前言：中文期刊网精心挑选了企业职称论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业职称论文范文1
甘蔗制糖企业成本费用项目构成与分析
制糖厂一般都设有压榨车间、制炼车间、锅炉车间、机电车间、泵房、生产部等生产管理部门，且这些生产部门之间都是相互联系的。其中锅炉车间提供汽，机电车间提供电，泵房提供水，这些辅助生产车间所耗费的辅助生产费用需要在各个相互提供费用的基本生产车间之间进行分配。如图1所示：直接材料费用构成与分析榨季期间，甘蔗制糖企业原材料的成本构成项目主要包括原料蔗、燃料及动力、辅助材料及备品备件等。其中燃料及动力包括木柴、蔗渣、电力等，辅助材料包括硫磺、磷酸、消泡剂等，备品备件包括各种机物料消耗及低值易耗品。停榨期间，制糖企业不生产产品，其主要是机修期间发生备品备件的领用。其中，原料蔗成本在蔗糖成本中占绝对大的比重。
（一）直接人工费用构成与分析
包括：（1）榨期直接人工费用构成。榨季期间，甘蔗制糖企业直接人工费用构成为基本生产车间—压榨、制炼车间及辅助生产车间—锅炉、机电车间的直接生产工人的工资、福利费和社会保险。这些人工费用应直接计入产品生产成本中去。（2）非榨期直接人工费用构成。停榨期间，甘蔗制糖企业压榨车间、制炼车间、锅炉车间、机电车间直接人工费用构成包括车间人员放假、参加学习所支付的工资（含生活费）、福利费和社会保险。（3）榨期与非榨期直接人工费用构成差异分析。制糖企业需要支付各车间生产人员的工资、福利和社会保险及各种个人突出奖、安全奖、月度奖等。非榨期间，制糖企业实行补休、放假及外出学习制度。这一期间，向车间放假的人员发放的工资额会略低于榨季期间发放的工资额。对于一些季节工种，只是发放基本生活费用，以便激励其榨季投入生产，以减少不必要的人工培训支出。
（二）制造费用构成与分析
包括：（1）榨期制造费用构成。榨季期间，甘蔗制糖企业制造费用构成项目包括基本生产车间间接参加生产人员工资、福利和社会保险，如车间管理人员的工资、福利和社会保险等及车间固定资产折旧费、车间机物料消耗、车间低值易耗品摊销、车间水电费和办公费及榨期经常性中小修理所发生的修理费用等。（2）非榨期制造费用构成。停榨期间，甘蔗制糖企业制造费用构成项目包括车间管理人员工资、福利和社会保险、车间办公费、水电费、差旅费等。（3）榨期与非榨期制造费用构成差异分析。榨期与非榨期制糖企业制造费用项目构成有相同点也有不同点。其中最大的不同点就是，根据制糖企业的季节性生产特点，可以通过预提停榨期（一般4月到10月）车间固定资产折旧方式，将预提的折旧再分配到榨期各期制造费用，最后进入成本。
（三）期间费用构成与分析
包括：（1）甘蔗制糖企业销售费用。榨期与非榨期发生的销售费用构成要素大体一致。构成甘蔗制糖企业销售费用项目包括采购销售部人员的工资、福利费和社会保险及与销售有关的运输费、装卸费、保险费、广告宣传费及差旅费等。制糖企业发生的销售费用不能直接计入产品的成本，而应作为期间费用，直接计入当期损益。（2）甘蔗制糖企业管理费用。榨期与非榨期制糖企业的管理费用均包括企业各管理部门管理人员工资和福利费、部门修理费及办公费、机物料消耗、低值易耗品摊销等。其中，停榨期间生产车间人员参加设备维修时支付的工资、福利费和社会保险费，应归集到管理费用—停榨期生产用固定资产修理———人工费用中。（3）甘蔗制糖企业财务费用。榨期与非榨期，制糖企业财务费用的项目一般均包括企业利息费用、汇兑损益、调剂外汇手续费，以及支付金融机构手续费（如委托金融机构发行债券的手续费）等。
制糖企业产品成本费用的控制措施
（一）构建制糖企业成本费用控制机制
具体有：（1）建立健全企业目标成本管理体系并加强全面预算管理。目标成本管理是在企业成本预测、成本决策、测定企业目标成本的基础上，对目标成本进行分解、控制、分析、考核和评价的一系列成本管理工作。全面预算管理是企业根据其经营及成本目标，在一定期间内对其经济活动进行预测、决策和目标控制的管理方法。（2）完善企业内部控制制度并实施成本精细化管理。内部控制是存在于企业的经营管理过程的一种管理工具，作为一种管理工具，内部控制可以对企业整个经营管理活动进行监督与控制，并且贯穿企业经营管理的全过程。成本精细化管理是一种通过细分成本费用项目，从产品数量控制、车间部门节约开支及减少环节占用等多方面入手的方法。（3）建立健全成本考核与评价体系。企业成本考核与评价是企业经营管理的一个重要组成部分。企业通过建立科学、合理、适用的考核指标，包括制定实物指标和价值指标、数量指标和质量指标等，对相关人员进行绩效奖励，才能不断的促进企业相关人员的积极性，进而提高企业的经济效益。
