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企业信息化投资预算范文1
关键词：企业资源配置；资本预算；管理研究
随着科学技术的不断发展，企业之间的竞争也在不断的加剧。企业的资源配置是企业经营总战略在资源配置方面的更为细致的战略，属于企业的职能战略或经营战略。现代企业的资源除了人、财、物等传统资源概念以外，信息在现代企业资源管理中盼演了日益重要的角色。因此，现代企业的资源战略应该包括采购战略、财务战略、人才战略和信息资源战略。
一、采购资源配置
现代企业生产中资源配置问题是影响企业生产进程和质量的前提。为了以尽可能低的支出取得完全符合需要的物资，保证生产经营正常进行，必须考虑是自己生产还是即时购买或以长期合同形式购买？以及如何选择供货企业和最优库存规模的确定等等。
二、财务资源配置
财务是企业运行中的主导，在企业项目运行中有着支配的作用。资金是企业系统的组成要素之一，是每个企业不可缺少的经营资源。企业在进行投入—转换—产出的生产经营活动中，必须有一股资金流，企业要用资金购置设备，购买材料，发放工资，支付销售与管理费用。
三、人力资源配置
人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
四、信息资源配置
现代企业如何围绕用户信息需求和现有信息资源分布结构，采用有效手段配置信息资源，使信息资源在时间、空间上分布合理，已成为信息资源战略的重要内容。要尽可能降低信息资源配置成本。信息资源配置成本是指信息资源配置中的资源耗费，尽可能减少信息资源配置成本是信息资源配置的基本要求。这就要求现代企业要善于应用公共信息资源及信息企业提供的信息资源，而不要一味地光靠自己。
五、资本预算有关资本投资
即固定资产投资所涉及的现金流量及其风险程度分析的核算。它是对固定资产投资绩效进行评价的主要手段，也是进行有效的资本投资决策的必要保证。CFO可以清晰地了解现金流量产生的原因以及价值创造途径。没有科学的资本预算，便没有经营活动现金流量的最大化。
在西方财务理论与实践看来，资本预算与业务预算、财务预算一起共同构成全面预算体系。由于资本预算是就资本支出所作的资本分配规划，因此如何在企业内部有效地分配有限的资本资源也就成为财务理论所关注的重点，并形成了资本预算理论体系。但是，在西方企业的资本预算活动中，资本预算只是被作为决策支持系统，只提供财务技术上的支持，而不参与资本支出实际运作本身。
在我国，有相当一部分的企业经营者把精力集中于产品成本的降低与生产效率的提高上，而对资本预算、长期资产的投入等相关问题研究的很少，甚至出于某种需要，随意进行资本性的支出，从而使资产的保值增值受到了严重的威胁。
1.企业资本预算管理程序
目前,由于对资本预算管理的重视不够,我国企业的资本预算程序中存在着诸多问题。比如，有的企业只凭领导的经验来选择项目而忽视正常的资本预算过程,或者只是走走过场。而有的企业为了使项目得到上级有关部门批准或者商业银行支持,采取先预设好结果再倒算基础数据的办法。这些都违背了科学合理的理财行为原则，不利于企业的长远发展。
2.资本预算管理程序大体分为以下步骤：
寻找投资机会 由企业管理当局根据企业发展战略目标结合企业生产经营条件以及外部市场条件，发现或设计资本投资项目。通常包括必要投资、替代性投资、扩张性投资和多角化投资等。在这一阶段，起决定性作用的主要是企业的高级管理人员，而不是财务管理人员。
对投资机会进行评估即对投资项目未来的现金流量以及蕴涵在现金流量中的风险因素进行预测和估量。是企业资金运算过程中的前提和基础。这个过程需要企业各个部门，包括生产技术部门、管理部门和销售部门等技术人员，根据一定的标准和方法进行预测，并由财务人员进行综合处理，最后得出评估项目中预期现金流量与折现率的大小。
(1)选择项目 这是资本预算的关键阶段，主要是财务人员依据企业价值最大化的准则，通过使用一些决策方法，如净现值、内含报酬率、投资回收期、获利指数等方法，来对项目进行估价，对于那些有助于企业价值最大化的项目予以采纳，反之则拒绝。
(2)执行项目 当项目正式投入运营之后，理财人员要密切监控项目的所有重要指标，尤其是对现金流量及其发生时间进行监控，并关注预定报酬率是否能够达到。根据项目的目标实现情况，对项目进行重新评估，以决定是否继续或放弃项目，或者调整项目方案，重新编制预算。
3.企业资本预算管理机构设置
在资本预算决策程序中，各个环节的作用不同，只有做到各个环节协调统一的进行才能最大限度的发挥企业资源配置与成本预算的原则。但它们对于实现企业优化投资目标都具有重要作用，因此科学的机构设置和责任划分也是企业资本预算管理的关键。
企业信息化投资预算范文2
关键词：IT类软件项目;投资预算模型;评估体系
1、引言
随着通信行业竞争不断深入，电信业已彻底告别靠抢占新增市场而获得高增长的阶段，转而进入通过深耕存量市场的已有客户，依靠差异化特色追逐客户更高利润的精细化运营时代。IT支撑系统正是实现这种深耕细作的利器。在下一代运营环境中，一个适合、专业的电信运营支撑系统在企业的运营过程中起了越来越重要的作用。企业必须认真思考企业的运营支撑工作和系统建设在新形势下如何才能更好地支撑企业和更好地服务于广大客户。为了适应竞争变化与技术变革，企业投入了大笔资金用于复杂度日益剧增的信息系统建设与管理，但由于信息技术投资回报往往处于不确定和不显化的状态。面对这样的不确定性风险，企业对信息技术的投资往往持十分谨慎的态度；如何提高信息化的投资收益，如何平衡IT的风险和收益，增加企业价值，实现企业战略目标，成为企业IT治理面临的重要课题。
2、评估体系分析
2.1构建思路
