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工商管理的目的范文1
关键词：生产现场；6S；管理项目；上海钢带公司
中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0103-03
收稿日期：2012-01-07
作者简介：宋海波（1981-），男，山东诸城人，2009级工商管理硕士研究生（MBA）班，现担任某事业单位国企分公司副经理，助理工程师，从事汽车轴瓦材料技术、车间管理、生产运作、公司管理等研究。
一、6s现场管理项目背景
上海钢带公司创立至今已经有十几年的历史。随着公司业务的不断扩展，规模迅速扩大，公司发展中的一些问题也逐渐暴露出来，主要表现在：（1）基础管理没有及时跟上；（2）生产现场比较乱；（3）员工的思想素质没有得到提升，思想观念落后。这些问题为企业扩展转型带来了极其不利的因素。
6S管理内容：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKEETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）。
整理 （SEIRI）:指的是区分要与不要的物品，在工作现场只允许保留与工作相关的物品，如即将加工的物料、辅料、要使用的工具、作业标准书、测量仪器、标准样件等。
整顿（SEITON）：指的是将整理留下的“要的物品”进行科学合理的布局和定位、定量摆放，以达到使使用者最快速地取得所需要之物，在最简捷，有效的规章、制度和流程下完成工作的目的。
清扫（SEISO）：指的是将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净，当设备出现异常时及时进行修理，使之恢复正常运转状态，是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标示出来放在仓库之中。
清洁（SEIKEETSU）：指的是维持“前3s”的成果，并进行制度化、规范化。
素养（SHITSUKE）:指的是按规定行事，养成良好的工作习惯和文明礼貌习惯。
安全（SAFETY）：指的是没有危险，即在组织生产经营活动的过程中为避免发生人员伤害和财产损失，而采取相应的事故预防和控制措施以保证人身安全，保证生产经营活动得以顺利进行。
6S管理是打造具有竞争力的企业，建设高素质员工队伍的先进的基础管理手段，它可以显著改善生产环境，提高产品质量，提升安全管理水平，提高工作效率，提升企业形象，塑造企业文化。6S管理是一种成熟而且行之有效的现场管理模式，它营造一种“人人积极参与，事事遵守规则”的良好氛围，倡导员工树立正确的工作意识，掌握正确的工作方法，养成追求完美的工作习惯，是实施其他管理活动的基础和保障。
为了实现“业绩增长，管理升级”的战略方针，在上海核威实业公司正确领导下，在大队安防科和教育科深入指导下，2011年上海钢带公司认真实施了6S现场管理项目，达到了预期效果。
二、6S现场管理的目标
“硬环境”要逐年改善，建设整洁优美的工作环境。用品、用具及装束都应学会“讲究”，逐步提高“口味”和“档次”，让员工在公司里体面地工作。“软环境”要着重营造和谐的人际关系，同事之间、上下级之间、兄弟单位之间都应该团结友爱，礼貌相处，还要扶危济困，及时发现和消除各种不和谐的苗头和因素。让公司成为一个令客户感动、信赖并尊敬的公司。
欲治兵者先选将，通过考察6S管理的催行力度来衡量中层干部的管理能力，淘汰一批不称职的管理人员，提拔一批优秀的员工到管理岗位上来，实现企业可持续发展。
通过推行6S，改变企业员工的思想观念，改变工作作风，改变精神面貌，树立新的风尚，为企业增加新的经济增长点。
三、实施6S现场管理的情况
第1阶段，为推行6S现场管理的宣传、培训及统一认识阶段。重点是：（1）消除分歧、达成共识；（2）认识到6S现场管理的真正意义。在该阶段主要通过提供宣传学习资料和召开研讨会等手段，为单位培训骨干和普及宣传创造条件。
第2阶段，按照6S现场管理内容，先做整理、整顿两个环节。以公司的各班组划分区域，区分各自区域的有用及无用物料。公司配合各班组将无用物料清走。通过对各区域长时间的考察、咨询、了解，划定工作区域、通道，对物品进行定置、定放。
第3阶段，现场清扫工作。清扫是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除出去，或者标识出来放在仓库之中。将工作场所内看得见和看不见的地方打扫干净。当设备出现异常时，及时进行修理，使之恢复正常运转的状态。以选择、培育下料班作为切入点，将样板的先进事迹、工作经验和成果照片公之于众，为6S活动树立榜样，营造氛围。同时，公司全面规划，创造必要的硬件条件，例如：适宜的容器、货架、工位器具、标志线、标识牌和宣传板等，满足6S的基本需求。
第4阶段，策划制定6S工作计划及规则。（1）成立6S管理领导小组，制订包含实施步骤、方法、规范、责任区、责任人、的6S实施计划。（2）采用各种有效手段深入宣传，将6S的知识和理念传播给每一个员工。（3）根据实际情况，制定管理制度、检查方法、考核标准，并将有关情况公布在看板上，为6S创造目视化的效果。
第5阶段，6S管理进入试运行阶段。（1）按制度化、规范化的要求，持续催动 “前4s”（整理、整顿、清扫、清洁），养成保持“前4s”成果的良好习惯。（2）坚持日常与定期的监督、检查、考核与评估机制，使6S管理进入PDCA（策划、实施、检查、改进）稳步深入、持续改进的管理状态（考核内容详见附件）。
四、6S催行所取得的成效
1.生产车间推行6S管理取得的成效。老子曾经说过：“千里之行，始于足下。”6S检查小组，每周不定期地以拍照的方法检查一次，并及时张贴在6S宣传栏里。6S区域负责人，每天认真对所属区域进行监督检查，并指导6S整改。通过员工的共同努力，车间的脏乱得到了遏制，走廊明亮了，物品摆放整齐了，员工的意识提高了，自觉地维护环境的整洁。
2.仓库推行6S管理取得的成效。公司已经将6S理念深入到仓库并积极推进，定期对仓库进行检查，确保仓库内货物摆放有序，无杂物，行道通畅。现在仓库物品分类放置并标识清楚，且外表面清洁，仓库空间得到了充分利用，取货并运输的距离缩短，节省了寻找目标物品的时间。
五、6S管理的展望
6S管理是其他管理活动的基础，是认真落实TS16949的捷径，是JIT落实的先决条件。通过扎扎实实地催进6S现场管理，改善工作环境，提高员工素养，规范操作，安全生产，进而不断地优化作业流程，提高工作效率，降低成本，提升产品质量，为下步在钢带公司催行精益生产打下良好的基础。
老子曾说：“天下大事，必作于细；天下难事，必作于易。”6S管理就是一个重视细节、重视基础的管理：全员参与，不好高骛远，从身边的小事与易事开始做起，点点滴滴地积累，最后提升员工的基本素养，从而实现管理水平的全面提高。
六、6s管理催进中容易发生的问题和误区
1.容易发生的问题：（1）一紧、二松、三、四重来；（2）说起来重要、做起来次要、忙起来不要。
2.容易产生的误区：（1）摧行很简单；（2）6S工作太忙，没有时间做6S（3）6S活动就是检查；（4）6S与效率和品质无关；（5）6S活动就是大扫除；（6）6S工人拿计件工资，做6S活动不计件。
七、6S管理催进的重点和要求
1.整理（1s）的催进重点和要求
工作重点：（1）改善和增加“空间”；（2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全；（3）清理无用物品，减少误用现象。
注意纠正：（1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）；（2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢；（3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了。
方法步骤：（1）现场检查；（2）区分必需品与非必需品；（3）清理非必需品；（4）非必需品的处理；（5）每天循环整理。
2.整顿（2s）的催进重点和要求
工作重点：（1）确保工作场所有序化；（2）减少物品寻找时间；（3）确保工作场所一目了然。
注意纠正：（1）追求表面化，忽视科学性；（2）过于草率，无全局观。
方法步骤：（1）彻底地进行整理；（2）确定放置场所；（3）规定放置方法；（4）进行科学分类标识。
整顿的关键在于定位、标识、归位。
3.清扫（3s）的催进重点和要求
工作重点：（1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气；（2）保障拿出来的东西就立即能使用；（3）防止工业伤害；（4）防止脏污对产品质量的影响。
注意纠正：（1）清扫就是“大扫除”；（2）清扫是清洁工的事；（3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜。
基本要求：（1）领导以身作则；（2）全员参与，责任到人（事事有人管）；（3）与机器设备的点检保养工作相结合；（4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准；（5）关注“死角”彻底清扫。
4.清洁（4S）的催进重点和要求
工作重点：（1）通过制度化、标准化维持前面3S的效果，培养良好的工作习惯；（2）形成卓越的企业文化，提升企业形象。
方法步骤。（1）维持前3S的效果；（2）制度化、标准化的过程；（3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯。
5.素养（5S）的催进重点和要求
工作重点：（1）促使人人有礼貌、重礼节，进而形成优良的风气，创造和谐的团队精神；（2）让每一个员工，从上到下，都能严格遵守规章制度，培养有良好素质的人才；（3）创造一个充满良好风气的工作场所。
基本要求：（1）遵守公司的规章制度；（2）对待工作认真负责，态度诚恳；（3）在语言和行动上从不伤害他人；（4）体谅他人的难处；（5）注意日常礼貌、问候；（6）多用感谢赞赏的语言；（7）坦诚倾听他人意见。
主要方法：（1）学习公司的规章制度；（2）理解规章制度；（3）努力遵守规章制度；（4）成为其他人的榜样。
6.安全（6S）的催进重点和要求
工作重点：（1）保障员工安全；（2）保证生产系统的正常运行；（3）建立系统的安全管理体制；（4）减少经济损失。
实施要领：（1）建立系统的安全管理体制；（2）重视员工的培训教育；（3）实行现场巡视，排除隐患；（4）创造明快、有序、安全的作业环境。
管理步骤：（1）制定现场安全作业基准；（2）规定员工的着装要求；（3）不定期进行安全检查；（4）完善应急措施；（5）日常作业管理：（6）利用安全事故等反面事例进行教育。
参考文献：
[1] 越前行夫.5S催进法[M].尹娜，译.上海:东方出版社，2011.
