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企业信息化年度计划范文1
本文通过研究典型公司的信息化建设现状及发展轨迹，将企业信息化建设分为四个阶段，并总结每个阶段的特征，得出大型企业信息化发展的主要脉络，给出大型企业集团信息化管理的四个趋势，为企业信息化建设提供参考和依据。
关键词
信息化建设；信息化管理；信息化发展阶段
1引言
信息化作为当今科学技术进步的典型代表，催生了全球经济社会发展的一系列深刻变革，已成为时展最明显的标志。通过信息化的建设和应用，持续推进了企业各项业务的管理创新，大幅提高了生产经营管理和决策水平，为推进企业科学发展，做强、做优企业，提升企业经营效率及竞争力提供了有力支撑。当前中国很多企业特别是大型集团公司的信息化实现了从分散建设向集中建设的阶段性跨越，处于集成应用阶段，涉及到企业由上到下的整体业务链、多个管理层级、生产经营各个方面，是一项复杂的系统工程。信息化工作任务十分繁重，实施难度很大，需要强有力的组织领导，符合企业信息化发展的体制机制、高效科学的项目管理、专业化的技术队伍和可靠的信息安全作保障。由此需要研究信息化发展阶段及趋势，分析研究国内外信息化建设卓有成效企业的经验，结合中国企业现状，分析问题并给出相应建议。
2信息化管理发展趋势
通过对信息化的发展模式及众多企业信息化建设的分析，信息化建设的发展历程大约分为四个阶段。第一阶段企业各自分散建设信息系统，在意识到信息孤岛问题以后，逐渐进行系统集成工作，建成某个子业务领域内的集成体系，达到第二阶段，之后持续提升，并形成上下一体化的集成应用信息系统，上升为第三阶段，最后在降低信息化运营成本和提高运营效率的需求下，形成信息共享服务能力，升华到第四阶段。其管理体系也会随各阶段的不同而呈现不同的特征。信息化发展的第一阶段各业务各自为政，没有统一的信息化规划、业务需求及流程管理、整合的信息化架构和统一的信息化服务。第二阶段，开始建立企业统一的信息化组织策略，各业务领域按分工进行需求，流程管理并开展信息化建设。第三阶段，在企业统一的信息化规划的指导下，按业务领域建设业务及流程管理、技术研究、信息化服务的组织架构，并形成具有提供业务咨询、技术研发、建设运维及集成服务能力的技术力量。第四阶段，在企业范围内建立信息化规划、业务及流程管理、技术研究、信息化服务的组织架构，形成并提供信息化共享服务。壳牌公司信息化建设处于第三到第四阶段的过渡时期。信息化方面实行集中管控，由集团CIO统一领导，总部的IT职能同时按照业务和IT职能进行设置，并设有专门的新技术研发部门、风险管理部门和共享中心，共享中心的主要职责是管理数据、网络和终端设备，操作业务实行外包，内部仅负责管理和监督。该企业的IT规划有信息部门牵头组织，业务部门参与共同制定，IT规划包含了集团和地区分公司统一建设和所有的配套项目，未列入计划的项目无法接入信息系统网络，IT规划的项目由业务、IT部门共同协商，IT治理委员会根据投资及效益分析的结果按优先顺序审批立项。信息化项目分为三类，新建项目、功能提升和运维项目，功能提升和运维项目按年度计划立项实施，新建项目按投资周期立项实施。IBM公司信息化建设处于第四阶段。该企业的业务变革和IT变革深度融合，业务流程管控归口IT部门管理。该企业同样设立共享中心，对网络、通讯、基础设施、个人设备的日常运营实行外包服务。IT规划由IT部门牵头制定，业务部门提出需求，由业务变革部门最终确定，并且项目按照投资分析、效益分析和业务的紧迫度确定优先级，由投资决策委员会根据年度投资计划确定立项。项目建设的全过程由业务变革、风险管控、项目实施团队共同完成，并且实行专业化管理。通过案例分析，可以得出集团化企业信息化管理四个方面的发展趋势。
1）集中管控：强调信息化业务集中管控，促进标准化及共享；强调信息化总体架构和规划，建立信息化架构管控机制；形成跨部门、跨业务的协同与数据共享管理机制。
2）价值导向：信息化以服务主营业务发展为导向；信息项目立项以集团的整体效益和价值为导向。
3）专业化管理：IT队伍按主营业务、职能线以及基础设施实行专业化管理；提升按业务领域提供信息化解决方案的能力；以战略合作的形式引入外部信息技术专业产品与服务。
4）共享服务：按专业强化内部支持队伍管理，在不同的业务领域内提供共享服务；随着云计算、大数据等信息技术的快速发展，集团企业内部的共享服务范围进一步扩大。
3大型国企信息化现状及存在问题
企业的信息化建设已经经历多年发展，信息化运行体制和机制愈加完善，信息系统的应用更加深入，各企业内部也且培育了具有专业技术的信息化队伍。目前大部分企业都已经建成应用了集中统一的信息化各类管理平台以及相应的网络基础设施，由此推动了管理信息化的变革，进行了由分散到集中到共享的一系列管理体制机制的演变及调整。但是很多企业在面对信息化突飞猛进的时候，信息化的发展要求与企业自身的管理体制机制之间出现了很多矛盾，造成了阻碍信息化发展的壁垒。生产关系要适应生产力的发展水平，同样信息化管理的体制机制也要适应信息化发展的水平。当前的问题主要体现在以下三个方面。
3.1现有的信息化组织架构不能很好适应业务发展对信息化的需求
企业的信息化工作组织健全、体系完整，但不能较好适应信息化集成应用、跨业务的流程后的协调、架构管控缺失，信息化组织没有被赋予相应职责及权力。
3.2尚未建立完善的敏捷或快速提升项目的立项及管理机制。
目前各企业的信息化建设项目推进缓慢，仍按照原始的信息化项目推进方式进行，整体需求分析、方案设计及功能实现周期过程，没有建立完善的敏捷及迭代的项目管理及实施机制。
3.3信息化项目建设的质量有待提高，与业务的结合不够充分。
项目前期可行性研究深度不够，尤其是对业务现状和需求的针对性分析存在欠缺，前期工作不能有效发挥指导系统设计和项目实施工作。并且从方案设计到系统上线过程中，需要经过多个环节，这些环节中缺少评审及把控，可能导致系统功能与实际业务存在差异，影响项目实施质量。
4解决方案
信息建设的速度飞快，为了能更好的促进信息化建设，提高企业竞争力，企业信息化的管理体制机制应该适应信息化发展，根据分析的问题，借鉴国际和国内大型企业的案例，提出以下解决方案。
4.1信息化管理方面实行IT集中管控，由CIO统一领导
总部IT职能同时按照业务和IT职能分别进行设置，加强信息化组织的推动力；设置专门的新技术研发部门、风险管理部门和共享中心。共享中心的操作业务可以实行外包，降低运营成本，企业IT部门负责管理和监督。
4.2IT规划计划企业建立统一的架构管控体系，建设统一的总体架构资产，确保信息化项目建设业务发展协同
IT规划计划由。IT规划包含企业统建和旗下子公司所有的配套项目，规划确定后严格执行，未列入计划的项目无法接入信息系统网络。每年新项目按照其投资分析、效益分析及业务的紧迫度确定优先级顺序，由投资决策委员会根据年度投资计划确定立项。
4.3进一步提高项目建设的质量
首先，增强项目可研中队业务现状和需求的针对性分析，全面分析业务需求，尽量减少项目实施过程中业务需求的变更。其次，优化项目建设实施管理流程，在开发设计、系统开发、测试等多个环节增加相应的审查，减少系统功能和实际业务存在差异的情况出现。企业可以逐步建立共享服务机制，在技术研发、业务领域和基础设置方面对内部技术力量实行专业化管理，还可以选取市场成熟、技术优势明显、服务信誉较高的IT企业作为战略合作伙伴。
5总结
根据目前企业信息化发展的进程和业务要求，需要转变信息化的角色定位，要求信息化以服务业务为导向，推进业务与信息的融合，快速适应业务变化，效益优先，集中优势资源，为主要业务发展方向提供优质服务。信息化工作定位向业务合作伙伴与业务发展载体方向转变，强化架构管控和业务流程优化，建立明确的安全风险管理组织，明确职责分工；建立共享服务体制，并明确相关方职责。信息化运行方面，对于紧迫的业务需求和新技术的应用，需要快速立项机制，规划项目强调整体效益优先。
作者：王洁玲 苏伊拉 王洪莹 单位：中国石油规划总院计算机信息中心
参考文献
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[4]赵捷.企业信息化总体架构[M],清华大学出版社.2014.
