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企业信息化的好处范文1
【关键字】房地产企业管理；信息化管理；问题探析
1 引言
我国现阶段，房地产企业信息化对企业综合能力的提升作用是很明显的，但目前我国房地产企业信息化的现状又是什么样的情况呢？房地产企业管理者们担心的是信息化能够给企业带来什么。房地产企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常管理者想通过信息1化降低成本，增强企业竞争能力，而不是降低企业利益来获得企业流程的优化。房地产企业内部的管理者都存在着或多或少的问题，有些可以用信息化来解决，有些由于人为的因素无法实现管理，还有管理的具体程度等等，都是管理者们关注的问题。管理者们也深知企业信息化是可以增强企业竞争力的，但同时他们也担心一旦其他与自己竞争的企业也搞信息化建设，是否还能保持住自己信息化建设带来的强与对手的企业竞争力。因此，提高我国房地产企业信息化管理，改善地产行业区域在我国市场经济发展中的地位与作用，加强我国房地产企业信息化结构的调整，推进我国房地产企业信息化与国际间的交流与合作，促进房地产企业信息化建设进程和建设停滞不前。
2 房地产企业信息化存在的问题
2.1 目前，我国房地产企业大部分仍停留在传统的销售及管理模式上，并不感觉到信息化技术会带来什么样的成效。有些房地产企业难于寻找到适合自己的信息化建设模式。很多房地产企业看到别人有信息化管理自己的企业也想有，但是有些部门没有必要弄，不是每个部门都适合信息化管理。例如：有些跨地域性合作的房地产企业为了节省经常出差带来的高成本，就采取了互联网网络会议的形式进行相关事宜的协商洽谈，既省时又省力，提高了工作效率，所以企业在信息化管理的时候就要先知道自己部门需要不需要，不要盲目的寻求信息化，功能多信息管理和技术最先进的，而且还需要能充分利用信息化这个工具，这才是重要的。
2.2.房地产企业内部制度执行得不彻底。如果企业制订的制度根本没有贯彻执行，即使利用再先进的技术也难以实现。许多房地产企业都以为：只要建立一套信息化管理系统，或者建立一个企业信息化网站就实现了企业信息化，这种认知显然限制了企业信息化的健康发展。实际上，房地产企业信息化是一项非常复杂化管理工程，除了考虑信息技术外，还要充分考虑到信息源的发展和组织，现代信息技术与传统产业的改造和对技2术创新的促进以及信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。因此，信息化的实现必须伴随观念、业务流程、组织结构的根本变革方能实现。
3 房地产企业信息化建设的策略
3.1 房地产企业信息化建设外包
信息化建设外包，这种方式比较适合没有搞过信息化建设，对信息化是怎么带来好处不了解的房地产企业，适合资金不太充足的房地产企业。这种方式实际上就是把信息化建设这部分全部或部分外包给专业的公司，让他们为企业服务，成为房地产企业的一个部门。信息化建设外包要比自己搞信息化的成本低，可以得到免费的咨询，并且能少走弯路，减少不必要的损失。还可以让自己的员工得到免费的培训，提高员工的素质和对信息化的认识，不但节约了资金，还让自己的企业得到了一个免费学习的机会。
3.2 选用适合房地产企业的通用管理软件
房地产区域经济企业信息化成果的推广转化,吸取国外企业信息化成果推广转化的有益经验, 加强企业信息管理的研究，充分发挥自身优势,积极探索成果推广转化的有效途径和方法，建立高素质的企业信息化管理，围绕增加企业管理,积极探索房地产区域经济信息结构。企业信息化不可能简单走市场经济的路子，尤其在企业体制很不完善的情况下，增加企业信息化管理的支持力度，以信息化为导向必须瞄准国内和国际两上市场的需求，加强有特色房地产企业开发力度。强化服务功能，提高服务质量，3拓宽服务领域，为房地产企业走向市场铺路搭桥。目前我国房地产企业不管在国民经济中还是国际市场的竞争中都属于弱势,因此加强具有房地产企业特色的文化活动。只有通过市场经济机制的调节,房地产企业信息化结构进行战略性调整,才能合理配置企业资源，强化市场体系建设，努力搞信息化流通。
4 结尾
随着房地产企业发展日趋激烈，当前房地产企业趋势给我国市场发展都产生了深刻的影响。进一步推进房地产企业信息化重大项目建设，为我国社会主义现代化建设提供基础性保障。