有效的IT类软件项目工程造价预算模型是IT类软件项目投资评估的基础，以“客户满意度”为绩效目标，遵循“软件开发周期”的原则，从传统的“以投入为主”转变为“以绩效为主”，通过加强绩效的管控与评估，建立相对科学与可量化的IT类项目投资评估体系。按项目“投资、过程和质量”三个维度开展项目投资预估、建设与实施质量管控、客户满意度评价等环节的实施情况评估，从而沿着以客户满意为导向的方向不断前进。
2.2 体系框架
在企业信息化战略的基础上，以预算为核心的管理体系，将企业的策略和其操作经营的目标联系起来，保证企业的经营目标最大程度的支持企业策略。
项目成本按项目投资占比、公司战略、信息化规划演进路线、工程造价预算模型等角度等进行项目投资预估情况的评估。项目过程按项目开发周期、功能模块完成情况、提交的产出物、故障次数、培训等角度进行项目建设与实施质量管控的评估。项目质量按客户对产品交付的满意比例、客户对问题解决的满意比例、客户对问题解决的满意比例、及时启动的产品比例、满足服务级协议的比例等角度进行客户满意度的评估。
从质量管理角度衡量项目的绩效，能够反映投资的情况。其中投资评估主要分析项目设计目标与企业目标的符合程度；过程评估主要分析系统建设和实施的管理质量；质量评估主要分析项目完成质量、信息服务质量和对业务的决策支持质量。
2.3 部门协作
建立IT类软件项目各部门分工协作责任制和从模型建立到投入、发展、评估、考核、管理提升的闭环管理机制。IT类软件项目投资评估体系的建立将原有开放的投资管理模式转变为动态闭环的投资管理模式，评估模型建立业务投入、发展、评估、考核及管理提升的闭环管理机制，并通过多部门的分工与协同，共同提升软件项目的管理精细化程度。
3、预算模型构建
项目投资评估体系强化了业务战略与投资策略研究，建立“业务－投资”间量化关系，充分体现业务战略对投资的指导性；针对投资计划和投资项目前期的管理结构和管理流程进行优化；研究投资监督与后评价方法，建立后评估体制。
3.1影响预算因素
参考通信建设工程概预算，结合软件项目的特殊性，分析出影响工程造价的七类因素中，设计方案、人工消耗量、人工单价、工程建设其它费、政府规定的税费、物价指数等六类因素对软件工程造价有影响。其中物价指数对工程造价的影响通过人工价格体现，软件工程造价取决于设计方案、人工消耗量和人工单价。
3.2人工量估算
对软件工程量的估算，指完成软件工程所需要的全部工序用工量。参考软件开发模型及软件开发周期，将系统开发工作分为三类，对软件开发阶段划分为六个，将各阶段用工量求和。指标的赋权方法包括专家评判法和经验分析法，各类指标的评估结果计算方法有加权法和均值法。
1）系统开发工作分类
根据软件CMMI开发思路，将系统开发工作分解到可评估的子系统或功能模块。系统分不同功能类别，各子系统的功能模块按类别分为系统规划类、新增功能类、功能改造（配置）类等三类。
2）流程划分及产出物
按照软件开发流程，划分为需求分析、概要设计、详细设计、功能开发、系统测试、后续支持等六个阶段，细化人工时估算并约定各阶段形成相应的产出物。
3）工程用工类别
对于软件工程，简单的“技工普工”不能全面体现软件工程用工的差异性。将软件开发人员划分为专家、高级、中级、初级等四类，人工时展现各模块、各阶段工量；通过不同人工占比体现系统开发难度，相对精确地量化人工时、相对准确地评估项目投资。
3.3人工单价
依据软件行业工程技术特点并结合本企业具体情况，考虑到软件厂商的特殊性，对软件厂商进行分为三级，对于不同类级的开发商人工单价设置不同价格，建立一套企业人工单价定额。该单价定额可根据物价指数及开发商考评结果进行每年一次的修正。通过对软件厂商的考评，将结果反馈至工程合同造价源头，可对软件厂商形成正向激励，同时实现战略伙伴和普通合作伙伴的差异化管理。
4、体系应用效果
在没有现成预算定额可参考的情况下，IT类软件项目预算模型克服了投资估算方式粗放、投资额估算对比法失真、投资效果无法评估等问题，为项目投资评估提供可量化和可操作的工具，实现软件工程造价精细化管理，为项目投资评估及决策提供量化依据。
IT类软件项目投资评估体系的建立，改变了以往对项目事后结果性的反映，创新性地将对项目的评估提前到从项目决策阶段开始。通过软件工程造价估算模型的建立，以工程造价预算模型为参考依据管控项目过程和项目质量，进行项目评估。实现了项目绩效与过程管控和项目质量的关联，解决了项目质量管理体系缺失的问题，把企业IT类软件项目投资引导到有效益、有竞争力和可持续发展的方向上来，实现了“投资”和“质量”并举。对软件工程造价精细化的管理，提升了公司软实力。
企业信息化投资预算范文3
关键词：会计信息系统；投资决策；系统开发程序
中图分类号：F23 文献标识码：A
原标题：企业投资决策会计信息系统之构建
收录日期：2016年8月22日
一、目前投资决策系统研究存在的问题
（一）企业管理层意识不够。很多企业决策者对构建企业投资决策会计信息系统的重要意义缺乏认识。目前，各项投资决策只是建立在手工记账的基础之上，或借助于一些简单的投资模型或主观判断进行决策，缺乏运用系统的投资决策程序。
（二）缺乏会计电算化专业人才。目前，我国会计人员的整体素质还不是很高，缺乏既掌握财务知识又熟悉相关计算机应用知识的复合型人才。
（三）整个行业企业的实施环境不完善。从企业内部环境来看，其在人员组成、技术、资金支持等方面都难以达到理想的要求，从而对会计信息化在企业内部实施的硬件以及软件环境都存在欠缺的部分，难以充分地保障信息化系统在运行过程中的安全性。同时，从行业外部环境来看，我国在企业信息化立法方面相关法律、法规体系建设力度不足，难以在短时间内实现整个行业的信息化。并且没有足够强有力的会计信息化技术支持，这使得其在日常与工商、银行、审计等部门的会计事务的处理过程中，因无法很好地实现各部门的数据交换，而对会计工作效率造成影响。
进行投资决策对于任何一家企业来说都是非常重要的，没有合适的投资决策会计信息系统就意味着企业在现在以及未来的市场竞争中缺乏对市场前景的掌控能力，缺乏发展甚至于生存能力。如何建立适合于当前中国企业的投资决策会计信息系统，并将其具体运用到实践操作中去，本文将作一些探讨。