（二）加强制糖企业榨期成本费用控制
具体有：（1）榨期直接材料费用控制。制糖企业原料蔗成本包括甘蔗价款、运费及甘蔗有关费用。制糖企业应在年度开榨前结合历年数据合理设计原料蔗目标成本，然后对该项目成本进行目标层级分解。编制运费及甘蔗有关费用预算，对超出预算范围的运费及甘蔗有关费用，应寻找出超支的原因并找出解决措施。加强对燃料及动力、辅助材料及备品备件领用成本精细化管理及预算管理。需要在各车间建立、健全班组的原始记录和台账。班组要严格按照消耗定额领用原料、包装物、备品备件，并建立领用的收、发、存账目，以便了解和掌握各车间的生产耗费及生产产品成果。（2）榨期直接人工费用控制。各车间应在开榨前合理编制本车间的直接人工费用预算。压榨、制炼车间的管理人员（主任、副主任）要加强蔗糖在生产过程中各环节的管理，并要求本车间全体人员安全生产，积极投入到蔗糖生产中去，减少事故成本支出。其次，把员工的业绩与成本考核相结合。对于表现突出的员工，给予奖励，对擅离岗位的人员要通报批评，取消其月、季度奖金。第三，加强内部会计控制。会计人员要严格按照《新企业会计准则》规定执行会计核算，正确核算直接人工费用项目。（3）榨期制造费用控制。开榨前期，事先编制车间机物料消耗、低值易耗品摊销等预算。榨期车间领用要严格按照预算数来执行，合理用料并及时登记台账，以便准确掌握领用情况。同时，落实成本考核与评价。对严格按照预算执行的车间人员给予适当奖励，对未按照预算执行，屡次超出预算的车间取消其月、季度奖金。事先编制榨期车间经常性中小修理预算，对可能发生的经常性中小修理费用应确定一个目标成本，然后将目标成本分解到各车间。（4）榨期期间费用控制。具体有：一是榨期管理费用控制。公司要结合历年数据，并结合公司本年度的目标成本指标，要求各部门组织编制本部门的管理费用预算。对部门修理费、办公费、差旅费、机物料消耗、低值易耗品摊销等可控制费用，应严格按照预算数来执行。二是榨期销售费用控制。要严格监督采购销售部门的销售费用预算。对于办公费用，办公人员要养成节约的良好习惯。电话费的开支及公务用车费用的开支事先要制定一个预算定额，对超出预算定额的部分，由部门人员及使用人员负责承担。三是榨期财务费用控制。制糖企业应合理编制筹资预算，根据本公司经营目标进行合理筹资，且筹资数额保证在预算范围内。其次，规范会计内部核算。归属于财务费用项目，会计人员要凭发票入账，正确核算各项目的发生额。
企业职称论文范文2
所谓生产成本控制，指的是针对印刷企业各个生产活动环节产生的铺张浪费现象，采取相应控制手段从而达到降低生产成本目的的过程。具体来说，可归纳为以下几个途径：
（一）建立严格的原辅材料考核制度。通过执行考核制度控制原辅材料的使用率，考核的对象包括打印纸张、油墨、揩布等，按月统计上述材料的使用量，并评估数据是否合理，从而最大限度地节约物料成本。
（二）建立节约激励制度。所有物料的使用对象均为“人”，鼓励员工节约勤俭，一方面可降低生产成本，另一方面可用省下来的费用提高员工福利，可谓一举多得。建立节约激励制度要充分尊重员工的主观能动意识，鼓励员工发挥创新能力，从各个环节节约用材。我司针对浪费现象，建立节约激励制度后，对员工提出的废旧进口胶辊打磨再利用方案进行奖励，一年就可为公司节约40万元。
（三）物尽所用。比如将白破进行改裁，用于平版印刷或制作便签本；改PS废版用作白版；用废报纸与纸厂直接串换新闻纸；对废油墨、洗车水等回收再利用等。
（四）依靠技术进步控制生产成本。科技技术的创新总是能给企业带来翻天覆地的变化，在提高工作效率和控制企业成本有着显著效果，例如油墨预置技术就曾给印刷企业带来革命性的改变，与传统技术相比，该种技术能显著缩短调墨工艺时间，同时又使得印刷质量显著提高，从而最大限度地节约了纸张损耗数量。
二、采购成本控制
一般而言，印刷企业约3/5的销售收入均用于采购纸张、油墨等物料上，如果能降低这些物料的采购费用，那么就可的控制采购成本，因此降低采购价格是控制采购成本的最主要手段之一。具体做法是通过“阳光”采购，综合价格与质量因素，采购企业所需的合理数量的物料，避免物料的堆积占用企业流动资金，以下将从4个方面进行阐述。
（一）公开招标采购，防止暗箱操作。综合对比招标价格，合理选择厂家。但值得注意的是，不能一味追求招标的最低价格，在对比选择厂家时，价格因素与质量因素要同时考虑。比如高速轮转机对纸张质量的要求就要高，如果低价格采购的纸张张力无法保证高速轮转机用纸要求，那么就容易出现印刷失效等问题，从而造成纸张浪费现象严重。