注释
[1]薛姝,欧衍涛.浅谈房地产业信息化[J].湖南城建高等专科学校学报.2011(1)102-110
[2]李宙星,唐丽聪. 房地产企业信息化建设问题和对策初探[J]. 武汉职业技术学院学报. 2009(3)59-69
[3]符启勋,曹琳剑. 论房地产企业信息化建设及发展趋势[J]. 现代财经-天津财经学院学报. 2010(7)98-106
参考文献
[1]薛姝,欧衍涛.浅谈房地产业信息化[J].湖南城建高等专科学校学报.2011(1)102-110
企业信息化的好处范文2
通信运营与企业信息化
开栏语：当前，企业信息化需求与信息通信技术的融合，使得电信运营商、IT解决方案供应商都越来越重视依托电信网络提供企业需要的信息服务和解决方案。企业信息化为宽带网以及电信业创新业务带来了机遇，运营商纷纷推出面向不同规模、不同行业的企业的信息化方案。为推荐和交流面向企业级应用的电信创新业务和解决方案，促进企业用户和电信运营商之间的良性互动，本报自本期开始特推出“通信运营与企业信息化”专栏。敬请广大读者、企业IT解决方案提供商与各大电信运营商关注并踊跃投稿。
赵宁是一家贸易公司的老总，公司有100多人，在全国各地还设有很多分部，可企业的进一步发展迫切需要公司进行信息化改造。令赵总着急的是，公司目前连对外的网站都没有，而且公司对客户的管理、人力资源的管理都停留在最原始的方法上。但由于目前公司的实力有限，不可能请专业人士建设企业网站，况且购买服务器、请技术人员维护、购买正版软件等也需要很多资金。“投入大，周期长”的顾虑使公司的信息化改造止步不前。
在我国，中小企业只有9%左右实施了信息化工程，远远低于国外70%的平均标准，这给急需向ICT转型的电信运营商提供了极大的空间。运营商依靠自身的优势，纷纷针对中小企业推出了企业信息化解决方案，这就像是一套简单而营养全面的快餐。大量和赵总的公司一样的中小型企业，只要每月支付很少的费用，就能享受信息化带来的好处。
中小企业何以成信息化“困难户”
据相关部门统计，全国中小企业的数量已达4200多万，近90%的中小企业还未建立自己的网站，而利用互联网进行网上交易的公司仅占总数的8%，80%的企业对互联网的应用局限于企业形象展示和信息查询。造成目前这种状况的原因是多方面的:
■ 中小企业对信息化认识不足。大部分国内中小企业认为，公司购买电脑组建了局域网，能够接入互联网，就是实现了信息化; 普遍重硬件，轻软件，没有认识到通过信息化应用提高管理效率的必要性。
■ 资金投入不足。发达国家在信息化方面的投资占总资产的8%～10%，我国只有0.3%。中小企业规模小、抗风险能力低，对企业信息化投资的敏感程度远大于大企业。而在目前国内ERP、OA、CRM等信息化软件市场上，比较成熟的主要还是高端产品，从初始投入到后续的二次开发、运行中的系统维护、更新和管理费用均需要高昂的软硬件成本，这往往令许多中小企业望而却步。信息化建设出现两极分化现象: 大型、巨型企业有实力斥巨资自己搭建信息化平台，享用先进的企业信息化服务，在竞争中更具优势; 而更多的中小企业因无力承担高昂的信息化成本而愈加处于竞争劣势。
■ 系统开发周期长。中小企业的经营策略灵活多变，企业投资建设信息化系统建设的周期又比较长，一般的企业很难自行开发。
■ 人才瓶颈。很多中小企业缺乏专门的IT人员，不可能为IT系统配备专业的人才。
■ 管理瓶颈。三分技术、七分管理，如果中小企业自行建设系统，对系统的软硬件管理、维护、使用将会耗费大量的精力，另外病毒的阻断、黑客的防范都会加大管理的难度。
透视“宽带商务”模式
2006年，政府提出了“中小企业信息化”的要求，几大电信运营商响应政府号召，纷纷推出自己的产品，其中网通推出的“宽带商务”品牌旨在推进中小企业信息化的发展、整合企业内外部通信需求，从建设、运营以及服务上提供了一套完善的解决方案。
■ 建设――采用标准化模块+个性定制的ASP 模式。
中小型企业数量多、分布广、变化快，它们总体需求相近，个体存在差异，在建设上采用“标准化模块+个性化定制”的ASP解决方案能很好解决目前中小企业信息化建设存在的问题。
在项目实施过程中，运营商作为应用服务提供商搭建宽带商务平台，聚合CP/SP，通过一站式服务的方式打造产业链，实现多方共赢的目的。