二、企业投资决策会计信息系统开发程序
（一）战略规划和开发方法。建设企业投资决策会计信息系统是一项耗资大、历时长、技术复杂且涉及面广的系统工程。因此，首先应制定发展企业投资决策会计信息系统的战略规划，然后按照规划有步骤地进行系统开发。
1、制定战略规划的步骤。把计算机应用到企业的投资决策中，一般要经历从初级到成熟的成长过程。计算机信息系统的发展道路可划分为六个阶段：初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。因此，构建企业投资决策信息系统，无论是在确定开发策略，或者在制定信息系统规划的时候，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导建设。
2、制定战略规划的常用方法
（1）企业系统规划法。主要工作步骤为：准备工作、调研、确定业务过程及重组、定义数据类、定义信息系统总体结构、确定总体结构中的有限数据、完成BSP研究报告。
（2）关键成功因素法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序，并进行规划。
（二）企业投资决策会计信息系统的构建流程
1、可行性分析。顾名思义，其主要任务就是对应用项目开发的可行性以及必要性进行明确。对可行性进行分析和明确是开发任务实现的迫切需要，它主要评介应用项目实现所必须具备的条件和资源。可行性分析工作的开展必须是以充分的实地调查研究为基础才可开展，实际调查是其获取项目开展情况详细资料的重要渠道。
2、数据流程。投资决策水平的提升是开发和建立企业投资决策会计信息系统最根本的目的所在。总体而言，组织设计是新型投资决策系统设计的首要步骤，我们在对新系统进行设计的过程中应将对组织的设计看作是对系统进行创新设计的一次有目的的改变。为进一步促进计算机在投资决策信息管理中的应用，我们必须舍去物质要素的束缚，通过对相关资料的广泛收集与整理，对投资活动数据流程图进行绘制，进而为接下来的数据分析做好充分的技术准备。
3、数据字典。其主要的工作内容就是对所绘制的数据流程图当中的数据存储、逻辑处理、数据流、数据结构以及其存在于外部的实体进行定义。数据字典在数据流程图的辅助下，对于系统当中逻辑模型的描述可以从文字扩展到图形当中，大大提升了模型描述的完整性。
4、功能结构图设计。以各功能之间所存在的从属关系为依据所绘制的图表，功能模块就是图中的各个框，在具体情况的影响下，其划分形态可大可小，某项任务完成所需要的一整组程序多存在于大的功能模块当中，而小模块则是程序当中的每一个处理过程。
5、系统设计。系统物理配置方案包括：（1）系统设计原则；（2）系统输入；（3）系统加工；（4）系统输出。
三、企业投资决策会计信息系统内容设计
在完成开发程序的一系列步骤之后，企业投资决策会计信息系统需要进行相应的内容设计，使该系统财务方案的配置能切实满足企业、公司投资决策需要。大体而言，企业做出投资决策需经历以下五个流程：
（一）融资方式选择。在投资决策会计信息系统的决策过程中，首先要决定采取的融资方式。企业有充足的资金保障，后续的投资工作才能得以顺利进行。在当前中国市场经济的大环境下，可供选择的方式有三种：外部股权融资、债务融资和内部融资。理论上，投资者应将三种融资方式的成本加以比较，进而选择成本最低、性价比最高的融资方式。系统还可通过多种融资方案的比较分析，为决策者提供最优方案的选择，但应考虑融资结构的搭配，包括融资种类、成本、时期等结构以保证企业资金的正常运营。
（二）投资方案选择。在确定了融资方式，有了资金来源之后，系统应为投资者选择最佳的投资方案。投资决策系统可将人为干扰因素降到最低，从企业利益出发，严格依照选择标准，做出最有利于企业效益的决策。从实质上来讲，投资就是以牺牲当下现有资金的方式，以便在未来获得报酬的一种行为，这一行为带有很大的不确定性，为此，投资的一个重要问题就是如何才能将这一不确定性降到最低，使其有效性得到提升。有效的投资必须借助于科学、正确、合理的投资方案以及经营活动，通过对企业资本的合理使用，将资本提升到最大的利用价值。
1、有效投资决策方案的选择标准。投资决策的制定是为了在不久的将来，更好地实现前期预定目标，其总体来说是在前期对市场进行充分调查研究基础上的，以一定的标准为依据，对若干投资预选方案进行不断选择、判断、分析的一个过程。它决定着投资决策是否能够有效。主要考虑的要素有：（1）投资的增值程度；（2）投资的风险性；（3）控制通货膨胀的能力；（4）投资的资本成本。
2、有效投资模型。系统可提供多种投资模型，决策者可根据需要选择恰当适用的投资模型，为项目决策服务。投资方案的最后抉择是要通过净现值的比较进行，所以各种方法要根据实际情况需要结合运用。有效的投资决策必须是先确定风险投资报酬率，然后再进行净现值的最后抉择。
（三）预算管理。在确定了投资方案后，系统需要对该方案进行进一步深入的研究。在项目具体上马之前，系统应针对不同的项目主体，按照不同模式进行项目预算，以保障该投资方案的顺利进行。预算与选择的融资方案、投资方案密不可分。在企业选择投资项目之后，有必要将战略规划转换成详细的年度经营计划，而该计划通常以预算的形式得以表现。因此，预算将投资项目的可能效果反馈给管理者，管理者据此信息对项目投资的流程及细节加以修正。预算的主要目的是规划，另一重要方面则是控制，预算系统的基本目的是规划和制定经营目标，并将此与实际结果进行比较。从某种程度上说，实际与预算数字是有差异的，有必要分析差异原因，采取必要的正确行动，这一比较则意味着控制。决策者可以根据需要，在投资决策系统提供的一些预算方法中选择合适的编制方法。但从系统构建的完整性角度考虑，在进行财务方案配置时，编程人员应将所有可能需要的预算方式都编进系统代码中。