（二）采用ERP管理系统管理采购物料的数量、类别、价格等，通过反馈物料库存情况，决定是否需要更新物料库存，从而提高资金使用率。
（三）实行破损理赔制度，若运输过程中产生的物料损失，责任应归咎于供应商方，约定由供应商进行赔偿处理。
（四）建立价格补偿机制。若签订采购合同后纸张价格出现持续走低的状况，针对新闻纸、书刊纸等大宗产品，可与厂商直接协商联系，要求他们补偿纸张数份。
三、质量成本控制
质量成本控制与印刷企业的经济效益直接挂钩。一般来说，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本与外部故障成本4个部分，从以下4个方面可达到质量成本控制的目的。
（一）基于ISO9001质量认证标准，规范企业内部操作，明确岗位职责，从而显著提高全体员工的质量成本控制意识。
（二）建立“责任连带”制度。“责任连带”制度指的是，如果产品加工过程中出现批量成品质量问题，不仅要追求此道工序的直接责任，而且还要追究上道工序的责任。这样一来，既保证了上道工序的生产质量，又明确了本道工序的生产质量要求，还要确保交付给下道工序的产品质量。
（三）严格执行经济赔偿。无论事故大小，都要明确事故责任方，必要时要进行数额不等的经济处罚，以避免同样事故的产生。例如我司某位员工由于工作职责疏忽，导致某报刊全部重印，造成了极大的经济损失，按照经济赔偿条例与“责任连带”制度，不仅对该员工进行了数以千元的罚款，而且要追求相关负责人的连带责任。通过此次事故的教训与警示，同样的事故至今再也没有发生。
（四）积极采用数码打样等先进技术，提高印刷质量。印刷质量不仅与晒版、印刷、装订有关，而且与版面设计也有非常大的关系，例如报纸广告的色彩应用就与期刊的色彩应用有非常大的差别，在电脑上显示的版样也许看上去非常艳丽，但有时候印刷出来的效果差强人意，与想象中的模样相差甚远。采用数码打样技术的优点在于可事先发现问题所在，可将上述的色差现象扼杀在摇篮中。
四、设备技术成本控制
设备技术成本控制是指合理采用新技术，保证设备持久运行，力争设备寿命周期最大化。控制过程包括设备选购、安装调试、使用、维新等环节，其成本包括购置费、维修管理人工成本、维修材料费、和外来维修费等。以下将从5个方面具体阐述设备技术成本控制。
（一）从技术含量、设备质量、工作效率等角度综合分析设备的购置流程，权利其价格、性能、可维修性、使用寿命等指标，选择适合企业阶段运行要求的设备。
（二）建立设备维修、保养责任与考核制度，按照“连带责任”标准与相关人员职责直接挂钩。
（三）淘汰“少开班次，延长使用周期”过时的观念，用“增加单机班次，提高单机产量”的新标准加以代替，促使设备的更新换代，从而改善企业工作效率，提高核心竞争力。
（四）针对设备昂贵的进口产品（维修费用高，维修替代零部件少）难以维修的特点，积极寻找国内产品作为替代品，一方面降低了设备管理成本，另一方面也促进国内产品的销量。
（五）鼓励企业员工技术创新,研发或修理一些辅助备件。这不仅可以大大节约维修开支，而且还有利于提高技术人员的维修水平。
五、服务成本控制
“客户至上”的理念体现了企业的服务态度与发展方向，作为服务行业的一种，印刷企业更要重视客户服务。既要重视服务质量，又要合理控制服务成本，即满足客户需求的前提下，尽量将服务成本降至最低（服务成本包括货物包装运送费、接待费、联谊活动费、礼品等）。
六、结束语
企业职称论文范文3
关于第一个发现，《CFO》杂志发表评论认为，在多数财政行政官的传统概念中，电费成本是生产成本中的一部分，因此直接控制的压力不大，无需单独加以考虑，但他们很快就会发现这是一个错误的概念，因为除物料成本和人工成本外，电费的支出通常为第三大项的开支，是往往被CFO们在控制模式中忽略，然而却十分惊人的一项企业成本。
关于第二个发现，在这些大公司中，企业花费大量的投资用于对物料和人工成本的控制，如复杂的和极其先进的电脑控制流水线，电脑控制的物流与配送系统；复杂的人力资源管理软件。CFO们热衷于物料成本控制，人工成本控制，运输成本控制，税费控制和行销费用的控制，但恰恰对电费的控制感到力不从心。
何以如此？《CFO》杂志认为，在电力市场解除管制以前，买谁家的电是难以选择的，企业在用电价格方面的谈判力度很小；更重要的问题在于，CFO们普遍认为电费开支是难以被控制的，交电费是天经地义，因为用电设备消耗多少电，是由其机电特性所决定的，主观的控制无能为力。此种观念正确吗？差矣！《CFO》杂志认为，通过一系列的技术和管理措施，企业至少可以减少20％以上的开支：
