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财务预算的主要内容范文1
关键词：财务预算；降低；成本费用
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01
企业的财务预算是在预测、决策的基础上，以企业的战略目标为中心，将企业在一段时间内的资金方面的获得和投放、活动的收入和支出、经营的成果和成果的分配等方面资金的运作的具体安排。由此可见，企业的财务预算是以其发展规划和战略要求为中心，通过对业务的预算和资本的统计，对现金流进行编制为其核心，并采用财务报表的形式反映出来，从而达到为企业盈利的目的。大致上，企业都是以每年的编制进行财务预算，而像是资本预算、业务预算和筹资预算则是以月份或者季度来完成的。企业的财务预算是现代企业管理的重中之重，它也是企业制定和落实其内部经济责任方面的重要依据。
根据财务管理的理论，企业的财务预算在实施过程中应注意以下几点原则：（1）以企业的盈利为根本准则，达到总量的平衡，进行全面的财务预算的管理；（2）以稳扎稳打为行动原则，保证企业能够实现以收定支，有效的规避财务风险；（3）以企业的经营战略为中心点，坚持权责平等的原则，保证其方案企业可行。
二、加强企业财务预算的措施
企业实行财务预算需要根据企业的实际情况具体的安排组织方案，才能够达到其预期的效果。就目前的情况来看，我国绝大部分企业都存在着信息化水平不高、内部组织机构冗余和决策执行效率低等特点，对此，我国企业要想很好的实行财务预算政策应当采取分权管理的模式。那么，要如何做呢，主要有以下几点。
（一）建立一个完善的财务预算组织机构。一个良好的、完善的组织机构是确保财务预算成功实施的基本，全面的组织机构需要企业里每个部门都能够很好的参与进来。总经理在这个机构中作为财务预算的主要管理者，对整个预算活动负主要的责任，董事会也可以设立专门的财务预算的委员会，但也是直接对总经理负责的。财务预算的委员，主要负责制定预算的目标、相关政策以及预算管理的具体实施方案，并且在实际运行过程中注意平衡财务预算，协调其运行中遇到的各种问题，督促企业完成财务预算的目标。另外，委员会还会根据总经理的旨意，负责管理企业的财务预算编制、汇总、审查、上传、下达等具体的工作事项，监督财务预算整个过程的执行情况，并分析执行过程中出现的各种问题和原因，提出合理化的解决建议。其他具体的部门根据分工主要负责财务预算的执行、分析、编制、控制等工作内容，积极的配合财务预算委会做好企业的总预算，各个部门的主管参与到预算委会中来，并针对本部门的财务预算记过承担责任。
（二）加强财务预算的信息化管理。建立一个企业财务预算的专业的管理网络，实现企业内部的信息共享、链接和交换，解除财务与业务、管理者的决策、实物之间的信息阻碍，并通过这个系统帮助管理者完成对各项财务计划的预算、成本以及监控的管理和控制，有利于科学的管理决策的建立和发展。通过财务预算的信息化系统，企业里的管理人员可以随时随地的掌握下级管理部门的财务动向，而对于这些下级部门的管理人员也不用每天都向上级管理部门汇报财务的各类数据了。上级管理部门通过这个系统还可以实时的监控和管理，减少其中的人为因素的影响，提高财务工作的高效化和规范化。再者，企业的生产、供应、销售和市场都是企业整条资金链上的必不可少的重要元素，企业的各项财务信息必须与它们保持一致，这样，才能够准确的分析企业的实际情况，建立科学可靠的预算管理，促进企业发展战略的实现。
（三）根据时代背景对财务预算做具体调整，实现与时俱进。从理论上将，企业下达的有关财务预算的各种文件和决定一般均不允许调整和改变，但是在制定财务预算方案的时候所处的时期与执行此方案的时期不一定相同。在制定的时候，各个部门也是根据当时企业的经营状况、所处的市场环境以及政策法规等方面做出的决策，可在实际执行的过程中却不能确保当时的条件依然成立。所以，财务预算方案在执行过程中发现有重大偏差的、需要调整的预算决议的，需由发现此问题的部门向财务预算委员会提出书面的报告，将具体情况予以阐述，并提出调整的方案。然后由财务预算委员会对此报告进行分析整合，并拟定一份实行此方案的损益表，交给董事会进行审批，之后下达并执行此命令。
（四）细化资金预算，有效配置企业财务资源。企业财务资源能否高效运转直接关系着企业的运行效率和经济收益，在企业预算管理中要细化资金的预算安排工作，进一步强化信贷政策发展方向的预测分析，与此同时完善资金成本及收益风险评估机制，确定合理的信贷资金预算规模，将资金风险和经营风险通过预先防控的方式最大程度降低。对于企业内部现有的财务资源及财务能力要充分考虑和分析，结合企业长久发展，高度统筹企业生产和投资活动的资金分配问题，严控企业资金的流向和结构组成，实现企业资金的集中管理，最大程度的发挥企业资金的积极作用。
三、结论
由此可见，加强企业的财务预算是现代企业控制成本的关键，二者都是以企业的效益为出发点和落脚点，全面的、完整财务预算对企业的发展有着至关重要的意义。我们要基于现有的财务管理经验和技术，不断丰富和完善企业财务管理手段，强化企业财务管理信息化建设，最大程度的降低企业经营成本。
参考文献：
[1]刘争艳.财务预算管理对企业的重要性分析[J].经营管理者，2011（14）.
[2]杜桂芳.浅谈企业财务预算管理[J].中国乡镇企业会计，2011（8）.
[3]段玲.进一步加强财务预算管理，降低企业成本费用[J].经营管理者，2012（4）.
财务预算的主要内容范文2
医院预算管理制度 （草案）
目录
第一章 总则………………………………………………………………………1
第二章 预算的组织机构…………………………………………………………2
第三章 预算管理体系……………………………………………………………3
