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企业信息化流程范文1
随着IT技术和信息技术的迅速发展，整个世界都在向新信息化的方向迈进，企业之间联系越来越紧密。中国的企业也不同程度地面临着来自国内外的强大竞争压力，传统的管理方法和思想已经不能适应企业发展的趋势，企业需要适时进行管理的创新和业务流程的变革。
一、企业信息化建设与企业业务流程的关系
企业的信息化建设，即是企业通过IT技术的部署来提高企业的生产运维效率，从而降低经营成本。企业在改革的过程中，全面应用先进的信息技术和管理思想，建立企业自己的信息管理系统，通过对企业内外部信息及资源的整合，进而对公司的业务流程和组织结构进行有效的调整，实现企业资源和人才的最优化利用，最终实企业的目标。
企业流程再造（Bussiness Process Reengineering，简称BRP）是由Michael Hammer等美国学者在上个世纪90年代初期提出的理念，其基本思想是通过根本性和彻底性的业务流程变革，使企业在成本、质量、服务和速度方面获得显著性的改善[1]。企业流程再造主要集中在企业文化、企业人员、业务流程、组织结构等方面，在对企业业务流程进行再造之后，将实现企业成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，让企业在国内外的竞争中占据有利地位。
经过近年来实践证明，企业的信息化建设，不仅仅是企业引进一门新的信息技术的问题，更主要的是企业管理思想的变革和业务流程的再造。企业进行信息化建设，是通过信息技术对企业各个环节进行有效的管理和控制，与企业的业务流程具有密切的关系。企业进行流程再造，是对企业的业务流程进行优化使之适应企业发展的需要，为了实现企业人、财、物资源统一有效的管理，最简便的方法便是使用先进的信息技术。
企业的信息化建设必然涉及企业业务流程的再造，而企业的业务流程再造也需要信息化的技术来保障，二者相辅相成，在促进企业优化配置，降低企业成本等方面，发挥着很重要的作用。
二、企业信息化建设过程中业务流程再造的现状
企业的信息化建设和企业业务流程再造的理论一经提出，便有很多的企业对这一理论进行了实践。需要进行BPR项目的企业大体可分为三类：第一是积重难返的企业；第二是目前尚可，但即将或有可能陷入困境的企业；第三是处境良好而希望远远超过竞争对手的企业，他们居安思危[2]。从国内一些实践过的企业来看，国内企业在信息化建设过程中进行业务流程再造的现状主要有以下几个方面。
（一）从人的角度来看：触及到企业内部不同层级的权利和既得利益
企业的信息化建设，涉及到企业业务流程的再造，也包括企业内部组织结构的调整，对于底层员工来说，认为企业流程再造便是企业裁员的一个借口，造成了员工心中的恐慌，给企业流程再造带来了很大的阻力。对于中层管理者来说，会触及到他们的既得利益，便不积极参与到改革中。对于高层管理者来说，既是对其原有管理思想的冲击，同时也是对其权力的再分配，有部分高层领导者便不乐于去改革。
（二）从管理思想的角度来看，需要引进新的管理思想
企业的信息化建设，不仅仅是信息技术的引进，更是管理思想的变革和企业业务流程的再造。随着IT技术的飞速发展，企业原有的管理思想和管理技术已经不能适应企业发展的需要。大多数进行企业信息化建设的企业，基本上都选择了对企业管理思想的变革，而那些没有变革管理思想的企业，基本上都走向了企业信息化建设的失败。
（三）从技术的角度来看，企业的信息化建设需要强大的技术力量去支持
在信息技术如此发达的今天，企业的技术实力就代表了企业的竞争力，企业进行信息化建设以及业务流程再造，必须有强大的技术力量作支撑。但就目前大多数企业的情况来看，信息化建设最缺乏的就是技术实力，这是有国内企业本身的局限性所决定的。
三、企业信息化建设过程中业务流程再造的启示
国内企业信息化建设时间较短，但是仍然给我们了很多启示，证明国内企业在信息化建设，尤其是在企业业务流程再造方面存在很大的提升空间。
（一）强化企业不同层级人员的推动作用
面对其他企业的飞速发展，作为中高层的管理人员必定会产生变革的欲望，同时在变革企业组织结构的时候，尽量减少其权力的削弱，减少企业业务流程再造时候的阻力。要对底层员工做出明确的解释，让其真正了解到企业业务流程再造不是企业裁员的借口，减小企业底层员工对企业变革的阻力。
（二）充分应用新的管理思想和管理工具
为了在竞争中取得战略性胜利，企业必须引进先进的管理思想和管理工具，例如企业资源计划（（ERP）、管理信息系统（MIS）等。这些不仅能够快捷处理企业的繁杂的工作任务，并且能够理顺企业的业务流程，更快地实现企业的经营目标。
（三）利用先进的信息技术推动企业业务流程再造
雄厚的信息技术实力是企业实施业务流程再造的前提条件和有力保障。在企业信息化建设过程中，信息技术不仅可以使得整合企业资源变得简便，更能在变革组织结构的时候发挥重要的作用，也可以加快企业业务流程再造进度，提升企业的整体效益。