技术层面在设备侧能过改造的方式，如加装先进的节电控制装置，通常可以使设备的用电减少5％－20％。一系列成熟的节电手段，都可以使不同的用电设备，如电机、灯光、空调、压缩机，甚至一个用电系统的用电量获得大幅度的降低。这方面的潜力极大，而且有成熟的被证明的手段可供选择。现在的总是在于，CFO们普遍没有认识到这一点。
企业职称论文范文4
套期保值交易之所以能有助于回避价格风险，达到保值的目的，是因为期货市场上存在一些可遵循的经济规律：一是同种商品的期货价格走势与现货价格走势基本一致；二是期货交易的交割制度使现货市场价格与期货市场价格随期货合约到期日的临近而逐渐接近，存在两者合二为一的趋势。
一、铁塔生产企业的成本控制与新企业会计准则
电力铁塔是电网建设所需的主要物资之一，目前国内多数铁塔生产企业受到了来自原材料价格上涨的压力，部分企业甚至出现了亏损。究其原因，一是铁塔行业本身产品成本中原材料所占比重较大；二是企业承接大订单的生产周期和交货周期长，生产企业资金周转困难；三是铁塔单价涨幅不足以弥补成本增长。面对原材料价格大幅波动对成本的巨大影响，铁塔行业必须认真面对原材料价格风险的规避问题。
2006年财政部颁发的38项具体企业会计准则中的《企业会计准则第24号——套期保值》是我国自1998年2月至今首次对企业应用套期保值进行的定义和规范。其中规定会计意义上的套期保值是指企业为规避外汇风险、利率风险、商品价格风险、股票价格风险、信用风险等，指定一项或一项以上套期工具，使套期工具的公允价值或现金流量变动，预期抵销被套期项目全部或部分公允价值或现金流量变动，分为公允价值套期、现金流量套期和境外经营净投资套期。铁塔生产企业为控制成本，规避原材料价格风险，以抵销预期采购原材料与实际采购原材料时的现金流量变动为目的，采用特定的套期工具如期权进行的活动，符合新准则的规定，是有财务管理和会计处理依据的可行的方法。
二、铁塔行业参与套期保值的方法和风险
根据《企业会计准则第24号——套期保值》，期权和远期合同均可以被指定为企业用作套期保值的套期工具，但在目前的市场环境下，远期合同更多的用在大型联合钢铁生产企业向国际铁矿石巨头采购矿石等交易中，一般的企业由于定价话语权有限，几乎不可能签下远期合同。因此，如何有效地利用现有的和即将推出的期货品种进行套期保值并进行必要的风险管理是目前铁塔行业参与套期保值的首要任务。
（一）上海期货交易所风险控制制度与套期保值准入制度
根据《上海期货交易所交易规则》和《上海期货交易所风险控制管理办法》，上海期货交易所将对锌期货交易实行保证金制度、涨跌停板制度、投机头寸限仓制度、大户报告制度、强行平仓制度、风险警示制度等风险控制措施，以达到防范和化解风险的目的。保证金是会员在交易所账户中确保合约履行的资金，交易所根据某一期货合约上市运行的不同阶段和持仓的不同数量制定不同的交易保证金收取标准，并可在交易过程中根据市场风险调整其交易保证金水平。强行平仓是指当会员、投资者违规时，交易所对其有关持仓实行平仓的一种强制措施。
铁塔生产企业参与套期保值，应遵守《上海期货交易所套期保值交易管理办法（2008年1月9日起实施）》。按照《办法》规定，铁塔生产企业作为原材料加工企业，可参与买入套期保值交易进行锌的套期保值，不能参加卖出套期保值，并需履行相应的开户和申请批准手续。
（二）铁塔生产企业使用期货交易进行锌套期保值的基本流程
1.在确定有锌的需求后，根据企业套期保值交易方案，做出是否参与套期保值的决定，并明确期限，做好风险控制措施，指定专人负责交易；
2.检查并保证保证金账户资金充足，向开户经纪公司下订单，有经纪公司买进指定数量、品种的锌期货合约；
3.由被指定人员负责期货走势的跟踪分析，进行日常结算，防止突发因素造成的期货价格剧烈波动给企业带来的损失，同时注意保证金是否充足；
4.当期货价格变动触及企业套期保值交易方案规定的条件或到预定日期，进行平仓或期货改现货交易，结算盈亏；
5.将交易数据、凭证随时交财务进行核算。
（三）企业参与期货交易的风险管理
利用锌期货交易进行套期保值流程简单，但其中潜在的风险巨大，企业必须制定缜密的套期保值交易方案和风险控制措施并严格执行。
1.成立由最高管理层负责的决策机构，重点做好以下三方面的工作：（1）明晰企业原材料风险的来源
铁塔生产企业由于生产组织、资金调拨以及采购渠道等原因不能及时进行锌原材料的采购往往是企业面临的最大风险。
（2）正视锌价波动的机会风险
企业一方面要注重防范和控制风险，一方面要把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。