运营商是中小企业信息化业务的运营者，在整个价值链中处于主导地位。它提供基础通信产品、通信增值产品及部分信息化应用，建设与运营中小企业信息化服务平台，利用自身品牌进行中小企业信息化业务的销售及服务。AP（应用提供商）负责提供客户所需的各类信息化应用系统; CSP（客户服务支撑者）代表运营商向客户提供信息化应用的实施、运行维护及培训等服务。
在项目实施过程中运营商采用“自助餐”模式向企业提供服务。功能模块包括进销存管理、办公自动化、人力资源管理（HR）、客户关系管理（CRM）、虚拟呼叫中心、企业直线（4006）、免费服务热线（800）、企业号码导航、企业自动建站等。中小企业可选择适合自身的信息化增值业务和应用的附加服务，同时不同行业的中小企业通过个性化定制的方法，满足不同的需求。
■ 运营――采用“一站式”解决方案。
中小企业迫切需要“一站式”服务，不希望为企业信息化增加人员或机构，并且需要售后服务得到长期保障。运营商推出的商务解决方案，在以互联网为基础的信息产品方面具有独特竞争优势，将基础通信产品、增值通信产品与信息化应用产品打包，以“一揽子”解决方案的方式提供给用户。
“宽带商务”采用“平台自主运营、应用部分引入合作”的运营模式。由运营商整合各类信息化应用及其他通信服务，以统一界面向客户提供，用户一次登录完成统一接入和计费; 各类信息化应用有机整合，可实现应用层互通，系统提供商仅在后台提供支撑; 模式上采用自主运营，保证产品的长期服务能力，有效控制系统提供商变动的风险。
这种一站式服务方式不仅能提高中小企业的工作效率，还无需再花费大量资金，只需要以租用方式即可享受各类专业的IT系统服务。一切开通、付费都可以通过互联网来完成，信息安全得到保障，成本更为低廉。
■ 平台――依托电信级服务保安全。
依靠传统运营商的电信级运营平台，“宽带商务”在提供信息化服务的同时，还可以免去企业客户升级与维护的麻烦。同时依靠运营商强大的硬件平台、专业的技术人员、安全技术、严格的维护制度来保证平台7×24小时稳定运行以及数据的安全，避免了企业客户自行建设系统难以解决的病毒威胁、黑客攻击、以及维护人员缺乏的问题。
企业信息化的好处范文3
关键词：建筑施工企业信息化风险与规避
1 当前建筑施工企业实施信息化建设的现状
当前我国建筑施工企业信息化的总体建设水平不高，企业通过信息化能见到效益的也不多，真正成功的案例较少。原因来自多个方面，很多建筑施工企业在实施信息化建设的过程中，没有进行比较系统的整体规划和咨询，企业内部缺乏相关的技术人才，信息化市场不规范，实施信息化的执行力度不够，对信息化的认知程度不足，投入偏低，重硬件、轻软件等。建筑施工企业实施信息化的过程是一个较为复杂的过程，需要遵循一定的科学规律，否则很难取得预想的效果，不能充分发挥信息化应有的优势，甚至是失败。
2 施工企业实施信息化应注意的问题
施工企业必须清醒的认识到一点，就是实施信息化是有风险的，深度的分析非常重要。换句话说，就是要打好基础，从基础性工作做起。第一步必须深入调查、了解企业现状是什么样的。现在的建筑施工企业一般有四种管理模式：
第一种财务管理控制模式。如集团型的大型跨行业的企业，多元化程度比较高，涉及房地产、酒店、建筑施工等，企业总部一般没有这么多专业人员进行管理，只能是控制财务指标。
第二种是战略管理控制模式。这种模式将对企业未来的发展提出正确的指导、制定正确的目标，对下属子公司的管理更细一些，除了下达财务指标外，还下达内部管理需要达到的指标，企业员工应该达到什么样的指标，为客户、为社会创造多少价值的指标等。
第三种是经营管理控制模式。这种企业的分子公司多元化程度比较低，如都是市政，都是施工总承包等，总部对下属分子公司所有的管理业务比较到位，由总部拿出方案，分子公司组织实施。