企业信息化流程范文2
关键词:施工企业;流程重组;信息化;风险种类;风险规避
流程重组是一种新的管理思想,它于1990年由美国的Michael Hammer提出,随后便迅速发展并被广泛实施。上世纪90年代中期,此种管理思想首次引入我国学术界,后随国内ERP应用的热潮而进入各类企业的视野。流程重组本质在于据新技术条件信息处理的特点和事物发生的自然过程去寻找解决问题的途径,其中,信息技术作为流程重组的出发点和终极目标的体现者,决定了流程重组的核心便是信息技术的应用。
一、企业流程重组与信息化
流程即为了完成某一目标或任务而实施的一系列跨越时空的逻辑相关的活动,业务流程即一组共同为顾客创造价值且又相互关联的活动。业务流程重组即通常意义上的企业流程重组,其简称为BPR,指的是对企业现有业务流程加以根本性再思考,以将其彻底改变并设计出新的业务流程,最终使企业在业绩上取得显著提高。
企业信息化即通过对信息技术的应用,开发和使用企业信息资源,以提高企业管理水平、经营水平、开发能力的过程。就发展程度而言,它包括三个层面,一则以计算机技术实现对企业产品生产制造过程的自动控制;二则以计算机系统实现企业内部管理系统化;三则借助于互联网开展电子商务。企业信息化目的在于提高企业经济效益和市场竞争力,其要求企业以企业流程重组为基础,在一定广度和深度上利用计算机技术、网络技术、数据库技术等信息技术,实现对企业生产经营活动中所有信息的控制和集成化管理,使企业内部外信息达到共享和有效利用。
由定义即可得出,企业成功实施流程重组须从软硬两种因素入手,一则革新企业组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性条件,二则改变企业组织文化、领导行为、沟通方式等软性因素。但实现这两方面的变革,很大程度上取决于企业对信息技术的恰当运用,也就是说,正确高效的流程是发挥信息技术效用的有效途径,企业流程重组是信息技术得以应用的前提和基础,信息技术则是企业实施业务流程重构的有力手段,企业信息化将大幅度改善业务流程绩效。
二、施工企业流程重组
1. 施工企业业务流程存在的问题
据职能分类,施工企业业务部门包括工程部、物资部、经营部、财务部、施工队等,在企业正常运转过程中,各个部门在项目经理统一领导下各司其职。但实际的经营状况却是,施工企业现有业务存在较多重复无效的业务流程,各部门对工作目标缺乏了解,各职能部门间多以一对一的方式沟通,工作状况完全分离,不能实现整个系统的全局最优,特别是物资、经营、财务部门脱离生产实际,物资部不以工程生产实际消耗来订单发料,经营部不严格计算工程量和控制施工用料,财务部不据实际情况发放工程款和货款。
此外,由于现代建设项目大多规模庞大,项目牵涉的单位、人员、文件自然较多,信息量随之增加且形式多样,这使信息沟通在施工企业业务流程中占据重要地位。在工程项目实施过程中,施工项目前期策划、设计、实施、运行等各阶段均产生大量信息,且信息以报表、报告、信件、图纸、规范、联系函、技术文件、会议纪要等不同形式存在,业主、承包商、供应商、专业分包商、设计单位、政府主管部门等项目参与方对相关信息表现出不同范围、侧重点的需求,项目施工中的常见问题多数因信息交流不畅所致。
2. 施工企业流程重组的必要性
我国施工企业遭遇的发展瓶颈使施工企业进行流程重组显得十分必要。除了上述施工企业自身存在的问题外,从资源角度讲,我国施工企业任务资源普遍不足,不容乐观的现状导致施工行业一直处于高度竞争状况;从竞标角度讲,不乏施工企业为求中标而不惜一再降低价格,试图低价中标,造成企业不可控成本大大上升,受理了工程结果反而亏损。
在企业产品、成本、资源等均被削弱的困境下,要提高自身竞争力,施工企业不得不对现有业务流程进行彻底性改造,尤其在生产和运作管理方面,必须以顾客为导向,通过准时、灵活、高效、低耗地位顾客提供合格产品和服务,为企业获取好的效益和持续性竞争能力。显然,只有打破职能分割、减少管理层次、加强团队组织和并行工作、完善信息系统建设,才能实现企业的现代管理模式,合理利用信息技术,促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为基础的良性竞争格局,也才能为施工企业及整个行业带来实质性变化。
3. 施工企业新型业务流程
施工组织设计是施工企业流程重组的核心环节,其关联到施工方案、施工计划、施工预算等项目的编制,并对工程项目进展状况带来直接影响。该环节主要由施工企业工程部门负责,因而工程部门管理系统化成为施工企业流程重组的重点内容。完善工程管理系统,必须增加数据库服务器,对工程投标、工程管理、工程质量、工程进度、工程成本、工程分包、工程安全等实施信息化管理,将相关部门数据库中的数据集中控制,在实现数据共享的基础上,减少数据冗余度、确保数据安全性和可靠性。