（3）明确企业自身的风险偏好
期货市场在发挥回避风险功能的同时也会存在着市场风险、交割风险等。企业要根据自身的长期发展策略来确定套期保值过程中的风险偏好，即企业愿意承担哪些风险，不愿意承担哪些风险，明确承担风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及采取的相应对策。
2.一支专业的操作队伍。虽然《上海期货交易所套期保值交易管理办法（2008年1月9日起实施）》中保留了对国有企业参与期货的交易品种和交易总量方面的限制严格，但2007年颁布的《期货管理条例》中已去除了相关规定，赋予了国有企业更大的自。随着市场参与者风险意识的增长，上期所也必然会逐渐放松要求，“灵活套保”必将成为未来企业开展套期保值、规避市场风险的重要策略，套期保值业务对市场分析以及操作人员的素质提出了更高的要求。
3.一套切实可行的风险管理制度。在开展套期保值过程中，铁塔生产企业的参与初衷往往是美好的，在开始的时候也容易取得一定的成效，但是企业能否真正做到有效开展套期保值并不是看一朝一夕的成败，而是要看长期效果。具体而言，可行的风险管理制度应坚持以下原则和策略：
（1）只做套期保值，不做投机。期货市场是一个充满投机风险的市场，套期保值参与者一旦在价格变动中放弃了本来的参与目的，变成风险投资者，其结果就可能完全不再是锁定成本，而是血本无归。
（2）坚持“均等”的原则，就是进行期货交易的商品必须和现货市场上将要交易的商品在种类上相同或相关数量上相一致。
（3）应选择有一定风险的现货交易进行套期保值。如果市场价格较为稳定，那就不需进行套期保值，以节省交易费用。
（4）比较净冒险额与保值费用，最终确定是否要进行套期保值。（5）根据价格短期走势预测，计算出基差（即现货价格和期货价格之间的差额）预期变动额，并据此作出进入和离开期货市场的时机规划，并予以执行。
三、套期保值对生产成本的影响与套期会计处理
（一）套期保值对生产成本的影响
目前铁塔的生产成本中，原材料锌约占15%左右，钢材约占60%左右，原材料价格的波动严重影响着铁塔的生产成本。近来锌和钢材的价格走势可以参考图1、图2。
对于原材料锌，由于有期货市场可以进行套期保值，其价格波动造成的成本压力可以得以化解。由于各企业成本因素不同，试算如下：
按铁塔生产成本7500元/吨（含税，下同），锌耗6%即锌占（1×0.06×18720）/7500=15%的成本比例，以2008年5月16日上海期货交易所6月份交货的锌期货zn0806的收盘价格18720元/吨为基准，不计交易手续费、税费等的影响，套期保值每化解1%的价格波动，相应可以化解成本变动：
18720×1%=187.20元/吨
占成本比例：187.20/7500×100%=2.5%
同样道理，如果未来钢材期货推出，其价格变动造成的成本压力也可以得以化解。
（二）套期保值交易的会计处理方法
依据《企业会计准则第24号——套期保值》的规定，铁塔生产企业买入锌期货进行套期保值，以避免将来购买锌时现金流量的变动，规避原材料价格风险，进行生产成本控制，符合套期会计方法处理的条件：
1.在套期开始时，企业对套期关系（即套期工具和被套期项目之间的关系）有正式指定，并准备了关于套期关系、风险管理目标和套期策略的正式书面文件。该文件至少载明了套期工具、被套期项目、被套期风险的性质以及套期有效性评价方法等内容。套期必须与具体可辨认并被指定的风险有关，且最终影响企业的损益。
2.该套期预期高度有效，且符合企业最初为该套期关系所确定的风险管理策略。
3.对预期交易的现金流量套期，预期交易应当很可能发生，且必须使企业面临最终将影响损益的现金流量变动风险。
4.套期有效性能够可靠地计量。
5.企业应当持续地对套期有效性进行评价，并确保该套期在套期关系被指定的会计期间内高度有效。
这种现金流量套期的套期会计处理方法用例1说明。
【例1】2007年12月1日，某铁塔制造厂由于业务需要预计在3个月后购买150吨0#锌，现在3个月的锌期货（以2008年2月最后交易的zn0802为例）为每吨19235元，若在2008年2月底可以该价格购到150吨锌，该厂将能保证预算利润。该厂为了规避价格风险，现购进150吨价格为每吨19235元的3个月锌期货zn0802进行现金流量套期，初始保证金为144262.50元。其后需根据期货价格调整期货保证金，为简便起见，调整期货准备金及相关手续费、税费等分录忽略不列。
2007年12月初开盘价格期货价格19235元/吨
