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企业信息化经典案例范文1
各个企业的不断发展，可向企业内部联网、企业与海关、外贸管理组织等行业联网，最终实现与国际互联网联通，使企业进入国际产业链中，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。发展较为完备的行业网站会聚集大批专业程度高的用户，中小外贸企业在交易活动频繁、发展时间较长、模式比较完备的行业网站中成为会员有助于中小企业长期稳定地获得商业信息，并能在网站中直接得到顾客和其他竞争者的联系方式、基本信息。
1 企业电子商务模式与网站建设
电子商务模式在欧美国家发展的比较早，企业对于外贸网站的建设相对重视，并善于利用搜索引擎建设，更有利于产品推广的企业网站。但是，我国的中小外贸企业多数选择，也存在这多种不同的问题，比如：
1.1 完整定位不确定，因为缺少了专业的网络营销人员和网站建设人员。中小外贸企业往往对网站的定位把握不准确，分析竞争不够深度，重点包装的内容，对手的网站优势和自己需要，是因为没有明确网站面对的客户特点，还有对网站的建设要点把握的不够清楚，使网站没有中心，泛泛而谈。
1.2 域名设计是企业电子商务的公众形象和品牌商标，中小外贸企业应针对外国人的阅读习惯设计面向国际的域名，而不是以中国思维，简单地用汉语拼音或拼音缩写作为域名。中小外贸企业，根据受众的特点设计，方便他们记忆的域名。
1.3 完善网站功能模块很多中小外贸企业的网站功能模块简陋，而且不少企业的网站，只是简单地对企业进行概括，没有站内搜索功能及与客户沟通的模块。所以这样的设计，不仅使网站的功能得不到很好的展现，过于粗略的设计，过于严重的是对企业的形象有所损害。缺少站内搜索功能，以及顾客不能快速得到产品的信息，在分类目录中，查询会使顾客的耐心有所消损，可能在产品搜索过程中，就流失了一个潜在顾客。
1.4 社会不断发展，信息也在不断更新，企业应该根据新环境不断改进网站内容，要不断推出新亮点，才能适应顾客需求，吸引顾客对网站的长期关注，便于顾客及时了解产品信息。要及时更新网站内容网站建好并不意味着产品宣传就大功告成了。如果网站的留言区域形同虚设，企业对网站的动态不闻不问，会使客户得不到被重视的优越感。
2 博客和微信
微信、微博和博客都属于新型电子终端类的移动电子商务。这些类型的电子商务即使不能直接服务或销售产品，但是也可以传递经验、消费感受和技巧，还可以通过关注人群的扩大影响，企业影响力，传播，促进销售。
2.1 网络日记其实就是微博和博客，在网上的、就是对外可以公开的文章。比如在扬州的家装市场上不少知名企业都有自己的博客和微博，在博客与微博里，介绍家装样板房、家装解决方案、效果图等；爱家装饰在博客里介绍了企业、经典案例和大量家装图，访问量达到几万人次。企业也可以建立自己的博客与微博，产品，介绍产品性能，产品使用维护方法等，这样做一方面让已购买产品的消费者知道如何使用、保养；另一方面让有消费预期的消费者对产品有更深了解，对商家产生信赖与好感。
2.2 微博就是微型博客。从消费心理学来说，消费者更愿意听取有消费经历的人的建议，而博客与微博正可以消费经验、介绍消费体验。
2.3 微信有更强的黏性和沟通感觉，是一个私密纽带。微信最大的特点就是可以直接对话，目前，这种新的营销方式正渐渐受到关注。现在，关注同一公众号（品牌）的用户之间也没有（社交）交集，人们关注可能只是更直接的获得有用、有趣的信息。而对于公众账号，这个过程则是了解和接触特定目标群体的直接、便利的途径。扬州太平洋保险开通保险微信，只要将车辆行驶证拍照发到微信，就可以查询报价，办理保险，极大方便了车主。微信对提升企业服务的作用是显而易见的。首先，企业可以将各类信息进行分类，让微信用户订阅。订阅用户一般要求获得更专业的信息、更全面的视角，所以，企业必须将信息进行梳理，存伪存真，宁缺毋滥。此外，企业可以推送信息给消费者。例如：可以推内容、推网站、推APP都非常有效，内容形式有文字、语音、带链接的图文信息，还有“第三方应用消息”。
3 信息技术在教学和现代企业中的地位
3.1 扩大教学信息量，提高了教学质量在信息技术的支持下，可以搜索到大量的、最新的信息和资源，增大知识容量，完善知识内容。这样就有了更多的精力去探索新知识，温故知新，从而达到教学的高效。
3.2 培养智力的有效手段是创造性思维能力得到培养创造性思维。在多媒体的参与下，开拓了想象力，协助他们掌握定义和规律。根据展示的信息提出疑问，激发想象力，开拓视野，培养动手能力，提高形象和抽象思维能力。
3.3 信息和网络成为知识的源泉。课堂教学也要跟上时代的脚步，转变职能。而多媒体在这一过程中发挥了协助的作用，支持完成对知识的探索.形式多样的交流，活跃思维，培养创新能力，开拓视野。
3.4 企业信息化涉及的领域很广泛，它是企业内部的一项长期、复杂的信息化系统工程，也是社会化的系统工程。企业信息化标准工作所涉及的专业技术领域是综合性的技术领域。包括企业管理、软硬件技术、过程控制、工程设计和办公自动化等多种技术领域，实现了企业制造过程信息化、管理科学化、数字化为目的。信息技术成为提升企业竞争力的不可缺少条件是业务发展的战略。企业信息化标准的制定是一项长期任务，其长期工作目标是：