[5]刘希俭等.企业信息化实务指南[M],石油工业出版社.2011.
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[7]邵宏宇.基于信息化能力的企业全面信息管理研究[D],天津大学,2008.
企业信息化年度计划范文2
各位领导、同志们：
大家下午好!
新年伊始，我们xx人济济一堂，在古都xx隆重召开xx公司20xx年度计划工作会议，我的心情感到无比的激动。在为时三天的大会中，我们听取了总裁题为《以人为本，转变观念，加强管理，快速推进，努力实现xx全面协调持续发展》的工作报告，并就报告内容，结合各单位和各系统的实际情况，对如何实现各单位和各系统20xx年工作目标展开了深入地讨论。在已经过去的20xx年，我们总办为提高企业的管理水平做出了一定的贡献，取得了一定的成绩。这是在总裁的正确领导和鞭策鼓励下取得的，是各分公司和总公司各部门大力支持的结果，也是总办全体员工精诚团结、拼搏奋进的结果。成绩只代表过去。新一轮的目标、新一轮的考验又交付在我们的肩上。20xx年，总办将根据总裁工作报告中的具体要求，一是在认真总结去年经验的基础上，扎扎实实贯彻xx公司20xx年度计划工作会议的精神，科学分解公司下达的工作目标;二是以务实的态度继续落实《xx公司行政人事管理制度汇编》和其他相关制度;三是加大目标管理责任考核的力度，鼓舞士气，激励斗志，弘扬团队精神;四是积极转变工作作风，改善工作方法，树立良好的办公室形象，提高总办每位员工的业务素质，使总办各项工作整体上台阶;五是在抓实基础管理和日常工作的同时，要重视企业信息化建设，利用互联网络拓宽沟通渠道;及时获取公司领导决策所需的信息;努力提高各级管理人员的电脑知识。总办将会牢记“服务、指导、监督、协调”的工作宗旨，紧紧围绕总公司的工作重点，充分发挥总办的桥梁作用，团结协作，创新奋进，真抓实干，将各项工作做细、做实，真正使各项工作落到实处，确保20xx年各项工作目标顺利实现，为公司的可持续发展再作新的贡献。
谢谢大家。
企业信息化年度计划范文3
［关键词］企业管理；建筑施工；信息化；途径探索
近几年，我国建筑业在社会经济的带动下蓬勃发展，建筑材料层出不穷，建筑工艺推陈出新，新技艺、新设备的大量涌现提高了施工效率，同时也让建筑企业面临着许多挑战。只有从整体上提高企业的管理水平，创新企业管理模式，完善企业管理制度，才能让企业的市场竞争力有质的提升。
1建筑施工企业信息化管理的发展趋势
1.1精细化的施工项目
如今的建筑工程施工，通常会用到现代化科技，如远程控制、网络、数字技术等，这不仅提高了施工作业的效率，还细化了工程项目的管理，让工程信息更加有效，让建筑企业内部、外部的资源信息得以共享与开发，因此领导者做出的决策更加科学，整个企业的管理逐渐细化，信息利用率提高，扩展了建筑企业的发展空间。
1.2电子商务化的企业管理
网络的便利使建筑企业更多的拥有接触电子商务的机会，企业管理因此也有了更加多元化的方式方法。电子商务的最大优势是基于互联网构建一个庞大的“数据仓库”，企业从中可以获得自身所需的各种市场数据，从而达到快速处理信息的效果，这对建筑企业的管理工作意义重大，网络的便捷性使获取信息的速度变快，获取信息的数量变大，拓宽了企业获取信息的来源路径，企业内部和外部之间的信息可以随时交换，信息的共享更便于建筑企业引进先进的管理手段和技术，给实现生产、经营、管理模式之间的相互转变提供了现实条件。电子商务化的管理给企业带来的价值是远期的，因此企业应从眼下着手，结合实际探究如何融合企业管理与电子商务。
1.3数字化的工程施工过程
只有整个建筑工程项目的管理、施工都普及了数字化与网络化，才能说是实现了信息化。在西方发达国家，建筑企业与数字化工程施工管理的结合更为明显，许多建筑企业利用先进的数字化管理手段抢占了市场先机，让企业的整体竞争力得到显著提升。在我国，“十二五”发展期间，数字化已经成为很多建筑企业在管理上的奋斗目标，这些企业已经意识到，谁首先握住了数字化的“利器”，谁就会拥有建筑市场的发言权。
2建筑企业信息化管理的创新手段
2.1改变观念，加大宣传力度
信息化管理非一朝一夕之事，也不是靠一人的能力就能实现，需要企业所有员工的参与、支持和理解，也需要企业各个部门之间的协作配合。接纳、学习先进管理模式、管理理念、管理方式的前提是改变固有的、守旧的管理理念，让企业全体员工形成观念上的共识，齐心协力、团结一致，树立克服千难万险的决心和勇气，只有这样信息化的管理模式才能顺利开展。
2.2建立企业资金的信息化管理
将承接工程的施工进度作为分配成本预算的参考依据，统筹管理工程项目在不同施工阶段的资金以及整个建筑工程的总资金。在企业的信息系统中收录建筑资金的相关信息，包括进项和使用情况以及资金的临时变动等，严格管理所有资金的流通，杜绝盲目使用资金的现象发生。建筑施工资金的信息化管理，不仅可以提高资金使用的透明度，而且还让资金的使用更加规范、有计划。信息化管理具备的记录功能，可以让每一笔资金变动都有据可循，相比以往纸质的资金凭证可以更让人信赖、更加便于保存，建筑企业的项目资金支出更加合理，成本的控制更加严格，降低了大额项目的投资风险。
2.3统筹规划，根据目标逐项实施
信息化管理必须有一个操作性强且明确坚定的目标，反复地评估和优化信息化建设的规划内容，并分解成年度计划分步骤完成，另外在信息化建设的过程中，还应严格监督各项计划、制度的落实情况，发现问题后及时采取解决措施。信息化管理的建设，可从以下几方面展开。
2.3.1加大工具类技术的推广
生产控制系统：应用信息化特征突出自动控制技术完成整个生产过程的控制，比如通过数据采集统计进行建筑材料试验的检测、自动控制混凝土搅拌站、总量控制体积较大的混凝土施工情况。单机软件的推广：用单机计算机软件解决建筑施工过程中的技术问题，如脚手架和模板的CAD设计、钢筋下料的优化、根据工程量清单实现高效报价。
2.3.2提高信息化管理技术水平
企业级信息化管理技术：应用软件系统、信息化管理制度和与之相配的编码，应根据企业法人管理项目进行开发，系统的重点应放在处理企业建筑施工业务以及与之相关的各项目的审核审批、施工监管与指导、指令的下达等方面。项目级信息化管理技术：施工项目管理的所有内容全部囊括在内，该系统的技术重点在于解决施工项目的成本、材料、报表和项目的基本信息这四项内容的管理，并与企业级的信息化系统之间，能够通过数据交换中心进行信息管理。
2.3.3信息化标准技术的推进
建筑企业应结合现有的资源、组织结构以及工作性质，并依据我国当前的规范标准构建编码系统，即为信息化的分类编码。建筑企业要想实现内部、外部之间的交流，必须建立统一的编码系统，这也是信息共享、信息互换的基础条件，也是全面落实现代信息化管理的前提。
2.3.4建立商务化的互联网体系
建筑工程施工项目的建设所包含的最重要的一部分是电子商务系统。建筑的部件、材料供应商以及建筑产品之间的信息连接，主要是通过电子商务完成的，通过网络实现集中采购，在保证质量的同时又可降低成本。
3结语
信息化的管理模式是当今时代建筑施工企业赖以生存与长期发展的重要途径。从工程项目的细化管理到施工流程的数字化管理，在借鉴和学习西方国家成功经验的基础上，企业立足于自身的发展现状，不断改进企业的信息化管理系统，建立一支专业精、技术强、学识广的信息化建筑施工队伍，推动整个建筑业朝着信息化的方向大步迈进。
作者:刘磊 单位:中交二航局第一工程有限公司
参考文献
［1］吴家福.建筑企业的信息化管理及发展的研究［D］.南昌:南昌航空大学,2014.