同时,施工企业还应利用ERP系统将企业内部所有部门系统化,除建立工程管理系统外,人事管理系统、财务管理系统、物资采购管理系统、物资仓储管理系统、固定资产管理系统等也都要随之构建,以此促进施工企业业务流程自动化和集成化,既优化配置资源,又实现了信息集成的现代企业管理思想和方法。施工企业经过如此流程重组后,以前一对一的沟通方式转变为现在的多对多交流,各部门实时掌握整个项目动态,且相互协调工作、提高流程运作效率,物资部、财务部、经营部便可有的放矢地间接参与到工程项目进展中,这不仅增强了施工企业的信息化,也真正实践了企业以顾客为中心的理念。
三、施工企业实现信息化的风险分析
1. 主要风险
企业流程重组本身就是信息化项目,它与企业运行方式、人员组织管理、组织协调合作、新技术的应用和融合等密切相关,依据信息化内容,企业在流程重组过程中不免遇到人力资源、时间进度、软件技术等各方面风险。
(1)管理风险
流程重组首先属于管理范畴,信息和管理技术的发展共同推动着企业信息化的变革,并为企业经营管理理念带来质的飞跃。企业信息化如果不能先从管理入手,具体实践中势必出现以旧有管理模式引导信息化实施的局面,其结果只能是实现计算机的普及,而不能使企业产生本质的变革,但若对管理进行革新,其风险性也就必然存在。
(2)组织风险
企业流程重组是个复杂的信息化建设过程,其涉及范围广、部门多、要求知识综合性强。进行信息化建设,既要囊括企业各个职能部门,又要把客户、供应商、运输商、分销中心等涵盖其中,建立一个内外互动的企业信息化系统。这一综合性项目涉及到现场施工人员、职能部门专业人员、各个部门经理等,其组织难度大、细节多,组织风险也较复杂。
(3)技术风险
信息技术是企业流程重组的推动力。根据流程重组的总体规划,设计企业信息化的硬件和网络实施方案,选择相应的信息化系统软件、系统集成商和咨询商。这要求企业充分考虑系统软件种类和价格、软件安全性评估、软件兼容性、系统使用方便性等,每个环节都对技术提出较高要求,也都存在一定的技术风险,尤其是信息的安全性、唯一性、集成性和共享性,更是所有关键技术中的最难点。
(4)人员风险
施工企业实施流程重组和信息化建设,必须先建立一支属于企业自身的信息化队伍,这支队伍须具备懂业务、懂管理、懂网络技术的复合性人才,此类人才需要企业去培养并留得住。同时,系统软件开发质量不稳定、通用性较差、维护和版本更新困难等一系列现实问题,也对企业提出巨大的人力、财力要求。企业要实现信息化建设,其必须付出一定的人员成本,并承担相应的人员风险。
(5)时间风险
系统软件开发需要较长的时间周期,信息化的实施更是一个长期不断的过程,时间对企业及其经营者而言,是一个较大的考验。软件开发的过程影响着开发成本和信息化系统的实施,如果系统需要二次开发和维护,短则几天,长则半个月、一个月,企业便须承受更大的时间成本和时间风险。
2. 风险规避
(1)慎重选择软件系统
目前,ERP是企业实施信息化的主要手段。ERP并非一个单纯的软件系统,根据企业的规模大小、业务活动、经营战略、发展目标、管理文化、员工水平等,企业应恰当选取相应的国内或国外的ERP厂商,慎重考虑ERP软件的功能、价格、升级以及售后服务等各种事项。
(2)妥善进行系统规划
企业流程重组和信息化属于复杂的系统工程,在开始之前,企业应做好完整的系统规划。据实际情况,先进行可行性分析,确定阶段性目标,然后结合企业本身承受能力及管理中存在的问题和主要矛盾,本着“总体规划、分步实施、先易后难、持续优化”的原则,循序渐进地推进企业流程重组和信息化工作。
(3)变革企业组织结构
企业业务流程重组由规划转变为现实的过程中,管理信息系统起着重要的催化作用,只有将良好的企业管理与流程重组有效配合,才能为信息化建设扫除各种障碍。在对企业组织结构实施网络化组织的重新设计时,应考虑到解决企业管理上的混乱状态,特别要在人员变动、权力分配、部门调整等问题上有所作为。
(4)合理控制进度和质量
明确可行的阶段性实施计划是企业流程重组和信息化顺利开展的基础,而对每一阶段计划执行情况进行必要的检查和监督,则是为了实现对信息化进度和质量的有效控制。系统实施前先明晰各阶段的目标和期望,某个阶段完成后及时作出评价和修正,系统上线后对各个流程一一实验,使整个系统达到企业预定目标。
四、结语
随着计算机技术的飞速发展,全球化和网络化已成为世界经济发展中不可抗拒的潮流,信息技术展现出的巨大作用并不是促使传统工作更有效率,其真正能力在于使企业打破了传统的工作规则、创造出崭新的工作方式,而这恰恰是企业流程重组的核心所在。在传统劳动分工原则下,施工企业的业务流程被分割成一个个独立的环节,流程重组和信息化建设根据新技术条件下信息处理的特点,为施工企业再造出一套管理思路和方法,很大程度上满足了企业发展所需,同时从质量成本、产出周期、流通效率等多方面提高了业务流程绩效。
参考文献:
[1]王玉荣. 流程管理. 北京:机械出版社,2004.
[2]甘利人. 企业信息化建设与管理. 北京:北京大学出版社,2001.