第四章 预算的编制………………………………………………………………5
第五章 预算的执行、调整………………………………………………………11
第六章 预算的控制与分析…………………………………………………… 13
第七章 预算的评价、考核与奖惩…………………………………………… 15
第八章 附则…………………………………………………………………… 16
第一章 总则
第一条 为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。
第二条 预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
第三条 预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。
第四条 本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。
第五条 预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。
1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。
2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。
3、长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。
第二章 预算的组织结构
第六条 医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。
第七条 医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。
会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。
财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。
第八条 医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：
1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标
2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序
3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见
4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算
5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案
6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现
第九条 财务部门在预算管理中的职责
1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。
2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。
3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。
4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报医院预算管理委员会审批。
5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。
6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。
7、初审各部门提出的预算调整方案。
8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。
第十条 医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第三章 预算管理体系
第十一条 医院的预算分类为：
1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算
2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算
第十二条 具体预算所包括的主要内容结构图如下：
年、季、月度预算
医院预算
部门预算
门诊收入预算
住院收入预算
科教项目预算
科教费用预算
培训预算
薪酬预算
福利支出预算
用人计划
财务预算
业务预算
资本预算
损益
预算
资产负债
预算
现金流量
预算
财务费用
预算
应缴税金
预算
医疗业务总收入
预算
医疗业务成本
预算
科研教学
预算
管理
预算
固定资产投资
预算
医疗成本预算
医疗业务收入预算
医用材料采购预算
医疗药品采购预算
医疗人员费用预算
医疗费用预算
设备大修
预算
医疗风险预算
管理费用预算
办公设备投资预算
医疗设备投资预算
技改项目投资预算
基建项目投资预算
资本性支出预算
医疗项目成本预算
现金预算
预计损益表
管理费用
财务费用预算
医疗人工预算
采购资金预算
医用材料药品预算
医疗费用预算
期末存货预算
第四章 预算的编制
第十四条 预算的编制原则：
1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。
2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。
