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员工素质培训方案范文1
［关键词］ 企业风险 风险决策 企业目标 决策艺术
一、企业风险决策应具备的条件
风险决策也叫统计型决策或随机型决策，应具备以下五个条件：（1）存在决策者希望达到的目标；（2）存在两个或两个以上的行动方案可供决策者选择；（3）存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态；（4）不同的行动方案在不同自然状态下的相应的损益值可以计算出来；（5）在几种不同的自然状态中未来究竟出现哪种自然状态，决策者不能肯定，但是各种自然状态出现的概率，决策者可以预先估计或计算出来。
二、企业决策中的风险决策方法
面对企业的风险决策，首先，企业家要有强烈的进取心。企业家不能害怕风险，躲避风险，而要勇敢地挑战风险。只有这样，企业家才有可能凭借其才智、能力和努力去获得较好的决策结果。若没有强烈的进取心，企业家在企业风险决策面前的结果只能是失败。其次，企业家应认识和掌握降低企业风险决策的基本原理。企业家不能消除企业决策的风险，只能尽力去降低企业决策的风险，而要更好地降低企业决策的风险，认识和掌握降低企业风险决策的基本原理就是必要的。降低企业风险决策的基本原理主要包括以下内容。
1.决策观念上，企业家应以落实企业目标为中心。众所周知，决策是有目的的自觉活动，没有目标，就无所谓决策。企业决策只能围绕企业的目标来进行，偏离了这一点，企业决策必然失误甚至失败。企业家只有心中时刻牢记着企业目标，并紧紧围绕企业目标来进行决策，才能使企业决策不偏离方向。
企业的目标是什么呢？笼统来说，企业的目标应是求生存、求发展。具体地说，企业目标应包括企业的长期发展目标、中期发展目标和短期发展目标。决策观念上的以落实企业目标为中心的内容有5个方面：一是企业战略决策的方向应由企业的长期发展目标来确定；二是企业战略决策的内容应根据企业的中期发展目标来制定；三是企业战术决策的内容应依据企业的短期发展目标来拟定；四是上述的企业战术决策的内容与企业战略决策的方向、内容应紧密结合；五是企业的每一项决策都应坚定不移地围绕企业目标来进行。有了以企业目标为中心的决策观念，才能使企业家确立正确的决策指导思想，有了正确的决策指导思想，企业风险决策的降低就有了思想保证，企业决策的风险也才能够得到最大限度的降低。
2.决策实施上，企业家应以建立决策反馈机制为重点。选定最优方案不是决策的目的，决策的目的是为了实施，况且决策结果的正确与否并不停留在选定的决策方案本身，而是要通过实施过程加以检验。从企业决策过程的四阶段来看，决策实施阶段是降低企业风险决策的最后一道屏障。从时间上来说，最优方案的制订在先，决策实施在后；从性质上讲，最优方案的制订主要属于在头脑中进行的认识活动，方案的实施主要是在现实中进行的实践活动。也就是说，由于事物是随时间而变化的，因而，制定最优方案时，人们对环境的认识与决策实施的具体情况就不可避免地存在着矛盾。因此，要使决策降低风险并取得预期效果，在决策实施阶段，应重点关注有关选定的最优方案与决策实施的具体情况之间的矛盾程度：两者是大部分相符，或者基本相符，或者大部分不符，或者根本不符。只有在了解了两者矛盾程度的情况之后，企业家才能有针对性地采取相应措施，来保证企业风险决策的降低，保证顺利达成决策的目标。
在决策反馈机制的建立问题上，企业家要有以下两点清醒的认识，一是决策反馈机制的内容不仅包括决策实施的具体情况的收集和汇总，还包括决策实施的具体情况与决策方案之间的差距的分析与发现，以及上述信息及时反馈给企业家的整个机理和制度；二是决策反馈机制的建立并不仅限于由相关的部门或确定相关的人员来监督整个决策过程、收集和汇总决策实施的情况和结果，还要确定有关人员对决策实施的情况与结果进行全面分析和判断，以便及时发现决策实施中存在的问题，同时，要畅通及时向企业家报告的途径，使企业家能及时采取补救措施。有了这两点清醒的认识，才能在决策实施阶段有效地降低企业决策的风险。