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[3] 李家.5S精细化管理[M].深圳:海天出版社，2011.
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[5] 李家林，林岳儒.目视精细化管理[M].深圳:海天出版社，2011.
附件：
上海钢带公司6S管理催进手册（摘要）
一、名言与全体员工共勉
1.我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。 ――弗雷德・特纳（麦当劳总裁）
2.天下大事必作于细，天下难事必作于易。――老子《道德经》
3.什么是不简单，把每件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每件不平凡的事情做好就是不平凡。――张瑞敏
4.千里之行，始于足下。――老子
5.员工不是因为你的期望而工作，而是因为你检查而工作。――HP 卡莉
二、.6S管理的速记口诀
（1）整理：需与非需、一留一清；
（2）整顿：科学布局、取用快捷；
（3）清扫：美化环境、拿来即用；
（4）清洁：形成制度、贯彻到底；
（5）素养：遵守制度、养成习惯；
（6）安全：安全操作、生命第一。
三、6S管理的地位、作用和目标
1.6S是其他管理活动的基础：（1）是TPM（全面生产维修）的前提；（2）是TQM（全面质量管理）的第一步；（3）是通向TS16949的捷径；（ 4） 是JIT（精益生产）和IE（工业工程）落实的先决条件。
工商管理的目的范文2
应用型工商管理类课程主要有《生产运作管理》《人力资源管理》《企业战略管理》《市场营销管理》《财务分析与管理》《团队与组织管理》等，这些课程涉及的内容有一个共同特点，就是可以转化为项目课程，实施项目教学法。通过对此类课程的学习，主要为企业培养具有一定高度的战略思维、企业生产运作能力、一定的团队建设和管理能力、一定的市场反应能力、一定的财务知识和管理水平等的生产、管理和服务一线的高素质、高技能、应用型人才。
1.科学性原则。在工商管理类课程教学过程中，教师在项目选择上要根据学生的学习层次，学习的计划、内容范围和学习与实践深度，所能达到的目的或要求等进行科学筛选，尽最大可能挖掘每位学生的内在潜能，激发学生的兴趣和爱好，科学、合理地调配教学资源，高效地完成各项目标任务。
2.全局性原则。项目教学法是全局性、系统性的教学过程。从项目导入、信息收集、项目计划、项目决策、项目实施到项目评价，要整体看待这个教学过程，要注意项目在学生学习和实践过程中的系统性、整体性和统一性。
3.实践性原则。实践性是项目教学法的一大特色，也是项目教学法的核心所在。在项目工作过程中，所设计的项目应具有与企业实际工作过程相一致，具有实用、可操作的特点。通过项目教学，学生获得知识和经验，能够顺其自然地将课本理论知识与实践知识有机结合，找到工作的乐趣、探寻知识的快乐，从而逐步培养学生的社会适应能力和创新能力。
二、应用及对策
1.项目教学法的教学设计。首先，项目的选取与设计是保证项目教学法开展的关键。教师在教学设计时，按照项目工作过程知识来设计和编排教学内容，注重教学内容按项目的特点和社会企业运行、生产的实际情境来安排或模拟。用项目教学法进行教学设计，要从学生主体出发，以学生认知为基础，以所学理论作为解决问题的桥梁，构建一个有实际意义的项目，能吸引学生积极主动参与到项目中。
2.项目教学法的教学应用策略。根据项目教学法的教学流程，从“项目导入———信息收集———项目计划———项目决策———项目实施———项目评价”六个步骤来逐步完成教学内容。在教学过程中，教师应做好以下几方面的工作：淤学习小组的组建。以学生为主，教师为辅的原则，针对工作任务和内容建立学习小组，按照项目教学法的流程步骤安排教学过程。于学生接到项目任务后，通过小组一系列活动后完成任务。在此过程中，学生成为学习的主体，教师是指导者和协调者。盂在项目实施过程中，充分调动一切资源，让学生亲身体验工商管理课程知识在企业当中的应用。可带着项目提出的问题，让学生深入到社会企业中考察、调研、参与企业生产经营管理活动，让学生去探寻项目任务工作过程中所需要的知识和技能，从而推动或拉动学生的兴趣爱好和创新能力的发展。榆积极评估项目的完成结果，不断总结经验，培养学生对相关的理论知识的自主学习能力。
三、应注意的问题
1.思想观念的转变。项目教学法是新课程背景下一种新的教学方法，对大专院校教学管理者来说是一个新的挑战。作为高校的管理者首先在思想观念上要有新突破，其次是要推动高校工商管理专业课程改革，让教师逐步接受并掌握这一教学法。教师也应在思想认识上和观念上积极转变，转换传统的教学思维模式。
2.教师与学生的关系。项目教学法一改过去“教师教，学生学”的教学模式，变为以学生为中心、教师为指导者和协作者的教学模式。学生与学生、学生与教师之间是共同任务的完成者，是项目任务的协作者或合作者。项目教学法对学生主动性和创造性学习的要求较高，学生应突破传统的思维模式，在教师的引导下主动思考，结合实际创造性地针对项目提出问题、分析问题和解决问题。学生和教师要合理配置资源，在规定的时间内完成项目任务，对任务结果进行评估，对项目实施过程中所用到的知识、经验进行总结和提升。
工商管理的目的范文3
关键词：国际工程；非洲；总承包商；分包商；分包管理
Abstract: improve the level of the subcontract management is to promote engineering company in China one of the important ways to the development of the market in Africa. Sudan a turnkey engineering project construction practice, this article analyzes from the subcontractor selection, signed subcontract to the subcontractor in the process of project implementation in different stages of the project management of the influence factors, and puts forward relevant Suggestions and countermeasures for our country engineering company in Sudan and other African countries undertake turnkey projects for the subcontract management provide certain reference.