［2］焦安亮,张鹏,侯振国,等.建筑企业推广BIM技术的方法与实践［J］.施工技术,2013(1).
企业信息化年度计划范文4
关键词：燃气企业信息化建设；信息化整合；系统策划
中图分类号： TU996 文献标识码： A 文章编号：
21世纪是信息化的时代，信息化已经涉及社会各个方面，给社会的各个领域带来了较大的变革，燃气企业也不例外，信息化逐步应用于企业的各个业务流程，各个燃气企业纷纷开展信息化建设，然而信息化建设多采用分期分批建设，缺乏统一的发展规划纲要，各信息系统之间数据不能共享，各个信息系统相对独立，造成日后的运行管理相当困难，信息化发展初期进行信息化规划及各系统间的整合相当必要。
1燃气企业的信息化发展现状及存在问题
经过多年的建设发展，目前燃气公司主要的软件系统有GIS系统，SCADA系统、客服系统、工程项目投资管理系统，管网巡线系统、抢修接报隐患处理系统等，但各公司的发展水平不一。根据笔者对燃气公司信息化建设进行交流考察及信息化管理经验发现，目前各燃气企业的信息化建设与其他工程项目的建设模式极其相似，都是分期分批完成，主要依据企业业务对信息化建设依存程度逐步开发建设，大型的系统以外购为主，小型系统以自己研发为主，但信息化建设缺乏信息化整体规划，这样信息化建设模式存在以下问题：
(1)信息化建设未进行项目的规划，完全按照业务需求建设，缺乏一个大纲性的规划文件统领，发展的思路与方向不太明确；
(2)系统开发的主体单位不同，导致各个系统相对独立，系统之间的相互衔接及数据共享程度较差，各个业务系统都有各自的账号、密码、界面，数据相互独立，电脑桌面一大堆图标；
(3)业务系统使用者需要记住多个账号与密码，系统之间的数据不能相互交换或共享，基层使用人员往往需要将同一数据输入不同的系统，造成效率降低，使用人员应用信息化的积极性下降，觉得自己被“信息化”了；管理人员如需要相关的业务数据，必须到相应的系统中去查找导出，再进行相关数据的整理，缺乏对公司所有的业务数据的整合利用。
2信息化建设
燃气企业如何进行信息化建设，才能解决以上的问题呢？笔者认为参照燃气工程项目建设程序完全可以解决，燃气工程项目必须经过项目的规划，可行性分析报告、项目的立项等工作，才能进行项目的实施阶段；而项目的实施阶段，为了避免项目建设过程盲目发展，与规划方向相违背，每一个子项目必须经过公司内部项目立项审批，以保证与规划发展的方向一致，及时修订规划、可行性研究报告存在的问题。信息化建设也应该如此，先期进行信息化建设规划，确定信息化建设的方向及总目标，再论证可行性，分期实施，实施过程监控发展方向与规划的一致性。
2.1信息化建设规划
规划的前提条件是调研，只有全面系统地了解基础资料才能做出好的规划成果，调研的深度决定规划成果的好坏。信息化的目的就是将繁琐的业务管理流程通过编程进行计算机管理，提高企业的业务流程的管理水平与提高组织的工作效率，便于业务流程的监控管理，因此信息化建设与业务流程相关性极大，信息化建设的规划必须先对业务流程进行全面系统地调研。根据笔者在燃气公司多年的工作经验，燃气公司的主要业务工作为管线的建设与运营管理，固定资产的采购与运行管理，费用与成本控制管理，预算管理等，具体业务流程简述如下：
(1)客户管线建设与运营管理，业务流程为客户提出需求，公司相关职能部门根据客户需求的组织公司相关部门进行需求评审，满足需求则与客户进一步洽谈签订合同，合同签订后进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，如项目较大则划分为若干个子项或分期实施，组织施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后组织验收，验收通过则进行客户管线移交接收，同时进行项目的结算，接收部门对客户管线运行管理，资产管理，用户户内管道安装，户内点火通气，抄表收费，抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见客户管线建设与运营管理流程图。
(2)市政管线的建设与运行管理，业务流程为每年初提出配套市政管线建设需求，组织公司相关部门根据需求、总体规划进行评审，评审通过则列入市政管线年度投资建设计划上报管理层审批，审批通过后工程管理部门组织年度计划的实施，为了及时纠偏计划及符合整体项目的规划，子项目实施前进行项目内部立项，立项后工程管理部门进行设计、施工、监理单位的选择，设备材料的选购，子项目的施工，施工过程监控项目的进度、投资进度、付款进度情况，施工完成后提交验收，验收通过进行管线移交接收，项目结算，接收部门对市政管线运行管理，资产管理，运行过程抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见市政管线建设与运营管理流程图。
(3)固定资产的采购与运行管理，业务流程为提出固定资产年度需求计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度固定资产投资计划，需求部门按照计划进行单项申购，相关部门进行采购审批，验收进仓，移交使用，资产管理，运行过程中抢修接报隐患处理，最终为项目资产的报废，具体见固定资产采购与运营管理流程图。
(4)费用预算的管理，业务流程包括为需求部门提出年度费用预算计划，组织公司相关部门根据需求进行评审，评审通过则列入年度费用计划，提交公司管理层审批，为了监控预算的执行，需求部门按照计划进行单项费用的申请，审批通过后才能花费，使用过程中监控单项预算的进度，年度费用计划完成情况，具体见费用预算的管理流程。
企业信息化年度计划范文5
在新一轮机构改革中，涉及工业和信息化领域的主要有两类，一是省级政府层面成立“工业和信息化厅”，二是省级层面出现大面积的“大数据局”，尤其是后者，是一种新景象。
另外，原来已经成立“大数据”的省市，在这一轮的调整中，“地位”有所提升。2018年11月4日，贵州决定组建“省大数据发展管理局”，作为省政府直属机构，不在保留2017年2月成立的省政府直属事业单位“省大数据发展管理局”。
从此轮地方政府大面积增设“大数据”来看，离不开当前发展形势，一是政务大数据的流通与共享；二是智慧城市和“数字政府”的推进。
原来各地大数据发展缓慢的核心症结在于各级部门及人员没有充分认识到大数据的重要性，缺乏汇集大数据的意识和动力，信息孤岛的存在不利于数据流通和共享而关键则是缺乏相应的大数据相关机构，而增设机构能够有效统一收拢有关数据管理职能。
各省市大数据局成立盘点
贵州省大数据发展管理局2017年2月，贵州省公共服务管理办公室更名为贵州省大数据发展管理局，为省人民政府正厅级直属事业单位。将贵州省经济和信息化委员会承担的有关数据资源管理、大数据应用和产业发展（除电子信息制造业外）、信息化（除“两化融合”外）等职责，整合划入省大数据发展管理局。此外，贵州省信息中心（省电子政务中心、省大数据产业发展中心）调整由省大数据发展管理局管理。