3.要降低企业决策的风险，不能仅仅着眼于提高企业各级决策者的素质，而应以提高全体员工素质为要点。光有企业家的高素质还不足以保证企业风险决策的降低，试想，若企业决策的参与者素质低下，则在企业决策的分析过程中，势必会造成信息收集不到位、现状认识不深刻、备选方案无创新和可行性分析不全面，使企业家“拍板”决策的科学基础较为薄弱；而在决策的实施过程中，一方面，容易扭曲决策实施的计划和降低决策操作的效果，另一方面，易使得决策实施的应变性和创新性得不到保证，这样，就会使企业决策处于较高的风险状态。只有企业决策主体―― 全体员工素质的不断提高．才能使企业风险决策的降低得到根本的保证。在提高企业全员素质的问题上，企业家应努力防止“重培训，轻应用”的倾向。一谈到如何提高员工的素质，企业家肯定想到要对员工加强培训，并且，企业家都非常重视对企业员工的培训，但是，培训是提高员工素质的必要条件，员工素质提高与否的检验标准应是看在实际应用中所产生的效果，企业家应把员工素质的提高落实到实际应用上。如何使培训产生实际的应用效果呢？一是要强化培训的针对性，二是要加强培训内容与实际工作的结合程度，只有把员工素质的提高落实到实际应用中，才能切实降低企业的风险决策。
在企业决策中，企业家如何降低由于决策方法选用所造成的企业风险决策呢?笔者认为，应以运用科学决策艺术为原则。在实践中，决策艺术是指决策者在一定的知识和经验的基础上随机灵活地处理决策问题的技能和方法。科学决策艺术的核心是指在决策方法的运用上，应以综合应用为准则。即企业家应依据决策问题的特点、内容及其约束条件，能用一种决策方法解决问题，就绝不多用其他方法；需要几种方法综合运用，取长补短的问题，就要从多种方法的比较和分析中去解决问题。
参考文献:
[1] 董志勇:行为经济学原理[M]．北京：北京大学出版社，
员工素质培训方案范文2
关键词：岗位工种 培训形式 操作水平 员工素质
近年来，龙东煤矿以科学发展观为指针，紧紧围绕中煤集团改革发展大局，以全面提升员工综合素质为突破口，积极探索和创新工作思路和岗位工种培训形式，充分发挥员工自学、导师带徒、课堂培训、现场引导的作用，打造了一支综合素质好、操作能力强、安全意识高的煤矿员工队伍。
一、提升煤矿员工素质的重要性和必要性
近年来，由于煤炭价格持续下行，煤炭企业经济效益降低，同时劳动用工形式在不断改变，大批有经验的老工人退休，岗位工种技术力量出现断层，技能人才紧缺，严重影响煤炭企业的安全和发展。
由于历史原因，煤炭行业高素质人才匮乏，员工对对新技术、新设备、新工艺的适应较慢，在一定程度上制约了企业的技术创新和先进科学技术的推广应用。
职工培训流于形式，培训内容缺乏针对性、实效性、系统性，在时间上达不到规定要求，课堂培训重理论轻实践操作，缺乏专业的师资队伍和实操训练设备，培训方法和形式落后，导致培训效果低下。
二、企业培训效果的现状
1.员工对培训的兴趣不高。有的企业对培训非常重视，但会出现培训课程制定不科学、培训内容没有针对性、培训管理不严使许多员工在上课时不注意听讲甚至出现迟到或早退现象。究其原因，主要有培训方法比较单调，缺乏互动性。对于调动学员的兴趣来说，培训方法仅次于培训内容的设计，但它是确保培训达到预期效果的关键环节。员工在培训时只是被动地听，即便是参与也是提几个问题而已。培训组织工作不到位，培训部门应当有责任就每次培训进行课程安排，或提供基本的后勤保障服务，培训组织者多数是记录一个考勤，没有进行统一全面的考核管理。
2.培训对改善工作绩效作用不大。培训的目的就是改善员工行为与工作绩效，以提高工作效率和企业利润。但是通过调查显示，员工认为培训对改善个人绩效作用“非常大”的比例只占3%。企业基层用人单位，仅把企业培训作为员工取证获得上岗资格的必需途径，没有从根本上调动员工的积极性。