3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。
5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第十五条 预算的编制程序及流程
1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。
（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。
（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。
（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。
（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。
（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。
2、预算编制流程如下：
各预算部门
财务负责人，财务部门
审批人
上报审批
编制预算
下达正式预算
第十六条 预算编制的内容要求
1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。
（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。
（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：
（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。
（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。
2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。
固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。
第十七条 各职能部门的预算编制分工及要求：
业务操作
具体预算类别
操作部门
编制要求
资本预算
基建投资预算
基建项目部门
编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算
设备投资预算
设备部、总务部
编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算
IT系列投资预算
信息管理部门
编制医院的IT系统投资、维修保养预算
办公设施投资预算
办公室、总务部
编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算
业务预算
医疗费用预算
各医疗科室
1：编制医疗收入预算
各医疗科室
2：编制医疗费用预算
医保科
3：编制销售货款回收预算
医疗支出预算
各医疗科室
1：编制直接医疗成本预算
2：编制直接医疗人工费用预算
3：编制间接医疗费用预算
4：编制医疗项目成本预算
物资供应部门
编制物资材料采购预算
科研教学预算
科教科
编制科研教学费用支出预算
管理预算
人事部
1：编制用人计划预算
2：编制员工薪酬预算
3：编制员工福利、各种基金支出预算
4：编制员工培训及费用支出预算
办公室
编制管理费用预算
预算平衡
财务部门
1：根据部门预算情况进行综合平衡
2：根据初步平衡结果报院长审批
预算编制
财务部门
根据院长的初步审批结果编制预算
审议批准
院长
依章程规定及经营计划批复预算
下达执行
各预算执行部门
财务部根据批复结果分解预算下达各部门
第十八条 医院年度预算编制质询会细则
1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。
2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。
3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。
4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。
第五章 预算的执行、调整
第十九条 医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
第二十条 费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。
第二十一条 医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。
第二十二条 医院预算的调整应符合以下要求：
1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；
2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；
3、预算调整方案客观、可行。
第二十三条 须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。
财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准，然后下达执行。
对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。
第二十四条 预算调整流程如下：
各预算执行部门
财务负责人，财务部门
院长、预算审批机构
下达修正后的正式预算
预算执行情况及差异分析