（四）成本控制。融资方式选择确定了资金来源，投资方案选择决定了具体项目，预算管理则对即将运行的项目有了大致的展望与规划。在这三个步骤完成之后，投资项目则正式开始实施。按照管理会计本量利的理论不难得知，成本控制在投资活动中起着至关重要的作用。若不对成本进行控制，预算管理的成果就会付诸东流，投资方案将不会给企业带来切实收益。产品生命周期的每个阶段都要进行成本控制，即全面控制。成本控制也伴随着项目运行的始终。因此，在项目的运行过程中，会计人员应当及时在投资决策系统中输入与成本有关的相关数据，保证数据更新的及时性与时效性，随时随地发现问题，防微杜渐，努力将成本消耗控制在最低水平。
（五）效益评估。成本控制随着项目投资运行的结束而结束，系统应对主体项目进行效益评估。首先确定该主体项目的盈利情况，其次对融资方式与投资方案进行反思，通过真实的数据，判断一系列决策的合理性，为企业今后的投资决策提供经验。对投资项目进行效益评估主要有以下几种方法，决策者可以根据实际需要选择其中任何一种，作为判断投资方案效益的依据。（1）净现值法。按照这种方法，所有未来现金流入和流出都要按预定贴现率折算为它们的现值，然后再计算它们的差额。只有净现值大于零的方案才可以作为备选方案；（2）回收期法。回收期是指投资引起的现金流入累计到与投资额相等时所需要的时间。回收期法反映投资回收速度。它代表收回投资所需要的年限，回收年限越短，方案越有利。回收期包括静态投资回收期和动态投资回收期两种。在效益评估完成之后，该系统针对主体项目的全程并未随之结束。企业投资决策信息系统不仅起到投资决策的作用，更是会计电算化条件下对企业经营、投资活动的记录与监督。以史为鉴，可以明得失。系统应对项目主体的运行情况进行全方位的及时的记录并备份保存，以保证企业在今后的决策过程中，不会重复之前的错误，保证企业经济活动的连续性、稳定性、高效性和安全性。企业必须正确选择投资方案，尽量规避风险，建立起完善、有效的企业投资决策信息系统。
四、结语
企业投资决策会计信息系统的构建对于企业的发展起着至关重要的作用。在当今全球化背景下，企业之间的竞争日益激烈，构建行之有效的投资决策会计信息系统对中国企业的健康发展起着不可或缺的作用。
主要参考文献：
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企业信息化投资预算范文4
高新技术企业是指主要从事一种或者多种高新技术及其产品的研究、开发、生产和经营业务，并经省科技行政部门会同其他部门组织的专家组按照国家和省有关规定认定的企业。该类企业必须有高新技术的研发投入，而研发成功与否、能给企业带来多大的收益都具有很大的不确定性。所以，如何使高新技术企业研发费用投入给企业带来高于其所支出成本的收益就显得尤为重要。
二、研发费用预算管理的目的和意义
（一）企业研发预算管理的目的
企业研发预算管理的目的是为研发活动的顺利开展提供稳定的资源支持和合理的成本控制，并通过制定清晰的服务于企业战略目标的研发预算计划以及科学的预算控制和调整模式帮助企业合理的管理研发预算的执行，最终实现企业可持续发展。
（二）企业研发预算管理的意义
1.为企业创新发展服务，提高其竞争力。创新是企业发展的动力，企业应当推进自主创新机制建设，不断提升核心竞争力，为加快健康发展提供有力保证。目前，企业之间的竞争主要体现在技术创新上，越来越多的企业开始重新重视新产品的开发且不仅仅是高新技术企业，传统企业也积极参与其中，不断加大研发的投资力度，研发费用支出占销售额的比重日益增加。因此，合理核算和管理高新技术企业的研发费用成为降低生产成本、提高企业经济收益的有效方法之一。
2.获得税收优惠和相关财政扶持。企业开展科研活动进行研发预算管理可以为高新技术企业的认定复审奠定基础，被认定为高新技术企业除了能给企业带来直接的税收抵免效益外，还可以使其享受科技创新政府补助、优先获得银行贷款、促进销售和品牌宣传等，甚至在公司IP0进程中也会受到资本市场的青睐。
3.规范研发费用的归集和管理、核算。如何让研发活动积极适应变化，尽可能地减少不确定所造成的不良影响，并抓住变化可能带来的机会，对研发活动的顺利进行有着重要意义。研发预算作为企业研发管理的重要部分，是促进研发活动顺利进行以及提高研发效率的重要过程，在企业的管理中发挥着重要作用。为了使企业能应对在研发活动中所面临的不确定性，保障研发活动的顺利进行，应当构建研发预算管理的模式规范研发费用的归集和管理、核算。
三、研发费用预算管理的方法和步骤
（一）编制研发费用预算前的管理
首先应考察预算的外部因素，包括市场状况、行业状况、技术状况和政府等因素。观察研发的项目是否有潜在的市场需求，在行业中是否属于领先地位，是否符合政府政策导向，以及项目安排是否符合科技政策，能否充分利用相关的优惠政策。进行研发项目投资前企业必须充分了解相关的政策和法律条款。
其次应理清预算的内部限制因素，内部因素包括员工的工资要求、产品、财务、管理及人事。研发投入要与公司战略目标相匹配，不能背离企业的战略目标。研发是高新技术企业的生命力，研发项目的选择应与企业的产品定位相一致。此阶段需要高层管理人员的重视和参与，即公司的研发项目及投入需要经过公司董事会或者公司高层联合办公会通过并签署同意意见书。此外，还要考虑企业的研发实力，考察企业在编的研发人员是否能胜任项目要求，如不能胜任应考虑是否派出参加学习、聘任兼职的科技人员或与高校合作等。
（二）研发费用预算编制时的管理
在获得相关的信息和数据后，对可行的项目要确定预算编制的内容和方法，按照现行税法规定，研究开发费用内容应按照规定的格式进行编制并把好立项关。由于企业目前科技进步投入的范围很广，既包括税法上所指的研究开发活动，也包括企业一般的技术推广活动等，因此在科技进步立项时，首先要将研究开发项目与一般项目进行划分，对确认为研发项目的要按税法规定的要求进行管理。立项内容应该包括研发课题名称，参与研发项目人员名单，研究期限，各个项目研发经费的预算等。所有立项必须以正式形式的文件下达。