Key words: international engineering; Africa; General contractor; The subcontractor; The subcontract management
中图分类号：F721.6文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
随着国家“走出去”的战略，越来越多的中国建筑企业走出国门，在海外进行工程承包施工工作。非洲大陆近些年大量基础设施建设的需要，带动了我国工程公司大规模的涌入。在非洲工程项目中，我国工程公司大多作为总承包商承揽工程，由于非洲大多数国家资源短缺、生产力落后，所以中国企业常常需要从国内或其他国家采购大批重型设备、大宗原材料、运输车辆，乃至劳动力进入现场，这些都大大增加了工程成本。因此，以合同管理为核心，雇佣当地具备资质的分包商，充分优化和使用当地资源，是解决这一问题的有效途径。苏丹作为我国工程公司在非洲主要的项目所在国之一，有着很多非洲国家普遍具有的特点，本文就以苏丹工程为例进行分析。
分包商的选择
以苏丹为代表的大多数非洲国家经济发展水平较低，长期饱受战争的创伤，其当地市场资源有限。当地进行工程施工的公司并不多，尤其是稍大型点的公司稀少。仅有的少数大型公司一般背景深厚，通常做政府下的直接工程或跟着石油公司干配套的基建工作。这些工程单价高，预付款丰厚，固对于一般的基建项目不愿意参与。非洲国家市场环境不稳定，国家动乱频发，市场环境差。政府腐败现象严重，乱收费、随意收费情况严重，固老牌的，历史稍长点的公司如凤毛麟角，公司通常倒闭迅速。非洲国家地广人稀，各地区经济发展极端不平衡，通常见到的现象就是出了首都后，很难见到像样的建筑，其当地公司通常集中在首都地区。固在引进当地公司资源时，需把重点放在首都地区。另外以苏丹为代表的非洲当地人时间观念不强，办事拖拉，其生活中干扰事务太多，从合同谈判、协商、签署、到其人员、设备的进场耗费时间长。同时这些地方建筑市场不规范，本土分包商技术、管理水平低，这些因素增加了工程分包的风险。概况来讲，非洲的一般工程项目对当地分包商的选择存在以下几个难点：第一，利润空间小，难以吸引有实力大型的当地分包商；第二，当地分包商不成熟，技术、管理水平不足、工作意识欠佳、合同行为不规范；第三，当地分包商存在虚报自身技术水平、经济实力或缺乏工程经验、盲目乐观的现象，总承包商难以了解其真实水平。鉴于以上问题，总承包商在选择引进当地分包商时需做到：
1）应对项目潜在分包商的规模、技术及信誉度等进行客观的了解，最好对其公司或者其工作的现场进行实地考察，以了解其真实的施工状态，设备规模。不能仅靠其所提供的介绍其公司的文件而作出草率的决定。以笔者工作过的苏丹为例，很多当地公司的介绍文件是自己编造的，写着参加过多少个公路项目的施工，多少个桥的建筑，多少个水渠的开挖，拥有多少台套各型设备。其实不然，其仅有几台破旧的设备或者以前曾拥有过这些设备，但早已损坏或者因还不起银行贷款被银行收回抵押等等。还有就是市场上充斥着大量的皮包公司，打着某某路桥公司、某某工程公司、建设公司，这类公司通常在签了合同后又再转包给一家或者几家真正的有设备的公司，其从中抽取一定的利润。这样的公司到现场后极不稳定。
2）提前做好当地分包策划，尽早启动和当地分包商的合同谈判、签署工作，为当地分包商的人员、设备进场留够充足的时间。通常在非洲这些国家，在签署合同后，其人员组织，设备动员耗费时间较长，按照在苏丹的经验一般从合同的谈判、签署、到进场需要1-2月时间。
3）提高合同意识，以有效的合同管理保护自己的权益。
另外在选择和引进当地公司，以及下面提到的引进后对当地公司的管理时，有熟悉当地市场、头脑灵活，为人诚实的当地高级雇员非常重要，这样可避免走弯路。
分包合同的签订
中国企业通常在国内的分包合同有一通病，太多大话、套话，废话，不具备可执行性。签订一严谨、条款完备、范围清晰、职责明确、可执行性强的合同对防止日后执行困难、扯皮现象不断有着重要意义。
1、分包合同起草上需注意以下几个原则：
在认真研究已有的合同范本和相关的法律法规基础上，与自身的实践经验想结合。如适合采用国际通用的分包合同条件的，比如JCT、FIDIC、ICE，最好采用。一般大家凭经验只能一个点一个点的想，难免做到面面俱全。不适用的条件下，起早分包合同时，要借鉴下这些标准条款。
禁止使用模糊或模棱两可的语言。不允许出现如：以后商定、再议、根据情况而定等易引起争端的字眼。
合同语言要简洁。不允许同样的内容或条款在合同中出现重复的情况。
2、分包合同中一些需注意的问题
一些工程项目非常重视安全、环保，如现场施工车辆超速、现场油污，这些在主承包的合同中有着详细严格的规定。但我们通常易忽略在和当地分包商的合同中作出详细可操作的规定条款，往往是在合同执行过程中颁发关于这方面的管理规定、通知，如超速罚款。这类以发规定、通知的方式已许对我们国内出来的分包商管用，对于当地的作用就不是那么大了，因为这些的效力都没有合同高，真正起争端的时候，这些有时候只是我们一厢情愿的东西。因此，在分包合同中需详细把涉及到的安全、环保等要求写入，然后在违约条款中规定如果分包商不能满足或者不进行整改，主承包商有权从其月支付款中扣多少比例的结算款，主承包商有权代为操作，这部分成本加上一定比例的管理费将从扣得的应付款中扣除；或者直到分包商整改满意后才予退还。这样就能达到一个有合同约束力的罚款措施，否则你罚了，分包商也不一定承认，毕竟是合同外的操作。
由于信息的不对称及当地分包商市场的不规范，主承包商无法保证总能够雇佣到合适的当地分包商。非洲当地的分包商很多在签合同时承诺多少设备，人员、材料进场，但实际干活时，其就原形毕露了，其设备、人员等无法满足合同中承诺的条件，这就严重影响了主承包商的施工进度。为了避免由于分包商无法兑现承诺所带来的进一步风险，在合同已经生效的情况下，我们只能选择和分包商终止合同的难堪局面。因此我们需要在合同中规定在一定时间内设备、人员需要满足一定的条件作为合同生效的条款或者设置合理的合同终止条款，规定若主承包商分包商限期整改无望，或分包商发生不按规定提交履约保证、无正当理由拖延开工、放弃工程或公然表示不再履行其合同义务、已经破产清算等情况时，可以提出终止合同。同时，明确合同终止后分包商应承担相应的违约责任，赔偿其所造成的经济损失。
在分包合同条款的支付条款中。需注意写明合同价格是否含税和各种费。非洲国家地方政府乱收费严重，各种税收明目繁多，作为中国企业，往往无法全盘清楚，固在合同中，需明确写明支付价格含当地政府、机构征收的各种税、费。
预付款支付问题。在非洲由于当地分包商屡屡发生拿到预付款而不履约的现象，因此，对于一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付预付款；即使是大型分包工程，如果分包商不能出具资信度高的银行的相应预付款保函，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理将十分被动。
分包合同需注意合法性并符合公共政策。合同的制定不应和法律发生冲突，否则易导致合同某些条款无效，如触及核心条款，则可能导致整个合同无效。建议合同起草者在起草合同时找一当地律师进行咨询。
不公平条款。特别对于一些免责条款，我们制定免责条款的时候要尽量公平，不宜过分对我方免责，否则容易变为不公平条款，导致某些合同无效甚至整个合同无效。
分包价格的制定。非洲当地分包商通常核算能力差，工程经验不足，对于我们的分包价格其无法事前估算高低。对于分包价格的制定，需做好成本分解，再加一定利润的基础上合理确定价格。不要把分包商弄的亏本，分包商亏本，对于主承包商来说，日子也不好过，工期延误等等一系列问题都会出来。一般当地分包商都不像国内的国有企业（亏了本还贴着钱干，几千万上亿的钱都肯贴），当地分包商一旦没有利润，也就失去动力了。