具体包括：
1. 推进信息化建设和管理职责 ; 拟订大数据、信息化发展战略、规划和产业政策并组织实施，提出优化产业布局、结构的政策建议，起草相关地方性法规、规章草案，拟订地方性行业技术规范和标准并组织实施。
2. 制订数据资源采集、存储、登记、开发利用和共享的标准规范及管理办法并组织实施。
3. 协调大数据发展和应用重大事项，推进全省信息系统统一平台、数据统一存储和统一管理，促进信息资源整合共享。
4. 负责信息化行业管理、信息化应急协调工作。
5. 负责提出大数据、信息化固定资产投资规模及方向 ( 含利用外资和境外投资 ) 、中央支持建设项目资金安排的建议，按照规定权限，审批、备案和核准大数据、信息化领域固定资产投资项目 ; 负责部门预算内的政府信息化项目审核工作。
6. 指导行业技术创新和技术进步，促进科研成果产业化，推动软件业、信息服务业等大数据新兴产业发展和技术进步 ; 推动大数据产学研用结合。
7. 协调信息化建设中的重大问题，促进通信、广播电视和计算机网络融合 ; 指导协调信息资源开发利用、企业信息化发展、电子商务推广和信息化应用推进工作 ; 推动信息系统跨行业、跨部门互联互通和重要信息资源开发利用共享 ; 拟订省级大数据专项资金年度计划并组织实施。
8. 指导协调通信业发展 ; 负责信息基础设施建设的规划、协调和管理 ; 指导相关部门拟订通信管线、公共通信网、专用信息网规划 ; 牵头协调电信市场涉及社会公共利益的重大事宜 ; 监督管理全省网络和信息服务市场 ; 联系并协调在黔电信运营企业有关工作，协调指导党政专用通信工作。
9. 开展大数据对外合作与交流 ; 指导相关企业开展区域化合作、国际化经营。
10. 指导信息化领域行业协会工作。
2018年11月4日，贵州决定组建“省大数据发展管理局”，作为省政府直属机构，不在保留省政府直属事业单位“省大数据发展管理局”。
山东省大数据局
在省政府办公厅大数据和电子政务等管理职责的基础上，组建省大数据局，作为省政府直属机构。其主要职能是负责牵头制定并组织实施全省大数据发展应用规划和政策措施，加快建设"数字山东"和"互联网+政务服务"；
统筹规划大数据基础设施建设，建立完善数据开放平台和标准体系，推动政府数据开放共享利用，承担政务服务平台建设管理工作；指导协调大数据产业发展，健全大数据安全保障体系等。
浙江省大数据发展管理局
浙江省组建省大数据发展管理局（副厅级），负责推进政府数字化转型和大数据资源管理等工作。通过组建这一机构，进一步加强互联网与政务服务的深度融合，统筹管理公共数据资源和电子政务，推进政府信息资源整合利用，打破信息孤岛、实现数据共享，进一步助推“最多跑一次”改革和政府数字化转型，加快推进数字浙江建设。
广东省政务服务数据管理局作为省政府办公厅的部门管理机构，为统筹推动“数字政府”建设，促进政务信息资源共享协同应用，提升政务服务能力，成立省政务服务管理局。
重庆市大数据应用发展局
2018年11月5日，重庆市大数据应用发展局正式挂牌，作为市政府直属机构，将重庆市经济信息委的人工智能、大数据、信息化推进职责，市发展改革委的社会公共信息资源整合与应用、智慧城市建设职责等整合进大数据应用发展局。
广西省大数据发展局
目的是为了更好地推进数字广西建设，充分利用中国-东盟信息港这一平台，完善三位一体、联动发展的大数据发展体系，加快培育新经济新业态，发展壮大新动能，力求赢得高质量发展主动权。
吉林省政务服务和数字化建设管理局
是吉林省人民政府的直属机构，组建于2018年10月。吉林省将省政府办公厅的电子政务建设、政务公开协调职责，省发改委、省工信厅等相关部门的省大数据建设项目和资金管理、政务信息系统整合共享、行政审批制度改革、政务信息系统整合共享、行政审批制度改革、“数字吉林”建设、优化营商环境建设职责等整合。
福建省大数据管理局
企业信息化年度计划范文6
CCSN是由原国家国内贸易部商业网点开发中心发起，由中商科联网络信息技术有限公司管理，于2000年4月正式成立。CCSN是国内第一家专门为商业流通领域的企业，提供全方位供应链管理（SCM）的第三方电子数据交换（EDI）接入运营服务商。从其背景来讲，CCSN获得了来自政府和联合国工发组织（UNIDO）的大力支持；从其技术来讲，CCSN的核心技术是电子数据交换技术（EDI），这一技术是引进国外成熟的先进技术，并结合国内商业领域信息化现状和商业企业需求，自主开发，得到联合国工发组织（UNIDO）专家一致好评，并在国家科技部软科学专题备案。从盈利模式来看，CCSN的盈利模式源自电信收费模式，即CCSN建立第三方电子数据交换平台，通过为商业企业客户（初期主要为零售超市及其供应商）提供运营服务，收取稳定而持久的平台月租费（类似于电话月租费）和信息服务费（类似于话费）。从CCSN项目的市场前景来看，电子数据交换（EDI）就象是庞大的信息工程的基石，是不可逾越的，通过电子数据交换才能实现真正意义上的供应链优化管理。而国内商业企业面临着国外强敌的竞争压力，企业管理者信息意识逐渐加强，无疑给CCSN带来了有利机会。就CCSN项目本身而言，市场潜力巨大，前景广阔。从市场和客户的反馈的来看，经一年半的市场培育和铺垫，北京几家大型超市对CCSN技术和服务产品有了深入的了解，已开始有意向做进一步的尝识和合作。就在市场日益松动、向好，CCSN的客户市场即将形成，黎明即将来临之时，CCSN却陷入了一片黑夜中。二期融资迟迟未果，现金流所剩无几，所有员工放长假，业务处于瘫痪状态……
从背景、技术、市场、客户和盈利模式来看，CCSN占有很大的机会和优势，为何在前景越来越光明，市场逐渐升温的时候，CCSN却出现了上述惨状？以下是我从战略管理的角度做的一个全盘透析。 2．CCSN目标及任务陈述
为了透析CCSN在战略制定、实施、评估的全过程，首先对CCSN目标、任务进行简单陈述。
CCSN专注于增长快速、市场潜力巨大、信息化要求高的商业流通领域（尤其是零售超市业、连锁企业以及相关联的物流业），致力于帮助国内外零售商、分销商、生产商实现供应链再造和生产业务流程的优化，从而提高生产效率，降低购销成本，增强企业的市场竞争力。CCSN充分利用国内贸易信息资源和商业渠道，将先进的供应链管理（SCM）技术、电子数据交换（EDI）技术和互联网（INTERNET）技术三者有机融合，在商品流通领域建立了一项全新的信息化、电子化、自动化的商业服务发展模式。这不仅适应了国际上电子商务在商品流通领域被广泛应用的现状，同时也和全体经济发展一体化的趋势相一致，其现实意义在于通过建立一个第三方的电子数据交换运营服务体系，加快中国商业企业的运营效率，降低运营成本，提升整体竞争力；帮助中国的商业企业和广大的中小型企业迅速拓宽市场渠道，促进企业改进管理，积极主动地适应市场规则，更便于同国际市场接轨；帮助中国的中小企业充分发挥自身产品的优势，在中国加入WTO后的全球市场竞争中，具有更强的适应能力和应对能力，更有效地参与国际市场竞争。CCSN项目对于推进中国国内的商品流通领域市场化的发展将会起到积极的作用。