3.培训结果对员工晋升的影响不明显。由于晋升对员工的激励作用比其它方式更具有实际意义，因而常作为评估培训效果的一个相对重要指标。一般认为，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使员工意识到培训对个人职业生涯发展的重大意义，就能在很大程度上促进员工培训的积极性。
三、改善岗位工种培训的形式
1.加强培训管理创新，提高培训工作质量。首先要制定科学合理、针对性强的培训规划和培训方案，并按计划方案组织实施开展培训。完善的制度体系是企业开展培训的基础保障，针对性的培训是实现培训效果的根本前提。其次，要树立以人为本、员工与企业共同发展的理念，大力营造有利于人才培养成长的体制、机制和环境，营造培训成才、岗位成才、人人都是人才的良好氛围，把每位员工的潜能和价值都充分发挥出来。建立一个有效的培训质量保证体系，制定培训工作程序，规范培训行为，确定科学的评价标准，实行学员培训与培训教师进行考核挂钩，不断提高培训质量。
2.开展“特聘技师、特聘技工”活动。通过新老工人“传、帮、带”，促进技术工人的培养和选拔，保证技术工人的接续，聘任各专业有一技之长的技术工人为特聘技师。聘任的技师、技工必须与学徒工签订“导师带徒”合同，在实践工作中手把手地传授专业技术知识和经验，提高学员的动手能力，拓展徒弟的工作学习思路。年终师傅的续聘与否与徒弟的成长相挂钩，徒弟取得成绩师傅也同样享受奖励，多措并举促使师傅毫无保留地向徒弟传授知识，提高业务技能。
3.积极组织技术大比武活动，利用培训基地，开展岗位工种技能比武活动。为确保培训效果，让参赛学员取得好的成绩，矿组织各工种拥有丰富实践操作经验的教师，充分利用培训基地优势，对部分工种进行半脱产岗位实操培训，取得优秀成绩的学员，全矿通报表扬并对区队党政及本人进行一定的物质奖励。在大屯公司举办的技术比武活动中取得了优异的成绩，并有两人在国家级技术比武中取得较好名次，矿分别对优秀选手进行重奖，在全矿形成了“会技术有用、精技术吃香、学技术光荣”的浓厚氛围。
4.创新培训形式，开展直观形象的培训方法。为提高员工领会程度，采取了灵活多样的培训形式，除开展实践操作、特聘技师技工等培训方法外，还尝试了话剧表演演示“三人连锁放炮制”过程、聘请技术能手座谈介绍施工经验和心得诀窍并总结成顺口溜的方式让学员记忆，形象直观的培训形式激发了职工参与培训的积极性。
参考文献
员工素质培训方案范文3
关键词：电力系统 员工 素质提升 八学模式 培训
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）06（a）-0200-02
1 开展职工教育培训是电力企业发展的客观需求
随着社会经济快速发展，电网规模逐渐增大，自动化、智能化电力技术和设备不断更新。电网日常运行维护、检修抢修工作任务日益繁重，工作内容日渐复杂，需要电力员工更高效的工作效率，因此电力员工需要更高的工作能力和技能水平来保障电力系统的可靠运行[1-2]。
电力企业的进步需要全员参与管理，要求员工具有企业发展的大局观，因此作为电力员工不仅精通业务技能，还要具备一定的管理能力。
同时，电力员工在认识到学习的重要性后，急需一个良好的培训平台，了解国内外先进技术，增强团队协作、沟通交流等方面的综合素质。
结合以上三点，开展电力系统员工培训体系的探索与研究工作，增强电力员工综合素质，使其更好地投身于电网、企业的发展建设中，已是电力企业发展的客观需求。
2 开展电力系统培训体系的研究过程
传统的电力系统的培训存在定位不准、形式与实际脱节、培训体系不够完善等问题。因此，电力系统的培训应使员工认识到提升素质的意义和必要性。同时培训内容应更加注重实用性和实践性，帮助员工提高素质与能力，更好地学以致用。
开展电力系统培训体系的研究，首先要宣贯培训理念，使员工认识到培训提能的重要性，激发员工的学习热情。通过开展员工的调研工作，“以人为本”，了解每位员工的特长、兴趣，并根据工作需要，制定个性化培训目标和计划，对每位员工因材施教，满足员工们培训需求。同时，创新培训方式，多元化培训同步开展，全面提高员工素质；利用信息化技术建立“八学”培训系统，交流分享经验、心得，取长被短，在职工群体营造学、赶、比、帮、超的良性氛围。通过设置公平的激励手段，助推员工激发潜能，完善培训体系建设。图1为培训体系图示。