企业信息化流程范文3
【关键词】信息化 物流系统 管理效益型
随着成品油批发及零售市场的全面放开，国内成品油零售市场竞争日趋激烈。在油价低位\行、经济下行压力大的今天，如何降低成品油销售物流成本，增大企业盈利能力，提高市场竞争力是成品油销售企业必须着力解决的问题。物流系统信息化可优化现有业务流程和运作模式，实现标准化、规范化管理，推动物流系统从后勤保障型转向经营效益型的转变。
一、成品油物流系统信息化的现状及问题
近年来，国内成品油销售企业大都认识到了物流系统信息化建设的重要性，无论从软硬件还是人员配置上，都有了较大的投入。总部及区域公司基本上都成立了专门的物流部门以应对日益增长的物流配送需求。随着ERP（企业资源计划）、LDM（物流配送管理）等系统的逐步建立，企业信息化程度得以提高，促进了物流系统的升级与优化。但是成品油销售企业的物流信息系统仍然存在以下几个问题：
1、信息共享程度低。成品油物流配送系统从炼厂开始，经过一次配送至油库，再经二次配送至加油站，期间配送节点多、配送路线复杂。目前大部分物流节点企业缺乏信息化技术的软硬件支撑，导致各个物流节点无法实时动态地上传该节点的信息以供物流配送计划决策层及时修正配送计划。物流系统各个节点间的信息无法高效快速传达共享，导致整个信息化网络体系无法高效运转。
2、信息化建设发展不均衡。目前大部分成品销售企业的总部及大区域公司已建成较为完善的信息化系统，但是油库、加油站等物流节点的信息化建设较为薄弱，无论是从硬件配置还是通讯条件上都达不到要求，没有形成与管理机关的信息系统链接，相关业务往来仍采用的简单的文本上报，无论从准确性和及时性上都得不到保障。同时，各个区域公司在进行信息化系统建设时各自为政，没有统一的建设标准，重复建设、无效建设的情况时有发生。
3、自动化和智能化程度低。大部分销售公司对计算机或配送信息系统的应用仍停留在静态数据统计和上传下达等初级阶段，尚未进入利用计算机进行动态控制和自动化控制阶段。同时，由于加油站等终端销售单位的信息化建设落后，相关数据仍然靠人为的手抄、填报，自动化和智能化的程度较低。许多关键数据无法及时采集，难以提供全面决策依据。
二、成品油物流系统信息化的方向建议
物流系统的信息化建设要统一部署、统一设计、统一实施、统一管理，能较好地避免重复建设等工作。在实施前应做好详尽的调研工作，以贴合物流过程中的实际需求。以数据为导向，形成大数据分析，以PDCA管理原则，形成闭环管理，不断优化业务流程，发挥物流信息系统在物流管理过程中的积极作用。
1、建立集中统一的物流信息系统。成品油销售企业信息化建设是提高管理水平、产出管理效益的有效工具，同时也是企业的一项长期工作。一个完整的物流信息系统，应涵盖总部、区域公司、加油站和油库，任何一个节点的弱化，都会因“木桶原理”影响整体系统的运行质量。物流信息系统的建设应遵循统筹规划、分步实施的原则。统一规划部署，可有效避免因数据信息编码不规范导致信息孤岛的产生，最大程度上实现全平台信息共享。分步实施，则是根据现有资源条件及需求，先易后难，试点先行，推动信息化健康有序发展。完整的物流信息系统，应至少包括以下内容：企业资源计划（ERP）、物流配送系统（LDS）、车辆管理信息系统（VMS）和OA系统。各个系统从技术标准、数据接口、信息共享和作业流程上都应按照统一的规划和标准来建设，各有侧重，但整体互相依赖互相支撑，同时还应该具备可拓展的功能，能无缝接入企业的整体信息化系统。
2、以数据为导向优化物流信息系统。信息是数据的集合。信息系统之中，数据分为采集、传输、处理、应用及展现五个层面。从数据的采集开始，哪些数据是重要的需要被采集的，要做好充分的论证工作。同时，数据的采集需加强自动化、智能化。比方说，目前加油站配送基本仍实行“要货制”，在节假日期间，各大加油站都会多要货，物流难度大大增加的同时也让库存量难以控制，物流和库存成本提高。若加油站实现库存实时自动化采集并上传，结合该加油站前期的历史销售数据，预估其本次节假日需求，就能一定程度上实现主动配送，提升物流效率并降低库存量。
在数据的处理、应用及展现层面，物流管理人员要立足于实际需求及问题，积极参与提出改进意见，比如定期就物流信息系统存在的问题及改进方向进行讨论并形成指导意见，以供系统开发商对物流信息系统的持续优化。
3、加强物流信息系统的管理及持续改进。物流信息系统的维护及管理要做到以下几个方面：1、物流管理部门要加强物流工作相关人员的信息化知识及操作培训，尤其是加油站、油库等较为薄弱的物流信息化环节。同时对于较为成熟的工作流程要予以固化，形成规范化的制度进行宣贯。2、加强信息系统的安全管理，除了从技术层面做好系统隔离及安全防护之外，还要做好人员的权限管理及数据备份工作，避免因数据泄露或丢失给企业造成损失。
物流信息系统帮助物流管理人员从繁杂的事务性工作中解放出来，专注于的物流配送工作的持续改进。物流管理人员应认真研究物流信息系统中展现的历史数据，对配送量、配送路径等关键性数据进行全面分析梳理，进一步优化一二次整体物流方案，实现物流主动配送，降低物流运行成本，推动物流系统从后勤保障型向管理效益型转变。
三、结语
成品油零售市场已经放开，竞争将日趋激烈。信息化作为物流配送的铺助手段，正在发挥着越来越重要的作用。以数据为依托，建立健全物流信息系统，全面开展物流优化工作，实现物流工作统一优化、运力统一调配、库存统一管理以及加油站主动配送，从根本上提升成品油销售企业的管理水平和服务水平，以应对日益激烈的成品油销售市场竞争。