2007年12月末收盘价格期货价格19195元/吨
2008年1月末收盘价格期货价格19525元/吨
2007年2月末收盘价格期货价格19350元/吨
该例中，套期工具为买进锌的期货合同，被套期项目是预计购买锌的交易。2007年12月1日买进期货合约时进行初始确认，此时套期工具价值为0，不做分录；对预期交易也无需做任何分录。
（1）2007年12月1日，开仓：
借：结算备付金144262.50
贷：银行存款144262.50
（2）2007年12月31日，根据期货公司单据调整套期工具价值：
借：资本公积——其他资本公积6000.00
贷：套期工具——期货合约6000.00
（3）2008年1月31日：
借：套期工具——期货合约49500.00
贷：资本公积——其他资本公积49500.00
（4）2008年2月29日：
借：资本公积——其他资本公积26250.00
贷：套期工具——期货合约26250.00
（5）期货平仓，收回结算保证金及套期利得：
借：银行存款144262.50
贷：结算备付金144262.50
借：银行存款17250.00
贷：套期工具——期货合约17250.00
（6）预期交易发生，购进锌原材料现货：
借：原材料——锌2902500.00
贷：银行存款2902500.00
相关套期利得或损失转入当期损益：
借：资本公积——其他资本公积17250.00
贷：公允价值变动损益17250.00
或计入买进现货的初始确认成本：
借：资本公积——其他资本公积17250.00
贷：原材料——锌17250.00
企业职称论文范文5
(一)成本控制意识较低
制造业企业的前身多为国企，经过国企改制后而形成了目前的制造业企业，因此，国有企业的不在乎成本、员工成本控制意识差和管理人员淡漠成本重要性等缺点也带到了现在的企业中。成本控制虽然是一项管理活动，但是它的实现不仅仅依靠管理人员和财务人员，它反映在企业的整个生产经营过程中，它具体体现在生产环节、销售环节、仓储环节等多各环节中。然而，员工不重视企业的成本控制，仅依靠价格的高低是无法在当前的市场竞争中取得竞争优势的。
(二)成本控制的目标具有局限性
制造业企业的成本控制的目标非常具有局限性，多数企业均以降低成本作为成本控制的目标，其手段主要有两种，一是降低生产成本即直接人工、直接材料、直接制造费用；二是节约费用即减少各环节的管理费用、仓储费用、销售费用等。这两种方法只是简单地降低成本的手段，为了寻求企业的长远发展，企业成本控制的目标就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有这种简单的方法。企业的目标不可以局限于降低成本，更应该从大局考虑，结合内部和外部双层的影响，充分利用外部环境的有利条件，使外部环境不再是制约我们发展的阻力，要改变其成为企业发展的新契机。
(三)成本控制的内容不全面
成本控制活动的对象是整个生产经营过程中的资本耗费，它包括产品的设计、生产、仓储、销售等环节产生的耗费。目前许多制造业企业将成本控制片面的认为是生产过程产生的成本的控制，片面的认为只要控制了生产成本就可以完成对成本的有效控制了。但是，随着时代的发展，生产成本在整个成本中的比例将会逐步缩小，企业不应该片面的对成本控制活动进行划分，还要关注其他相关环节产生的成本，例如筹集资金、采购、销售、仓储、维护等环节产生的成本。成本控制是一个系统的过程，不能简单的将其归为一个环节或部门的控制，而需要企业各个环节和部门人员的协调配合和重视。企业不全面的对成本进行划分和控制，这会直接影响企业的长远发展和企业在市场的竞争力。
(四)成本控制的方法和手段较为落后
目前，大多数的制造业企业对于成本控制的方法依旧很单一，其控制的效果也不是很显著。企业在进行成本控制时会遇到许多用传统的统计方法无法准确获得的数据，例如手工统计方法，这将直接影成本控制的效果。传统的成本控制方法只局限于手工核算阶段，并没有真正运用现手段对成本的归集和分配进行精确地核算和分析。但是，伴随着会计电算化和财务软件的普及，企业可以通过计算机分部门对成本的产生准确记录，也可以根据以往的数据进行分析，并且对未来的成本进行有效的预测，这样可以更好地实现成本的科学化控制。
二、加强制造业企业成本控制措施
(一)提高员工成本控制意识