2.1 宣贯培训理念，试点先行
电力系统培训体系的建立是一个管理创新的过程，需要全员全面参与、实践。通过宣讲培训理念，使员工初步认识到提高自身素质的重要性和迫切性、开展培训的意义和必要性。调动员工学习积极性和主动性，正向引导员工从被动参与到主动学习，形成良好的学习氛围。
2.2 制定目标、计划，因材施教
体系的实施，需要制定合理、有效的培训目标和计划。培训体系需结合企业的发展规划，制定宏观、微观培训目标。宏观培训目标，即电力企业的培训目标，要满足企业的发展目标，实现目标所需要的人才类别、层次、比例将是宏观目标的主要内容。微观培训目标即员工培训目标，以宏观培训目标为指导，侧重于员工个人发展为主，根据每位员工的性格、特长等个性化特征，“量身定做”培养方案，将每位员工的最大潜能激发出来。
结合培训目标，分别制定阶段性的企业、员工培训计划，如企业年度培训计划、班组、员工个人培训计划等。按部就班完成培训计划，对每位员工因材施教，最终实现培训目标（图2）。
2.3 创新培训模式，全面提升素质
丰富、灵活的培训方式可以满足员工的多方面培训的需要。“八学”培训模式[3]是在电力工作实践的基础上，提炼并固化出来一种人才培训方式。“八学模式”的主要内容是领导贯学、因地自学、互帮互学、结对带学、换岗轮学、外派专学、取证定学、比武竞学这八类学习方法。区别于传统的“讲传”教学模式，八种培训模式形成灵活多样的培训手段。将培训与工作相结合，完成工作的同时，也达到了培训目的，即省去了专项培训开展的时间，又使培训更切合实际，解决了工学矛盾。
2.4 建立学习系统，营造学习氛围
“八学”学习系统是基于ASP及SQL Server建立的一个交流学习的网络平台。该系统具有学习管理、经验交流、学习天地等四个模块，方便员工进行学习内容的参考与统计，开展经验心得的交流与探讨，了解电力行业的前沿与动态，可以使企业中形成“学、赶、比、帮、超”的良好学习氛围。
员工将学习记录，如学习时间、类型、课时、成果录入系统，经管理员审核后存入数据库。再经数据汇总后，实现对“八学”的各个培训进行排名。管理人员可通过系统对员工的学习情况进行动态管理，掌握员工的学习效果，及时调整完善培训体系。同时，员工可通过系统看到其他优秀员工的学习情况，从而取长补短，全面提升素质。
同时，经验交流模块可以使员工们进行疑难解答、心得交流。从而共同学习，共同成长。学习天地模块包括国内外电力前沿，电力行业动态，电力安全知识，技术革新等内容，同时，由管理员实时更新维护。
图3为系统界面的截图。
2.5 激励机制并行，助推激发潜能
以系统学习数据为依据，定期对员工开展阶段性考评工作，对员工的学习效果进行鉴定。制定公平、公正奖惩机制，开展素质鉴定工作，综合考量员工的学习完成情况、素质提升状况，激励员工全面增长科学文化知识、全面提高业务技能水平。同时，形成一种优胜劣汰的竞争机制，给员工有一个发展平台，促使员工加强学习，不断进步。
2.6 反馈总结改进，完善培训体系
总结培训中产生的问题，并且进行剖析，深入研究不同进步程度的学员的学习情况，积极与员工交流，对于进步快的学员，作为典型培训经验推广；对于进步慢的学员，找出原因，改进培训方案。以反馈情况为依据，制定下一阶段的培训目标、计划，从而形成闭环管理。
3 结语
该文介绍了一种针对于电力系统员工的培训体系。该体系已经在国网嘉兴供电公司配电运检室（原名称为嘉兴电力局配电运检工区）深入开展，经过一年的探索与实践，该部门员工安全生产能力得到强化，技术理论水平得到提升，业务技能素质得到提高，团队综合实力得到加强，满足新时代电力系统发展的需求。
参考文献
[1] 许长林.创建一流教育培训体系提高职工队伍素质[J].黑龙江电力，2012，22（1）：13-15.