分包合同中计量方法的确定。非洲当地分包商如上所诉其经营管理水平不高、核算能力差，在计量方法上尽量采取简单直观的方法。而不要采取我们想当然的国内一些计量方法。如我们在非洲一工程中，对于当地分包商运输填筑材料的合同中，采取自然方计量。结果在执行起初，由于运输到土石坝面的松方物料，就需按照密度进行松实系数进行转换，当地人对这种转换始终搞不明白，在这过程中导致很大的纠纷。后来采取按所载吨数或者测量收方，问题得到很好解决。另外需注意的是避免采用以台时/时间来计量，这样可有效防止出工不出力，磨洋工的现象。
工程实施过程管理
分包商引进、签约后，作为总承包商必须把其纳入自己项目管理实施过程中重要的一项。绝对不要“以包代管”、“以包不管”。要在过程中进行配合、控制，对其履约全过程进行跟踪、监控，发现问题及时纠正。以避免小问题变成大问题，导致给总承包商带来大的风险。针对非洲当地分包商技术、管理水平低的特点，通常应：
建立合适、全面的当地分包商组织管理体系。一般以合同管理部为中心，项目各职能部门参与，各工区/队厂设置专人负责的当地分包商管理体系。和当地分包商语言沟通方面通常是一大的障碍，为有效减少因语言沟通不畅而带来的管理上的障碍，主分包商应在各管理部门、工区/队厂中雇佣懂英语或者汉语的当地高级雇员参与对当地分包商的管理，特别是现场管理的基层人员应加大当地人的比例。现场当地分包商除个别管理人员懂英语外，其余都不会英语，中国企业通常现场基层管理人员能用英语或当地语沟通的也不多，往往由于无法沟通导致现场冲突。
做好合同交底工作。合同的能否顺利执行，和各级各层人员的密切配合、参与分不开。固需对各级各层人员认真做好合同交底工作，在和分包商合同执行的过程中，对现场出现的问题及时纠正。
对分包商人员进行指导和培训。分包商和主承包商是协作的伙伴关系，分包商管理、技术水平的提高不仅对分包商有利，间接的也使主承包商获得工期、质量上的保证，同时管理上将更加顺畅。首先是指导和培训各当地分包商的现场管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道和方法。如我们在非洲一项目工程中，指导当地分包商怎么开挖更有效率，如何开辟更多的工作面，使资源设备充分利用。另外对其作业人员进行一些指导和专门培训，使其提高作业技能，促使其劳动作业效率提高。
在对当地分包商的管理中，需做好书面、图像记录，加强现场证据材料收集，在纠纷时有充足的书面材料证据。通常中国企业作为主承包商在对业主、咨询工程师过程中已经形成了保持书面记录的习惯，但对于分包商往往由于按国内习惯思维惯性操作，易忽略这点。非洲的当地分包商其高层管理人员一般并不在现场，在出现纠纷时，其现场管理人员为推脱责任胡搅蛮缠，有了充分的书面材料证据，即使在将来的法律诉讼中也不至于把自己陷入被动。
针对当地分包商普遍技术水平低，但有能吃苦、喜欢重复性劳动的特点，总承包商可以扬长避短，在工作包划分上动脑筋，将重复性劳动的工作或对体力要求较高的简单工作划分到一起。在苏丹某水利项目中，当地分包商无法独立完成混凝土面板坝的施工，总承包商便将工程划分为挤压墙凿毛、钢筋绑扎和混凝土浇筑三部分，将相对简单并易于进行质量控制的挤压墙凿毛和钢筋绑扎工作分包出去，取得了较好的效果。
结语
非洲市场发展潜力巨大，同时竞争激烈。合理划分工程，成功雇佣和管理当地分包商，可大幅降低项目成本，增强企业竞争力。鉴于当地分包商市场尚不完善，不确定性因素较多，总承包商应谨慎立足，提高项目运作水平，通过有效、严谨的分包项目管理方法来保护自身利益，应对各种风险，并在争取更大经济效益的同时，注意社会效益，与当地政府、社会建立友好合作关系，从而在以后的工程中取得更大成就，实现真正的“走出去”。
参考文献：
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工商管理的目的范文4
根据集团公司《2014年军工固定资产投资和建设工作要点的通知》要求，“强化管控，将建设实施管理责任落到实处”，“要把强化规范管理作为提高项目建设水平的重要手段，严格按照批复的建设目标、建设内容、建设周期开展项目实施工作，确保尽快形成能力，保障任务需求”。加强供应商管理，作为规范固定资产投资项目实施工作的重要举措，能够更好地节约建设成本、提高建设质量、保障任务按期完成。
一、加强项目供应商管理的意义
“十二五”以来，为推进先进军工核心能力建设，有力保障背景型号研制任务的顺利完成，着力提升军工科研单位的自主创新能力，国家对该领域的投资力度显著增强。在项目实施过程中，对供应商进行科学有效的管理具有重要的意义：供应商的选择引入了价格竞争，可以有效地降低建设成本；供应商提供的产品质量是项目建设质量的重要组成部分，优选的产品、良好的技术服务，能够为投资发挥更大的效益；单位通过与供货商的战略合作，在第一时间获得合适的产品，缩短产品供货周期，从而确保项目建设周期。
二、供应商管理目前存在的问题
在当前的项目实施工作中，已逐步强化对供应商的管理，诸如严格贯彻执行招投标管理制度，制定合格供应商名录等，但仍存在一些不足：
（一）供应商选择策略有待利用
当前供应商的选择缺乏长期战略性考量。随着招投标制度的日趋完善，但仍存在一些局限性，诸如，有些供货商过于注重短期效应，以价格或单一产品优势中标，由此带来供应商的选择容易局限于单项“冒尖”企业，弱化了综合能力及关键技术的战略合作性评估。
（二）供应商分类管理有待完善
单位通常依据已签署的合同信息整理形成合格供应商名录，并按照货物属性进行简单分类。现有的分类方法还需多元化，诸如同一产品下还需要对供应商现有合作模式等进行必要标注，由此对后续实施提供更全面的参考，为供应商选择策略的应用提供更多依据。
（三）供应商评价体系有待建立
应该建立适合本单位的评价体系，选择合理的评价标准，综合评定厂家的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等多方面情况，实时更新供应商的评估结果。
（四）供应商控制手段有待加强
立足于供需双方战略互赢的长远发展，不能单一用合同约定关系对供应商进行约束。合理管控手段，能够激发供应商的全力配合意识，使单位投资利益最大化。
（五）供应商信息管理有待实现工具化
随着固定资产投资业务的不断开展，合格供方信息也不断更新完善，信息量逐渐增大，采用传统表格化管理已略显笨拙。为方便信息的收集和共享，进一步提高实施效率，需要定制灵活实用的信息管理平台，通过信息化手段，加强对供应商的选择和管控。
三、供应商选择策略
（一）风险分散策略
供应商选择通常要有2-3家备选，在商务洽谈或供货过程中，即可通过竞争降低成本，又可保证供应的稳定性，一旦出现意外时，可以迅速采取补救措施。风险分散策略可以有效地保证采购的敏捷性，降低因设备供货问题造成周期延误的风险。
（二）门当户对策略
是指考虑到供应商供货能力的大小和单位需求的匹配度，如果希望供方在到货周期和售后等方面提供最优质的服务，并且在价格方面给予足够让利，应选择主营产品的供应商。
（三）战略互赢策略
是指采供双方建立一种较为长期的合作关系，单位可以从供货产品的延续性、技术成熟度、数量、价格优势等方面挑选重要的供应商，与其订立合作关系，有效地将采供双方的利益相结合，实现互赢，保证供货的稳定性。
（四）定期评价策略
该策略的运用需科学合理，根据单位实际情况量体裁衣。可以定期检查企业合同执行情况，综合研发实力、产品质量、到货及时性、售后服务等多个因素对其进行评价。在评价中，做好新老更替工作，对于履行合同不好、产品竞争能力下降、与采购方战略发展思路不适应的企业要及时进行调整。定期评价可以及时掌握供应商状态，能够很好地激励和引导供应商，调动其积极性。
四、分类标准多样化