分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算
对医院预算和相应的部门预算进行修正
修正后的医院预算和相应部门预算
修正后的医院预算和相应部门预算
修正后的医院预算和相应部门预算
会同有关方面研究提出解决问题行动方案
第六章 预算的控制与分析
第二十五条 预算执行的控制
1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。
2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会授权内批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。
第二十六条 预算内支出审批控制流程为：
经办人员根据预算填制用款申请
部门负责人审核
分管副院长审批
院长批准
财务负责人依授权审批
财务部门核对预算并付款
第二十七条 预算外支出审批控制流程为：
经办人员根据预算填制用款申请并说明原因
部门负责人按权限审核
分管副院长审批
财务负责人核准
院长或预算管理委员会批准
财务部门审核手续并付款
第二十八条 各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。
第二十九条 对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。
第三十条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
第三十一条 各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。
财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。
月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。
第三十二条 预算差异分析报告包括以下内容：
1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对差异额进行的分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。
第七章 预算的评价、考核和奖惩
第三十三条 医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。
第三十四条 预算评价的主要内容包括：
1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；
2、是否严格执行经批准的预算；
3、预算编制、执行的准确程度；
4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。
第三十五条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。
第三十六条 考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
第八章 附则
第三十七条 本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。
第三十八条 本制度由财务部门负责解释权。
第三十九条 本制度自 年 月 日起执行
财务预算的主要内容范文3
关键词：医院财务 管理 控制 成本
在当今的社会当中，经济发展关系到我国的未来发展，而医院的财务预算管理以及成本控制将会关系到医院的整体经济运行以及未来发展的方向，加强对医院财务方面的管理可以让医院中的一些医疗设备更好发挥自身的作用，医院的财务预算与管理关系到医院的未来发展趋势和发展前景，所以加强对医院财务预算管理和成本控制是十分重要的且必要的。
一、医院财务预算管理、成本控制的主要内容及现状
（一）医院财务预算管理
医院的财务管理应该通过编制医院的经营活动、投资活动以及一些与资金流动相关的活动来进行，对医院的财务进行预算不仅仅是财务部门自身的事情，更是关系到医院经济效益的重要问题，在执行这一管理制度上看，一定要派专门的工作人员去进行管理，这样能够具有针对性的对医院中的财务进行整理和统计，如果不能够有专门的工作人员去进行管理，将会导致医院资金流向产生错误。医院进行预算管理主要是为了查看医院前期制定的目标是否得以实现。目前，许多医院预算还处于简单的总体增量预算阶段，医院科室不参与预算的编制，预算从编制、审批到执行与科室运营相脱离，没有起到预算的监督及控制成本的作用。因此，实行公立医院全成本核算后，对医院的预算管理提出了新的要求，医院应根据上年收入情况，结合本年度医疗收费标准，考虑医疗经济发展的趋势和本年度工作任务编制收入预算；根据医院的实院发展计划，工作任务，人员开支定额标准变化等因素以科室为单位合理编制支出预算，这样会有助于与全成本核算结合进行预算。
（二）医院成本控制
医院成本控制实际上可以被认定为一种对财务清算之后的后期管理，成本核算主要是针对医院中一些已经消耗的资金进行进一步的归集，是一种被动的财务总结工作。在实际的财务工作当中如果将医院全成本核算与全面预算结合起来，将会更有助于医院精细化管理的运行。做好医院全面预算会有利于成本控制，可进行全面监控医院成本控制。并根据医院经济运行情况，及时准确调整预算，发现医院运行中存在的问题，及时纠正科室中存在的错误。
二、目前医院预算管理和成本控制所存在的问题分析
（一）医院对财务管理以及成本控制认识不足，重视不够