员工素质培训方案范文4
非常荣幸的参加贵公司的招聘.首先允许我简单的自我介绍下自己的工作经验和应聘条件:
首先请允许我介绍下我的特长:
1.招聘员工:对员工亲自招聘,帮公司选择一批高素质.强能力的人,对每个进入公司的人进行一一筛选,并进行系统的了解.以便将来工作时能够让其扬 长避短,更好的工作.
2.培训员工:进行专业系统的培训,主要包括:基本技能技巧,运做流程的连接,岗位流程连接,模拟实操,五指实操,岗位实操,突发事件的预防和处理,安全隐患的检查和预防,员工素质和体能的强化和各岗位的分工与合作.
3.制度的健全:没有规矩,不成方圆.建立起有效.合理的制度是保证整个公司正常运行的前提,合理有效的制度是为公司起保驾护航的作用的.
4.营销策略:员工的整体素质是公司运营的前提,好的经营策略是打胜仗的指导思想,会根据公司的具体情况制定出有效的方案.好象有好兵还要有好的战略方法一样,两者都不可少.
员工素质培训方案范文5
与传统人力资源规划的区别在于根据组织战略和职位需要确定人力资源的数量和结构需求后，还要进一步确认组织内部缺少具备何种素质的人，即依据已经建立的素质模型对组织内部的素质供求状况进行评估。可通过差距分析、评估中心方法等来完成素质的评估程序，确定其可用性，尤其是要确认组织缺乏哪些具有战略重要性的素质特征。在素质评估程序完成后，还必须将得到的信息组织并储存起来，建立素质特征数据库，以便于组织提取和分析。
朱永跃等（2008）提出了基于素质的人力资源规划模型，包括以下步骤：
建立一个系统开发方案；向高层管理者递交简要汇报；向运营经理和用户汇报；确认组织的战略目标、经营目标和产出；确认素质特征；确定和评估素质的供求状况，试点试验人力资源规划系统。林太杰等（2011）将人才素质模型应用在中医药战略性人力资源规划之中，突出了未来中医药战略性人力资源需具备的素质。
2基于素质模型的人力资源配置
2.1人员招聘与甄选
李娟等（2011）指出素质模型在招聘流程中的应用主要体现在招聘需求的界定和招聘测评两个环节。招聘需求确定环节，利用素质模型可以明确关键的专业技能素质与通用素质要求，界定特定职位的素质等级，而不仅仅停留在确定某个职位缺多少人的基础上。
在测评环节，首先，要根据素质模型选择合适的测评方法组合。素质冰山模型浮出水面的部分（知识和技能）更适合用于指导培训，而水下的部分（自我概念，个性特征，态度和动机）则需要在甄选过程中重点关注。不同的素质在人才选拔中的识别方法有所区别（黄霞，2013），张文彬（2012）以建筑施工企业为例，将素质模型应用于校园招聘的过程中，针对不同的素质类型就采用了不同的测评方法，如表1所示：
其次，提炼素质的过程中所采用的行为事件访谈法（BEI）本身就可以作为以行为为基础的面试蓝本。并且素质模型正好满足了对测评指标的内在要求，不仅有良好的预测性，而且可量化、可评估（樊宏等，2004，2005），为各种测评方法提供了参考指标及行为样本，对照评分标准，根据面试者对行为的描述打出相应的等级或分数，然后根据相应职位所需要的素质等级绘制出雷达图，就可以清楚地看出应聘者是否符合要求（薛琴等，2008）。
2.2人员晋升
李勇（2007）提出基于管理者素质模型的晋升流程，突出强调在资格审查阶段既要考虑候选者的绩效表现，同时也要关注其是否满足相应的素质要求。随后由人事部门针对管理者素质模型的各素质要项，从企业的实际出发开发出素质测评方案，对候选人是否具备从事管理工作的素质进行测评，形成员工素质状况报告，并将不具备管理者基本素质要求的或弱项素质难以通过培训等方式加以弥补的候选人直接筛除。
2.3职业生涯规划