最后一种是财务管控、战略管控和经营管控的混合管理控制模式，比如主营业务采用经营管控，副业采用财务管控或战略管控等。企业要根据自己的管理控制模式来选择开展信息化的方式，这个问题没有分清，是无法合理实施信息化的。而这只是企业实施信息化的过程中，在分析阶段的第一个重点。第二个要分析的重点是企业的业务流程。在做信息化之前，有很多施工企业不是在自己的管理模式的基础上做流程分析。流程分析的目的是分清楚各个管理层、各个职能部门甚至每个人的责任、权利、应该达到什么样的标准、完成什么样的任务等。公司总部、子公司、项目部等的具体职能都要在这步流程分析中明确。这里涉及到企业的集权与分权，因为所有的管理工作都是一种利益的博弈，是一个管理者与被管理者的博弈的关系，管理者需要调动被管理者的积极性，这也是流程梳理的重点。流程梳理完以后，还要看这些流程能不能形成一个标准的、完整的管理体系，流程和流程之间有没有矛盾，有没有冲突。要把流程形成企业的管理制度，原来没有的流程或者臃肿的流程，都要在梳理阶段完善或再造。有了制度和流程配套以后，再上信息化。施工企业信息化是企业应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变经营思想，重新设计运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性工作，是成功开发企业管理的信息系统的必经之路或先导性工作。因此，企业信息化必须从这些基础性工作做起。研究开发软件只是这一过程的结果。也就是说，要遵重信息化的客观规律，按照信息系统的方法做信息化。我们提倡的信息化，首先是企业的诊断，分析企业是什么样的管理模式然后按照流程化、系统化、制度化、信息化的步骤，一步一步的走，才能保证信息化的顺利开展。如果企业对自身了解不深，或者对信息化理解不深，一定要聘请外部专家，借助第三方的力量来分析企业，制定企业信息化方案和指导实施。有很多人认为自己的企业不错，也有很多企业比较悲观，这两种极端都不好，要客观的分析自己的企业，就像做工程基础一样，分析将决定将来的信息化做成什么样。
3 建筑施工企业对信息化的开展
企业信息化需要经历五个阶段：支持阶段、排斥阶段、磨合阶段、认同阶段和协同应用阶段。第一个阶段比较好理解，企业信息化的启动，一般都要得到领导的支持才能开展。但随着信息化的逐步开展，涉及到企业的改革问题，如很多人已经习惯了自己的工作状态，有些岗位利益丰厚，不愿意根据信息化进行工作职能的调整，甚至还有的岗位养尊处优。这样就会出现有人怕麻烦、有人不高兴等抵触情绪，这属于第二阶段，即排斥期。有了新的信息系统后，会出现不适应新系统，不太会用，不熟悉等情况，这需要使用者适应新系统，系统也有不完善的地方，也需要改进，这就是第三个阶段，即磨合期。如果企业不能够正确地认
识企业信息化这样的一个发展规律，不能够很好地控制和坚持“挺过”信息化的排斥期、磨合期，企业信息化就会夭折在摇篮之中。尤其是在排斥阶段，因为在推行信息化的过程中，必定会涉及某些个人利益、优势岗位和传统势力，会遭到他们的反对或抵制，从而使信息化的推进受阻。这时，如果企业没有坚定的组织，明确的态度和强有力地执行力，企业信息化是很难迈过这道“坎”的。系统调整完毕以后，就基本进入第四个阶段，即认同阶段。大家认为这套信息化系统确
实比较好用，能够提高工作效率等。如果每个人在各自的岗位上通过运用信息化系统而发挥得很好，各部门之间、上下级之间配合也很好，能够很好的协调起来，那么就到了最后一个协同应用阶段，这时候，信息化系统才算是在企业真正的运转起来了。
4 施工企业信息化的建设方式及应注意的问题
在施工企业信息化建化建设的过程中，共有四种方式：系统式、变革式、渐进式和引导式。系统式就是按照某种理论完整的知识体系实施信息化。如项目管理知识体系、项目管理规范、企业管理手册、财务管理体系等。这种方式是一种理想的理论方式，能在企业较好的实施的前提条件是，企业的管理实践必须与其知识体系吻合。如果完全按照编制的工程项目管理规范实施信息化，面面俱到，结果往往是做完以后，发现很不好用，甚至用不起来。这就属于没有找准企业信息化的突破口，用信息化解决企业的什么问题没有找准。变革式就是采用“休克”方式，用一套全新的管理信息化流程同时替代当前企业的所有管理制度、管理方法。这种方式需要强有力的、团结一致的高层领导班子，有着坚定的信念，并且对新的管理流程、管理体系有90 %以上的成果把握。有的企业在流程梳理完以后，宣布所有的中层干部全部下岗，重新按照业务流程通过竞争上岗来任命。这种思路推进信息化是非常危险的，如果中层干部不理解、不配合，会很难推进信息化。渐进式是在整体规划的基础上，首先选择一个突破口，即选准一个流程并加以梳理、提炼和优化，进而在此基础上将其信息化。待该流程应用成功后，再采用同样的方式对其他流程进行信息化。这种方式只要有相关领导的支持，信息化项目班子努力工作，并按照预先梳理好的流程，正确的实施和有效地推进应用，提高执行力，信息化就会循序渐进的顺利开展，便于企业“消化”、掌握和推广应用。引导式是从利用计算机技术解决企业某项繁琐或复杂的业务问题，或领导特别关心且经常需要的报表开始，即从“小事”做起，给他们“实惠”开始，迎合他们的应用要求，让他们尝到“甜头”，在他们尝到“甜头”之后，他们就会进一步提出要求。这就是所谓的“引导式”方法。这种方式是在企业高层领导还不理解信息化，不知道怎么做信息化，也不打算做信息化的情况下，一种用“实例”或以“甜头”来引导企业做信息化的方法。需要注意的问题，首先是企业不