CCSN的使命
为商业流通领域的企业，提供全方位供应链优化管理的第三方电子数据交换，接入运营服务。
CCSN的目标
成为新经济技术在国内商业流通领域推进和服务上，有影响的、用户数量最大的商业服务企业。
·近期目标：
2002年第一季度，在北京地区实现3家零售超市（燕莎望京、美廉美、家和融通）在CCSN电子数据交换平台上的接入服务。利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发，争取在后三个季度，再获得12家零售商客户，至2002年第四季度，完成1800家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·远期目标：
在五年内实现供应商接入服务数量达到50000家，涵盖国内消费品市场90%以上的商品种类。并保持快速的市场增长速度。保持CCSN在商业流通领域的电子数据交换接入运营服务的市场份额达到50%以上，成为具有社会公信力和美誉度的第三方电子数据交换接入运营服务商，树立起CCSN良好的品牌形象。
CCSN的服务对象
·零售企业：包括外商投资零售企业，国内大，中，小型零售企业。如大型超市，连锁店，仓储超市等。
·商品批发商：各级食品，服装，日用化工，医药等批发商。
·商品生产商：各类商品生产厂商。如食品，饮料，家电，汽车等生产企业。
·商业领域的相关企业：物流公司，银行等
CCSN的商业战略
·首先从现代化管理程度较高的超市、连锁企业入手，带动应用。
·利用“联动效应”， 通过零售超市、连锁企业的市场发展，牵动与之有业务关系的供应商在CCSN电子数据交换平台上的运营。
·利用集中差异化战略（技术差异化），使CCSN的产品和服务更具有领先性、实用性和安全可靠性，加大潜在进入者的技术壁垒。
·在数据交换应用的基础上，建立商品交易的增值服务体系，建立起以信息技术为基础的商业服务产业。
·通过产品低价格优势，快速占领市场。
其次，分四大块介绍CCSN的战略制定、选择、实施和评价的过程。 3．分析内外部因素和竞争环境，发现CCSN的机会和优势
3．1．CCSN外部因素分析
·政府及政策方面：政府对企业信息化发展的支持力度和电子商务发展政策，对CCSN来说是不可控因素。就目前来看，中国政府大力推进企业信息化发展，特别是商业自动化的发展，商业自动化已被列入“十-五计划”中。在某些政府机关，企业信息化改造甚到被列为政府官员的一项政绩考核标准，这对CCSN项目的推进和拓展是极为有利的。
·合作伙伴方面：主要是来自投资商方面的压力，投资商对项目的兴趣，对管理层的信任与否，对经营管理的干预程度，投资的力度等，是CCSN无法控制的因素。由于CCSN产品开发周期太长，前期市场开拓迟缓，加大了管理成本和运营成本，盈利能力低落，促使投资商对管理团队不信任，投资额不能正常到位，加剧了CCSN的资金压力和缺口。这对CCSN无疑是最大的威胁和面临的风险。
·客户方面：CCSN的目标客户是商业流通领域的零售超市及其供应商，在这一目标市场中，买方即零售超市占主导地位。他们对信息化的认知程度，对企业信息化管理的意识，企业自身的信息化管理和运用水平，对电子商务和供应链管理（SCM）以及电子数据交换技术（EDI）的认知和需求，成为CCSN的不可控因素。据CCSN一年多市场调研、客户需求发现，国内零售超市已具有较高的信息化管理系统（MIS）和计算机运用水平。企业高层管理者面对全球市场竞争，表现出了紧迫感和危机感，对商业自动化的意识和需求日益增强。经CCSN及其同行竞争者一年多的市场铺垫和培育，商业企业对第三方电子数据交换技术以及CCSN运营服务已有了较清晰的认识和认可。这对CCSN无疑是巨大的机会。
·竞争者方面：在市场导入初期的屈指可数的几个竞争对手已纷纷出局（倒闭、或退出这一竞争市场，转向其它领域）。由此目前这块市场处于无竞争状态。当然随着这块市场的启动，新的竞争者很快就会加入。特别是WTO后，国外零售巨头的大肆涌入，随之也将为其提供供应链管理服务的，具有先进技术的国外大公司带入进来，必然打破原有的竞争格局。随着技术的不断更新，更具先进性的替代技术或替代品也将出现，当然就目前而言还有一定时日。CCSN技术的持久性以及升级服务的及时跟进突显重要。
·公众压力集团方面：近年来新闻媒体在我国的信息化发展上可谓是立下了汗马功劳。2001年供应链管理逐渐升温，电子数据交换技术也成为媒体报道的焦点，商业自动化、商业电子化也成为媒体曝光频率较高的关键词。媒体对企业信息化的推崇，对CCSN的市场拓展极为有益。
以下是CCSN外部因素评价（EFE）矩阵：
3．2．CCSN竞争分析
CCSN的竞争分析将从三方面进行：竞争结构分析、竞争者分析、竞争态势（CPM）分析。
3．2．1．CCSN竞争结构分析
根据波特的五力模型，对CCSN所处竞争结构进行分析。
·从同行企业间竞争来看，原有对CCSN造成威胁的竞争者，如“网商世界”虽然前期市场开拓力度很大，但在企业的实际应用上反馈较差，由于巨大的资金缺口，已于2001年10月份进行了资产清算；而新中商和世纪华脉两家公司在技术、服务产品和商务模型上，与CCSN有很大差距。这两家公司在技术开发和平台建设上投入了大量资金，但在企业的实际应用上却不能得到企业的认同，现已退出了商业流通领域；易通经纬公司飘浮于各大市场中，没有定向的战略目标和专注的市场，在技术和服务理念上，与CCSN也存在着较大的差距；深圳黎明公司则主要专注于银行、证券系统，由于分属不同的市场，对CCSN目前不构成竞争威胁，但如若该公司进入零售市场，将会对CCSN造成极大的打击；CHINAEDI无论在技术上还是服务的市场来看，都将是CCSN最强大的竞争对手，但目前二者尚未正面交锋。所以，从同业竞争来看，CCSN未来最可怕的竞争对手将是CHINAEDI和深圳黎明公司。但是仅就目前北京市场而言，CCSN占据有利位置。
·从潜在加入者来看，国内EDI技术虽早在90年代初期就引入了，但主要运用于国际贸易，真正运用于商业流通领域尚无先例。CCSN引进国际先进的成熟技术并与中国本土实际相结合，将EDI技术与INTERNET技术、供应链管理技术、CA安全认证融为一体，直接为商业企业提供应用服务。目前国内许多公司仍停步于BTOB或E-MarketPlace的发展阶段，对EDI技术的认知和应用处于朦胧期。就目前而言，技术上还存在着高壁垒，对潜在进入者是很好的屏蔽，再加之复杂的商业运营流程、多重的商业流通环节和管理模式，加大对进入者的要求，而CCSN凭借其对复杂多变的商业理解和丰富的商业管理和运作经验，一年半的市场调研、需求分析和市场磨合，相较于其他进入者，CCSN已领先一步，取得了先动优势。故就目前而言，CCSN仍不受潜在加入者的威胁。