（1）按照信息化市场的需求，通过逐步研究制定，分期分批推出相应的企业信息化规范标准。
（2）坚持不懈地宣传贯彻企业信息化技术规范标准和与企业信息化相关的其他标准，推动企业信息化技术规范、标准在企业内的实施和运用。
（3）指导IT厂商和实施信息化的企业，了解和使用企业信息化标准，以企业信息化标准为准绳，在企业内实施信息化战略进程。
（4）建立起并不断的完善企业信息化标准体系、技术规范，为企业信息化建设提供标准化支持与服务。
（5）企业信息化技术规范、标准的实施为重点是企业信息化标准工作目标。通过深入全面地宣传贯彻企业信息化技术规范、标准的内容，从基本上提高企业信息化的总体水平，确保标准的权威性，时效性和配套性推动企业信息化技术规范、标准核心理念在企业内的实施和应用。
企业信息化经典案例范文2
企业管理信息化，是指在企业生产、经营和管理的各个环节，充分利用现代信息技术和信息资源并结合先进的管理思想、管理手段和管理方法，对业务流程、组织架构、管理模式等进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使信息流、资金流、物流和业务流集成和统一，实现资源的优化配置，并及时为各级管理着提供决策信息，不断提高企业的经营效率，最终实现企业的战略目标的过程。我国企业管理信息化起步于20世纪70年代初，80年代掀起了，90年代以后迈进了一个新的发展阶段，经历了CAD、CAM、MIS、ERP等若干阶段，目前企业管理信息化建设已经向规范化、流程化、集成化发展。从企业管理信息化建设的角度看，企业管理信息化的内容包括财务管理的信息化，采购管理信息化，营销管理信息化，人力资源管理信息化、生产管理信息化和质量管理信息化6个方面的内容，主要从以下两个方面开展企业管理信息化建设：
（1）信息资源建设
把生产信息、销售信息、财务信息、人员信息等与企业生产经营全过程产生影响的有关的信息实施计划、组织、指挥、协调和控制，从而有效地满足企业对管理信息的需求。
（2）业务流程建设
将企业内部规范和标准的业务流程固定下来，并通过信息技术优化原有的业务流程，优化组织机构，减少管理层次，扩大管理幅度，使企业生产经营各环节的业务流程更加规范和高效，提高企业市场竞争力和实现企业目标。
2高校管理信息化建设中的制约因素
通过将高校管理信息化建设和企业管理信息化建设对比分析可知，虽然高校和企业服务的对象不同，但都是依托信息技术、利用信息资源和通过信息管理3个内容，延伸出二者不同建设的内容、表现和结果，但目的均是加速管理信息的传递和反馈，优化组织结构、提高管理效率，并最终实现组织目标的过程。虽然高校管理信息化建设随着技术和用户的不断成熟，实现了空前的发展，并进入了数据管理阶段和成熟阶段，但由于企业管理信息化建设起步早，发展快，高校管理信息化与之相比无论在发展阶段、运行机制、效用上均存在较大差异，主要体现在以下几个方面。
2.1高校管理信息化发展滞后管理需求
虽然大部分高校均自主开发或购买了相应的业务管理系统，在现阶段，大部分的高校均通过数据共享、信息门户等手段整合现有的各种业务管理子系统，减少“信息孤岛”现象对数据共享的制约，但现有的集成方式仍无法满足日益快速发展的高校的管理需求，在数据的采集，资源的共享、系统的集成甚至设备的利用等方面也都存在的诸多问题，各高校之间甚至高校和各社会其他职能部门的衔接与协调也是高校管理信息化建设的薄弱环节。而企业管理信息化建设已经达到诺兰模型的“集成”阶段，即将整个企业系统中子系统有机整合和集成，并将企业的采购、生产、销售、供应商等供应链上所有环节纳入到整个系统中来，企业运营过程中的信息共享，信息传递顺畅，有效地支撑企业各个层次的相应决策。
2.2高校教育管理信息标准不完善
2012年国家教育部了《教育管理信息教育管理基础代码》等7个教育信息化行业标准，对各高校管理信息化的实施给予了数据级的规范支撑，对推动高校管理信息化建设工作起到了积极的推动作用，但仍难以满足各级教育管理机构和部门以及各类高校管理信息化建设的需要，由于各个高校办学规模、办学水平和办学方式等不同，且长期以来各个高校均是以业务部门主导下的单系统开发，因此高校管理信息化建设的过程中由于缺乏统一的高校管理信息标准，数据编码格式不一，信息不完整、不能共享，各分类数据无法兼容等严重局面，就表现为广大教师、学生及管理人员在访问不同的系统中，需要记住不同的用户名和密码，并且重复录入相同数据，导致系统的应用缺乏人性化和灵活性。此外，因此在高校管理信息化建设过程亦中无法形成类似企业管理信息系统的规范的流程和统一标准，各高校之间信息资源重复建设，难以进行信息共享和交流，无法体现信息的效用，因此极大地制约了我国高校管理信息化水平的提高。
2.3高校管理信息化缺乏有效的运行机制
高校管理信息化的建设是一项长期且艰巨的系统工程，需要各个职能部门和所有教师学生的共同推进才能完成，其收益很难像企业信息化建设在短期内得以实现，因此难以获得高校领导和相关部门的重视，而且很多高校承担信息化建设的部门缺乏足够的权威性和协调能力，且承担的基础设施的维护工作异常繁重，这也直接导致了很难完成综合性的系统建设工作，更无暇顾及战略性的规划。