单位分类标准较为单一，可以考虑分类多元化：第一，合作型供应商：单位就某产品的研发，从战略层面希望与供应商建立长期合作关系，由此更有利于业务的发展。第二，重点型供应商：单位认为合作关系有利于某项关键技术的引进，影响到任务的顺利完成，要与此类型合作对象及时沟通，按购方需求定期对厂家提出资源改进、提高的要求。第三，优先型供应商：此类型供应商很看重合作关系，于是向购方单位提出很有利的合作条件及优惠政策，此类型供应商可作为临时合作或候补对象。第四，备选型供应商：此类供应商重要程度和业务特殊性都一般，定期整理此类型供应商，提高其优胜劣汰的频率。
五、建立评价体系
供应商的评价不仅仅是入围资格审核，应根据实际情况制定合理的管控措施，以保证评价体系公开透明，操作流程明晰可控，评价结果量化客观。
进入评价工作分为前期调研和进入审核。首先，前期调研工作，包括了解供应商的供货能力、价格水平、以往售后服务及质量保证情况等基本能力，同时收集审核供应商各种资质证明材料，如法人证明、质量管理体系证书、保密资质证书、同类货物历史合同等证明材料以供审查。其次，进入审核工作，通常由单位5人及以上单数组成审核组进行审核，审核通过后方可纳入单位合格供方名录进行管理。
运行评价，一般根据购方单位实际情况，定期按照供应商的技术、质量、服务、价格等方面的表现，对其业绩进行跟踪考核。考核结果可以为：年度评价得分在80分及以上的，评价结果为优秀；评价得分为60分至79分的，评价结果为合格；评价得分低于60分的，结果为不合格。
阶段关系评价，是指依据伙伴策略与供应商建立阶段性的战略合作关系。一般来说，长期关系是和一些主要的供应商订立的，有时为了能够购置较成熟的产品，大幅度缩减产品的研制周期，从战略层面集体决策订立此类关系。
六、采用多种控制手段
当前已有部分单位探索出一些有效的控制手段，可以根据企业实际情况综合运用这些方法进行管控：
七、供应商管理系统实现工具化
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风险与风险管理
从理论上说，所谓“风险”是一种可以通过分析，推算出其概率分布的不确定性事件，其结果可能是产生损失或收益。用函数式表示如下：
风险=f（事件发生的概率分布，事件可能产生的损失或收益）
工程项目风险可理解为影响工程项目目标实现的事件发生的可能性和后果。项目目标指的是项目的费用、进度、质量和安全。风险管理一般包括几个特点：一是风险管理的对象是指那些可以求出其概率分布的事件。二是风险具有普遍性，一个工程项目在实施中的风险往往是客观存在的。项目各方都可能遇到风险，也都应该合理地承担一部分风险。三是风险贯穿在项目实施的全过程之中，通过风险管理有的风险可以减少或不造成损失，而在项目实施过程中又可能出现新的风险，因而风险管理应该贯穿项目实施的全过程。四是风险一般会造成损失，但如风险管理成功也可能有所收益，即所谓风险利用（或投机风险），但无论合同的哪一方都不愿意把自己的效益建立在投机风险上，只是在管理风险过程中应该有意识地研究利用风险而已。
风险管理一般包括下列几个步骤：
1. 风险识别（Risk Identification）。即按照某一种风险分类的方法，将可能发生的风险因素列出，进行初步的归纳分析。
2. 风险评估（Risk Evaluation）。即采用适当的理论方法，结合过去类似风险发生的信息，分析发生损失的概率分布，还应争取定量评估风险可能造成的损失。为做好风险评估，应收集足够数量的历史资料，或通过向相关领域的专家进行问卷调查等方法来获取信息，建立风险评估模型，再对风险进行综合评估。
3.风险的控制和管理（Risk Control and Management）。其中包括主动控制风险以降低风险发生的可能性，减弱风险带来损失，进行风险防范，采用规避或转移风险的措施或自留部分风险等。
工程项目管理的任务就是利用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施，围绕项目的三大目标――费用、进度和质量进行主动控制。但是，由于项目实施过程中充满了人们无法预测与控制的大量矛盾和风险，如不管好风险，目标控制很难顺利进行。因此可以说，工程项目管理方法论的核心就是风险管理和目标控制。而风险管理的目标是项目总体目标的子目标，前者是实现后者的一种手段，后者是前者的方向。
风险管理是一种有目的的管理活动，只有目标明确，才可能起到有效作用。否则，风险管理形同虚设，也无法评价其成败与否。风险管理目标的确定一般要满足几项条件：一是风险管理目标与总体目标的一致性；二是目标的现实性，即确定目标要充分考虑其实现的客观可能性；三是目标的明确性，要求目标单一、具体，否则各种方案的选择、实施和评价就会发生困难；四是目标的层次性，从总体目标出发，根据目标的重要程度，区分风险管理目标的主次。
根据上述原则，风险管理的目标可定义为：通过对项目风险的识别，将其定量化，进行分析和评价，选择风险管理措施，以避免大风险发生，或在风险发生后，使得损失量降到最小程度，从而实现项目的总体目标，具体来说即实际费用不超过计划费用；实际工期不超过计划工期；实际质量达到建设要求；建设过程安全。
从风险管理目标的角度来分析，项目风险可分为费用风险、进度风险、质量风险和安全风险。
项目实例
笔者所在的项目是一个公路桥梁项目，总合同额为2800万美元，资金来源是亚洲开发银行贷款，该项目的咨询公司（Roughton International Consulting Engineers）是一家英国咨询公司在项目所在国的分部，该咨询公司也负责项目的初期勘测、设计、编写招标文件、招标与评标等工作，同时还负责项目施工期的项目管理。本项目合同条件采用FIDIC《土木工程施工合同条件》（1987年第四版，92年修订版）（红皮书）。
1. 项目概况
本公路项目属于旧路改造升级项目，总长约50公里，分为相连的两段，一段在海边，一段在山区，为沥青双表处公路，现有老路是一条4米左右宽的碎石公路。本项目还包括16座桥梁，1座大金属拱涵，13道金属波纹涵管，2座箱涵，178道钢筋混凝土涵管以及相关附属设施建设（如电信管道、电力杆线、供水管道的铺设）。在施工期间承包商要维护老路的交通。承包商在主营地建立了机械修理车间、混凝土搅拌站、预制场、钢筋加工厂、油库、仓库、实验室等；在道路中段选址开了两个料场（生产底基层料与基层料）。
2. 合同概况
该项目合同文件包括以下内容: 第一章，投标者须知；第二章，通用合同条件；第三章，专用合同条件；第四章，规范；第五章，接收函、投标书、投标书附录、投标保函、亚行成员国；第六章，工程量清单；第七章，合同协议书；第八章，履约保函；第九章，投标辅助信息（包括道路桥梁施工计划、月计划现金流、施工主要机械设备、承包商主要人员介绍、投标书补遗、评标期间的来往信函）；第十章，道路工程图纸；第十一章，桥梁工程图纸；第十二章，工程量表（定线资料、排水、土方数量、导向标志桩、封闭路肩和护栏、道路信号标志、桥梁钢筋、环境保护）；供投标用的信息资料（项目简述、气候、地质、交通、现场地质调查和潜在的施工料场、稳定试验、道路切方处的地震折射测量、桥梁现场调查）；定线信息；桩载荷和桥梁支座表；钢筋数量表；桥址土工调查。
风险因素分析以及相应采取的措施
风险因素分析是风险管理的第一步，一个成熟的国际工程承包商必须在项目发展的各个阶段对可能遇到的风险因素有一个比较全面的、深刻的认识。下文按风险的来源分为政治风险、经济风险、技术风险、商务及公共关系风险和管理风险五个方面来分析讨论在该项目投标与实施过程中考虑到的和已经遇到的风险。
一、政治风险
政治风险是指承包市场所处的不稳定的国家和地区的政治背景可能给承包商带来的严重损失。
1. 。该项目在评标期间恰逢大选年，发生，迫使评标工作延长一年。在项目开始后，政局相对稳定，没有骚乱发生，没有对承包商造成影响。该国两个主要民族之间的冲突一直都存在，在雇佣员工方面要考虑把两个民族的劳工分开管理。