参考文献：
企业信息化流程范文4
关键词：财务信息化 管理 措施 作用
一、财务信息化管理和内部控制概述
财务信息化管理是指企业为了达到提高企业经济效益和市场竞争力的目的，以业务流程重组为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业财务管理活动中的所有信息，提供经营预测、决策、控制和分析手段，实现内外部财务管理信息的共享和有效利用。
企业内部控制系统一般由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个基本要素构成。财务信息化管理与内部控制二者联系紧密，相互促进。财务信息化管理作为加强企业内部控制的重要手段，能够实现信息共享和信息整合，夯实企业管理的基础，促进财务管理与企业管理的现代化水平和效率提高，从而顺利实现企业经营目标。同时，内部控制制度又为财务信息化管理的稳步开展提供了支持与保障。
二、会计财务信息化集成管理
横向应用集成主要着眼于解决价值链各环节的信息间隙，实现“数出一门，多方使用”。在企业中横向应用集成即为企业依据转账规制将业务系统中以单据形式记录的业务信息转变为会计信息，横向应用集成由信息集成和流程集成构成。
（一）信息集成与流程集成
一方面是信息集成。对于企业会计核算信息中的原始凭证而言，其大都来源于报账管理和业务系统。即依据业务系统中的业务单据，置于一体化企业级信息集成平台之上，自动生成会计凭证，以此不仅能够保证财务信息和业务信息的一致性、同步性，而且还能够推进业务信息向财务信息的转化；另一方面是流程集中。企业报账管理中，相当一部分资金支付是由物资采购付款和项目款项支付所造成的。通常情况下，企业按照业务系统的业务单据实现付款申请，为保证这一过程顺利开展，需要企业立于一体化企业级信息集成平台之上，构建报账管理与业务系统之间的流程集成关系，付款申请与各业务系统部分单据之间的流程集成关系，从而实现流程集成。
（二）财务管理信息共享
会计核算信息在企业财务管理过程中起着关键作用。企业除了保证会计核算信息真实性、可靠性、完整性之外，还需与子公司之间实现财务管理信息共享，即将财务管理信息贯穿于各个管理环节，确保各项管理高效开展。结合本公司实际谈对财务信息化认识。在管理理念与思想上坚持围绕财务管理这一核心。在企业管理当中，财务管理是一个中心环节，因其准确、综合与全面的特点，一直被经营者当成一个重要的企业治理、经营控制、资源配置的手段。企业若想在改革发展中加快步伐，在管理理念上必须坚持将财务管理信息化作为基础核心、重点控制资金流量的思想。企业经营管理过程中，提高企业整体管理水平，必须依靠良好的财务管理与完善的资金控制。在企业实现信息化管理的进程中，其核心与切入点应放在财务信息化建设上，加强财务管理、完善资金控制需要依靠财务信息系统的建立来完成，既能够在制度方面加强约束，预防资金风险、防止出现资金流失现象，又可以共享信息，防止财务信息与数据出现失真情况。因为财务管理的实施是利用资金营运进行综合管理价值运动以及综合管理价值增值，且在其中蕴含数目庞大、内容丰富的财务信息与数据，所以财务信息资源对于企业来说是一种重要的战略资源。企业中财务上实施信息化管理，目的是对财务信息资源深挖掘，利用通向财务信息资源的实施，来实现企业在经营管理、决策以及财务管理水平上的提高。
（三）信息技术与财务管理的结合实现
信息技术与财务管理的融合，增强了内部控制的时效性。传统的内部控制制度一般要到年末才审计和检查财务信息的真实、完整、准确性，最少也要一个季度，针对业务操作和规章遵守情况的预防性控制所起的作用不大。而财务信息化的发展改善了业务流程，实现了对财务信息的实时控制，为预防、检查和纠正财务信息的错误和舞弊提供了便利，为记录、维护、产生精确、完整、真实、及时的财务信息带来了机遇。在数据进入企业数据库前，系统即可及时、自动检查这些数据的正确性、完整性和合法性，检查业务活动所用的资源和资源数量，检查活动执行人员的权限，完成的实时监控财务处理的工作需要。
将财务信息化管理同企业风险管理融合在一起，可以使企业的内控提升价值。企业内控在理论上的发展已经趋于成熟，在风险管理中引进了内控目标与重点，而财务管理信息化的实现，则为实现企业内控目标打下了信息基础并提供技术支持。这里指的财务信息化并不只是会计电算化，它作为企业资源规划系统中的组成部分占有十分重要的地位，其结合了多个如业务系统、物资系统等，对企业的经营管理情况做出了集中反映。对财务信息系统来说，不应该在将自身局限在对各项经济业务的记录与反映上，而是应该通过对综合分析数据能力方面进行深度挖掘，来提高财务分析方面的及时性与深入性，为企业提供运营能力、盈利能力以及偿债能力的实时分析数据，实时给企业管理层做信息提供，为管理层在正确决策的提出上提供便利。
三、企业财务信息化管理的实现