3企业管理信息化建设对高校管理信息化建设的经验借鉴
企业信息化建设就是通过利用先进的技术，通过对信息资源的有效开发和利用，不断提高企业的管理和决策水平，进而增强企业核心竞争力的过程。综观企业信息化建设成功的经典案例可知，企业信息化建设成功主要依赖于“三有”：即有目标，有信息，有制度。因此借鉴企业管理信息化建设的成功经验，为了推动高校管理体制改革和提升管理效能的主要措施体现在以下3个方面。
3.1制定规划是高校管理信息化建设的基础
企业管理信息化建设的理论和实践都表面：信息化建设是一项长期复杂艰巨的工作，都经历由低级到高级，由简单到复杂的过程，因此高校管理信息化的建设工作需要分阶段、分层次、逐步完成，避免分散、孤立地开展信息化建设工作，排除各环节、各部门的重复建设工作，让高校领导、教师、学生、技术人员和管理人员全部参与到信息化建设过程中来，密切配合，协调工作。因此高校管理信息化建设过程中，必须联系学校实际情况，制定信息化建设规划，由点到面，逐步开展，为信息化建设奠定坚实的基础。
3.2实现资源共享和制定统一标准是现实高校管理信息化的手段
信息化建设不仅仅是高校单方面的投资问题，还涉及到和其他高校和社会相应职能部门联合建设，因此在高校管理信息化建设过程中，制定统一的标准和实现资源共享是非常重要且必要的。因此在建设过程中，要从多方面考虑，建立安全的宽带网络，规范统一的信息标准，设计友好个性化的信息门户，统一的身份认证，共享的数据信息，功能全面的集成系统，关联整合的校园一卡通，功能完善的校园数据中心，实现系统间的横向信息交互，此外还要有需求分析、经费预算、实施计划以及支持机构建设等内容。
3.3加强人员建设和制度建设是实现高校管理信息化的保障
企业信息化经典案例范文3
【关键字】 大数据 数据中心 集团 后ERP时代
过去两年，互联网、微媒体、各大型网站等有一个炙手可热的IT名称：大数据。“德国足球队背后的数据动力：SAP Match Insight” [1]、“数据科学家：21世纪最性感的职业” [2]……这些引人注目的文章和图说不断充斥着越来越多信息化工作者的神经。众多企业，特别是大型集团型企业开始思考如何让数据发挥更大价值，建立全集团级数据中心已成为更多CIO关注的话题。而实际上，集团级数据中心的建设在起步初期便异常困难，试推行后或面临进退两难境地。大数据的分析技术与能力能为企业带来什么新的价值？是否一般企业也能像哈佛经典案例“啤酒与尿布”、像“谷歌预测H1N1L流感”那样精准？企业如何快速跟上世界量化分析师的步伐？企业数据中心能否盘活企业数据、使企业立于长久不败之地？
一、数据中心的定义
数据中心是企业的业务系统与数据资源进行集中、集成、共享、分析的场地，是工具、流程和应用等的有机组合。从应用层面看，包括业务系统、基于数据仓库的分析系统；从数据层面看，包括操作型数据和分析型数据以及数据与数据的集成/整合流程；从基础设施层面看，包括服务器、网络、存储和整体IT 运行维护服务。因此，完整的数据中心是包含硬件、数据、应用和运维以及管理的有机整体。
二、建设数据中心的初衷
2.1从信息化管理角度提出建设数据中心
笔者文中的案例企业，ERP SAP信息系统已经涵盖了生产运营、
工程建设、人力资源、财务管理等各大主要业务领域，但仍然有部分业务运转在ERP体系之外（如供应商管理等）。这些业务系统包含了ERP可以基本满足操作业务的需要，但在数据标准和架构平台上都不一致，导致获取数据和交换数据都比较困难，不利于从管理维度来加工组织数据，于是信息化管理工作者可能会提出建设数据中心的需求。
2.2从业务需求部门提出建设数据中心
笔者遇到财务部门从财务会计到管理会计的财务战略转型，需要进行管理维度的财务数据分析，从而提出建立“财务数据中心”的需求。
2.3从集团战略经营决策支持体系角度
随着外部市场变化趋于频繁，集团决策层对于快速获取可信的企业运营分析数据的需求越来越迫切，需要在企业累积的海量数据的基础上，建立一个快速、稳定、精准、面向主题数据的存储与分析中心，为集团高层经营活动（如中长期战略分析、经营分析等）提供决策辅助支持。
三、建设数据中心面临的困境分析
3.1建设数据中心的痛点难以聚焦
在建立集团级数据中心的时候，一定要清楚企业在数据应用方面到底遇到了哪方面的问题和挑战？以下表为例，这样的分析罗列较多，但不能将问题聚焦也无法分析出当前最迫切的问题。例如，“存在数据手工收集的问题”，级别为高，这一类需要进一步细化分析，到底是什么数据处于手工收集状态，如果是安全质量事件、计划值等，手工输入符合事实，但如果是ERP财务收入板块合并数也是手工，这个就要深究原因。事实有可能最终分析结果只需加强数据录入管理规范与质量考核，而并非要启动一个大型数据中心项目。
序号 痛点 建议 优先级 关联痛点分析
1 数据出现跨业务问题时用户无法快速找到业务归口管理部门，无法统一协调多部门快速响应数据相关问题 建立数据管理职能部门 高 组织与职能
2 没有统一数据梳理规范和流程 制定指标梳理管理规范 高 服务及管控