能为了信息化而信息化，要做有效益的信息化。建设主管部门在制定标准、规范的时候应引导企业做有效益的信息化，这里所说的信息化效益，是指通过信息化提高生产、工作和管理效率以及管理的透明度和公正性，从而提高企业的经济效益。另外，做信息化就是要整体规划，从上到下、从里到外的推进信息化。从上到下，即满足企业高层领导对信息化的需求，逐层推动。从里到外是从企业本身做起，做好内部信息化以后，再扩大到企业外部去。现在企业与企业间的竞争不
是单个企业的竞争，而是一个企业的供应链和另一个企业的供应链的竞争。
5 信息化溶入企业的管理方法
企业管理大约可分为隐性管理阶段、显性管理阶段、量化管理阶段、优化管理阶段和精细化管理阶段。企业处在哪个阶段要分析清楚。如处在前两个阶段的企业，还没有形成一套完整的管理模式，需要进一步的完善。只有在企业管理达到量化管理的程度，才能充分发挥计算机的特长和作用。如果企业管理没有达到量化的程度，那在上一个流程的时候，这个流程也一定要量化。即流程中每一个岗位，每一个人、每一步操作、操作的结果要量化，这样计算机才好处理，信息化的优势才能发挥出来。希望以上的一些做法和体会，能够给建筑施工企业实施信息化提供一些参考和帮助，在规避投资风险的同时，能为企业带来实实在在的好处。
企业信息化的好处范文4
关键词 企业信息化 建设 问题 解决方案
一、引言
进入21世纪后，在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，而且竞争的层次也越来越高，从单纯的产品质量竞争、价格竞争，逐渐转向信息应用的竞争。例如，市场信息、政治信息、金融信息等，都对企业的管理、发展决策，以及战略调整产生了重大的影响。因此，传统的企业管理模式已经难以适应这种变化了，加强信息化建设已是企业发展的必然选择，这关乎企业的生存和发展。虽然当前大部分企业开始进行信息化建设，但是由于处于探索阶段，不少企业信息化建设存在一定的问题。本文对这些问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，希望能够提升企业的管理效率。
二、企业信息化建设进程中存在的问题
（一）决策层认知不足
企业的信息化建设所取得的效益取决于企业决策层对这项工作的认知程度，有不少企业领导者对企业信息化的认识比较笼统，没有发现企业与信息化建设之间的联系，甚至不相信信息系统能为自己提供有价值的决策的信息。一方面，有些发展比较好的企业，决策层满足于现状，缺乏对企业信息化建设工作的重视，没有认识到信息系统在速度和准确性方面要比人做得更好；另一方面，有的企业领导者在企业信息化建设的初期抱有较高的期望，希望能够在短时间能看到信息化带来的效益，一旦觉得投入了大量的资金却看不到明显的效益，便会对信息化建设失去信心，这种急功近利的思想非常不利于企业信息化建设。此外，有的企业领导者将信息化建设单纯地理解为购买一套管理软件，用计算机代替手工操作，忽视了信息化建设是企业管理体系的一次重大改革。
（二）软硬件设备欠缺
从当前各个企业的信息化建设进程来看，不少企业对信息化建设的资金投入不足，再加上信息化建设对技术方面有较高的要求，所需要的资金投入也较为可观，因此，软硬件设备的欠缺就成为当前企业信息化建设进程中一个非常突出的问题。尤其是中小企业由于企业规模较小，缺乏运营资金，不能购置齐全的信息化硬件设备，进而影响了企业正常的信息化建设进程。虽说具备了硬件设备也不能够保证信息化建设的完善，但它毕竟是企业信息化建设的基础，有了这个基础设施，才能实施信息化。