因为医院与其他的企业或者不同，医院是一种能够保护群众生命与健康的机构。这就导致了医院的管理人员对于财务管理缺乏一定程度的认识，实际上医院的财务管理是需要很多部门共同协作来完成的，并不仅仅是财政部门单独来完成的，所以在实际的工作当中，应该由医院的财务部门和其他部门共同协作来完成财务统计和审核工作。除此之外，从目前的情况来看，医院在信息化建设制约医院的成本控，物资系统、资产管理系统、信息系统和财务系统各成体系，没有完整的整合在一起，造成医疗资源的浪费的同时，给成本核算及控制带来阻力。
（二）医院成本编制预算不合理，缺乏科学性和战略性
医院的财务预算编制是一项较为复杂且耗费时间较多的工作，这主要是因为财务预算编制在进行的时候往往持续时间较长，并且编制方法较为复杂。医院的财务部门在进行经费预算的时候往往仅考虑了医院既定目标能否顺利的完成。未来解决这一问题，笔者建议有关部门与全成本核算相结合，要派专人进行经费核算，避免由于疏忽而出现的预算不合理现象。
（三）医院预算管理机构以及成本机构设置不合理
从目前的情况来看，我国现在很多医院在预算管理和成本控制中存在着一些不正确的管理方式。在预算管理和成本控制当中，我国很多医院存在着机构设置混乱的现象，这种机构混乱的现象如果长期的发展下去，就影响医院财务部门的正常工作和财务管理。针对这一问题，笔者认为应该给予及时的解决，并在医院的财务预算管理部门应该设立正确的成本审核机构。只有医院各个部门积极配合财务管理部门，参与监督医算预算执行情况，才能够更好的推动全面预算的发展。
三、我国医院财务管理以及成本控制策略分析
（一）提高医院对财务管理以及成本控制认识
笔者认为国家财政部门以及医疗卫生部门应该加强医院领导者进行财务管理的认识程度，对于医院而言，财务和成本控制将会影响着医院整体的经济效益，这不仅仅是一项复杂的工作。医院的有关部门领导应该对财务管理树立正确的认识，为了更好的使得医院财务管理能够顺利的发展，还可以参照一些其他企业现金的管理经验去进行管理，这样会更有利于提升财务管理的工作效率。
（二）提高成本预算编制的科学性和战略性
科学有效的财务管理目标是实现企业成本提高的关键因素，因此医院应该制定较为科学的财务管理目标，最终使得成本控制目标与医院的制定目标达到一致的程度，这样才能够使得医院在激烈竞争中站稳脚跟。
四、结束语
综上所述，笔者简单的论述了医院财务预算管理与成本控制之间的关系和重要性，通过分析可以发现，在我国医疗事业不断进步和发展中，医院财务管理部门和成本控制部门已经成为了医院的核心部门，只有不断的进行经验的积累，并且强化医院有关工作人员的责任意识，这样才会有助于医院工作的顺利开展。
参考文献：
[1]金晓敏，郑亚青.浅谈医院全成本核算[J].医院管理论坛，2012（09）：4456―4469
财务预算的主要内容范文4
【关键词】 财务预算；预算编制；预算考核；预算监督检查
财务预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、调节、决策和目标控制的管理形式，是集事前、事中、事后监督于一身的一种有效的现代监督手段。在企业集团内部建立以全面预算管理为中心的财务管理运行机制，对建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
财务预算的编制、执行、调整、考核、监督检查等是一项复杂的系统工程，企业集团公司在进行财务预算管理时，要明确把握好以下几点，确保此项工作高效进行。
一、首先要建立起实施财务预算的管理体制和运行机制
在集团公司内部建立起“四级管理、三级核算”的财务管理体制。四级管理即集团公司级、各二级单位级、科区队级、班组级；三级核算即集团公司级、各二级单位级、科区队级。在三级核算体系内配备了专职财务领导班子：集团公司配备总会计师――副总会计师――财务部部长。各二级单位配备经营矿长(或总会计师)――副总会计师――财务科科长；各二级单位所辖生产性区队\科室配备经营区队长――核算员。
二、从现行煤炭企业的实际情况出发，应推行责任预算
从预算的编制到执行到考核，把责任贯穿到始终，突出制度的钢性，应明确规定相关部门的责任。
决策责任，三级预算决策机构及决策人员对财务预算所作出的决策正确与不正确负完全责任。
编制责任，三级预算编制机构及编制人员对自己所编制的预算负完全责任。
执行责任，相关部门及相关人员对预算的执行与控制全过程负责。预算归口管理部门负管理责任，预算执行单位负执行责任。
监督检查责任，审计部门、预算归口管理部门对预算的监督检查负责。
三、设置预算管理机构要突出“共同参与，上下互动”的重点
集团公司在设置预算管理机构时要把各二级单位的第一负责人吸收为预算管理委员会成员，各二级单位在设置预算管理机构时要把各自的区队长吸收为预算管理委员会成员，让成员参与决策，享有知情权，突出上下互动管理。使成员完成从“要我按照预算目标执行”到“我要按照预算目标执行”的心态转变。在上下互动的过程中，达到目标一致，实现目标和利益均衡、共赢，做好集团公司预算的管理工作。在共同管理的过程中使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。
四、规定预算编制的原则、方法和程序
编制原则应遵循：便于指标的分解落实，便于分级分口管理，便于明确责任；确保在集团公司现行财务体制下运行，降低机构改革、人员培训成本；以收定支，提高员工收入；归口分级编制，逐级审查汇总。即谁干的事谁编制，干什么事编什么预算，编什么预算负什么责；突出重点，兼顾全面。
编制方法：应以目标利润和煤炭销售量为切入点；以现金流量预算为核心，以成本预算为重点；根据实际情况，在固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算的范围内确定编制方法，编制方法一经确定，一年内不得改变。
编制程序应按照自上而下、自下而上、上下结合、审查平衡、审议批准、下达执行进行。
五、在预算的执行过程中应建立以下制度