制造业企业要实现成本控制是不能仅仅依靠单个部门或部分职工，企业要在职工和部门间树立共同参与成本控制的意识，要让职工明确成本控制与其个人价值是息息相关的。企业可以通过以下三种方法进行推动意识提升，第一，企业管理人员作为企业这直接决策者和信息使用者，管理人员需要做好带头作用，自身提高成本控制意识，并且努力在职工之间进行普及关于价值链成本控制的理念，努力协调管理层和员工之间的平衡；第二，建立职工成本评价系统，将企业的成本价值与职工工资之间关联，直接使职工了解成本控制与之有直接关系，进而工的监督和考核力度，企业应该以价值链管理为核心，以价值控制作为成本控制的中心，对经营过程中的价值进行的细致的业绩计量，并对职工再生产操作过程进行有效监督和定期考核，确保降低职工在生产经营过程中产生的不必要的成本浪费，保证价值链的完整。因此，推动职工的对成本控制的意识。
(二)规范成本控制基础工作
制造业企业要想改变企业的目标局限性和控制内容不全面的问题就要从根本上明确成本控制的基础工作，因此，企业需要制定战略的成本管理计划。首先，企业要明确企业价值核心，根据价值核心设定成本科目，企业成本科目需包含产品的生产特点、工艺流程以及管理要求等，按照原材料的购进，生产的组织、产品的销售以及相关费用的预提或摊销等分别设置原材料、生产成本、库存商品、期间费用和制造费用等会计科目；其次，企业在对成本信息进行登记时要保证信息的准确、真实、完整，因为数据是进行成本控制的主要的资料，数据的准确、真实、完整直接反应企业成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企业在进行数据分析时要分部门进行归集和分配，不可根据经验法进行划分，数据的分析将会直接影响最终成本控制的结果，因此信息管理就显得尤为重要。制造业企业要规范成本控制基础工作可以从以下五点入手，第一，建立规范的材料领取制度，健全材料仓储管理；第二，要加强对生产过程中产生的边角料的收集与管理；第三，提高对生产流程的价值链管理，改善产品的质量；第四，建立生产设备责任承包制度，严格规范生产设备使用与维护，提高设备的利用效率；第五，加强考核评价制度，建立责任会计中心对责任成本进行考核和控制。
(三)完善成本控制体制
目前，大多数制造业企业的成本控制内容比较不全面，究其根本你原因不难发现企业的成本控制体制不健全，企业的控制体系应该包含基础成本会计工作环节、材料采购和仓储运输环节、销售环节等，企业应该更好的利用管理信息系统，已达到及时、准确、全面获得数据的目的。以价值链为基础建立管理信息系统，可以使成本控制体制可以更加全面、准确，以价值链成本控制为中心体制的框架可以更好的实现企业的成本控制。制造业企业需以价值链为主要核心从以下四个方面来完善成本控制，一是基础成本会计工作环节，财务部门提前制定生产成本开支、生产消耗定额、废料预算等，规范生产性支出与非生产性支出份额，以确保投入的价值；二是材料采购环节，采购部门及时事先对市场相关材料做出调查，根据调查设定当期采购预算、单种材料的最高最低价，并对以低价迈入材料和低于预算购入材料的给予一定奖励，达到价值最大化；三是仓储运输环节，制造业企业的仓储和运输占总成本的比重很大，企业对产品生产时间进行严格规范，合理设定产品运输路线，减少人为因素而增加的仓储保管费和运输路程不合理产生的费用，确保价值保值；四是销售环节，产品的包装既要保证产品的安全也要考虑其成本和环保，随着科技的发展，环保材料越来越多的用于生活并且替代不可再生资源成为市场主体，制造业企业的产品包装也应进行改革，适当改进包装材料，既可减少成本，其成本的减少优于成本控制计算，也可减少包装产生的不必要重量，更可以达到环保的目的。完善企业的成本控制体制可以更好地实现成本控制。
(四)加强成本控制的执行方法
制造业企业的的成本控制方法大多数仍在采用比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是比较基础的也是级别较低的成本控制方法，其中的技术含量水平较低，对成本控制产生的效果有限。制造业企业为了可以更好的控制企业的成本，应该加强成本控制的执行方法，可以又以下方法中选取，例如：建立预算的目标成本控制方法、市场需求的目标成本控制方法、价值分析的成本控制方法等。建立预算的目标成本控制方法，这个方法很多企业都有使用，但是没有严格按照预算的步骤进行预算设计，所以在实施过程中对成本控制的影响不高，企业应该对当前的市场形势进行有效调查，再根据企业自身的情况进行符合企业发展的预算的目标成本控制；市场需求的目标成本控制方法，也称之为基于决策层意志的成本控制法，该方法的对市场的依赖性较高，可以更灵活的控制企业的成本，企业根据自身所处行业的市场需求变化，企业决策层适当调整企业产品结构，从根本上减少成本浪费和提高产品价值；以价值链为中心的成本控制方法，该方法比较先进，企业不再局限于依赖于自身降低成本，对于当前高昂的人力、物力成本，当企业把利润较低或者技术水平低的产品委托外加工而带来的利润会高于自己生产人带来的利润时，企业应该遵循价值成本控制方法的原则对企业进行成本控制。