各研发项目预算总投合计要与企业预算总收入相匹配，并至少达到《高新技术企业认定办法》规定的研发费用支出比例。
单个项目的立项过程如下：
（三）对研发费用预算执行的管理
1.科目设置。为了正确对研发费用的投入进行分类，研发项目进行立项后，应以立项内容为依据，建立研发费用核算体系。根据立项内容在研发支出和管理费用科目下设项目的明细科目，再在每个项目下设人员人工、直接投入、折旧费用与长期待摊费用、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、其他费用等明细科目进行费用投入的核算，以方便对每个项目的投入进行统计，随时了解每个项目的资金投入进度。
2.账簿设置。企业应对研发费用实行专账管理，建立研发费用项目辅助账，对每个研发项目单独进行费用登记，并以此为基础归集企业年度研发费用支出情况。
3.报表设置及信息披露。企业报表体系应增设《研究开发费用结构明细表》《研究开发项目可加计扣除研究开发费用情况归集表》两张报表，用以反映企业研发活动情况。企业的年度财务会计报告须就研发费用的相关财务信息区分研究费用与开发支出分别进行适当披露。
4.研发费用的审批与控制。企业研发费用的使用必须遵守公司内部控制及资金使用审批流程等各项规定并取得合法有效的发票等原始单据，实行研发部门审核、分管领导审批、财务负责人复核和单位负责人最终审批。各级人员在其职责范围内履行相应程序。
5.资料的归档。企业要规范验收管理工作，项目必须进行验收，并出具研究开发项目的效用情况说明，研究成果报告等资料。
四、研发费用预算管理的难点
（一）企业对研发预算重视不够，预算管理状况与研发活动的要求严重滞后
在日常工作中，部分企业中高层管理人员未充分认识研发预算管理的意义及其作用，不重视研发预算的管理。有些企业虽然开展研发活动，却不做研发预算。有的企业只关注最终的研究成果，不关心投入项目的资源耗用情况。有的企业虽然进行研发预算却流于形式，没有真正发挥预算管理的作用。在以创新为主题的社会环境中，虽然研发投入是必不可少的，但如果研发投入成本过大，就会使新产品在源头上失去市场竞争力。
（二）缺乏规范、严格的研发预算管理制度
有些企业没有预算管理制度，处于无制度约束状态。有些企业虽建立了预算管理制度，但没有关于研发预算管理的部分。在实际工作中，普遍存在着两种情况：一种是由独立的一个部门来做研发预算，比如由财务部全部承担预算；另一种是由两个或两个以上的部门来完成预算。研发预算的编制涉及到直接材料的投入、设备的采购、技术人员的工资、产品研发周期等环节，涉及范围广，单一的部门编制预算难以做到全面。由于多个部门参与的模式涉及到各部门的利益关系，那么如果不能合理的分配研发预算和预算管理任务，预算就失去实际意义。
（三）企业研发项目信息管理环节薄弱
研发预算的编制项目需要可行性分析、市场信息、销售前景等大量信息，但大部分企业在研发预算信息管理上缺乏有效的手段，信息获取渠道单一，基础数据信息缺乏，大部分企业信息不能够满足预算编制的要求。有些企业研发项目预算管理没有管理软件，由于信息不足使研发预算的编制效率低，严重影响了研发预算管理质量。
五、研发费用预算管理的建议
（一）在企业研发预算管理中树立资源有效性与价值链的思想
企业为了获得并维持其核心竞争力，必须从有限资源中拿出较大的一部分投入研发，同时应当引入价值链思想进行指导。从企业的整个生产经营过程来看， 研发、生产、销售、实现经营目标是一条完整的价值链。研发处在这条价值链的前端，其价值主要体现在新产品成本、产品市场价值及其收益中。为保证企业价值链顺畅运转，首先要将关键资源配置给企业价值链上贡献最大的研发项目，加强对价值链关键研发项目的管理；其次要考虑项目的全过程，即以价值实现为终点。
（二）建立健全研发组织机构和研发预算管理制度
首先要成立研发组织机构并制定相关职责，其次是要建立与完善研发预算管理制度，将研发预算纳入企业的全面预算管理体系。研发预算管理制度应该根据研发机构设置及其特征确定对研发预算管理的要求来建立。将研发预算的审批、执行、调整、监控、评价和考核各环节纳入制度化、程序化和规范化的轨道，并应强化对各研发部预算的控制和监管。基于研发预算管理的特殊性，管理制度的规范将是一个逐步摸索、不断完善的过程。
（三）建立健全研发预算管理信息系统
在建立健全研发组织机构和管理制度后，研发预算管理的信息化程度也会影响研发预算在企业中的推广，甚至会影响研发预算管理目标的实现。所以需要企业建立一个支持研发预算的、完备的信息平台。研发预算管理信息平台首先是采用计算机支持系统，并充分利用现代科学管理手段和方法，使研发预算管理趋向规范化、信息化。其次应合理设计研发预算管理信息系统数据库结构，这也是实现在线管理与在线查询的前提和基础。该数据库应当涵盖与研发项目相关的所有信息，包括研发项目的基本信息、研发项目预算编制的基础信息、研发相关政策和技术要求、研发产品和技术市场等有关的消息；还必须具有较强的可扩展性，以便于所存储数据的增加与更新。实施信息系统能够促进研发主体之间及研发主体与外部机构之间的联系和交流，有利于研发管理机构的监督管理，提高研发项目的预算管理水平从而最终有效地提高研发项目的经济效益。
六、结束语
企业信息化投资预算范文5
本文结合企业内部管理监督工作实践，分析现阶段资本性支出预算管理存在问题及原因，探讨加强资本预算管理的对策，目的在于推动基础管理上水平，促进企业战略目标的实现。
一、资本性支出预算管理的现状分析
资本性支出与企业当期经营业绩关联度低，普遍得不到足够重视。主要表现在以下五个方面：