资金的短缺不仅会导致硬件设备的欠缺，也会影响软件设备的完善，虽然管理软件与硬件设备的性质和用途不同，但它也需要有足够的资金投入，甚至要高于硬件设备的投入。因为在使用周期中，硬件设备的结构不会发生改变，采购成本是一次性的，只需要在后期使用中支付维护、耗材、操作等方面的费用，而软件设备的功能、结构、用途、维护会随着企业的管理需求而不断变化，而且管理软件系统是不断更新的。因此，软件设备的采购成本不是一次性的，企业不仅要支付因为技术革新和管理需求变化而产生的费用，而且后期的维护要远远高于首次采购费。因此，资金投入不足导致企业在信息化建设中出现了软硬件设备欠缺的问题。
（三）人员信息素质缺位
企业发展的关键是人才，同样，企业信息化建设也离不开人才，但当前不少企业由于对信息化建设的认识不足，在招贤纳士时没有关注这方面的人才，导致企业缺乏信息化技术人才。人员的短缺导致信息化建设的力量薄弱、力度不够，各部门无法通过有效的合作来共同完成企业的信息化建设工作。除了缺少专业的技术人才，不少企业尤其是中小企业受自身规模和业务的限制，使计算机方面的员工主要负责计算机网络和设备维护的工作，对企业信息化管理知之甚少，因此企业非常缺乏既具有计算机软件开发应用能力，又懂得企业经营和管理的复合型人才。另外，有的信息化建设专业人才缺乏个人修养和责任感，在工作中有着“事不关己高高挂起”的心态，不但不向领导提出建议，即便发现了领导的错误或不当之处也不说出自己观点，这种工作态度在一定程度上影响了企业的信息化建设进程。
三、企业信息化建设进程中存在问题的解决方案
（一）强化决策层信息化意识
信息化是现代企业发展的趋势，加强信息化建设可以提升企业的管理水平和竞争力，企业的决策者应当转变陈旧的管理理念，从根本上认识到信息化建设的重要性，以及实施信息化建设给企业带来的好处。具体来说，信息化建设对企业的管理模式、生产经营、组织结构、售后服务等进行的是自上而下的改革，是对企业的管理体系和业务流程的革新，因此决策层要把信息化建设当做企业未来的出路来看待，而且要有坚定的态度，使企业的信息化建设有计划、有步骤地顺利进行。另外，在强化企业决策层信息化意识的同时，还应当强化员工对信息化建设的认识，使企业的全体员工都重视和参与到这项工作中，加快信息化建设的步伐。实践证明，企业的信息化建设取得成功的首要条件就是决策层的重视和参与，这是企业信息化建设的关键。
（二）对软硬件设备进行更新
企业的信息化建设是一个长期而复杂的过程，相应的软硬件设备是这项工作顺利有效开展的基础。大部分企业的资金投入不足，是制约企业信息化发展的重要因素，信息化建设对企业来说是一项投资较大的工程。因此，企业在对信息化建设加大资金投入的同时，要对自身的管理体系、生产技术、财务等进行全面深入的研究，作出详细的投资预算，设立信息化建设的基金，用于购置和更新信息化建设所需的软硬件设备，使资金投入落实到位，进而营造先进的管理和生产环境，促进企业经济效益的提升。
（三）对员工进行信息化培训
随着市场经济的不断深入，企业间的竞争越来越激烈，人才的重要性在企业竞争中日益凸显，良好的人才队伍是企业发展的推动力，能保证企业在竞争中屹立不倒。同样，企业的信息化建设也要依托于人才，尤其是需要一支既有技术、经验，又了解管理知识，且具有一定个人修养的复合型信息技术人才队伍。因此，企业应当加强信息化团队建设。首先要招聘一些熟练掌握信息技术，又具有创新精神和实践能力的高素质专业人才，推动企业的信息化建设。其次应在企业内部挖掘一些有基础的员工，对他们进行强化培训，使他们达到企业信息化管理的用人标准，进一步解决信息化建设进程中人员不足的问题。信息化培训不仅能够帮助员工吸取新知识、新技术，还能完善企业信息化建设的知识结构和体系。
四、结语
企业的信息化水平是其管理水平的具体体现，而企业的信息化建设是一项长期的、复杂的、系统的工程，涉及工作的方方面面。新时代的企业领导者应当跟上时代的发展潮流，重视企业信息化建设，并通过积极有效的措施稳妥地推进信息化建设进程，提升企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中屹立不倒，并获得良好的经济效益，进而促进企业全面发展。
（作者单位为延边大学草仙药业有限公司）
参考文献
[1] 吕先平.企业信息化建设中存在的问题及对策分析[J].光盘技术，2008（2）.
[2] 游思兰，汪琛皓.企业信息化建设的问题与对策[J].中外企业家，2013（22）.