2. 业主国家社会关系、社会风气等方面。业主国家政府办事效率低，政府官员不够廉洁。鉴于这种情况，遇到与政府官员打交道的事情时，就要派专门的攻关人员办理，直到将事情办到取得我方预期的效果。比如，当地移民局的签证申请程序复杂，加上办事效率低，我方就要派专人去负责与移民局官员的沟通，使中方人员能够及时得到工作签证，按期到达项目现场。
当地劳工素质差，熟练工人少，主要的机械手缺乏。而且当地工人的工会组织活动频繁，在施工期间由于承包商裁员，工会组织罢工，虽然最终法院判工会非法罢工，但是在罢工期间，对承包商的工程进度造成很大影响。对于这一风险，我方有当地雇员人力资源部，对工人按照工种进行分类管理，比如自卸车司机、施工机械机手（挖土机、压路机、平地机、装载机等）、普通劳工（钢筋工、机械修理工、清洁工、指挥交通员等）。在管理过程中，与每一位工人签订雇佣合同，说明雇佣条件、工资条件以及违反雇佣合同时的惩罚条件等，这样按照雇佣合同对雇员进行管理，尽量减少可能发生的劳工纠纷案件。当地劳工管理的好坏对于项目的顺利进展是非常重要的。
3. 工程所在国土地问题复杂。由于该国土地分为国有土地（Native Land）和自由土地(Freehold Land)两种。国有土地都由‘国有土地信托局’（下面简称‘管理局’）管理，而自由土地可以自由买卖。由于公路项目需要大量的地材（如：普通的填方用土、底基层石料、基层石料、河卵石等），所以在购买地材时，首先应该确认土地类型。如果是国有土地，就要在与地主达成一致后，通过管理局办理购买手续，以后的资源费直接交到管理局。如果属于自由土地，在与地主达成一致意见后，资源费直接支付给地主。这一风险是在投标时就考虑到的，因为道路施工过程中的普通填方材料是土方施工过程中的重要问题，而材料源地点的选择就是至关重要的，关系到材料源与施工地点之间的运距以及材料能否顺利开采，也就是对项目成本的考虑。当我方材料工程师对道路施工沿线潜在的材料源进行勘测及评估后，按照运距以及开采的难易程度提出料场计划。这时，我方负责土地问题的人员就要对计划中的料场进行考察，了解其土地类型，真正的地主是谁，如果是国有土地，就要按照国家法律程序，与管理局进行协商，办理料场开采的手续；如果是自由土地，就可以直接找地主进行谈判，并且确定支付价格和方式，在我方施工中就遇到过两种支付模式，一种是按照‘管理局’的单价进行支付，另一种是按照总价开采进行支付。实际证明，总价支付的方式节约了我方成本，并且减少了很多土地纠纷，我方也从中获得了效益。
二、经济风险
经济风险是指承包商市场所处的经济形势和项目所在国的经济实力及解决经济问题的能力，主要表现在付款方面。
1. 外汇风险。该项目的支付币种为美金与当地币，支付比例在合同附件中签订。在项目实施期间，当地币对美金不断升值，当我方的当地币利润兑换成美金时，会增加美金存储；但是当我方投入的美金兑换成当地币使用时，其实是使我方的投入有所贬值。
2. 物价上涨与价格调险。合同中有物价调整公式，包含的因素也比较合理，但是每种代表性商品（如钢筋、水泥、柴油、轮胎、车辆有代表性的零配件等）的报价都需要出自指定的供应商，由于工程所在国市场很小，如果承包商长期不在指定的供应商处购买商品，就很难拿到定期的报价。在项目实施过程中，最高的物价调整指数达到1.28，也就是说，我方如果干100万清单产值的话，我方可以收到128万。抓住这一对我方有利的因素，我方要保持与指定供应商的良好关系，来获得合理的对我方有利的报价，这样算出来的物价调整指数会相对高些，我方也能在每月完成工程量相同的情况下，拿到更多的支付。
3. 业主支付能力。由于该项目资金来源为亚洲开发银行贷款，所以业主在收到工程师签发的期中支付证书后，都能在28天之内支付给承包商，这就缓解了承包商在没有及时拿到支付而可能造成的资金困难。
4. 工程师的拖延和减扣。在项目实施过程中，出现过直接减扣工程款的情况，是因为监理在下达了对老路进行养护的指令后，我方没有及时进行，最终业主有关部门对老路进行了养护，这些钱被业主从那一期的支付证书中直接扣除。
5. 海关清关手续繁杂。由于海关有规定，大于1000美金的清关手续要由指定的清关公司去办理手续，所以我方的入关货物一般由指定的公司办理清关。各种不同材料的关税不同，比如，车辆（Vehicle）与机械（Plant）的关税相差很大，前者为13%，后者为3%，所以对于车辆配件，可以要求海外发货商标注‘plant parts’（而不是‘Vehicle parts’），这样可以降低很大一部分关税。这是在关税交纳过程中发现的可以降低我方成本的有效方法，但是需要发货方进行配合。
6. 工程建材的询价。在投标阶段，需要对项目实施过程中可能用到的建材进行项目所在国与海外市场的询价（加上运输费及关税）比较，取其低者。同时要分析订货后需要等待时间的材料，在项目施工过程中提前考虑。
7. 分包。在项目开始施工后，承包商可以考虑把项目某一部分或某一分项工作分包出去，使承包商能够集中主要精力做关键路径上的工作，但在分包时要考察分包商的资质，并做好分包商之间以及分包商与主承包商之间的协调。分包存在两个方面的风险，一个是施工质量，一个是施工进度，能否与我方进度衔接上。这就要进行有效的分包管理，质量方面在分包时就要考虑其施工经验、资质等，在施工过程中也要对其质量进行控制，以满足施工规范的要求。分包商的施工进度要与我方的施工进度相一致，如果管理得好，会降低我方不符合施工进度计划的风险。
三、技术风险
1. 地质条件。业主在招标时提供了一份地质条件资料，但不负责解释和分析。在实际道路土方施工过程中，由于切方段的材料虽然试验结果可以达到普通填方的要求，但是实际应用时，很大程度受到天气的影响，以至于压实度很难达到要求，这就造成承包商需要大量购买可用的地材（borrow material，简称借方）进行填方。这一风险在投标时没有得到充分的考虑，那么在施工时怎样和监理确认借方的数量与废方的数量来降低这一风险造成的损失就很重要。同时要在道路沿线附近，由材料工程师寻找合适的填方材料源，以减少运距、便于开采、便于填方为原则，来降低地质条件不明这一风险造成的损失。
2. 水文气候条件。由于工程施工地点处于工程所在国最多雨的地区，而降雨对于道路施工的影响很大，比如在雨季进行土方施工时，前一天的填方刚通过试验要进行下一步的填方，而夜间由于海洋性气候以及地形带来的降雨使前一天的工作变成无用，在天晴之后还要有时间进行晾晒、风干、修补，有时还需要重新做试验，试验通过后才能进行下一步施工，这是对我方进度造成影响的最大风险，并且已经发生。如何在道路施工计划中尽量减少降雨的影响，提高晴天工作效率，采用适当的施工方法（比如天气预报可能有雨时，提前做好填方后的准备，进行半幅施工，半幅开放交通的方法等），降低这一风险造成的损失，成为本项目施工组织中重要的一环。在每年的雨季当地还会出现两三次洪水，这对桥梁的下部结构施工造成影响，在编制桥梁施工计划时，要考虑洪水这一风险因素，尽量避免在洪水季节进行下部结构施工；而且，每天受海洋潮汐的影响，根据落潮时间来组织桥梁下部结构施工，合理安排人员，避免造成窝工现象。所以，一个考虑了天气影响的、合理的、动态的、付诸实施的施工组织计划，可以降低水文气候条件这一风险因素对承包商造成的损失。
3. 材料供应。对于建材的供应，由于当地市场小，所以许多桥梁及道路所需的材料需要到海外订购，在监理材料工程师认可材料的质量后，向海外公司发订单，这些都需要一定的时间，如果处理不好，会影响工程关键路径上的工作，从而影响进度。所以在确定某种建材（如道路施工过程中所需的石笼）需要从海外进口的话，就要尽量降低材料不能及时到达现场的风险，在资金允许的情况下，提前进行订货。