1.企业中期发展规划中资产增配目标不清晰。企业发展规划主要指标是生产经营和税利规划指标，规划中有关企业中期固定资产增配目标不清晰，缺失组织实施的配套措施，规划与年度投资计划和资本性支出预算衔接不紧密，预算编制的目标性不强准确性不高。投资计划是资本预算的基础前提。企业年度投资计划一般自上而下按照一定范围和权限实行层层审批制，年度项目计划的审批下达时间滞后于预算编制时间，导致审批下达的投资计划失去对下属企业编制资本性支出预算的指导意义。自下而上编报的资本性支出预算，尤其是需要审批的项目预算，在未批复下达的前提下只能是一个大致的估计数字，未经内审部门审核认定，经常会出现“有计划无预算或有预算无计划”的现象。
2.预算项目审批和过程控制不严格。多数列入年度预算的企业自立项目，前期准备工作不充分，基础资料不完备，预算编制项目不具体，预算金额弹性大、准确性差，存在“年初留预算，临时分项目”的现象。预算批复后不分解、不细化，执行情况不分析、不考核，难以维护预算的严肃l生，导致资本性支出预算的编制、审批、下达、执行、控制、考核等基础性工作成了全面预算管理中最为薄弱的环节。
3.现行全面预算管理模式滞后。随着企业规模的不断扩大，庞大的资本性支出，迫切需要企业利用科学的管理工具和先进的管理手段，严格规范各类项目建设的监管。现阶段，多数企业全面预算管理主要借助于Excel工具，进行预算的编制、汇总、分析。在资本性支出预算的实际执行控制过程中，投资项目预算执行情况的对比分析信息不能即时自动生成，只能由预算管理人员事后花费很大精力手工进行加工统计，导致预算管理信息的时效性差、利用率也低，无法实现对投资项目预算实时控制的目的，预算编制和实际执行在一定程度存在着“两张皮”现象。因此，企业现行预算管理模式已经于现行组织结构和经营规模不相匹配，也与企业管理精细化、规范化的要求不相适应。
4.投资项目监管力量不足，项目预算的基础性工作不细不实。各行业每年拟建、新建、续建项目和正常维修项目数量多，涉及资金额度大，有企业公司的自立项目，也有需要层层审批项目，项目实施前可行性调查论证、审批立项、概算、申报等基础准备工作任务繁重，组织实施过程中从项目招投标、合同管理、预算控制到资金支付、竣工验收、资料归档等环节都要实施全程监管，企业建设项目多由临时成立机构组织实施，人员少而且不稳定，项目综合管理水平不高，竣工移交后遗留问题较多。信息化建设项目多由具体应用部门自行组织实施，缺乏行业统一规范管理标准。此种项目投资管理模式已经不能应企业内部管理监督工作的规范要求。
5.考核机制不健全，预算执行力缺乏基本保障。目前多数缺失统一的预算考核管理办法。现行绩效考核指标体系不完备，只将经济运行、国有资产经营管理、科技创新能力业绩考核纳入企业的年度考核指标。国有资产经营管理考核指标局限于实际业绩与标杆指标、行业平均水平、历史指标对比考核。各类预算指标的实际执行情况以及项目监管情况成为现行绩效考核评价体系的“真空带”。企业预算执行情况通报替代了预算的考核评价，从而导致了预算执行力失去考核的重要保障，基本流于形式。
二、如何做好资本性支出预算管理的对策建议
针对目前资本性支出预算管理工作中普遍存在的突出问题，如何加强资本性支出预算管理，笔者有如下建议：
1.理顺项目规划计划和预算工作机制，提高预算编制工作质量。发展规划、年度计划、预算管理、绩效考核组成了企业内部管理监督体系的一个完整闭环。通过逐步完善企业中长期发展规划体系，层层做好企业发展规划、项目计划和预算管理三者之间的对接工作。企业决策层和管理层定期分析行业内外政策和发展环境，准确判断和把握行业发展大趋势，谋划好企业中期规划并细化和量化规划中有关资产增配的具体目标，制定具体配套措施并组织实施。把资产配置目标逐年转化为项目投资计划，每一年度中期筹划来年拟建项目，做好项目的可行性论证、考察调研、市场调查等前期基础准备工作。需要审批立项的项目，自下而上层层申报下一年度投资计划，母公司在职权范围内履行相关决策程序，并在下一年度预算编制工作开始前完成项目计划的审批和下达工作，以此作为行业各企业下一年度资本性支出预算的指导性文件。企业的自立项目，以内部投资委员会分项目的决策资料作为下一年度资本性支出预算编制的基础依据。子公司在申报项目审批后，进行项目概算，以内审部门审核认定的金额作为其年度资本性支出预算编制的基础，提高预算编制的准确度。
2.理顺投资项目的监管机制，加强项目日常监管。结合企业内部现行管理体制要求，逐步理顺投资项目的监管机制，明确专门监管部门，并赋予其相应的管理监督职责，专门负责建设项目和信息化建设的规划并组织实施，做好各类项目的可行性论证和审查工作，组织、指导、协调和管理子公司投资项目的建设工作，制定项目建设管理规范，开展投资项目的贯标、对标、评价与考核等工作，从根本上解决项目监管职责划分不清晰、预算考评责任落不实的问题。
3.借助现代信息化手段，优化资本性支出预算管理。充分利用网络信息平台，在企业内建立以预算编制、审批、汇总、控制、调整、执行、分析、考核等业务为一体的全面预算管理信息系统，使预算管理工作信息化、系统化、规范化。通过运用科学的预算管理工具，对资本性支出等重要事项实施全过程监控，以合同监管为重点，即时分项目监控合同的付款时间、金额、付款要求以及实际付款方式、金额、付款事由等，监控是否按合同付款以及未按合同付款的原因等，保障企业资源配置始终按照既定目标进行。
4.加强过程控制。企业列入当年预算的资本性支出项目，实行精细化管理，逐项目进行编号，做到“一项一号”，预算方案逐项目履行公开程序。在组织实施过程中，加强招投标、合同管理、资质管理、资金支付、评估验收等环节的监督。监察部门严格把好招投标与采购文件的完整性和规范性关口，全程监督开标和评标以及合同的拟定、谈判、修改、确认等；法规部门对合同的有效性和合法性进行审核；内审部门对合同价格确认过程进行监督；财务部门对项目的付款环节进行监督，加强预算执行情况的分析控制，在企业月度财务快报中增设资本性支出指标栏目，逐月检查分析报告。在企业财务报表中增设预算数栏目，增设资本性支出情况季度财务报表，逐项目列示当年预算的投资项目执行控制情况。统一行业年度财务决算报表与年度预算报表设置的口径，增设年度资本性支出情况报表，对资本性支出预算执行情况进行综合的分析和评估，经注册会计师审计认定并出具审计报告，为企业的管理考核提供有力的支持。