·从替代产品来看，CCSN将EDI+INTERNET+VPN+CA有机集成为一体，形成了最先进的网络应用平台技术，是最适合中国国情发展的技术，它无需改变企业原有系统和运行模式，仅是对原有业务流程进行优化和提升，使供应链管理更加优化和完善，使企业竞争力可得到有效的提升。而其它理念或技术在国内各种配套体系不健全的情况下，就象空中楼阁，无法实现。故从目前来看，能替代CCSN产品、技术或服务的更优的替代品尚未出现。
·从供应商控制力看，CCSN是第三方数据交换平台，其中大部分应用技术是CCSN独有，并自行开发的。而且CCSN有数据交换技术的专家，有商业流通领域的专家，有国际知名企业的密切合作如GE、Orecal等公司，还有国内的软件技术公司与CCSN结成的同盟。
·从购买者（商业客户）控制力来看，存在着一些不利因素。在商业流通领域实现供应链优化管理，不是件易事。虽然商业企业高层管理者均有这种意识，但均不愿做第一吃螃蟹者，形成了明显的买方市场格局，造成了CCSN在市场开发、产品定价方面，前期对CCSN的目标客户需采取许多迂回的策略。一方面，要强调产品的差异性，还要采取“先动优势”抢占市场；另一方面，又要以成本领先战略，获得市场份额，赢得客户。因此，在某些方面加大了CCSN的营运成本，拉长了公司产品投运周期，可能会给潜在加入者创造一定的介入机会。但随着市场的逐渐成熟，CCSN在市场的认知度的提高，以及CCSN客户群的形成，使用CCSN电子数据交换服务的客户对CCSN服务产品的依赖性增强，转手成本的加大，商业企业客户的控制力将逐渐减弱。
3．2．2．CCSN竞争者分析
CCSN主要的中国竞争者和他们的市场价值描述如下： 公司名称 核心技术 /产品 目标市场 商业定位 收入模型 市场 认知度
投资规模 营销能力 CCSN 基于互联网、XML的电子数据交换技术
商业流通领域 为商业企业提供全方位第三方电子数据交换接入运营服务 收取运营服务费 较高 小 较弱 eChinastores.com 网商世界 （目前已清盘） e-MarketPlace 商业流通领域 为商业企业提供供应链管理服务 收取运营服务网 高 大 强 北京超通科技 零售百货、超市的信息管理系统及商业POS系统 商业流通领域 为商家提供从经营管理到计算机应用系统设计的全方位综合服务 收取系统集成费及软件费 一般 大 较强 深圳黎明网络 iSwitch信息交换技术 银行、证券、海关、教育 以iSwitch信息交换技术为核心的城域公共运营级电子商务信息交换综合服务平台 收取系统集成费及软件费 高 大 强 CHINAEDI 电子数据交换技术 商业、外贸、电信 收取运营服务费 一般 庞大 较强
结论：
从技术角度分析， CCSN与CHINAEDI的核心技术都是采用电子数据交换技术；从收入模型上看，都是收取运营服务，而且目标市场也有重叠之处。虽然目前两家公司尚未在同一个市场上进行正面交锋，但可看出CHINAEDI是CCSN未来强大的竞争对手。而CHINAEDI的投资规模大，意味着成本高，势必造成向客户收取的运营服务费的价格高，这对其市场推广必然产生不利的影响。而CCSN低投入、低成本、低价格，对于形成规模化发展，极其有利。这将是CCSN优于CHINAEDI 之所在。
网商世界在过去的一年多时间里，由于其在对外宣传和市场推广时，宣称是利用信息交换技术来为商业企业实现供应链管理的服务平台。因而在CCSN的目标市场上，一直对CCSN构成很强的竞争压力。随着网商世界的清算退出，这一威胁已不复存在。
深圳黎明公司虽有高的市场认知度和市场营销能力，但其目标市场主要分布于银行、证券、教育系统，与CCSN分属于不同的目标市场。故目前仍不构成威胁。
所以，就目前市场状况来看，CCSN正处于短暂的市场竞争的真空阶段，但很快这一格局将被打破。在未来的日子里，CCSN将与CHINAEDI 和超通科技等狭路相逢，分食商业企业这块蛋糕。
3．2．3．CCSN竞争态势分析
以下是CCSN竞争态势矩阵（CPM）：
结论：竞争态势矩阵分析表明，CCSN在竞争态势中总加权得分2.45分，相较于其它三个竞争对手得分最低，表明其竞争能力最弱，应提高其管理水平，加强市场营销能力，改进其财务状况，从而提高竞争能力。
3．3．CCSN内部因素分析
·技术方面：CCSN有很强的技术优势，CCSN电子数据交换技术（EDI）与90年代初我国海运使用的EDI技术和国内WEB EDI均有所不同。CCSN电子数据交换平台整合了美国通用电气电贸网GE ECXpress的数据交换的核心技术、ORECAL数据库，具有世界一流的可靠性和安全性，可支持很大量的、复杂的数据交换，并可满足国际一流企业的需求。CCSN采用电子数据交换技术（EDI）+互联网信息技术（INTERNET）+虚拟专用网络（VPN）+安全认证系统（CA），使技术更具领先性和安全性，与其它竞争者在技术上有显著的差异性。
·人力资源方面：CCSN拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目“国家金关工程骨干网络建设”、“EDI电子数据交换”、“商业信息安全（CA）”、“国际贸易运输网络”等大型项目的科研与组织管理的专家。除此之外，还有优秀的Oracle 数据库、软件应用、网络设计及管理方面的专家。
·企业背景资源：CCSN有联合国工业发展组织（UNIDO）的直接参与，政府行业主管的大力支持，以及在商业流通领域多年的实战经验。CCSN项目是中国外经贸部、国家经贸委商业自动化推广应用项目；已列入国家科技部的国家软科学研究专题，并成为科技部重点推荐的商业企业供应链管理项目。
·信息方面：CCSN通过数据库管理，对客户档案、客户访问报告进行分类管理，并对行业动态、技术发展走势，以及潜在竞争者状态，进行动态监测、跟踪，以便随时捕捉最新的资讯。CCSN还创建了企业内部信息化管理系统，使内部信息传递实现了无障碍。
·财务方面：这是CCSN最弱的方面，资金短缺，财务压力巨大，原有的投资商不愿再投入资金，新的融资计划无法实现。
·企业文化方面：CCSN的企业文化建设很弱，在企业文化建设方面的投入和重视程度极低。造成员工士气不振，工作责任心和主动性不强，没有凝聚力和向心力，人心涣散。
以下是CCSN内部因素评价（IFE）矩阵：
从EFE和IFE及CPM矩阵分析可看，CCSN的总体内部优势较低，劣势较为显著，但外部机会较大，对外部机会的把握和控制能力较强。CCSN的内部劣势主要源于资金压力，但管理能力、销货售能力的低弱，又是二期融资迟迟未到位的主要诱因，市场开发迟缓、产品开发周期过长，又加大了管理成本，促使资金缺口进一步增大。改善内部管理，调整市场策略，加强企业文化建设，是CCSN获得二期融资的基本保证。
对外部因素和内部因素有了一个清醒的认识和分析后，下一步就要制定CCSN的发展战略，确立其战略地位并制定发展计划。 4．确立CCSN战略地位，制定CCSN发展战略
4．1．根据优势-劣势-机会-风险矩阵（SWOT），找出CCSN备选战略