3 业务在流转过程中无相应的数据质量统一规范 完善流程中的数据质量关口规范 中 服务及管控
4 顶层设计没有统一的主数据编码管理规范、约束制度 完善主数据编码规范、主数据管理流程制度 高 服务及管控
5 集团数据管理相关的审批流程不规范 完善数据管理的运维审批流程 高 流程与工具
6 存在数据手工收集的问题 建立数据源优化方案建议 高 流程与工具
7 数据流转延迟，逻辑关系不清晰 测试数据流转延迟问题，明确数据间逻辑关系定义 高 流程与工具
8 无专业数据分析工具 构建符合企业业务经营及管理决策的专业数据分析工具 高 流程与工具
3.2建设数据中心的可行性分析缺乏完整性
大多数据中心项目在分析可行性时，业务系统的完备性和数据的健全性是数据中心建设的基本组成部分和可行性分析的依据。但是，忽略了一个最根本的问题，也是数据分析领域较为困难的事情：对于数据分析的需求是否明确？如果这一点模糊不定，需求只是急于一时并非正式提出的，在实现过程中因无稳定确认的需求作为基础支撑，项目推动和执行也必然不够坚决。
3.3建设数据中心的短期目标不明确会影响长期目标
建设数据中心的目标可以设为短期和中长期目标，找准当前最急
迫的需求，立足长远而规划。在大型企业集团中，中长期的总体目标较容易定位清楚，而短期的目标则难以快速确立。比如，短期内是做一个数据中心的模块试点根据结果再做整体规划，还是做一个完整的规划项目再分期建设？短期内是把某个领域的数据做试点，还是自底向上把所有数据全部推到数据中心？在这个问题上会难以决策和摇摆不定，时过境迁时再谈数据中心需要重新选择。一旦确定短期目标和模式后，对中长期的实施路线也影响较大。
3.4建设数据中心的项目方案和预算的决策周期冗长
数据中心项目牵涉面广、涉及较多深层次问题，技术方案复杂、人力物力投入多，数据中心项目的预算评估结果很可能并非小数。例如，对底层系统进行改造、建立中间数据库时可能需要引入新的技术工具和平台，需要耗费较多费用。同时，建设后的效果与收益在上线两至三年内预计难以体现。因此，组织层次多、决策分散的大型企业要做这样耗资巨大的信息化项目，普遍预算决策周期冗长，有时还会半路搁浅。
3.5建设数据中心往往带来组织变革，阻力大
在企业信息化建设历程中，牵涉面广、实施周期长的项目要长期维持其效益，均需要设置相应的运营管理与支撑团队，会带来人员和组织分工相应调整，而企业集团里组织变革的阻力也不易，这是关于数据中心项目决策和推动的又一难事。
四、数据中心可能的推行之路三要素
4.1选择合适的数据中心长期规划建设模式
集团级数据中心的建设通常有两种模式：自上而下和自底向上。自上而下依照需求出发，通过需求追溯系统数据来源，制定源系统必要的改造方案，延展对业务系统管理标准提高的诉求。此种方式适宜需求明确、范围不广、数据来源基本明确的短平快实施模式。自底向上从底层梳理源系统数据质量情况、制定数据标准、确定数据范围，建立数据模型，最终挖掘和呈现。此种方式耗时较长，被的可能性小，为潜在数据挖掘也带来了机会。
从业界实施经验看，自底向上的模式看似枯燥耗时，但长远看更优于自上而下的模式。
4.2管理规范、技术能力、人员素质相辅相成
更多的数据中心项目实践证明，管理规范、技术能力和人员素质是数据中心建成后长期发挥效益的三条支柱，三者必须相辅相成。需要有专人专岗利用先进的技术工具，对主数据和交易数据进行质量监督与考核，要持续优化数据标准，将新标准部署到系统中，依此支撑数据中心的长效运作。
4.3将企业所有数据统一管控
企业里普遍存在的情况是，各单体部门的数据均显示业绩很好，而老板的业绩没完成，类似业界常说的“俄罗斯矿山爆炸”的故事―人力资源经理说“这样说来，只能去考核俄罗斯矿山了”。企业经营数据必须要统一定义和统一管理，然后服务于企业各部门。只有如此，才能避免“各说一词”的推诿现象。
五、结语
大数据分析在引领一个全新时代。对企业来讲，最实惠的用处是抓住最矛盾的问题、利用新的IT技术和工具、再发现新的实质性和根本性问题，推动企业业务向前发展，从而完成一个信息化的向上积极的生态迭代。这样一个生态迭代的特点就是基于数据的“集成、跨度、实时、可追溯、可预测”。
这就是通常意义上的集团数据中心的属性和价值所在。牢牢抓住集团级数据中心推行之路的三要素，路虽艰难但不再摇摆，投入才会有产出，在大数据时代，有数据就能有信息，有信息就能有知识，有知识就能成就企业发展[3]。在国内，企业基于数据的分析和价值挖掘仍任重而道远。
参 考 文 献
[1] 德国足球队背后的数据动力：SAP Match Insight [EB/OL]. [2014-7-10]. http：///s？__biz=MjM5OTI2MjgyMA==&mid=200364012&idx=1&sn=19cd2f20ce5a345ba40cb91e78dff1ac#rd
企业信息化经典案例范文4
仅仅在一天之中，号称“宇宙队”的巴萨和有着“银河战舰”之称的皇马先后在欧冠半决赛中被淘汰出局。当初在欧冠八强战抽签结果揭晓之际，欧足联主席普拉蒂尼曾不加掩饰地期待，“我希望巴萨皇马会师欧冠决赛，因为这是当今最出色的两支球队。”转瞬间，两只不可一世的球队双双铩羽而归。