5.建立于企业组织结构相适应的资本性支出预算考核体系。完善企业预算执行考核评价体系，逐步调整现行绩效考核指标体系，把历史信息、预算信息、标杆指标、绩效考核指标有机结合起来，把资本性支出预算的组织、编制、执行、控制、调整、分析等情况以及跨期竣工验收的项目评价，全面纳入企业的年度绩效考核指标，作为衡量一个班子、一个企业工作业绩的重要指标，用制度来保证预算能够“落地生根”，维护预算的严肃性。
企业信息化投资预算范文6
F23 文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）19013703
1 管理会计报告概述
1.1 管理会计报告的主体与目标
管理会计报告的主体指的就是管理会计报告的使用者，主要包括企业最高管理层，中层管理层以及基层管理者。企业的最高管理层需要了解企业的整体效益，会计报告是主要的参考依据。企业中层管理者注重整个企业的运营，会计报告为其提供企业运营的相关信息。管理会计报告为企业基层管理者提供所负责项目的详细、简单明了的会计报告。
管理会计报告为企业管理人员提供财务报告，管理会计报告，将这二者相结合，形成完整的内部管理会计报告和外部财务会计报告体系。通过管理会计报告体系，企业管理者优化资源配置，做出合理的决策信息，实现企业效益的最大化。总之，管理会计报告就是企业管理者进行决策的参考依据。
1.2 管理会计报告的功能与作用
管理会计报告根据企业以往的财务会计数据总结出具体的规划，为企业管理者做出正确决策提供决策分析依据，管理者根据决策分析为依据，对企业的整体预算进行规划，做出正确的决策指导企业的运营。管理会计报告根据企业的实际情况，设计出适合企业发展的会计制度和会计工作流程，有利于对企业会计人员的组织。管理会计报告对于企业财务、运营、管理等进行分析、规划和总结，管理者再进行正确的决策，对企业的运营进行有效的控制。企业各个部门可以根据管理会计报告提供的预算业绩与实际业绩进行对比，是企业各个部门进行考核、评比的有效依据。总之，管理会计报告在企业会计信息系统中占重要地位，发挥着重要的作用，保障了企业财务信息的真实性，有利于企业管理目标的前瞻性，加强企业管理者决策的正确性，促进企业人性化管理方式的形成。
1.3 管理会计报告体系的特征
现代企业管理报告体系必须具有实用性，不仅仅是以理论为依据，还要根据企业的实际情况选择合适的报告方式，例如口头式、报表式、叙述式等；企业管理会计报告体系不是一成不变的，而是根据企业的具体情况不断变化，充分体现现代管理的特点；体现其服务性，为企业管理者提供有效的决策依据，准确反映企业的财务与经营状况；管理会计报告所提供的信息重点体现对生产经营决策的影响；管理会计报告为企业管理者提供的信息必须具有时效性，能够体现出企业当下最及时和有效的信息。管理会计报告重点为企业管理者提供最及时、有效的信息，这样才能保障企业管理者做出正确的决策，提高企业的市场竞争力。
1.4 管理会计报告体系的基本框架
根据现代管理会计报告体系的主要功能与职责，笔者将现代管理会计报告体系的基本框架分为三个部分：预算报告，决策控制报告，责任考评报告。预算报告主要是对企业的营业、资本、财务进行预算报告，决策控制报告主要包括投资决策报告、筹资决策报告、经营决策报告、控制分析报告，责任考评报告分为预算评价报告以及业绩评价报告。这三个部分共同构成了企业管理会计总体报告。
2 我国企业管理会计报告体系的现状
管理会计报告在企业的发展中发挥着重要作用，但是纵观我国企业管理会计的发展，仅有少数先进企业成功运用现代管理会计报告，发挥现代管理会计报告体系的作用，但是总体上来看我国企业管理会计报告体系的发展还不成熟。这主要是由于我国还没有形成完整的管理会计理论框架，管理会计报告体系也不完善，使企业在应用的过程中缺乏理论的支持，不能将企业实际与理论基础相结合。许多企业管理者缺乏对管理会计的正确认识，不重视发挥管理会计的作用，企业也缺少管理会计专业人才，我国也没有相关机构对管理会计的工作进行指导和监督，这些原因都是造成我国管理会计报告体系不完善的重要原因。
现如今我国现代管理会计报告体系主要还是依附于财务会计报告体系，对于管理会计人才的培养也是按照财务会计的培养方式。大多数企业对管理会计的重视程度低，往往是将管理会计的职责和功能分配带财务会计的各个岗位中，缺少完整的管理会计报告体系，企业关注的会计报告还是按照财务报告流程进行的，而不是站在企业经营战略目标高度去重视管理会计。
3 企业现代管理会计报告体系的构建
3.1 构建原则与整体思路
现代管理会计报告应该是贯穿整个企业运行的始终，不能将管理会计报告体系割裂开来，在构建企业现代管理会计报告体系的过程中应该遵循以下原则：目标导向原则，相关性原则，及时性原则，灵活性原则，成本效益原则。目标导向原则指的是在构建企业管理会计报告体系时要以满足企业管理者的决策需求之一目标为重点，为企业管理者提供管理会计报告信息。相关性原则指的是管理会计报告为企业管理者提供的信息必须有利于进行决策和控制企业的运营，管理会计报告所提供的信息还要保证具有一定的预测价值，帮助企业管理者对企业的发挥和运营进行预测。及时性原则指的是管理会计报告所提供的信息必须具有及时性和时效性，这样才能充分发挥管理会计报告的功能与作用。灵活性原则指的是管理会计报告的形式与财务会计报告的形式不同，它的形式不是固定的，一成不变的的，可以根据企业具体的需要通过图表、文字、数字等表现形式进行报告。成本效益原则指的是管理会计报告为企业管理者提供信息所耗费的成本不能大于信息所产生的收益，这二者要保持适当的比例，这样才能使企业获取最有效的信息和最大化的经济效益。