素质模型的存在为员工提供了进行自我选择的机会，明确了组织内特定角色的行为和素质预期，通过将这些预期和自身拥有的素质进行对比，可以更有针对性地提升自己的相应素质，选择适合自己的职业发展通道。
3基于素质模型的绩效管理
3.1绩效计划
传统的绩效管理主要是通过关键结果的完成情况来评价关键绩效指标（KPI），将重心放在结果而非过程上。而基于素质模型，在绩效计划阶段，则可以通过借鉴素质模型中对各项素质行为等级的描述来确定关键行为指标（KBI），从而实现对过程的考核（Zhao，2013）。罗媛（2013）认为还应该直接把素质作为考核的对象，通过关键素质指标（KCI）来预测员工未来的绩效状况。这类做法在技术型创新型企业中较为常见，谢雨等（2012）认为应把科技人力资源绩效评价的对象从科技活动结果转移到科技人力资源本身的能力和素质上来，因为科技活动的结果是通过科技人力资源的能力和素质实现的，对科技人力资源绩效评价则是对科技人力资源在科技活动中能力和素质的提高和不足进行评价，以达到激励先进、发现不足的目的，进而实现科技人力资源的有效利用。
3.2绩效实施与监控
开展注重员工自身能力提升的绩效实施辅导。在这个环节中，上级不仅需要监控下属各项组织目标实施的进程及状况，更要关注下属的行为特征、能力特征以及自身的能力计划实施状况。同时应打破过去就工作谈工作，就困难谈困难的情况，要通过辅导提供方法帮助，详细了解下属哪方面能力缺乏，及时为其提供相应的培训。
3.3绩效评价与考核
胜任力模型提供了与绩效相关的素质和相应的行为，而360度考评法，可以更全面地反映员工感知工作中需要什么样的行为，因而两者结合可以有效识别哪些行为需要重点开发和培养来提高工作绩效。而胜任素质又是一个多维、多层次的集合概念，具有模糊语言特征。因此，在评价时很大程度上依赖于人的主观认识能力，在评价过程中不可避免地带有主观随意性，使其评价结果的准确性受到较大影响，导致绩效评价工作公正性和客观性的缺失。针对这个问题，黄云碧（2010）在国际商务人员的绩效评价过程中，利用信息熵对胜任素质进行客观赋值，在主观打分的基础上用客观定量方法进行绩效评价有效克服了专家评价中权重直接赋值的主观性；同时由于绩效指标来自于胜任素质模型，其考核结果也真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性，实用性比较突出。
3.4绩效反馈与提升
在绩效反馈前，首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，对照胜任素质模型，挖掘出产生低绩效的深层次原因――素质。然后通过与低绩效员工的沟通反馈，制订出合理有效的绩效提升计划；最后，再进行提升结果的评估。此时，绩效提升系统将进入下一个循环。董福荣等（2007）用素质冰山模型的两个方面将员工分为四类，根据员工类别的不同制订了各自的绩效提升方案，如下图所示：
分层分类的绩效提升计划
4基于素质模型的薪酬管理
基于素质模型的薪酬管理在薪酬体系建设方面与基于能力的薪酬体系类似（于淑娟，2007）。首先，开发分层分类的素质模型，界定企业各层各类人员所应具备的核心素质，并划分职位簇，提炼出适合每个职位簇的个性化素质。其次，对素质以及每个素质的各个级别进行定价，建立基于素质的工资结构。将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带，对每个工资宽带的人员进行素质评价。用进入该工资宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求。根据每个工资宽带人员的平均素质要求，结合前面所得到的每项素质各个级别的定价，就可以得到该工资宽带的中点工资。采用与职位等级工资结构相同的方法，建立起该工资宽带的工资范围（最高工资和最低工资）。最后，根据员工素质评价决定工资分配。将各员工的一般胜任力和关键胜任力的得分对照相应的工资表中的评价标准，确定该员工所得的薪酬金额（郑刚，2007）。