抛开运气说不谈，我们不妨看看网易体育对此进行的深度分析。横扫欧洲足坛近四年的巴萨四年来在各项赛事中遇到过53支球队，战胜过其中的52支，但就是在面对力量派的切尔西时一筹莫展。这期间巴萨四次交手切尔西，3平1负。切尔西的防守纪律性是克制巴萨最厉害的武器。
之所以在《首席财务官》这样一本专业的财经媒体上讨论这些看似无关的足球轶事，更多的原因是在于近几年来国内官、产、学、研等各大主流领域对于创新的过度追捧，比如对于苹果创始人乔布斯的泛企业家崇拜就是一例。目前国内的出口增长滑坡已成定局，内需市场又迟迟不振，而向来作为拉动经济增长的投资显然也处于强抑制状态。而国内媒体对此连篇累牍的报道中，无非还是谈“加快转型，提高产品附加值”之类的陈词滥调，仿佛只有像梅西那样的独门新技术、新产品才是能够拯救无数陷入利润率快速下滑的本土企业的“杀手级应用”。
事实上，艰难时世中真正的普适性问题是——本土企业的防守能力够好吗？《首席财务官》杂志率先在业内提出的“精益财务”管理思想，恰恰直指现代企业管理中防守能力的核心所在。为此，对于今年这个前所未有的复杂经济困局，我们将2011年定义为“精益财务时代”的元年，并通过“2011中国CFO年度”评选活动，遴选出不同行业不同规模企业走向精益财务管理的经典案例，以供本土CFO们研究和借鉴。
回顾中国改革开放30多年激荡的新企业发展史，不难看出，在制度红利、人口红利、市场红利等多重因素交织在一起的时候，本土企业当时最优的战略选择就是开拓新市场、扩大规模、进入更多的行业等等，这些战略无一例外的可以被视为“进攻战略”，这对于整体处于创业期的中国宏观经济来说，是再合理不过的事情了。
这个时期的中国企业行事风格看上去很像武学中所谓的“唐手”。唐手是日本古代一种徒手搏击武道，也是现如今空手道的原型。最初的唐手传闻是由唐朝武术传入日本改良而成。唐手是一种非常霸气的武道，非常讲究快速干脆及攻击的杀伤性，往往有一击必杀之说。
然而在经济规模已经达到47万亿元量级的世界第二大经济体来说，“快、准、狠”显然不可能成为下一个“守业”阶段的主流行事风格。
精益财务的世界观
要理解精益财务的管理思想体系，首先我们需要溯源到风靡全球制造业的精益生产（Lean Production，简称LP）。从业内普遍认可的定义上看，所谓精益生产是专指以丰田汽车公司为代表的新型生产方式。其主要特征是对市场变化的快速反应能力、同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。
事实上，精益生产是美国麻省理工学院的一项耗资巨大的专项研究结果中对丰田即时生产JIT（Just In Time）生产方式上升到精神层面的赞誉。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。上世纪60年代后期以来，丰田汽车的异军突起迅速改写了全球汽车产业格局。在此震撼之下，美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费五年时间，耗资500万美元，从丰田的案例入手，最终提出一整套精益生产的理论框架体系。
如果我们追溯精益生产方式的起源，就不难看出以其为思想根基的“精益财务”管理体系之于当下中国经济的重要性。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到上世纪60年代才逐步完善而形成的。
无独有偶，中国经济此刻同样面临着“资源稀缺”和单一产品大众市场的消失。通过本刊长期对本土企业财务管理现状的观察和研究而言，本土企业就如何实现精益财务管理本身来讲，首先要面临的是对于财务管理的世界观的全面改造。根据目前本土企业的财务管理体系现状，我们认为“耐心、均衡、改良”这三个精神要素构成了引导本土企业构建精益财务管理体系的基本世界观。
耐心
古希腊著名的思想家柏拉图有过一句名言，“耐心是一切聪明才智的基础。”这句话对于已经习惯了在高速成长中解决问题的本土企业，很可能存在着高度不适应的风格转换，换言之，耐心正在成为当下本土企业家精神中普遍稀缺的宝贵品质。
不久前，上市公司威远生化的一份公告使得联想控股最新股权结构曝光，其中尤为引人瞩目的是柳传志等五名高管持股9.6%，其中柳传志个人持股3.4%，业内估算柳传志身家估算或超10亿元。而同样带着红帽子出生、壮大的联想，在解决企业家价值的时候，并没有采取当时较为激进且屡造事端的MBO等方式，而是用大股东认可的极其缓慢的35%年度利润奖金的方式，耗时八年才借助政策东风实现了高管持股。
同样走向精益财务管理体系不可能一蹴而就，CFO一定要勇于打消董事会和管理层对于财务管理提升“速胜论”的期望，诸如全面预算管理、战略成本管理、集团资金管理、内部控制体系以及作为基础骨架的财务信息化等，均不可能是短、平、快的项目，每个模块的建设和提升都是长则三五年短则一两年的周期，才有可能发挥出预想中的精益效果。
均衡
众所周知，任何一种防守体系都是以缺点数来衡量其优劣的。因此“一招鲜，吃遍天”在精益财务管理体系中是完全不适用的。比如以相对结构简单的外向型出口贸易企业而言，仅仅外汇风险管理能力、信用管理能力、融资优化管理能力这三项带来的挑战就足以使本来就挣扎在毛利率个位数上的大批贸易企业随时处于生死一线之间。