（一）预算“授权审批”制度
三级预算体系内都要建立审批制度。各责任中心的“授权审批”制度必须明确规定审批人、审批权限、审批程序及审批相关事宜，上报集团公司预算管理委员会备案。预算内项目，由二级单位自己行使职权进行管理，但必须执行授权审批制度；预算外项目，无论哪一级都归集团公司预算管理委员会管理。由集团公司预算管理委员会根据规定的程序经总经理办公会或董事会批准；对无合同、无原始凭证、无手续的项目支出，无论何种原因均不得审批。
（二）预算跟踪管理制度
各级预算归口管理部门对各自的归口预算进行跟踪管理和全面监控，并做好日常跟踪管理记录。
（三）预算执行报告制度
各二级单位在财务科设置预算报告专职管理员，集团公司在财务部设置专职管理员，从下到上按规定的程序、规定的时间一级向上一级报告，直至上报到集团公司预算管理委员会。一星期至少报告一次。
（四）预算执行分析制度
三级预算体制内都要建立起各自的预算执行分析制度，每月至少进行一次预算执行情况分析，对执行结果与预算有偏差的项目要及时进行分析，尤其是偏差较大的项目，要针对关键点、关键环节重点详细分析，形成书面报告，逐级上报。集团公司财务部每月定期召开一次财务预算执行情况分析会，通报预算指标完成情况，组织责任中心负责人分析月度预算执行情况，总结经验、寻找差距、吸取教训，提出下月度工作目标和工作重点。
（五）预算的调整制度
集团公司的年度预算一经确定，原则上不予调整。确有特殊情况需要调整的，必须报集团公司预算管理委员会集体批准。任何人、任何部门不得擅自调整预算。
（六）预算考核制度
建立至少三级预算考核体系，从上向下逐级进行考核：集团公司预算管理委员会考核各二级单位，各二级单位考核各自所墨守成规的科室区队，要求各二级单位纵向延伸考核范围。考核实行过程考核和结果考核的办法。过程考核以财务月度预算执行情况为标准，按月考核，一月考核一次，并按奖罚兑现制度严格奖罚兑现；结果考核以各责任中心年度预算为标准，按年度考核，与领导集团的绩效挂钩。在实际执行中逐步完善指标体系，细化指标考核内容。
（七）预算监督检查制度
财务预算的主要内容范文5
【关键词】公立医院 财务管理 问题 优化
一、我国公立医院财务管理主要内容
在医院经营当中，财务管理是资金运用以及所体现的经济关系的一种总的概括。医院财务管理的内容包括以下几个方面：
（1）资金筹集管理，是医院为开展医疗服务活动而筹集必需的资金。
（2）预算与收支管理，国家对医院实行“核定收支，定项补助，超支不补，结余留用”的管理办法。预算管理是医院主要的财务活动，收支管理主要是对医院收入和支出的项目、范围、标准和收益分配等进行管理。
（3）资产管理，包括净资产、流动资产、固定资产和无形资产的管理。
（4）负债管理主要是对医院的借入款项、应付款项、暂存款项、应缴款项等进行管理。
二、我国公立医院财务管理存在主要问题分析
（一）筹资渠道单一，财务风险大
目前医院的资金来源主要是银行，而且资本结构极不合理，因此财务风险比较大。根据我们调查数据显示，13%的公立医院资产负债率介于50-100%之间，还有2%的公立医院资产负债率大于100%，处于资不抵债状态。
（二）预算管理不科学，缺乏执行度
医院在编制财务预算时，不能结合自身的实际情况去编制财务预算，同时比较注重医院的短期利益，而忽略了医院的长远发展与规划，从而使预算的内容不能有效的配合医院的长期发展规划。同时预算管理上由于各个环节衔接性比较差，导致预算的执行难度非常大，再加上医院的预算弹性不够，从而导致预算执行不够灵活，缺乏应变能力。
（三）收入与成本核算不科学
医院的收入是医院维持发展的重要内容，目前医院在收入的核算与成本的核算上主要问题是，药品收入核算不科学、医疗欠费比较多。在成本控制上存在偷和漏的现象（比如缺少管理费用分摊成本分为直接费用和间接费）等，从而导致收入与成本核算存在很多问题。
（四）财务人员素质有待进一步提高
财务管理部门是医院财务预算管理的重要部门，财务人员的素质及技术水平的高低直接影响着财务管理的效果。财务管理部门通常是医院法定代表人的领导下，主要负责组织医院财务管理的工作：固定资产管理、收入与支出管理等由于财务管理涉及的内容多、环节多又涉及财务、会计、管理、计算机等多学科的知识，因此，许多医院财务管理人员的素质不能完全满足财务管理工作的需要。
三、我国公立医院财务管理工作改进与优化的措施
（一）进行审慎融资，防范筹资风险
医院在融资方面应该结合自身的情况，保持合理的资本结构，制定科学的融资策略，有效的防范财务风险。财务风险对于医院的正常运行具有重要的影响，因此必须进行审慎融资，防范风险。
（二）规范预算管理制度，增强可操作性
预算管理对医院财务管理活动具有重要影响，因此必须建立规范的预算管理制度。要强化预算管理的执行度，要落实有关预算管理的相关内容，必须提高财务预算的控制。预算内容一旦确定，就不能擅自修改，就具有了强大的约束力。要按照预算方案的内容，实施有重点的预算控制与管理，针对重点内容，严格的执行预算的内容，并及时的反馈预算执行情况。
（三）加强收入真实性与成本核算工作
医院必须加强收入真实性与成本核算工作，应建立抓专门的收入与成本核算的监督和控制机制，通过一系列制度的优化，来增强收入真实性与成本核算的科学性。医院收入真实性，关系到医院相关财务信息的可靠性与透明度，对医院未来的财务活动具有十分重要的影响，因此必须给予充分的重视。
（四）采取措施提高财务人员素质和能力
财务管理工作的好坏最终还需要人的努力得以体现，因此提高财务人员的素质以及积极性是医院财务管理工作的重要内容。因此医院应该加强财务人员专业知识培训，技能培训，并加强职业道德建设。只有这样，才能提高财务管理工作的质量和效率。
参考文献
[1]李卫玲.新疆公立医院负债经营财务风险评价研究[D].新疆医科大学,2008.