根据以上分析，以现代管理会计报告的目标为出发点，在遵循现代管理会计报告体系的构建原则的基础上，设计体系构建的整体思路。管理会计报告体系的整体思路主要是以管理会计报告的目标为出发点，遵循体系构建的原则，具体设计出包括预算报告、决策控制报告以及责任考评报告在内的管理报告内容。
3.2 管理会计报告体系的内容
3.2.1 预算报告
全面的预算报告主要包括营业预算报告，资本预算报告以及财务预算报告。
企业经营业务的各个环节都需要以营业预算报告为依据，营业预算报告包含销售预算报告，生产预算报告和成本费用预算报告。销售预算报告对企业产品在一定区域范围内和时间范围内的销售额和销售总量进行预测报告，预测报告不仅需要考虑市场的行情，还需要考虑企业产品本身的数量和价格，充分考虑影响产品销售的因素，制定出合理的销售预算报告。生产预算报告主要指的是在预测期间内的企业产品的销售数量、期末存量以及生产数量的预算报告。生产预算报告是以销售预算报告为基础的，之后才能对产品期初和期末存量进行编制。生产预算的编制对时间要求精确，因此要注重生产预算的编制时间。成本费用预算报告对预测期内的成本费用进行规划报告，制定出目标成本费用水平。成本费用预算报告为企业的各个部门的成本费用控制提供了参考和依据，有效的控制了企业各个部门的成本费用，提高企业对成本费用的管理水平，有利于企业的利润最大化，最大限度的降低企业生产成本，提高企业的经济效益。
企业的资本预算报告分为投资预算报告与筹资预算报告，先进行投资预算报告，再进行筹资预算报告，资本预算报告是企业进行资本支出的依据，有利于扩大企业投资，提高企业经济效益。投资预算报告的编制内容主要有对固定资产投资的预计，对固定资产处置的预计，对无形资产投资以及其他资产投资的预计，债券、股票、现金股利、基金、期权等投资的预计。筹资预算报告对企业在一定时期内需要筹集资金的数额和筹集方式进行预计和报告，为企业资金的良好运转提供理论参考。
财务预算报告主要包括现金收支预算报告，损益平衡预算报告，财务状况预算报告。现金收支预算报告对企业在一定时期内的现金情况进行预算报告，如现金收入、支出、不足等情况。损益平衡预算报告就是对企业的经营利润进行预测，具体分析企业经营利润增长的原因，为企业管理者进行决策提供参考依据。财务状况预算报告主要是根据企业的资产预算、营业预算、财务预算等对企业在一定时期内的资财务资产状况进行预算，将企业资产的规模与分布进行预算报告。财务预算报告有利于企业管理者准确的掌握企业在预算期内的财务状况，根据预算制定准确的决策，保障企业决策的准确性。
3.2.2 决策控制报告
企业在完成预算的前提下，需要落实制定的各项预算，这就需要发挥决策控制报告体系的作用。决策控制报告体系主要分为决策模块和控制模块，主要为企业管理者进行投资、经营等决策提供依据。决策控制报告体系主要包括筹资决策报告，投资决策报告，经营决策报告，控制分析报告。
筹资决策报告主要是依据企业经营状况、企业对外投资状况以及企业资本结构的调整情况，对企业筹资的方式、途径、数额、结构等进行合理的分析和预测，筹资决策报告是企业管理者进行筹资决策的重要依据。
投资决策报告是根据企业内部的资金情况，将适合企业投资的项目进行比较，制定出适合企业情况并能够为企业创造出最大价值的的有利投资项目报告。企业根据投资决策报告可以选择合适的投资方式。例如企业资金充足可以选择投资金融资产等外部投资方式。
经营决策报告分析企业不同的经营方案所带了的利益，企业根据经营决策报告制定出最优的经营决策。经营决策报告要重点体现企业不同经营方案的相关收入与成本的关系，这样才能清楚的体现出最优的经营方案，促进企业实现经济利益的最大化。
控制分析报告中首先需要设定控制的标准，也就是耗费的限额，分析比较实际开支与控制标准，根据二者之间的差别进行分析，找出具有差异的原因并制定相应措施消除差异。控制分析报告为企业的开支耗费提供参考依据，只有企业全员参与配合，才恩呢该使开支得到合理的控制，达到控制的预期效果。
3.2.3 责任考评报告
责任考评报告指的是对企业各个部门的职责和工作业绩进行评价的报告。责任评价指的是按照不同的评价方式，将企业各个部门分为不同的责任中心，对每个责任中心进行统一评价，形成企业的责任评价体系，有利于企业花费最小的成本实现企业的经营目标。责任考评报告体系主要分为预算评价报告和业绩评价报告两部分。
预算评价报告根据不同的责任中心可以分为成本中心预算评价报告，收入中心预算评价报告，利润中心预算评价报告，投资中心预算评价报告。成本中心预算评价报告是对成本费用的责任中心进行评价的报告，主要是评价成本费用的实际消耗与预算额之间的差异。收入中心的预算评价报告指的是对整个企业的收入中心的实际销售额与预算销售额进行分析，与整个企业的销售目标为参考，对整个企业的销售情况进行评价报告，有利于保障企业收入，不断增加企业的销售总额。企业的利润中心指的是以企业利润指标来评价各个责任中心的业绩，企业的利润中心预算评价报告不能忽视部分的可控制利润，要以各个部门的可控边际利润为评价指标。企业的投资中心拥有更多的自主权和决策权，投资中心的管理者可以自主确定企业产品的相关决策，投资中心的评价主要包括投资贡献率与剩余利益率，在投资中心的预算评价报告中需要重点突出这两个方面。
业绩评价报告主要包括财务业绩评价报告，经营业绩评价报告，综合业绩评价报告。企业的财务业绩评价报告指的就是根据企业的财务数据进行总结和分析，总结出适合企业财务评价的标准，再对企业的整体财务业绩进行评价的报告。企业在选择财务业绩评价标准的时候要注重选择能够真实反映企业财务状况的评价标准。经营业绩评价报告根据企业的相关财务报表，计算出企业的经济增加值，评价企业经营业绩的报告。综合业绩评价报告是对企业的整体业绩进行评价的报告，从整体上评价企业的业绩。综合业绩评价报告不能仅仅关注企业的财务业绩，应该对企业进行完整的评价，例如客户对企业服务的满意度调查，企业文化，企业规章制度的建立与完善等。