早在2008年下半年美国次贷危机爆发之前，商务部研究院就曾做过相应的估算，中国企业被拖欠的海外应收款已超过1000亿美元，并且正在以每年150亿美元的速度增加。考虑到这几年出口形势的恶化程度，可以相信这一数字还会有较大的提升。而商务部研究院的另一项抽样调查显示，我国外贸领域的总体坏账率约为5%。考虑到整个外贸行业不足10%的毛利率，这样的坏账率实在是生死问题。
因此本土CFO在推进精益财务管理体系建设的时候，不妨参考各类杀毒软件升级“安全漏洞补丁”的技术思路，从最致命的各种防守漏洞开始着手，其建设基调首先就要力保整个体系的相对均衡。
改良
相比于在近100年中国历史舞台上占据主角的激进革命理论而言，梁启超和主张的改良主义思潮近来日益在思想界重新得到重视。
按照百度词条的解释，“改良，原指去掉事物的个别缺点，使更适合要求之义，暗含在现有的基础上修改，不包括重来。”
从CFO的角度来说，在保持企业正常运营连续性的条件下，进行暴风骤雨的革命式、运动式的财务管理再造，是严重缺乏物质基础的，也不可能会得到董事会和管理层的长期支持。因此基于循序渐进式的财务改良，将是CFO引领本土企业实现精益财务再造的唯一方式。而且这种改良的进程必须要不断伴随着阶段性的成果，才能鼓动公司上下一心稳步提升财务管理的精益化。
精益财务的方法论
在组织内部形成了上述精益财务的世界观之后，CFO们必然要通过现实的具体操作与执行，进而在本土企业逐步形成精益财务管理的体系。同样我们再次回到精益生产的理论知识库里面去寻求营养的支持。
从精益生产的核心思想而言，其主要有以下多个支撑性的模块组件：追求零库存；快速反应的流程；标准化下的高质量体系；扩展至供应链的精益化；团队和谐的人本位主义等等。从CFO角度再来审视这些精益生产的具体表现形式，我们不妨将“资源高度集约”、“重塑安全与效率兼顾的流程”、“精益的团队与工具”这三个原则作为组织内部实现精益财务管理体系的核心方法论。
资源高度集约
精益财务的思想侧重于在源头上解决问题，因此有关于提高资源分配效率的财务管理模块，必将是CFO导入精益财务管理体系的首选领域。这其中全面预算管理和集团资金管理无疑是解决资源分配效率的最直接的管理工具。
不过和早前有所不同的是，无论是全面预算管理还是集团资金管理，精益财务管理体系下两者均需要快速地完成既有功能的布设与展开。举例而言，在如今高频、宽幅震荡的市场环境下，像过去那种进程漫长的、结构僵化、业务部门与财务部门喋喋不休的争吵式的预算管理体系，肯定无法适应像精益生产中那种“小批量，多品种”的柔性业务体系。如何确保足够约束性的前提之下，提升业务部门的预算弹性，正是新一代全面预算管理的精要所在。“君子性非异也，善假于物”，本土CFO们不妨在优秀的第三方咨询机构和系统工具提供商的支持下，来找到这些实现“资源高度集约”中约束与弹性的最佳结合点。
重塑安全与效率兼顾的流程
被日本企业近乎神化的管理大师戴明说过，“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。”所以丰田生产模式中最具震撼力的当属其快速反应、杜绝浪费的超高效流程。
就CFO而言，从财务视角帮助企业重新塑造基于安全和效率坚固的运营流程，显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。其中战略成本管理和内部控制体系基本能称得上是实现这一目标的两大核心抓手。在《首席财务官》长期的CFO案例访谈中，我们注意到类似宇龙通信（以生产酷派手机闻名）CFO蒋超和大唐电信集团CFO高永岗等高科技企业CFO把内部控制体系极力嵌入到失败风险极高的研发环节的案例，也观察到类似中国神华CFO张克慧将战略成本管理甚至前移至煤矿勘探环节的案例。可见尽可能扩大精益财务思想在整体业务流程中覆盖的宽度、密度和深度，正是当下优秀CFO们日常工作的主要重心。
特别要提醒CFO注意的是，重塑和优化流程的终极目标始终是提高总体效益，而不是提高局部的部门效益，有时候为了企业的总体效益即使牺牲局部部门的效益也是必然的选择。
精益的团队与工具
任何工作都是由人来完成的，而任何人完成工作都必然要借助工具。
企业信息化经典案例范文5
江浙一带有三个经典的浙商创业故事：打铁匠鲁冠球造就了万向集团，修鞋匠南存辉创办了正泰集团，开招待所的陈妙林做出了被称为中国最太的民营高端连锁酒店。1988年陈妙林改造萧山招待所，后来进入高端连锁酒店，开元旅业集团的发展由此拉开序幕。
开元旅业集团是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业的大型企业集团，总资产超过120亿元，名列中国民营企业500强，中国饭店集团5强，世界酒店集团100强、中国房地产企业100强。2010年开元旅业集团销售收入达到30多亿元。在风景秀丽的杭州千岛湖酒店，开元酒店管理公司财务总监李东林接受采访时表示，信息化是伴随开元旅业集团的需要而产生的，同时又助力公司发展到了新的阶段。
应需而变