4. 设备供应。由于工程所在国市场小，在施工设备需要修理时，很难找到合适的配件，需要到海外订购配件。这就造成部分机械不能正常运转，并且与之配套使用的其他机械也不能发挥正常效率。比如：在道路土方施工（切方）中，挖土机为主要机械，如果挖土机出现故障，与之配套使用的推土机与自卸车都要闲置或者利用率低。所以，承包商应该在仓库中保留有每种机械易损件的存货，按照每种机械的保养手册定期对各种设备作维修和保养，及早发现可能出现的问题并提前解决。这是降低设备利用率不高这一风险的重要方法。
5. 技术规范。在投标时组织技术人员对技术规范进行仔细的研究，技术规范的要求跟现场实际情况相比是否不合理或过于苛刻。技术人员要对每个单价中需要包括的内容进行计算，根据工程所在国的实际情况，计算所用机械的台班费、人工费、材料费等。比如：涵管的进出口八字墙，虽然工程量不大，但是这项工作需要的人工很多，要做模板、扎钢筋、打混凝土等；需要的机械很多，需要吊车、混凝土搅拌机、水车等；所用材料很多，需要钢筋、水泥、集料、沙子等；这些都要在做单价分析时考虑进去。所以，只有对技术规范有了很深刻的理解，对每项工作有了丰富的现场施工经验，投标时做的单价分析才更能反映实施过程中的实际情况，这对项目进行过程中资金正常运转的风险很重要，如果投标报价合理，这个风险可能会盈利，如果报价过低，资金压力就会很大。同时，在施工过程中，工程技术人员也要对施工规范进行认真的学习，承包商的施工必须按照施工规范来进行，以避免承包商在做完某一部分后，工程师认为不符合规范的质量要求而需要返工的情况发生。
四、商务及公共关系等方面的风险
1. 与业主的关系。由于业主工作效率低，加之该国土地问题复杂，造成业主在承包商要求某一公里土地的施工使用权两年后，仍未交付。这是业主需要承担的风险，但是也打乱了承包商的施工计划。这一风险可以通过及时的索赔，向业主要回经济方面和工期方面的损失。
2. 与工程师的关系。在投标时可以了解该工程师曾经监理的其他类似项目的执行情况，了解工程师的工作方法、工作严谨程度等。在项目开始施工阶段就与工程师建立良好的关系，并且通过我方的施工使工程师认为这是一个有经验的国际承包商，并且经常性地与工程师组织各种活动，这样也使项目能够在一个和谐的氛围下顺利完成。
3. 与工程所在国地方部门的关系。例如移民局。由于当地劳工素质差，承包商需要从中国输入大量熟练工人，但是需要办理工作证才能合法居住和工作，这就需要与移民局建立良好的关系，但是移民局内部审批严格，手续繁杂。对于承包商主要管理人员与技术人员的签证要提前办理，以保证其能及时抵达工作岗位。在项目实施过程中，承包商还要与当地环境部、管理局、地矿部、交通部等保持联好关系。
五、施工阶段管理方面的风险
1. 项目经理的素质。国际工程项目的项目经理应该选取懂技术、懂商务、认真、负责的人员，能够与业主、工程师建立良好的沟通与信任，与项目其他部门负责人能够形成一个团队对整个项目进行管理。项目经理的选择对于整个项目能否顺利完成非常重要，在选择时，可以通过对竞聘者的工作经验、工作能力、沟通能力、语言能力等各方面进行综合的评定，选择适合这个项目的优秀的管理者。
2. 项目各部门之间的沟通。该项目在施工过程中的主要部门有：道路部、桥梁部、计量部、合同部、试验室、机修部、人事部、财务部、办公室。每个部门都很重要，只有各个部门之间在项目实施过程中有效的沟通、配合，才能使项目正常的运作。项目经理要善于组织各部门进行沟通、协调，这将关系到整个项目能否顺利完工的风险。
3. 工人效率。由于工程所在国熟练工人很少，所以招聘到施工现场的工人，一定要经过一段时间的培训，加强其施工熟练程度，提高工作效率。
4. 施工机械维修条件。由于当地主要机械手缺少，对施工机械存在野蛮操作，所以要教导机械手文明操作，在发现机械存在故障隐患时，要及时向其施工员进行汇报，并及时反馈到机修部门对其进行修理。
5. 生活物品的供应。项目后勤部门应该管理好生活用品的供应，饮食的调节，控制这方面的成本，要保证中国员工在国外生活的物质要求。
6. 人员心里素质的培训。由于是国际项目，有许多中国工人要在国外长期工作，需要对员工的心里素质进行培训，并定期举行各种文体活动，使大家在工作之余能够得到充足的休息。这样才能保证施工生产正常、有序的进行。
承包商方的风险管理措施
在对风险因素进行了分析和评价之后，承包商应从工程施工全过程，全面地、认真地研究风险因素和可以采用的减轻风险、转移风险、控制损失的方法。
第一，风险的回避。风险的回避可以利用合同条款，在投标阶段及时发现投标文件中可能招致风险的问题，争取在合同谈判阶段，通过修改、补充合同中有关规定和条款来解决。
第二，风险的分散与转移。本项目的风险转移主要是通过保险，承包商投保了工程一切险，在出现洪水、龙卷风等恶劣天气时，承包商的损失可以通过向保险公司进行索赔。本项目的保险免赔额是10万美金，超过免赔额的损失保险公司承担。到项目结束时，如果保险公司未对项目进行过任何赔偿，保险费的20%将返还给承包商。
第三，风险自留和控制风险损失。在投标报价中要考虑一定比例的风险费，作为不可预见费。在单价分析时，也要对受风险因素影响大的单价进行重点分析，降低其在以后施工过程中对承包商造成的损失。比如填方这一单项的报价，如果考虑到大部分填方材料需要购买，就增加了材料资源费、运输费、机械台班费，只有适当提高单价来控制风险造成的损失。
第四，合同部应派专人分析风险和管理风险。从项目投标开始，就要有专人对投标文件进行风险分析，对投标报价提供合同方面的风险分析。在项目开始后，合同部要有专人对合同条件以及技术规范、图纸等进行研究，把对承包商有利的，可能多拿到钱的条款结合项目实际发生情况进行分析。比如，根据通用条款第70.2款“立法、法令的变更”，在施工过程中，由于我方支付给‘管理局’的地材资源费用增加，经查询，是由于该国更改法令，提高了资源费，我方及时通过与监理及业主的沟通与协商，把这部分差价通过索赔要回，这样，我方利用这一合同条件避免了由于法令变更造成的损失。
同时，对于合同条件中存在的可能对我方造成损失的合同条件或技术规范，也要及时提出，并制定相应的对策。比如，在降雨对承包商的造成损失的工期补偿方面，技术规范中有明确规定，并列出公式，按照每月的实际降雨量、实际超出10mm降雨的天数与投标时提供的平均降雨量、平均超过10mm降雨的天数比较后，计算得出。但是在施工前期，我方发现公式计算得出的工期补偿实际是不能满足我方由于降雨造成的工期延误，于是我方对平时降雨与实际施工进行详细的记录，并定期抄送监理与业主，让三方都知道降雨对我方实际造成的损失有多大，而通过计算公式是不能全部补偿的。关于这一问题，一直是监理工程师与承包商不能达成一致的焦点，但是我方的施工现场记录与现场天气情况的比较对于我方提出自己的观点起了重要的支持作用。
工商管理的目的范文6
关键词：上市集团公司；股权分置；财务管理；财务管理目标
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1673-291X（2010）25-0097-02
引言
财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标的作用可以概括为四个方面：（1）导向作用。（2）激励作用。（3）凝聚作用。（4）考核作用。随着市场经济体制的逐步完善，财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标，也在不断推陈出新。到目前为止，先后出现了四种比较具有代表性的观点，分别是：利润最大化原则、股东财富最大化原则、企业价值最大化原则和企业资本可持续有效增值原则。
企业财务管理目标具有以下特征：
1.财务管理目标具有相对稳定性。随着宏观经济体制和企业经营方式的变化，随着人们认识的发展和深化，财务管理目标也可能发生变化。但是，宏观经济体制和企业经营方式的变化是渐进的，只有发展到一定阶段以后才会产生质变；人们的认识在达到一个新的高度以后，也需要有一个达成共识、为人所普遍接受的过程。因此，财务管理目标作为人们对客观规律性的一种概括，总的说来是相对稳定的。