财务预算的主要内容范文6
关键词：企业管理；预算管理；发展；对策
前言
企业预算工具已经在西方国家沿用了一百多年，在我国的具体应用也有了近二十年的光景。不管是在哪个国家，企业的预算管理都处于企业管理控制系统的主导地位。企业的预算管理是对未来经营行为的总体安排，其作为一种管理工具，能够发挥出协助管理人员进行企业发展目标的规划和协调的具体作用。实施财务预算管理成为了现代企业经济经营机制运作的必然条件。我国现代企业要想进行良好的资金经营，就必须要引进财务预算管理机制。我国企业预算管理的现状包括：当前对预算管理方面的内容还存在着较大的偏差，对于推动全面预算管理有一些问题比较突出，没有较好地适应市场竞争的环境变化。
1.企业预算管理的概念及特点
1.1 企业预算管理的内涵
企业的预算管理是对企业进行经营环境的一种全面分析，是商品经济社会的必然产物。企业预算管理，是以一系列的形式反映出企业的人、财、物、时间、空间等信息，得到最合理的配合与使用，来提高工作效益的计划，并且提高企业管理水平和经济效益的一种内部经营管理方法。加强企业预算管理是当前我国的很多企业在运营过程中所必须具备的环节与工作内容。
1.2 企业预算管理的特点
企业预算管理是以市场为导向的一种体质，是对企业的一种精确规划，在企业预算的编制中，必须始终把握市场的特点和变动，严肃对待市场规律，使企业更有效地使用自身人力、物力和财力，大大提高员工工作效率，增进企业经济效益。是以价值形式为主要内容的定量描述。
企业预算管理具有一定的综合性，其大致体现在内容上，为了让预算更加全面和完善，就务必要将有关于企业预算的一系列内容贯穿到各个部门，在企业预算过程中，任何一个环节和程序都有一定的约束性，无论是任何人、任何部门，就算是企业的领导也不能进行随意的更改。
2.国内企业预算管理的困境
2.1 管理观念的偏差
预算应归属于财务收支预算基础上的进一步深入，以至于非常多的人都会以为预算是财务行为，是应该以财务部门的某些制定和控制为标准的，有一些人甚至把企业预算认为是财务部门掌控资金外流的计划和方式。随着管理计划性加强，预算渐渐的受到管理人员的一再重视。虽然各种预算最后都可以用财务预算表现出来，但是预算的基本内容是业务、资金、人力、管理等等，而这些内容也并不是财务部门所能最终确定和实行的。
2.2 预算管理机制不完善
对于现在大多数的国内企业来说，其本身虽然对于企业财务情况做了一系列有效的编制，但是到现在并没有成立出相应的组织机构，这种情况就导致了企业很难成功地进行对预算管理的协调、执行等各项工作，值此之际，当前各企业财务管理部门极度欠缺完善的法人治理机构；另一方面，从事现代企业高层管理的工作者对于财务预算管理还未形成系统的认识，在这种情况下就很大的突出了国内企业预算管理机制的各项问题。
2.3 缺乏完善的监督管理
虽然当代一些国内企业形成了一系列完善的财务预算管理机制，与此同时，一些国内企业为了更好地实行预算编制，专门建立了预算职能部门，但是企业的监督和执行力度还有很大一部分的发展空间，这就使系统的财务预算管理机制太过于形式化，成为一种华而不实的管理机制。同时，缺乏强有力的预算反馈机制体现在我国大部分现代企业中，这样一来预算管理和会计核算系统的差距也越来越大，长期下去，必然将会导致我国现代企业产生不可预计的损失。
3.预算管理问题的对策