以下是CCSN的SWOT矩阵分析： 优势——S 1、背景优势，得到中国政府部门的大力支持，以及联合国工业发展组织的直接参与。 2、项目优势，列入国家科技部的国家软科学研究专题，是国家经贸委商业自动化推广应用项目。 3、技术优势，与其它以往的竞争者在技术上有显著的差异性。 4、人才优势，拥有国际商业流通领域标准EDI单证应用专家和参加过重大科技攻关项目金关工程的专家，拥有丰富商业实战经验和商场管理经验的专家。 5、信息采集、管理和分析的优势，通过数据库管理，强化信息系统控制能力。 劣势——W 1、资金短缺，财务压力大 2、企业文化欠缺，员工士气低落 3、产品开发周期过长 4、市场开发迟缓，市场份额低 机会——O 1、政府大力推进企业信息化改造 2、中国加入WTO后，零售业面临全球竞争 3、零售超市信息化水平提高，POS机和MIS系统被广泛运用 4、企业高层管理者对商业自动化意识的增强，以及对信息化管理的迫切需求 5、供应链管理成为新闻媒体报道的热点 6、以往竞争对手纷纷出局（倒闭或退出这一市场） 7、CCSN电子数据交换技术逐渐被市场认可 8、京城一家零售超市已在CCSN数据交换平台上测试行，另外两家较大型的零售超市与CCSN有实质性合作意项 9、零售超市这个业态的市场增长速度极快 SO战略 1、与当地政府（商委或信息办）合作，重点开发本地区国有商业企业。 2、采用低价格战术，快速占领市场，获得较高的市场份额，同时对潜在进入者造成一定的价格壁垒，发挥比较优势和先动优势。 3、采用市场开发战略，争取在2002年第一季度，在北京地区的零售超中，建立一两家有影响力的CCSN电子数据交换样板和示范。 4、采用后向一体化战略，与MIS/ERP/POS系统的供应商形成战略合作伙伴，共同拓展市场。 WO战略 1、采用市场开发战略，制定渠道销售策略，与各省市的信息港公司采用项目合作，或组建合资企业，成立新公司的方式，拓展销售渠道，开发北京以外省市的市场，从而获得较大的市场份额。 威胁——T 1、国际竞争对手的涌现 2、原有国内竞争对手的倒闭，对市场和客户造成一种打击，并增加了客户对电子化服务公司的不信任感 3、国内商业企业规模相对较小，资金实力较弱 4、国内商业企业将CCSN交换技术等同于.COM，或与以往国内竞争对手相类，由此产生怀疑 ST战略 1、利用政府背景或当地政府的支持，重点开发国有大型超市和民营超市这块市场。 2、利用媒体和专题研讨会，以及各类与客户接触的机会，宣传演示CCSN的服务理念和服务产品。 3、采用横向一体化战略，收购即将清算或将要退出市场的原有竞争对手，并收割原有竞争对手的客户，以较低的价格，为其提供更周到的服务。（主要针对大客户） WT战略 1、采用防御性的收缩战略，削减开支，减少公司管理费用 2、采用收缩战略，重点将市场投向对本地市场的开发 3、扩大融资渠道
4．2．根据战略地位与行动评价矩阵（SPACE），确定CCSN总体战略地位
以下是CCSN战略地位与行动评价矩阵：
结论：
由于CCSN在所处的竞争环境中，竞争能力最弱，而从SPACE矩阵得出的结论是应采取竞争战略，所以CCSN在竞争战略中应以市场补缺者的姿态与其它对手竞争，从而避免与强大竞争对手的正面交锋。
从以上分析可看出，CCSN处于竞争战略地位，可供选择的备选战略有：市场开发战略和一体化战略。在市场开发战略中，可分为北京市场开发和外地市场开发，两块市场同一开发；国营零售超市、民营零售超市和外资零售超市的市场开发。在一体化战略中，又可分为横向一体化、前向一体和后向一体化战略。在众多的备选战略中，CCSN应采用何种战略才是行之有效，并能快速进入市场的呢？以下将分别就这几种战略进行评价，最终确定最适合CCSN的发展战略。
4．3．利用定量战略计划矩阵（QSPM），确定CCSN最佳的可行战略
从上表分析来看，CCSN应重点开发国营超市，其次是民营超市，外资零售超市由于其在本土就有强大的信息支持机构，加之他们对产品、技术、服务等方面的要求苛刻，按CCSN现有的人力、物力和财力是难以满足他们的需求的，故应暂时放弃这一市场，重点从国营和民营超市入手，他们才是CCSN有价值的客户。
从上表分析来看，采用前向一体化即与当地公司进行项目合作，或与当地公司组建合资公司，共同拓展市场，实现风险共担，利益共享，对于营销能力较弱和资金、人力匮乏的CCSN来说是较为可行的。
综合上述三大战略组合，可得出以下结论：
1、立足于信息化程度较高的北京市场，利用地缘优势和政府背景，重点开发竞争压力颇大，有信息化迫切需求的国营超市和民营超市。
2、与当地公司采用合作/合资等不同形式，借助当地公司的地缘和人力优势，共同拓展市场，从而降低CCSN的人员开支和运营成本，扩宽营销渠道，建立销售网络，迅速占领市场。
依据定量战略计划矩阵（QSPM），最终得出了CCSN的战略发展模型。如下图：
4．4．CCSN战略发展模型 5．依据总体战略，制定CCSN年度发展计划
紧紧围绕着CCSN的总体发展目标和发展战略，从产品、市场、公关宣传、人力资源和财务诸方面入手，制定CCSN年度发展计划及行动方案。因为是对以往战略和计划的回顾，所以各项计划指标都是按2001年这个度年做的。
5．1．产品开发计划
5．2．市场发展计划
·2001年，在北京地区实现4家大型零售超市在CCSN电子数据交换平台上的接入服务，成为CCSN进行市场拓展的成功案例。
·利用示范效应，在北京地区进行市场渗透，同时向周边省市和信息化发达省市进行市场开发。
·争取在2001第四季度，完成400家供应商（采购商品种类在10000种以上）在CCSN电子数据交换平台上的运营接入。
·通过与成都某公司的合作，采用渠道销售、或项目合作的方式，向全国大中城市的商业流通领域全面渗透，并寻求新的利润增长点。
·与大型零售企业的MIS/ERP系统供应商形成战略合作联盟，整合资源，捆绑销售，进而共同推进市场。
2001年客户发展计划：
5．3．人力资源发展计划
2001年6月---2001年12月---60-75人
其中：
技术与开发人员18-28人
市场与销售人员28-32人
网站及采编人员3人
管理及行政人员12人
5．4．计算机信息管理系统开发计划
利用数据库管理，CCSN建立了各种信息情报和信息管理系统：
1）、竞争者情报动态监测系统（监测竞争者的产品、技术、价格、市场、广告公关宣传和媒体报道等方面）
2）、客户管理和业务监控系统（客户档案、客户访问报告、客户业务发展动向）
3）、项目管理系统（根据项目、人员、进度和完成时间管理）
4）、内部员工管理系统（工作内容、工作进展、考勤制度等方面）
5．5．2001年度财务计划
1）、损益表（略）
2）、资产负债表（略）
3）、财务分析：
反观CCSN在2001年的企业运营和发展，最后对CCSN战略进行评价，通过战略评价，可以发现CCSN在战略选择和战略实施中的问题，以及如何加以修正。 6．通过对CCSN战略评价，发现问题，找出解决之道
以下是CCSN战略评价矩阵：