开元旅业的一路发展与信息化密不可分。与大部分本土酒店集团相比，开元旅业实施信息化的时间非常早。早在1988年，开元集团的前身――萧山宾馆成立时，它就分别搭建了前台和后台信息系统，这在当时的本土酒店中相当少见。李东林表示最初的信息化是以会计电算化为主。在此后的10多年间，伴随着企业规模的不断扩大和管理精细化需求的不断提升，开元旅业的信息化系统也从单一的会计电算化逐步升级为财务业务一体化的集成系统。开元旅业借助信息化系统的升级，推动了组织架构、运营流程的优化和规范，使信息技术架构同集团的新业务流程及组织的管理目标相互适应协调，形成开元旅业在信息时代的新竞争优势。
这一阶段的信息建设实现于各家单体酒店，虽然没有彻底改变传统酒店业的内部管理流程，但也让开元旅业的管理和业务发展得有条有理。李东林表示，开元旅业最初在信息化上的探索为今后的大发展奠定了良好的基础。
2002年开元旅业进入了高速发展期，开始实行多元化和跨区域的发展战略。也正是如此，开元旅业遇到了管理上的难题。在回顾当初的信息化建设时，开元旅业创始人陈妙林也曾表示以前在萧山只有几家店，地方也比较小，开辆车一个上午就可以走完所有的酒店，没感觉管理上有什么问题。但随着在宁渡、台州等地区的发展，已经不可能有精力和时间走完所有的酒店。信息化由此又摆到了开元的面前。
李东林于2003年加入开元，经历了开元的信息化过程。他表示公司的信息化建设进展顺利，除了酒店业的信息化基础较好和公司的技术基础较好之外，关键得益于自上而下的推行和执行力较强的企业文化。“从客观上来说，信息化的应用必须与企业的发展阶段和生命周期相结合，不能过分超前但应适当超前，应需而变。”
财务主导
李东林介绍，开元旅业的信息化战略共分为三个阶段。第一步，打造一体化核心管控平台，实现财务、业务和HR管理一体化，提升核心竞争力；第二步，持续优化业务系统，为公司发展战略提供保证；第三步，继续完善与优级化系统，建立集团核心数据库，建成集团决策支持系统，加强各类风险管控，并提供决策支持。
目前开元旅业正处于信息化建设的第三个阶段。集团下属近100多家企业应用的信息化系统，涵盖财务、预算、人力资源、成本、BI及各核心业务等十几大子系统，每套系统基本都出自国内或国际顶尖IT厂商之手，如酒店前台管理系统采用的就是全球应用最广的OPERA的中央预订和宾客信息处理系统、电子商务应用的是明基系统、ERP系统是与用友公司合作的。
虽然各业务环节都是采用最专业的系统，但是最开始整个信息系统没有完全实现一体化集成时，各个信息系统并没有办法发挥出最大效率。因此开元旅业开始考虑如何把这些最专业的信息系统有机的结合起来，打通各业务环节的信息流和数据流问题，发挥企业信息化协同效应。李东林对此强调，“信息化建设是明确的，以财务管控为核心，所有系统信息最后都要集中到财务系统，提供有效的数据。”当开元集团借助用友的ERP系统把十几大系统无缝集成后，最终打造了业务、财务一体化集团管控平台，形成了对集团战略、经营管理、人力资源、商业智能等的高效管控，实现了集团通过高效的资源配置降低运营成本、提升效率，以及为各业务部门提供能够对整个集团业务发展、收益情况进行深入的、多方位多角度的分析、统计和数据挖掘的信息化平台的目的，为集团的扩张发展、管理升级、模式创新、风险管控提供强有力的信息化支撑。
李东林对记者表示，公司的信息化是以财务为主导，是陈妙林董事长在信息化建设之初就提出的。首先，集团副总裁、财务部总经理褚国飞作为信息化建设的负责人，对集团的文化、业务以及运营有很深的理解；其次，财务部的信息化应用可以说是最重要而且最富有经验的；第三，财务是整个企业承上启下的环节，能够估计到企业的方方面面和业务流程的全过程。所以当初在与用友进行信息化升级建设的讨论中，经过多次的调研、论证，最终确定了这个原则。
成效显著
信息化建设对任何公司来说都是一项大工程。据悉，截至2004年开元旅业在IT上的投入已近1500万元。历数众多公司的信息化案例，失败者不在少数。“我们当时也在测算，因为支出确实很大，但是带来的效果也会很大。关键是前瞻性的眼光，如何预见今后的效用。现在回过头去看，肯定是值得的。”李东林强调这种收益既有直接的，也有间接的，比如员工的素质和意识。
目前信息化建设已经推行了八年，谈到信息化给企业带来的效益，李东林总结了四点：规范的管理制度、合理优化的业务流程有效地帮助企业掌控发展方向和规避风险；实现了跨区域多行业财务的集中化管理，为集团集中化管理提供了契机；实现了集中数据共享和资源配置，有效地集成了集团的人、财、物资源；实现了各业务系统之间的信息共享和有效集成，提升了管理和决策效率，降低了集团各类风险。
财务作为其中的核心和纽带，也是得到了质的提升。首先，对财务人员的一般性要求降低了，很多基础知识能力可以用系统代替；其次，相对而言，财务人员的其他素质提高了，现在财务人员并不一定局限于财务专业，可以吸收很多其他专业的人才；第三，财务总监对信息的了解更加全面，特别是各类业务数据；第四，一般性工作量下降，财务总监有更大的精力关注经营市场、风险管控，随时为决策者提供更好的策略。“通过用友的企业管理软件实现了对业务的标准化管理，进而对流程、组织、信息的有效整合，实现了业务与战略的协同，使集团管理水平实现了质的飞跃。”