3.1 建立以企业战略为目标的预算管理
财务预算管理属于企业财务管理中的必不可少的一部分，该部分把主要内容放在制约和管理企业各项资金活动，用来降低企业投资力度，使企业运营获取最大限度的经济效益，因此国内企业在订立财务预算管理目标的同时应该密切的联系可持续发展战略，并且时刻与可持续发展战略同步发展。通过一系列实践表明，财务预算管理如果与企业发展战略不相吻合，那么只能称其为企业的短期行为，虽然在短期内可以为企业带来一些良好的经济效益，但是很难有利于企业今后的长期发展，针对这些方面，企业就必须根据其自身的可持续发展战略来订立和实行财务预算管理目标。除此之外，企业发展战略导向和战略目标决定了企业财务预算模式的选择，只有企业财务预算管理高于企业发展可持续战略并且占据主导地位，那么才能够有效地体现其自身高效性职能。综上所述，企业在实行财务预算管理时加强对市场环境、需求和企业自身特点的重视，才能订立出完善的可持续发展战略，之后根据企业发展战略和财务预算管理目标，来作为该企业成功无阻碍地进行一系列财务预算管理方面工作的方向。
3.2 优化预算管理制度
企业各个领域的财务预算管理制度，为财务预算管理工作顺利进行奠定了一定的经济基础。为了优化预算管理制度，一方面，企业应该依据自身的经营状况订立更加适合的财务预算管理制度，这种制度的内容应该包括财务预算管理的原则、权限等一系列问题；另一方面，企业应该根据财务预算管理机制确定预算的流程，争取将财务预算管理向科学合理化发展，进而使财务预算管理在企业扩大和增强的过程中实现巨大的推动作用。
订立适合企业自身特色的预算管理机制，需要建立健全预算反馈机制，并且充分发挥其自身应该具备的各项职能，也可以订立分级预算控制体质，企业中务必要确定和完善一级预算，除此之外，针对于一些有必要将预算项目进行细化的单位和部门，再在基础上建立二级预算。完善企业预算管理应该依据企业自身发展的特征和需要，及时改进一些企业预算科目的设置，大幅度提高员工所享有的企业补助。推动实行企业预算管理精细化，确定能够掌握企业全面的资金流动状况，从根本上杜绝产生“小金库”的经济来源。
3.3 强化监督及激励
良好的监督激励机制有利于激发企业职工的工作积极性与主观能动性。所以，企业应该建立完善的绩效考核机制和奖惩制，真正实现“有功必奖，有过必罚”，也可以给与职工有必要的相关知识培训，能够及时提高企业职工自身从业素质，推动我国企业的长期稳定发展。只有企业各个部门踊跃参与，一起做好财务预算管理工作，协调一致，这样才会确定财务预算管理职能得到充分的发挥。严格监督激励机制能够帮助企业找出内部存在的一系列问题，并且分析其出现的原因，以便于对企业以后的各项工作制定有效的经营策略。
4.总结
作为我国企业管理不可或缺的企业财务预算管理，已经在我国获得了好的声音并且得到了快速的发展和有效的推广。企业财务预算管理，不仅仅是一种企业管理手段，更值得注意的是它是一种机制，其具有其他管理机制没有办法代替的功效和影响力，它不单有利于提升企业的管理效率，而且还可以提升企业的经济效益。就目前来看，我国正处于现代企业制度的初级阶段，如果要想建立健全和改进现代企业制度，就务必创建以科学化为基础的预算管理体系。（作者单位：西南财经大学）
参考文献
[1]李剑萍. 企业财务预算管理的困境及对策探讨[J].新财经（理论版），2013，（5）：52-53.