2.财务管理目标具有可操作性。财务管理目标是实行财务目标管理的前提，它要能够起到组织动员的作用，要能够据以制定经济指标并进行分解，实现职工的自我控制，进行科学的绩效考评，这样，财务管理目标就必须具有可操作性。具体说来包括：可以计量，可以追溯，可以控制。
3.财务管理目标具有层次性。财务管理目标是企业财务管理这个系统顺利运行的前提条件，同时它本身也是一个系统。各种各样的理财目标构成了一个网络，这个网络反映着各个目标之间的内在联系。财务管理目标其所以有层次性，是由企业财务管理内容和方法的多样性以及它们相互关系上的层次性决定的。
一、上市集团公司财务管理的定位、基本策略及工作重点
1.上市集团公司财务管理的工作重点。依据上述财务管理的定位、基本策略，上市集团公司财务管理应着重做好以下工作：一是加强财务基础管理工作，尽快建立符合市场经济要求和上市集团公司特点的财务管理体系，并着手做好同国际财务管理接轨的准备工作。二是强化资金的统一调度，加强资金运作的全过程管理。在资金筹集上，积极争取政府财政资金支持；向国内外市场直接、间接融资；在资金使用上，坚持“安全性、流动性、效益性”原则，量人为出，长短结合，科学筹划，千方百计降低融资成本、运营成本和管理成本，提高资金使用效益。三是采取有效措施，防范和化解财务风险，积极调整负债结构，完善负债管理办法，使公司长、中、短期债务与公司资产结构、偿还能力相适应，做到举债有度，科学管理，按期偿还；全面推行债权风险管理制度，落实逾期贷款清理责任制 等。四是高度重视改善公司财务状况，保证足够现金流，以满足还本付息和业务拓展的需要；努力减少投资损失和呆坏账；加强成本管理，降低财务费用；优化资产结构，提高流动资产比重。五是加强税赋管理，做好税收筹划，合理赋税。
2.上市集团公司财务管理的基本策略。在新世纪，上市集团公司以资本为纽带实施战略性控股管理，这种管理模式要求有发展型的财务管理与其相适应。而发展型的财务管理必须在与管理上市集团公司发展总体战略紧密联系的原则下实施。它应具有全面性、长期性、简洁性的特征，其核心是明确公司财务的基本方向和思路，充分利用优质的可持续发展的公司资源，在投资结构上以股权投资、债券投资为主，其他投资、短期投资为辅的策略；在投资管理上实施股权管理为主，债权管理为辅的策略；在增值方式上实施以股权交易增值为主，公司分红为辅的策略，以此提高上市集团公司财务状况的质量，适应未来环境不断变化的能力。因此，它不仅要有科学精细的日常管理，更要有高瞻远瞩的战略眼光，使得上市集团公司在资本流动中求得发展。
二、上市集团公司治理结构与财务目标的关系
作为企业赖以运行的经济环境的一个最直接部分，治理结构确定了企业的目标，并提供了实现目标和监督运营的手段。企业财务管理目标服务于企业的目标，当然也是由治理结构确定。财务管理目标制约着财务运行的基本方向，如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时调整公司财务管理的目标，财务运行机制就不可能合理，进而影响公司治理的效率。在股东至上的公司治理逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营为股东带来最大化的财富。也就是说，企业财务管理的目标是股东财富最大化。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面因素决定，在股票数量一定、股票价格达到最高时，股东财富也达到最大，从而股东财富最大化又演变为股票价格最大化。
股东财富最大化的财务管理目标，与20世纪50年代以前在西方根深蒂固的利润最大化的财务管理目标相比，由于它考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成 本，无疑更为科学和合理，有其积极的内涵。第一，对于额外的风险，要求有更高的预期收益补偿，忽略风险的差别将会导致错误的决策；第二，对于相同的投资报酬，现金流入越早其价值越大，忽略现金流入时间的差别将会导致错误的决策；第三，当公司可以通过一项新的投资提高盈利水平时，如果公司的股东用同样的资金在另一项风险相同的投资中可以获得更高的收益率，那么只要从股东的利益出发，公司的经营者就会投资于收益更高的项目。可见，股东财富最大化与利润最大化相比，优点甚为明显：综合地考虑了风险因素，因为风险的高低会对股票价格产生重要影响；在一定程度上克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响公司股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响；不仅要提高公司利润，还要权衡股东资金的机会成本，不能因忽视相对比较而损害了股东的利益。可见，由股东至上的治理逻辑所决定，股东财富最大化的 财务管理目标只强调股东的利益，而对其他利益相关者的利益重视不够。随着公司治理结构的创新，共同治理的治理逻辑则强调现代企业只有通过为利益相关者服务 才能获得可持续发展，从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。
在共同治理的逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营，使企业总价值达到最大。这一目标考虑了利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。由于企业价值的大小可以用企业持续经营期间预期报酬（或自由现金流量）的折现值之和来表示，而折现率又与企业风险相适应，因而只有在风险和报酬实现较好的均衡时企业价值才能达到最大。与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵。第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。 此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等。显然，从经营者理财来说，以上利益相关者都能对企业财务管理产生影响：股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理甚至财务经理；债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供人力资本必然要求合理的报酬；政府为企业提供了公共服务，也要通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业的利益制衡机制，如果试图通过损害一方利益而使另一方获利，结果就会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚税等不利现象，从而影响企业的可持续发展，最终损害了企业的价值。
三、上市集团公司股权分置改革后的财务管理目标
在企业的战略财务管理中，财务核心竞争力是战略焦点，它是提升企业财务竞争力，保持企业财务甚至整个企业持续竞争优势不可或缺的企业能力。股权分置改革后，产权清晰的资本市场平台、公司治理的共同利益基础以及证券市场资本配置功能的正常发挥必将使财务管理的目标从“控股股东利益最大化”转变为“公司价值最大化”。具体来说，将关注到以下几个方面：第一，关注股价，维持股价，提升公司股价预期；第二，完善资本运营机制，进行有效资本运作；第三，把可持续发展观引入公司的财务政策中。要实现长期稳定的发展，公司必须根据股改后的经济环境正确选择股利政策，使投资、筹资和股利政策相互协调配套，以减少股票投资的风险。
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