企业信息化的好处范文5
(一)创新型企业文化的特征
1．创新型企业对人才高度重视。人力资源是创新活力的源泉，人才的挖掘是创新型企业成长的前提。所以对人才的高度重视成为创新型企业文化最主要的特征。创新型企业文化对人的假设，是一个有着自主思维，完全自立的理性人，他们的需要不仅是经济利益和交往的满足，而且需要真正平等的机会，普遍的信息获取和交流。
2．创新型企业具有强的创新开发能力。创新型企业文化的特征之一是带有很强的创新意识，从而保证企业有着较强的创新开发能力，能够把高新技术应用在本企业的产品上，从而不断开发出具有高技术含量的产品。
3．创新的组织化、制度化、信息化。创新是一个市场信息收集、存储、处理、更新与应用的过程，创新行为已成为多部门、多成员协作配合，高度专业化、组织化、制度化、信息化的系统工程。所以创新型企业文化要重视团队精神的培养，成立一支团结合作的高效团队，以及一个相互融通交流的平台，形成一套有效的信息传递机制、谈判机制和其他形式的机制。
(二)创新型企业文化对企业信息化培育的影响
1．对企业信息化的素质的影响。企业信息化的素质是由传统企业文化向创新企业文化的过渡，一定要继承企业原有的科学的、行之有效的管理方法，以创新的思维从根本上对企业旧的思维和管理模式进行重构。创新型企业文化强调注重视员工的专业和思维模式多样性的同时，更强调员工的创新价值，尊重员工的建议，对员工充分信任，注重和满足员工自我实现的心理需求，从而增强了企业的信息化全员素质的培养。
2．对企业信息化管理模式的影响。创新型企业文化是一个系统工程，企业的信息化培育也是系统工程，培育的关键点在于信息的集成和共享，即实现信息采集，数据传输到响应，最终将信息传递到决策人的手中，为企业决策者提供数据。而创新型企业文化的特征之一就是具有较强的技术开发能力。要求企业高层技术人员在硬件完备的基础上，敢于冒险和创新，在冒险中求创新的价值观念，营造浓厚的创新文化气息，从而带动基层员工积极渗入到企业的信息化培育中。
3．对完善企业管理机制的影响。企业信息化是企业技术创新的过程，要求企业经营所涉及的各个层面必需积极响应并有效配合。只有充实地熟悉“信息化是一场深刻的变革”，才能够坚持高标准、严要求，达到以信息化加速企业管理机制的创新。
二、构建创新型企业文化的误区
(一)注重企业文化的外在形式，轻视企业文化的内涵
在企业文化培植中盲目追求企业文化的外在形式而忽略企业文化的内涵是突出的问题之一。企业文化是将企业创业和成长过程中的根本价值灌输给全体员工，经由过程教育，整合而形成的一套价值机制，是影响企业顺应市场规律和处理企业内部矛盾冲突的一系列行为准则，这其中凝聚了企业管理者形成的经营理念。
(二)复制其他企业的文化，缺乏自身个性
大部分企业搞企业文化培植时都呈现一种照搬模式的问题，模拟或复制某些优异企业的企业文化，把他们的企业文化套在自己企业身上。我们倡导借鉴优秀企业的经验，倡导学习海尔，借鉴华为，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把日立的理念直接拿来用，不要把IBM的企业文化直接套用到本企业，这种“拿来主义”不会给企业带来任何好处。企业文化讲究的是个性，适合自己的才是最好的。
(三)忽视企业文化的创新
企业文化是在每个企业所具有的特色模式，是企业的个性化彰显，不是统一的模式。许多企业的企业文化，其各个方面都大体相似，可是缺乏光鲜的个性特色。从企业的成长角度看，每一个企业都有自己独特的成长过程，企业的组成不同，所处的环境不同，面临的竞争压力也就不同，企业的策略及经营自然会有自己的特色，不可能与其他企业完全一样。
三、信息经济环境下重构创新型企业文化的对策分析
(一)必须有一位创新思维的领头羊
所谓创新思维的领头羊是指具备创新能力和创新思维的CEO。这是企业最主要的财富。具有创新思维的领导者能积极带领员工探究新的问题，尤其是能成功地迎接新的挑战，而这些挑战所需要的应对策略是无法在传统性的思维中所能找到的。他们的高瞻远瞩，往往能激发下层员工的创新思维，从而形成创新型的企业文化氛围。
(二)员工综合素质培育是重构创新型企业文化的保证
信息经济时代对企业文化创新提出了新的要求，创新型企业文化是靠员工来实施和体现。智能成本将导致世界财富发生大转移，企业的成功将从依靠自然资本转向依靠拥有创新思维的人才。智能的成本就是人才成本，企业投入在教育和培训方面提高员工综合素质方面的成本，它具有人才成本的堆集效应。企业文化创新必须依靠创新型人才。
(三)将创新型企业文化的思维融入企业的规章制度中