构建准确、实效的决策支持平台和综合考核数据库。一是系统可以方便查询各分账套的报表和汇总报表，也可以从汇总报表联查到各分账套报表；二是系统通过设置具有针对性的预警提示功能，可以和设置的预警指标进行实时比对，利用分析模板自动生成分析报告，可以在维护数据的前提下查询历史数据资料；三是系统按不同权限设置了领导预览窗，对权限内管控指标进行适时查询，利用图形直观反映预警指标的实际值（现时值）、标准值、上限和下限，并进行差异分析；四是系统可进行综合全面的查询，并能够实现数据引出，尤其是数据分析模块的应用，为企业实施动态考评和综合的绩效考评以及全面预算执行考评提供全面的数据依据；五是通过各专业系统集成，数据关联程度更高，可追溯性更强。随着财务信息化系统的功能完善和增强，模块集成越来越多，数据间的关联程度越来越强。
四、企业内部控制中财务信息化管理的作用
（一）财务信息化管理优化了企业内部控制环境，使其变得更加直接化、简单化和透明化。第一，财务管理信息化是以信息化技术为依托，很多财务工作由机器代替了财务人员，财务工作的传统理念被打破。因此，一方面，通过淘汰能力不足的财务人员，信息化提高了企业工作人员的整体水平和能力，提升了财务管理的质量；另一方面，信息化减少了人为因素，强化了企业内部控制力，使得内部控制更加透明。第二，信息化技术的应用使员工与企业、组织之间建立起更加明确的责任关系，增强了企业财务管理控制力，提高了工作效率。第三，财务信息化管理最直接的效果就是提升了企业的财务管理水平，使财务数据更加透明化。
（二）财务信息化管理有利于内部控制风险评估。随着市场经济的不断发展.传统的闭门造车经营理念已不适用，企业经营过程中面临的外部影响因素很多，相应地对风险评估水平提出了更高的要求。风险评估对内部控制有着重要的影响。由于财务信息化管理增强了企业内外部、行业内部信息数据的共享，拓展了内部控制的范围。因此，企业内部控制要摆脱企业内部的局限，切实加强企业与外部环境的联系。有效促进企业内部、企业与客户、行业内部的信息交流，能够增强企业对风险的把握和控制，提高企业的风险防范意识，及时预警和规避风险，从而更好地促进企业发展。
企业信息化流程范文5
关键词：企业内部控制；流程改进；审计信息化
绪论
对于企业的正常运行来说，流程控制具有极为重要的意义，科学合理高效的流程控制是企业能够正常运行的前提。流程控制不合理，就会导致企业运行出现偏差，短期内可能仅仅会造成企业营业额降低，而从长期来看，甚至可以导致企业的运行管理混乱，危及企业的生存。企业内部的控制流程是企业的经营理念的载体，是在管理者综合考虑了企业的创业经营理念，市场环境，政府的政策导向等多种因素后确立的。控制流程对于企业的运行和发展都有着十分重要的意义。首先，控制流程通过企业经营关键节点的把握使得企业的管理者，经营者和基层人员的工作内容更加的清晰明了，大大提高了企业的效率。其次，企业的内部控制流程使企业的结构组织框架更加明确和直观，便于管理者根据实际情况及时做出调整。此外，控制流程还可以使工作人员尽快了解明确不同部门之间的分工，便于企业内部人员调整之后的工作。而随着企业的发展和信息技术的巨大进步，审计信息化成为了企业内部控制流程改进的一个新的发展方向。
审计信息化是指企业利用计算机网络资源，将原始的审计内容等进行信息化改进的工作。审计信息化既兼顾了原有的审计工作过程，又由于其具有信息化的特点，因而相比于原始的审计工作，具有更加高效，正确率更高，减小了人员工工作量以及透明化程度更高的优势。
一、审计信息化对于企业内部控制流程改进的意义
审计信息化作为企业管理方式改进的一个重要发展方向，对企业内部的控制流程改进有着十分重要的意义。
（一）审计信息化可提高企业内部控制流程的效率。审计信息化可以使得企业内部控制流程的效率大大增加。在传统的审计过程当中，信息的传递过程受到的限制较大，效率较低。而信息化审计使得企业内部各部门之间的信息效率更高，企业内部的信息及时性更强。同时，信息化的审计过程还可以保证各部门之间的分工更加明确和具体，每个部门的审计信息和完成情况一目了然。审计信息化不仅能加快企业内部的信息传递效率，使各部门的审计过程更加清晰，还能帮助各部门之间相互联动，最大限度的提高企业内部控制流程的效率。
（二）审计信息化可提高企业内部控制流程的科学性。企业内部的控制流程是在管理者综合考虑了企业的创业经营理念，市场环境，政府的政策导向等多种因素后确立的，其出发点是企业本身。因此，就有可能导致企业内部的控制流程出现一些漏洞，不符合审计要求的情况出现。而审计信息化可以使得企业的控制流程更加直观的展现出来，因此，企业和审计人员在配合工作的过程中可以及时发现企业控制流程的不合理之处，并相应地做出改进。
（三）审计信息化有助于实现企业的监管。审计的信息化对于企业的内部监管来说也是大有助益的。审计信息化要求企业内部的各个生产经营环节都要有明确的展示，以达到审计人员的要求。这样一来，不仅企业内部各部门之间可以相互监督，杜绝了某项工作出了问题之后各部门之间互相推诿。审计人员也可以清楚的看到企业内部的生产经营状况，便于监督。
二、审计信息化可能给企业内部控制流程带来的问题
审计信息化虽然给企业的控制流程带来了极大的便利，但是也随之给企业经营带来了一些风险和问题。
（一）信息化带来的风险。审计信息化最基本的要求是将企业生产经营数据转化为数字化的管理方式，而这一转变在带来便利的同时引发的一个潜在危U就是网络黑客的攻击以及计算机病毒。尤其是在当下的信息时代，网络安全已经成为了人们生活中的一个重要方面。因此，审计信息化有利也有弊。
（二）审计人员在面临审计信息化的过程中水平有限。审计信息化对企业内部的财会人员以及审计人员的要求较高。在传统的经营模式和审计过程中，企业的财会人员和审计人员擅长的是财务报表的撰写与处理，因而较为缺乏在信息化的背景下的审计工作的知识储备，容易因为知识储备和能力水平的不足致使工作出现大的漏洞。