5基于素质模型的培训
5.1培训需求分析
在建立分层分类的素质模型后，通过考察员工当前胜任力水平与组织要求的职位胜任力要求是否有差距以及当前所具备的胜任力和实际绩效的关系来确定员工的培训需求（李秀峰等，2009）。也有的企业是在建立胜任力模型后对各岗位的员工进行胜任素质的测评，根据测评结果和胜任力要求的差距来确定培训需求。比如郴州市烟草公司就是通过汇总民主测评和专业测试两项综合得分汇总后，得出员工最后的得分。每年年底公司通过测评的结果，清晰掌握岗位任职员工的个性能力缺失和所有岗位员工素质共性缺失的情况，并围绕这些数据开展培训需求分析，制订针对性的培训计划（欧阳诚军，周恒，2013）。
5.2培训课程编制与实施
首先，培训课程开发部分，以曲聪等（2010）描述的云南电网公司为例进行分析。在建立胜任力模型之后，第一步，将标杆职位的能力素质分为共通性能力素质和差别化能力素质两类，结合对能力素质的关键行为要求，运用投入、过程和产出分析方法，分别分析该岗位人员需要在投入、过程和产出三个环节上有什么样的行为表现，形成培训要素。第二步，根据提取的培训要素编制调研问卷，在基层供电局选取了 103位班组长进行调研，广泛听取意见。第三步，培训主题归纳与合并，针对提出的培训主题及背后的工作行为逐项逐条进行审核分析，以确保未来课件编写和后期授课中知识点不重复。第四步，主题集群式模块搭配与课程名称拟定。结合培训授课中的实践经验，根据培训主题在内容性质上的相似性和课程章节构成的逻辑要求，对培训主题按集群式模块搭配的方法进行组合，形成培训主题群。第五步，提纲编写。借鉴结构功能分析法的思路，为实现课程对培训对象能力培育和提升的功能，从结构上认定培训主题群中每一培训主题为一章，同时从概念，行动方法步骤和结果要求与衡量三个方面编写每一章的内容，并开发相应的课件。除了与特定行业相匹配的培训课程外。
员工素质培训方案范文6
关键词：石油企业；员工培训；体系构建
一、引言
知识时代的到来，人才在社会发展中的作用越来越突出，企业间的竞争直接体现在人才竞争上。员工培训体系的构建是提高员工素质，打造员工竞争力最有效的手段。随着石油企业各方面改革的不断深入，各企业员工培训体系已经趋于完善化，但是在实际的培训过程中，培训目标完成的过程中还存在一定的弊端，所以石油企业可以通过岗位培训和定期学习的形式，全方面提高员工的素质，提高企业的竞争能力，促进石油企业经济效益和社会效益的双丰收。
二、石油企业员工培训方面的弊端
第一，缺乏科学的需求分析。石油企业在进行员工培训之前，会对培训学校、培训教师等进行严格的考查，但是缺乏对自身员工的分析，对员工的需求了解有限，培训内容和培训课程的开发和选择与员工的实际需求不吻合，培训需求分析缺乏针对性，这也就导致培训的实用性不强。第二，培训课程缺乏针对性。石油企业在员工培训上应该具备一套相对完善的课程体系，但是在多数的石油企业中培训课程缺乏合理性和科学性，培训课程的选择严重受教师主观性的影响，严重影响了石油企业员工素质的提高。第三，培训过程缺乏有效性。石油企业员工培训的方法虽然有很多种，但是在实际的培训中多采用教师讲授制的方式，也就是“一言堂”的培训方式，这种培训形式远远不能满足工作的实际需要，培训的投资与所获得的回报出现了不相适应的现象，这也就导致各部门参与培训的热情有所降低。第四，缺乏严格的培训评估。为了提高石油企业员工培训的效果，企业会根据实际需要制定一些有效的考评指标，但是在实际的课程评估中人为性较强，课程考核过于形式化，对实际工作起不到有效的评估作用。