企业文化是企业员工共有的文化，是企业高层管理人员创新思维化的结晶，有的企业高层管理人员重视创新的企业文化，但却只有很少的企业拥有创新型企业文化，其中的原因之一就是没有规章制度的保障，所形成的创新压力和创新动力不够。企业规章制度是企业全体人员必需遵守的处事规程和行为准则，可以指引企业中人的思维和行为。如果没有规章制度的保障，员工就没有压力和动力，创新就会沦为口号，很难变成现实。所以激励员工创新甚至把创新视为员工们的责任和义务的规章制度，对于企业高层管理人员把创新型企业文化的思维变成真正的企业文化至关主要。
(四)创新型企业文化的全员沟通
创新要求企业员工具有追求卓越的情怀和创新性的心智模式。首先，对企业的员工进行不定期的轮换，以保证个性理想的创新。这主要是针对企业的高层管理人员。在正常的企业经营中，高层管理人员影响甚至抉择着企业的思维和行为，如果管理企业的人变得保守了，不能创新了，这个企业也就会在市场上失去竞争优势，甚至给企业带来危机。其次，对企业的员工进行有针对性的沟通。它可以是大规模的公开沟通，如动员大会、研讨会、集思广益会等;也可以小规模的或者一对一的沟通。以使人清醒、明晰目的，可以消除误会、增进感情，从而使员工更主动地为企业的发展出力。
企业信息化的好处范文6
在国际软件市场上，ERP是除LINUX外，欧洲的软件企业在软件产品上少数能够与美国厂商竞争，并且形成较显著竞争优势的领域。同时，亚洲的日本其ERP产品在本土市场占有较高的市场份额。印度外包业务的真正腾飞起始于20世纪90年代中期的美、欧ERP应用热潮对相关专业服务的巨大市场需求。中国台湾地区的ERP推广已经培植出当地最大的软件企业之一。这是我们在思考中国ERP发展时必须有适合中国市场客户要求的ERP产品，应该是本土化与国际化结合的产品。ERP与一般的纯科技型的软件产品不同，是应用特性很强的软件。必须反映所在国家/地区的商业环境、制度体系、企业发展阶段和管理模式。同时，国际化是中国企业发展的必然趋势，ERP系统必须能够适应企业国际化运营的要求。适合中国市场客户要求的ERP应用服务应该是本地化的服务。符合中国大多数客户信息化基础的服务产品体系；服务网络健全，客户可以就近得到服务；与客户无障碍的沟通和对客户服务需求的吻合及合适的服务价格。
中国企业信息化和ERP应用在具体的实施方式上必须适应中国的国情和信息化基础。由于中国企业信息建设历程与西方国家不同，软件系统的实施应用节奏也有所差别，目前我国实施的重点是以ERP为代表的基础应用系统。对于占中国企业大多数的中小型企业来说，成熟、易用、规模化的ERP才是最适合他们的，而不是系统庞大、实施复杂、费用昂贵的软件。让中国百万量级的中小企业应用ERP，实现信息化，在推广应用方式和服务保障模式上必须有创新，不能套用国际上针对巨型、大型企业的ERP系统实施模式。中国大部分企业信息化建设起步相对较晚，与发达国家比较应用基础相对薄弱，但这有另外一个好处：系统建设时可以直接采用当今最新、最先进的信息科技，跨越过时技术模式，享受最新科技的成果。
中国客户需要能够长期为其信息化ERP的应用提供相应服务的供应商和合作伙伴。中国软件产业的快速发展，使中国一些具有规模的ERP 厂商有能力成为中国企业客户信息化长期合作伙伴。本土厂商现在在中国ERP市场的份额已经超过了国际厂商，特别是在被国外厂商长期垄断的中国高端ERP市场，本土代表厂商通过其先进技术的ERP产品和本地化的服务，一举打破了国外厂商垄断的局面，形成国产品牌在又一个重要市场领域的历史性突破，标志着本土ERP厂商在中国市场竞争优势的战略性建立。
在中国企业的信息化和ERP应用过程中，中国政府发挥着重要作用。包括：“以信息化带动工业化，走新型工业化道路”的国策；企业主管部门对全国企业信息化的推动及国债项目支持；国家科技部门对制造业信息化的推动；信息产业部门对企业信息化标准的建立等都在较大程度上推进着中国企业信息化的进程，这方面与西方国家有着较大差别。
中国ERP市场将是一个以本土供应商为主体、国际竞争的市场。在中低端市场本土供应商占主导，在高端市场，部分有规模的本土供应商也具有竞争优势。本土供应商的优势主要体现在五个方面：产品应用与中国客户贴近、产品技术上的后发优势、本地化的服务、用户基础、成本价格优势。对于中国ERP厂商来说，要把握住中国企业信息化带来的历史性发展机遇，在与国际厂商的竞争过程中发展成长，并赢得中国ERP/企业应用软件市场，这是一场硬战，其关键在于：A、核心竞争力的建设(产品研发能力与专业服务体系建设，包括产品及服务合作伙伴体系建设，形成以品牌厂商为核心的规模化产业群)；B、本土化优势的发挥；C、向国际厂商学习和国际化进程的推进；D、与政府及社会信息化推进的协同；E、客户长期合作伙伴能力的建设。随着国际经济格局的变迁和欧美地区ERP市场的饱和，越来越多的国际厂商加强了其进军中国市场的力度，对中国厂商来说所剩的时间已经不多。
