积分评价体系
（1）积分系统：是评价工作的基础，由一套完整的评价项目所组成的考评系统是保证评价结果准确、合理的重要因素。
（2）积分项目：反映员工综合素质的指标和数据，是积分体系的基本单位，本评价体系包括多个评价项目。
3 系统架构设计
积分管理系统采用Browser/server（B/S）结构，其特点是实现在线积分体系管理、部门人员管理、积分核对备份、积分查询统计功能。系统使管理工作变得简单、高效，为员工建立“数字银行”，只要员工在职，其分值永久有效，极大提升了团队整体执行力。系统指标见表1。
4 数据库设计
为把用户的数据要求清晰明确表达出来，通常要建立一个概念性数据模型。概念性数据模型是一种曲向问题数据模型，按照用户观点对数据和信息建模，描述从用户角度看到的数据，反映用户的现实环境。积分管理系统涉及的实体有：
管理员：ID，管理账户名，密码；
用户：用户ID，用户名，密码；
积分：员工ID，积分；
员工：员工ID，入职时间，部门。
E-R图见图3。
本积分管理系统建立一个数据库，共有9张基本表，表名及总体概述如表2所示。
管理员（admin）表，主要记录管理员信息。该表包括记录管理员ID、账户名、密码，用于判断登陆ID是否为管理员账户。
为了管理员方便进行员工登录，在页面中加入了跳转到员工登录界面按钮。用户名与密码验证通过后进入管理员主界面，在主界面左侧有各功能的跳转导航，管理员可通过导航方便地进入所需的功能界面。
管理员登录关键代码如下：
@SuppressWarnings（"serial"）
public class AdminServiceAction extends ActionSupport {
private Admin admin；
private AdminService adminService；
public AdminService getAdminService（） {
return adminService；
}
public void setAdminService（AdminService adminService） {
this.adminService = adminService；
}
public Admin getAdmin（） {
return admin；
}
public void setAdmin（Admin admin） {
this.admin = admin；
}
@Override
public String execute（） throws Exception {
return super.execute（）；
}
//管理员登录实现方法
public String login（） {
Admin adminLogin = this.adminService.loginAdmin（this.admin）；
if （adminLogin ！= null） {
HttpServletRequest request = ServletActionContext.getRequest（）；
HttpSession session = request.getSession（）；
session.setAttribute（"admin"，adminLogin）；
return "loginSuc"；
}
return INPUT；
}
//管理员退出实现方法
public String loginOut（） throws Exception {
HttpServletRequest request = ServletActionContext.getRequest（）；
HttpSession session = request.getSession（）；
session.removeAttribute（"admin"）；
return INPUT；
}
}
5 使用案例
该系统在浙江中能工程检测有限公司成功运行。公司未采用该管理系统前面临很多困难：企业经营成本增加，平均利润下降，人力成本年均200万元左右，占总成本的50%。用积分制管理系统代替传统的管理后，管理人员配置一名，其余均在平台操作。2015年第三季度与第二季度比较，人力成本减少1/3，业务量提高一倍。采用积分管理系统软件之后，管理成本一项就降低30%，节省30多万元。据该公司初步成本测算，采用新工艺技术，生产成本会下降10%左右，管理效率也得到很大提高。
6 结语
本积分系统采用HFP及HDRDP技术，在局域网架构下实现云计算。数据中心整体管理运营系统，将云管理、手机终端及软件系统C/S结构、B/S结构开发相结合，针对中小企业的日常管理制度作出相应开发。首先编写程序，试用一段时间后借助手机终端进行APP开发，使软件使用更为方便。通过集中式管理系统建立完善的数据体系和信息共享机制，其中集中式管理系统安装在云计算平台上，通过严密的权限管理和安全机制实现数据和信息管理。
参考文献：
[1] 董鲁晓.知识型员工绩效管理研究[J].经济论坛，2007（7）：12-15.
[2] 陈亮.咨询业知识型员工绩效评估体系研究[D].武汉：武汉理工大学，2006.
[3] 斯蒂芬・ 罗宾斯，戴维・ 德森佐.罗宾斯MBA管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
[4] 薛华成.管理信息系统[M].北京：清华大学出版社，1999.