三、石油企业员工培训体系的构建策略
第一，科学分析培训的实际需求。需求分析是石油企业员工培训的前提和基础，其关系着培训的质量和效率。因此，石油企业要结合员工和企业的实际需求，制定针对性的培训计划，以此提升员工培训的效果。首先，分析企业的需求。分析企业的目标、资源、环境，据此来确定企业培训所需要的资源；其次，分析员工需求。分析接受培训的人是谁，应该向谁提供培训，提供什么样的培训等，并且要对员工在工作的实际情况、员工特征、员工的工作反馈等进行分析；第三，分析岗位需求。员工是为企业服务的，根据岗位工作的任务和内容，分析完成岗位任务需要哪些知识、技术和行为等。第二，制定合理的培训内容。在分析培训需求之后，要根据具体情况制定合理的培训内容。一般针对培训内容通常分为知识培训、素质培训和技能培训。培训的这些方面需要根据企业和员工的实际需求来决定。在通常的情况下，对石油管理人员进行知识和素质培训，一般员工尤其是技术人员要进行技能培训，这是由员工的职务差异性所决定的。石油行业具有突发性的特点，所以在培训员工素质时除要提高员工的技能和素质之外，还要加强员工应急事件的处理能力的培养，将员工的素质与员工的事业发展结合起来。简答来说，石油企业培训内容的制定要以企业的战略发展为目标，将企业发展与培训体系联系起来，在培训内容上充分体现出员工的岗位需求和培训需求，以此来明确培训目的，制定合理的培训内容。第三，选择有效的培训方法。石油企业员工培训体系的构建需要有高效的培训方法做支撑，也就是在确定了培训内容之后，结合企业的发展目标和任务，选择最有效的培训方法。其中，在培训方法的选择和应用中要坚持经济、实用和适用性等原则。员工培训方法是多样化的，其中课堂讲授法、专题研讨法、网络培训法、实践培训法、仿真模拟法等都是主要的体现。由于培训方法的适用性是不同的，所以培训方法的选择要结合培训内容和企业发展来制定，不要为了突显手段的新颖性，而忽视了培训效果。在应用具体的培训方法时，要以知识掌握和技能提升为核心，力图改变员工的技能水平，服务态度，提高员工的综合素质。第四，加强对培训项目的评估。石油企业员工培训效果的提升，与培训项目的评估是分不开的，所以加强对培训项目的评估是非常必要的。其一，加强对项目的评估，有利于对项目进行科学分析，以决定是否应该在企业内部继续进行培训；其二，加强项目评估，有利于培训项目的完善。其三，在培训之前对项目进行评估。以此来分析培训的需求；其四，培训中期要加强对培训过程的评估，其中加强对培训人员、环境、教学内容、培训方法、场地等进行评估[2]。由于培训中期各项因素都是不断变动的，所以中期评估要强调评估的动态性，及时反映出评估过程中存在的问题，积极对培训的内容、方法等进行改进，从而更好的满足员工的需求；其五，加强培训后的评估。后期评估主要体现在效果的评估上，这种后期的评估要从培训反馈、学习行为、学习效果等方面入手。
四、结束语
综上所述，石油企业员工培训体系的构建，需要科学分析企业的实际需求，制定合理的培训内容，选择科学的培训方法，加强对项目评估的管理，以此来帮助石油企业在实践过程中不断调整自己的培训方案，提升员工培训的效率性。
参考文献：
[1]温玉屏.试分析石油企业员工的培训管理体系优化[J].中国石油石化,2016,(S1):292.