三、总结
企业职称论文范文6
我国的商业企业集团通常为，以知名的大型零售商业企业为龙头、以百货零售为主业的单元核心型企业集团。随着我国市场经济的发展、现代商业经营技术的进步以及商业经营环境的变迁，我国商业企业集团在从事百货零售经营的过程中，组建配送中心及大型物流中心，开拓小批发业和配送业；商业企业集团的经营组织结构由原有的单店经营形式向连锁经营形式逐步地转化和演变，其经营业态从单一向多元不断地进行着创新的尝试。在商业企业集团追求保持竞争优势、挖掘发展潜力的努力中，其成本控制战略发挥着举足轻重的作用。
一、商业企业集团战略态势分析
进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，社会投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润自然下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。商业企业集团经营环境中的外部威胁（Threats）是明显而严峻的。
商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的问题则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。
采用战略态势的SWOT分析方法，我们分析了影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats），但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，学习和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争规律，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立科学的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略地图示如下：
战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上图可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。
二、商业企业集团成本控制战略重点的确定
商业企业集团的总体战略应力求使企业生产经营活动产生较高的附加值，使企业的价值活动产生尽可能多的溢价，从而保持和提高企业集团的经济效益，实现企业集团价值的最大化。根据企业的战略态势分析，商业的行业结构的特征，包括现有企业间的竞争状态、新加入的外商企业的竞争威胁、供应商和消费者的议价能力等决定了商业的盈利潜力，以及商业企业集团的低成本战略或差别战略的必然选择。商业企业集团的经营战略可采用差别战略，而其财务战略则必须采用低成本战略。零售商业的差别战略要求企业以与众不同的方式提供顾客满意的商品和高质量的服务；而低成本战略则要求以较低的成本提供与其竞争对手相同的商品和服务。较典型的例子，国外Nordstrom公司采用差异战略，强调为顾客提供超高质量的服务，而Filene公司地下商店作为打折零售店则纯粹凭低成本竞争，国内的燕莎搞高档精品商店实行差别战略，而1998年12月开张的国内第一家主题折扣店则以极其低廉的价格吸引消费者，以有保证的质量取信于消费者。传统的企业战略观认为低成本战略与差异化战略二者是相互排斥的，但近年来企业战略倾向于二者的有机结合，并特别强调成本领先战略对于差别战略的支持作用。商业经营技术的进步和经营业务的革新，使得低成本追求与差异化追求的目标有可能趋于一致，使低成本领先战略与差别化经营战略有可能形成最佳的战略组合。国外的大零售商沃尔玛就是依靠先进的信息技术和先进的经营管理技术，成功地取得了高质量的商品、优良的服务与低价格的有机结合。基于前述的商业企业集团的外部战略态势，差别经营战略的实施，差别商品和服务的提供，其成本也应当低于消费者愿意支付的价格，其价格也应当表现出足够的竞争优势，即以追求经营差异为目标的商业企业战略也必须密切地关注和严格地控制成本，只有在企业可承受的成本的基础之上，在低成本的企业的价值活动中才能充分发挥差异战略的优势。