（三）不同行业之间的审计信息化程度不同。对不同的企业来说，由于其行业的不同，企业的经营特点也不同，对审计信息化的需求层次也存在着较大的差异性。对于生产规模较小的传统行业来说，最基本的审计信息化，即生产经营数据的数字化转化已经满足其审计信息化的需要。而对于电子商务等信息化要求较高的新兴行业以及发展规模较大的企业来说，仅仅是数字化并不能满足其审计信息化的需要，还需要根据情况将数据联网，并向智能化的方向发展。
企业信息化流程范文6
础即企业组织关键价值创造流程和核心业务缺乏准确的界定和划分;流程电子化再造中从企业组织上下游链条成员协同的视角考虑不足;流程电子化再造中系统框架设计的接口和模块之间的耦合性对于企业组织所面临的多变环境因素的需求不够灵活等问题。最后针对这些问题提出了企业组织流程电子化再造的解决方案和对策。
关键词:电子商务 企业组织 管理流程 再造 路径选择
电子商务信息技术对企业组织管理流程再造的作用
电子商务信息技术的发展,特别是移动终端互联技术的发展丰富和推动了电子商务的内容和企业组织业务运作模式解决方案的扩展。电子商务化主要是以各种形式的内联网、外联网、互联网以及无线移动等软硬件通信协议技术为基础和手段,将企业组织的业务和运作机制重新定义和表达的过程。电子商务化对于企业组织流程再造的作用和内容大致经历了以下发展过程:单个业务的信息化、单个业务的信息管理、跨业务部门的信息集成以及业务流程的变革等。据相关的研究显示,电子商务化在企业组织流程再造中的作用呈现出这样一个数量关系,即,其中Xi表示企业组织第i个业务或环节的信息化水平,由此可以看出电子商务化对于企业组织管理流程再造的乘数效应和指数变化关系。
电子商务化对于企业组织管理流程再造的作用意义,客观上要求基于电子商务的企业组织流程再造中需要从以下几个方面思考和关注:从对企业组织战略发展和实施的理性思考出发,在对企业组织关键业务流程和价值创造机制明确划定和有效识别的基础上,将企业组织流程信息化的视野突破狭隘的思维,向与企业组织业务密切相关的上下游成员之间转移,以企业组织所在的内外部环境和需求为依据,打造基于电子商务的柔性系统框架的接口和容纳能力强的应用模块之间的拓扑结构。这些内容构成了目前电子商务下企业组织流程再造的关键和重点。大量的抽样调查统计资料显示,目前基于电子商务的企业组织管理流程再造中,上述几个方面与其实施执行效果的相关系数在2005-2010年间平均达到了0.47,呈现出较高的正相关度。
信息化背景下企业组织管理流程再造的现状、存在问题及原因
(一)信息化背景下企业组织管理流程再造的现状
电子商务迅速发展和普及的情况下,企业组织管理流程的再造经历了从被动到主动的过程,这也是企业组织对于电子信息化业务需求和运作体制变更认识逐步加深的结果。相关调查数据显示,2003-2010年间随着我国加入WTO与世界接轨的程度加深,竞争压力以及其他一些因素使得企业组织对于信息化流程再造的资金资源投入大幅度增加,平均年度环比增幅达到了7.3%。截至2009年底,投入总额已经达到了2001年水平的14.3倍以上,信息化对于企业组织各项业务环节和流程的覆盖比率,到2010年底平均达到了35.8%,关键环节和流程的业务处理基本实现了自动化的高效运作。同时,数据还显示受益于企业组织管理流程的信息化改造包括物流、生产、营销等重要企业职能领域的表现和效能,2010年水平较2004年水平平均提高了30-60个百分点。
(二)信息化背景下企业组织管理流程再造中存在的问题及原因
1.由于缺乏对于企业组织自身发展战略规划及其实施要求的有效解读,使得企业组织信息化流程再造及其系统架构总体设计中,对于企业组织长远发展的要求和相关指标属性参数考虑得不够充分,造成了企业组织流程信息化再造中的低效能状态。相关抽样调查统计数据显示,截至2010年底,企业组织信息化流程再造中,平均约有超过48.5%以上的比例并非是处于企业组织自身发展的理性思考而作出的,这使得企业组织流程信息化框架设计中,对于企业组织发展战略要求的关注比重平均不超过34.5%;并且整体系统框架的重要属性和参数的设置中,与企业组织战略的相关系数仅为0.17,呈现出较弱的相关关系,从而造成了企业组织信息化流程再造中相关职能指标的低效能状态。
2.由于缺乏对于企业组织中的关键价值创造环节和核心业务的准确核定和有效识别,使得企业组织流程信息化再造中没有得到有效的突出和加强,使得信息化再造后的企业组织流程的价值创造和企业组织的核心竞争力没有得到有效提高。相关抽样调查统计数据显示,2005-2010年间企业组织信息化流程再造中, 平均只有不超过37.5%的传统关键流程和核心业务得到了明显的强化和提升。即根据公认的提升水平指标一般提升幅度在25%以上,造成这一状况的原因主要是超过45%的企业组织不能有效判定和明确其核心业务是什么,关键流程是什么。使得该期间企业组织信息化流程再造中价值创造和价值增值能力较弱,平均投入产出比仅实现了1∶4.8,与同期国外该
项指标值的横向对比相差甚远。