从CCSN战略评价矩阵可看，CCSN现有总体状况比原有（一年前）状况更差、更弱。除了技术的领先性和创新性上仍保持着，产品/服务被用户接受和市场认知度稍有提高外，CCSN的市场份额和盈利能力仍未有大的改变和向好的方面发展，而财务状况日益变坏，资金缺口越来越大，现金流严重不足，竞争优势也日益尚失，先动优势已不复存在，这又将对CCSN的市场开拓造成一定难度。管理水平的低下，企业文化的失缺，造成了较高的人员流失率。
目前CCSN实际的现状是：经一年半的市场培育和铺垫，北京几家大型超市对CCSN技术和服务产品有了深入的了解，已开始有意向做进一步的尝识和合作。就在市场日益松动、向好，CCSN的客户市场即将形成，黎明即将来临之时，CCSN却陷入了一片黑夜中。二期融资迟迟未果，现金流所剩无几，员工大量放假，业务处于瘫痪状态……
为何CCSN会每况愈下，陷入此番困境中呢？是战略制定上的失误，还是战略实施上的失误？从CCSN战略评价矩阵分析可看，CCSN在进行战略制定和选择中是正确的，但在战略实施中却出现了严重的偏差和失误，具体表现如下：
1、由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止的事不再是稀有的。比如，几个业务员一年半时间，只跑了八、九家超市（没有实质性的进展），却可以在公司内安打游戏，而无人过问和制止，这是极其荒唐可笑的。再比如，产品开发一年半了，而一个真正象样成型可以推向市场的完整产品仍未完成，开发周期无限加长，开发时间一误再误。这实际上就是管理的漏洞，也暴露出CCSN高层管理者水平的低下和不足。一个企业没有制度是可怕的，有了制度但没有强有力而公平的执行、监督机制是更可怕的。可以说产品开发周期过长，市场开发缓慢，与CCSN没有真正意义上对员工的绩效考评不无关系。
2、不能紧紧围绕企业发展战略和目标开展工作，恣意行事，偏离发展方向。比如在市场开发中，原来选定的目标市场是以国营超市为主和民营超市为辅。但企业高层管理者一拍脑袋觉得外资零售超市是块很大的蛋糕，以致全力以赴开发外资超市，后来碰得头破血流，无功而返。在总结会上说，外资超市是块难啃的骨头，因为其在国外已建立了强大了信息系统，在中国只需把其国外的那套系统移植过来即可（目前中国市场尚不成熟，故在观望等待），试想这种情况，外资超市怎会用CCSN自主开发的本土产品呢？在败走外资超市后，又不顾现有的实力，拍着脑袋，又想着要横向跨行业、跨领域发展。在商业这块市场尚未攻克下来时，就想更大面积的撒网捕鱼，自然又是无功而返。这其实是犯了兵家之大忌！随意破坏战略布署，随意偏离战略发展轨迹，有章不循，必然导致节节败退。而战略实施上的一次次错误，无形中加大了CCSN的运营成本，也使员工信心受挫，同时还使CCSN尚失了先动优势和大好时机，给竞争者和潜在进入者更多的机会和时间，这又加大了CCSN的市场推进难度。
3、在2001年中旬，资金严重短缺和人力不足时，应采用收缩战略，集中优势兵力打歼灭战，重点发展年度计划中选定的4家目标客户，但CCSN却仍是遍地开花，倒处撒网，没有专注点，打一枪换一个地方，以致于到年底原计划发展的4家零售超市和400家供应商全部落空。其实这说回来，又是战略实施失控，人为主观因素太强，战略偏移，无序发展的结果。归根到底还是战略管理上的失利。
4、从CCSN的资产负债表发现，其流动负债为0。就企业发展的角度来说，适度的负债经营是企业的明智之举。能适度的负债经营的企业也证明了其实力所在。CCSN的流动负债为0，从某种程度上表明了CCSN的偿债能力欠缺，在社会上没有建立起一定的资信，以致贷款无着落。CCSN的销售成本高达567%，体现了CCSN在成本控制上存在着严重的问题；销售净利率-607%，权益净利率-89%，这表明CCSN虽有极好的盈利模式，但管理上的捉襟见肘，造成盈利能力极其低下，继续生存和发展的能力极度欠缺。从公司开办以来至今一年半时间，后续的二期融资未果，贷款又无门，净利润为0，企业日常运营只能动用期初投入的区区几百万资金，现金流的逐渐耗光，使经营陷入困境，几近全盘崩溃。
5、公司法人治理结构不健全，股权结构混乱，所有者与经营者错位，而且相互猜忌，互不信任，就像是一对貌合神离，同床异梦的夫妻。更令人惊诧和滑稽的是，公司最高层管理者在做出任何重大决定时，可以不通过董事会通过。当重大事项公布或重大事件发生后，董事会才被告之，而董事会表现的是软弱无奈的接受。譬如，公司总裁一人就能决定让公司业务停顿，把所有员工打发回家放长假。又比如，在公司处于休克或者说瘫痪状态下（对外称是无经营资金了），公司却背着董事会向GE澳大利亚公司联系考察事宜（实为借机旅游），在公司行将死亡时，还要在她身上剥去一层皮，揩去一层油，面对这样的经营者，投资者却无能为力。这样的公司不死才怪呢！这个经营者拿捏或者说拴着投资者的真实案例，似乎与经营者被资本踢开的故事正好相反，这对职业经理人来说是意味着悲哀还是喜悦呢？显然这样的结局是两败俱伤，资本不再信任经营者（管理者），也不肯再投入资本到这个无底洞了，经营者做的局无人再往里面跳了。投资者前期的投入权且当作沉没成本了，无法回收或退出了。 7．对CCSN目前发展的建议和看法
CCSN从一年半前创办时的红红火火到今日衰退，进而处于瘫痪甚或多或名存实亡，总的来说是战略实施环节出现了大的偏差所致。而战略实施环节出现的问题又最终归结为企业管理问题。企业管理者的能力欠缺，在企业管理中缺乏制度的监管、控制和考评，企业文化失缺，员工士气低落。在这种情况下，应加强内部管理，苦练内功，但CCSN并没对内部管理加以重视，一年半时间，公司一直处于涣散疲软状态。高层管理者似乎对这一现象视而不见，并无改进的意愿。高层管理者对CCSN发展方向的把握和控制失利，又使CCSN错失了一次次的机会。如若当初董事会能痛下决心早点调换高层管理者，换上一批能干、得力、有闯劲、有魄力的高层管理者，也不致使公司沦落到现在。归根结底，CCSN目前的惨状是与董事会的软弱无能有很大干系。
当然事过境迁，就目前的现状来看，CCSN最佳的做法就是采取清算战略。竞争战略对于现时的CCSN来说已完全不适用了，半年前的收缩战略（裁员率20%，管理成本削减25%）也不能奏效，CCSN仍难以维持运转（员工工资都难以保证），所以现在最好的做好就是赶紧找一个好买家卖出去，以减小股东的损失。但是从CCSN近期的行动来看，似乎仍无意清算，还寄希望于能融到第二笔资金，如此拖延下去，无论是技术优势还是原有的客户关系都将尚失殆尽，对投资人来说是最大的损失。
处于目前状态的CCSN企望再得其它投资商的青睐，实际上已是极其渺茫的，原因如下：
1、“马太效应”的作用，会使投资商根本看不上弱小的CCSN。
2、融资是个艰苦长久的斗智斗勇的马拉松过程，现今的投资商经历网络泡沫洗礼和IT业大跳水后，变得越来越谨慎小心，不经长久的考察论证是不会轻意投资的，而CCSN无优势可言，难以招架长久的考证。
3、在与投资商洽谈中明显准备不足，重视不够（虽然没钱还端着一幅架子），出具的融资方案和财务预测经不起推敲和考证，管理的漏洞彰显无疑，使融资计划每每落空。
4、在融资中，不肯放弃即得利益，不能正确对CCSN现状进行评估，以致使投资商感到无利可图而失去了投资兴趣。