目前开元旅业内部已经成立了专门的信息公司。自信息化成型之后，李东林的工作重点已经从信息化转向了项目发展和投资并购。“在投资和并购过程中，信息化体现的作用更加明显。”根据系统提供的有效数据，我们可以快速的做出模型、判断可能的风险和未来的趋势，关键是这一过程正变得很快，而无需花费漫长的时间才制定出一份投资报告。目前开元旅业已经进行了一系列的投资和并贿。“如果在之前，并购后需要派一批财务人员到目标公司，现在只需培训一个财务总监即可。”
企业信息化经典案例范文6
发展连锁企业，就是将已有的资源（品牌、管理、文化等）实现共享，将系统中的各个单位维系在一个共存-互动的平台上，提供一个共享-互助的环境，创造共创-互利的条件，从而使得这个系统能够永续健康发展下去。而要达此目的，必须将连锁企业所有的信息和经验连下去，让信息与经验在系统中传播和传递下去，并且不断丰富和更新，然后再将增值的信息和经验传播和传递下去，如此良性循环，才能保证连锁企业的统一性。
连锁企业都渴望成功和长期发展，渴望得到总部的培训。如果总部能满足其培训需求，及时让信息和经验得到传播和传递，实现资源共享，那么将会大大增强连锁企业与总部之间的凝聚力和亲和力。
规划好培训内容
总部在制定连锁企业培训计划时，必须规划和培训的内容，内容对连锁企业培训效果有重要影响，总部可根据自身实际需要有选择地进行组合。
1、企业总体情况。培训过程中首先要向加盟商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例、公司持续发展的保证等，最主要的目的是树立起加盟商的信心，提高对企业的吸引力，这是连锁培训的基础。特别是企业文化方面的内容，在每一次培训中都应作为一项内容，向加连锁企业灌输企业的管理理念，行为习惯等企业文化方面的内容，让他们不断接受企业文化的熏陶，提高其认同度和忠诚度，为发展长期的婚姻打下感情基础。
2、产品和技术。企业的产品和技术是培训的核心内容，如果没有产品和技术支持，那么连锁将会是无源之水。要详细介绍产品研制的技术依托、产品的技术原理、产品的独到之处和产品的维修保养技巧等，让连锁企业成为专家，更好地为消费者服务，让消费者无论何时何地享受同等高质量的服务。
3、销售技能和管理知识。不仅要让连锁企业赚钱，还要教会他们如何赚钱，这样才能提高连锁企业的管理水平，提升渠道价值。而目前由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理，特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。在我们连锁总部培训计划上也是往往侧重于技术培训而忽视管理培训，这一点应该引起中国连锁企业高度警觉。在培训中连锁总部要运用先进的管理思想和方法，把连锁企业的加盟管理、自营管理、市场拓展、采购管理、生产与研究发展、物流与配送管理、企业信息化工作等提高到一个新的管理高度。
4、计算机技术。在连锁经营中，网络的作用显得尤为重要。福奈特洗衣连锁企业在全国110多个城市中分布了250多家店，他们通过协同网络办公系统，让加盟店之间、以及加盟店与总部之间零距离接触，大大降低连锁企业之间的管理成本，也大大提高了企业的工作效率。连锁总部应让连锁企业配合其管理模式，帮助连锁企业进行计算机管理，加强管理软件的运用，使双方收益。对于实施在线培训和高效运用电子化运营系统的企业，网络技术的培训是必不可少的。
5、政策、制度等。培训内容不能缺少企业的政策和制度，并要强调政策制度带来的收益。对于一些使加盟商短期利益受到一定影响但能带来长远利益的政策和制度，如标准服务政策、市场保护政策、合作广告政策等要通过培训获得加盟商的认同与支持。涉及到企业经营业务有关方面的法律条文，培训中也要予以强调。企业还要通过培训使加盟商了解行业市场和竞争对手的现状和发展趋势，了解企业销售渠道的发展方向，争取他们的理解和支持。
合理选择培训形式
对连锁企业的培训形式有多种，连锁总部可根据连锁企业和自身实际情况灵活选择。
1、全国性、区域性培训会。即将全国的连锁企业集中在一地或按照区域安排培训。至于具体采取那种形式，要根据连锁企业的数量、业务特点、培训架构、企业规模和培训内容来决定。培训内容可以是产品技术、企业文化、销售技能和管理知识等等，但以新产品的介绍和应用为主要内容者居多，主要由企业研发部门来讲，以保证连锁企业准确无误向顾客介绍和营销产品。
2、在线培训。在线培训是基于网络技术在总部、连锁企业和连锁企业之间构建的一个快速、开放、互动的知识共享平台，包括产品信息、技术知识、销售方案、常见问题等，但对于技术含量较高、操作比较复杂和专业性较强的新产品不宜单独采取这种形式。
3、寄发培训资料。为减低培训成本，减少对培训师资的需求，企业可以发放一些培训教材给连锁企业，让他们自主学习。资料包括《连锁企业手册》、《营销知识与技巧》、《综合管理知识》等，还可将以上培训资料制成光碟，以方便连锁企业学习。
4、举办研讨会。研讨会可以是全国性的，也可以分区域召开，由各地连锁企业发言，介绍经验，把平时实践中的经验和问题摆出来，共同讨论、分析、解决，共同提高。这种方式既能开拓视野，又能吸取教训、开拓思路、相互促进。