3.由于缺乏对于现代企业组织运作模式以及上下游链条成员对于企业组织的匹配和支持作用的有效理解,使得企业组织流程信息化再造的领域和范围缺少基于上下游链条的宏观考虑和全局统筹。相关抽样调查统计数据显示,截至2010年底,我国相关企业组织信息化流程再造中,平均仅有不超过18.5%的上下游链条成员的业务环节被纳入到了整个再造工程之中,与该期国外横向对比一般要落后15-35个百分点。这使得上下游链条流程对于企业组织流程信息化再造的贡献率不及20%,从同期的横向对比上来看,相差比较悬殊,也使得再造后的流程与合作伙伴之间的衔接存在问题。企业上下游链条上的关键业务环节和重要职能中,约有超过24.3%的比例不能得到有效执行,其突出的表现是价值创造和价值增值能力较弱。
4.由于缺乏对于企业组织自身内外部环境及其变化对于企业组织业务需求变更影响的把握和预见能力,使得企业组织信息化流程再造中的系统框架接口设计及其应用模块之间的耦合性不能满足业务需求频繁变更的需要。相关抽样调查统计数据显示,2004-2010年间企业组织信息化流程再造中,用于企业组织环境和业务需求解析中的预算数量占整体预算的比例平均仅为2.3%,使得平均超过45.8%的系统管理模块和接口,在运行时间不超过2.8个月的情况下就必须重新设计和更改;另外信息化流程再造系统中的模块耦合性较差,使得对于单个模块的修改平均需要导致4-8个模块功能的变更。这种基于电子商务的企业组织管理流程再造后的系统,由于缺乏对于市场需求的有效适应能力,降低了企业生产经营相关领域的市场导向效能。 我国企业组织信息化流程再造的路径选择
根据电子商务的基本框架内涵及其对于企业组织管理流程再造的作用意义和要求的概述,在分析了目前企业组织基于电子商务管理流程再造中的基本情况、存在问题及其原因的基础上,参考流程再造和电子商务的相关理论和研究成果,特别是对长期企业组织信息化流程再造实践经验的综合研究分析,同时借鉴国外企业组织信息化流程再造中的成功模式和有效经验,本文从以下几个方面提出我国企业组织信息化流程再造的建议和对策:
第一,加强对于企业组织发展战略及其实施要求的解决和细分能力,并将其有机地融入到企业组织流程信息化再造后的系统架构设计之中,优化好相关要求所指向的属性参数配置。从目前电子商务发展和应用的情况以及企业组织所面临的环境等方面来考虑,企业组织信息化流程再造必须从企业组织自身发展战略的高度和层次上去审视,并给予其战略地位的确认和相关机制的保障,以为其实施和开展扫除关键企业组织障碍和环节匹配问题,从而避免信息化流程再造中基于其他方面考虑和短期利益而出现的博弈行为,从而为其相关属性参数的考评配置提供依据。这种战略确认特别是对于处在较快成长阶段上的企业来说尤其重要,因为在这个时期企业面临着众多的资源分配的选择和众多机会窗口的诱惑。
第二, 加强对于企业组织关键流程和核心业务的识别和解析能力,并在流程信息化再造过程中给予特别关注,以信息化来加强其价值创造能力以及核心竞争力。企业组织的关键业务流程是企业组织价值创造价值增值,以及企业组织核心竞争力的重要依据,也是企业组织进行信息化流程再造的出发点和归宿,即要通过信息化手段的流程再造实现效益的提高。为此企业组织需要对自身的众多业务和职能领域中,以战略的眼光选择对于自身发展带有决定性和潜能性的业务流程,以信息化的形式给予适当的表达,以增强其在企业组织中的地位和作用以及信息化程度。企业电子商务信息化流程再造的实践证明,其关键流程和核心业务的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。
第三,加强对于企业组织信息化流程再造的视野宽度和广度,突破单个企业组织的狭隘边界,并将其再造的要求和解决方案向上下游相关链条成员进行转移,从而双向延伸企业组织的流程职能,获取上下游链条成员的协同优势。从目前企业组织运行的态势上来看,单个企业组织内部的信息化流程再造所遇到的效能瓶颈问题,主要原因在于与其相匹配和支持的上下游链条成员的流程没有得到相应的信息化改造和提升。随着企业组织分工的细化和主要业务 数据的外部化,客观上要求必须借助电子商务,将上下游的数据链和流程职能同步纳入到企业组织内部流程上来,并与之形成有效的链接和信息集成,从而获取信息资源集成共享基础上的整体效能。 第四,加强对于企业组织所处的内部外环境及其引起的相应变更的预见和掌控能力,并将其要求反映到信息化流程再造的系统框架需求接口设计和模
块之间相关关系的安排中,以增强再造后的流程对于需求变化的反应速度。当今企业组织所面临的内外部环境及其管理难度是十分复杂的,在企业组织内部各个职能模块的划分及其业务协同、企业组织与其他链条成员的业务沟通衔接等问题上,都使得企业组织时刻面临着调整流程及其相关控制工作。为此,企业组织的信息化流程管控系统,应该能够有效地帮助管理者解析目前流程运作情况,并对于其可能的变化给予事先安排,以使信息化流程具备较高的柔性和需求导向特性。
结论
电子商务下企业组织的业务流程变革和再造不但是应对新需求的结果,也是提升企业组织自身管理水平的需要。本文从几个方面提出了企业组织流程电子商务化再造的建议和对策,即从企业组织自身发展战略方向和规划实施等基本要求出发,将其有机融入到信息化流程再造的全过程;信息化流程再造必须以对企业组织的关键流程和核心业务的准确界定和细分作为基础;信息化流程再造的视野必须放在围绕组合为核心的包括上下游重要链条成员在内的价值整体;最后要对企业组织所面临的环境变化和需求变更作出充分的预计和估算,并在系统模块和接口设计中给予相应满足。
