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财务预算定义范文1
关键词：新医院财务会计制度 固定资产核算 固定资产管理 优化措施
财务会计制度问题是影响企事业单位发展的一个重要问题。新财务会计准则的出台，对企事业单位固定资产管理工作的规范化发展，起到了一定的促进作用。在新型财务会计制度的执行过程中，固定资产管理方式的不断优化，对医院的固定资产管理工作也提出了一些新的要求，因此我们需要对医院在新财务会计制度下的固定资产管理问题进行探究。
一、新医院财务会计制度下固定资产的概念变化
从医院固定资产的确认情况来看，一些简易的办公设备已经不再纳入固定资产的范畴之内，但是针对一些在医院的大部分科室中均要应用的日常物资，在使用时间超过一年的情况下，医院也可以将其纳入固定资产范围之中。从信息化技术在医院管理工作中的应用情况来看。医院管理工作开展过程中所应用的计算机管理系统硬件设备中的必要组成部分，也被纳入到了医院固定资产之中。从固定资产分类的变化情况来看，新制度将医院的固定资产分成了一般设备、专业设备、房屋建筑物和其他类型的固定资产等四种形式。其中，医院日常工作中所需的专用设备主要指的是医院中的医疗设备。一些与医院疾病诊疗工作有关的图书和仪器仪表被划入到了其他类型固定资产之中。从这一分类细则来看，它可以帮助医院更好地对院内的固定资产进行管理。
二、新医院财务会计制度下固定资产核算措施的变化
（一）净值与提取折旧
在传统的医院固定资产管理模式下，资产虚增问题是医院财务管理工作中经常出现的问题。从这一问题的产生原因来看，在传统模式下，按照固定比例提取固定资产维修采购基金的措施，是引发这一问题的一个重要原因。贷记借记机制的不完善也对资产虚增问题的出现起到了一定的推动作用。在新型会计制度的应用资产清理科目的设置，成为了对固定资产折旧问题进行处理的一种有效措施。
（二）待冲基金问题
待冲基金是新型会计制度在医院领域的应用过程中出现的一种新科目，从这一问题给医院固定资产管理工作所带来的影响来看，它是对医院在与财政补助和科教项目资金问题而产生的固定资产的折旧问题和摊销问题进行处理的一种措施。固定资产核算及库存物资处理过程中予以冲减的资金，是这一科目在实际应用中的一种表现。在医院利用国家财政补助资金开展固定资产采购的情况下，医院需要将固定资产采购过程中所耗费的实际支出金额计入待冲基金科目之中，“贷记待冲基金――代充财政基金”所采购的固定资产也需要预存在待冲基金之中。
三、新医院财务会计制度下固定资产核算与管理的优化措施
（一）借助专门部门进行统一的核算管理
从我国公立医院固定资产管理工作的现状来看，多头管理的问题是很多医院在管理工作开展过程中都有所存在的问题。在一些公立医院之中，专业医疗设备的核算管理工作是由医院内部的药剂部门负责的，而非医疗固定资产的管理工作则是由医院的后勤部门来负责的。从这种模式的应用效果来看，交叉管理问题会成为医院固定资产管理工作开展过程中的主要问题。因此，在对新财务会计制度进行落实的过程中，医院需要通过设置专业管理部门的方式，对这一题进行解决。在设置专业部门的同时，医院也需要对固定资产维修采购人员队伍进行扩充。
（二）利用网络管理系统开展管理工作
随着信息技术的不断发展，对互联网技术在医院固定资产管理工作中的作用的充分发挥，也是医院在落实新型财务会计制度的过程中需要注意的一个问题。在构建网络化管理系统的过程中，医院可以从不同科室的实际情况入手，设计一种以多元化的网络单元为核心的管理系统。在对系统的主管人员进行确定的过程中，医院领导层可以将医院各个科室的科室主任设置为系统不同网络单元的主管人员。在对这一系统进行应用的过程中，医院工作人员需要对固定资产的流转情况等问题进行重点关注。为了让固定资产的信息化管理效率得到提升，医院也可以通过对条码管理技术进行应用的方式，对固定资产的出入库工作进行完善。
（三）对监督机制的完善
从医院的自身特点来看，固定资产问题已经可以被看作是对医院的综合实力进行衡量的重要因素。在新型会计制度出台以后，为了适应市场化的发展环境，医院在固定资产管理工作的开展过程中也需要对与之有关监督机制进行完善。在构建监督机制的过程中，固定资产事前监督工作的开展，是对医院的固定资产管理监督体系进行完善的一种有效措施。一些医院在固定资产管理工作开展过程中所采取的固定资产投资责任制，就是一种具有可行性的监督机制。
四、结束语
新型会计制度在医院领域中的应用，对这一领域中存在的资产虚增问题的解决，有着较为积极的促进作用，在统一核算的基础上，对信息化管理系统进行优化，是促进医院提升固定资产利用率的有效措施。
参考文献：
[1]余中兰.新医院会计制度下固定资产核算和管理[J].中国市场，2016，22：187-188
财务预算定义范文2
关键词：预算管理; 目标; 执行; 举措; 效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
[1] 余绪缨.管理会计学[m].北京:中国人民大学出版社,2005.
财务预算定义范文3
关键词：财务管理 预算编制 考核 全面预算
预算管理是一般企业的基本管理方法，概念本身比较抽象，和企业其他管理要求有交集，有混淆之处，致使预算管理在实施中存在一些不足之处。本文试从对预算本质的理解，把预算管理落实在实效之中。
一、预算的本质
安达信公司对预算定义,“预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以一、通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润”。
预算管理是是一种机制，是对权力控制管理，预算本身不是目的，控制才是目的。预算用表格，指标的形式，确认各责任单位权力，是对权力最低限度的控制。
整体利益的目标是企业追求的，预算恰恰是低成本付出可以得到的相对合理方法，在各单位之间，界定权力和义务，要有所为，有所不为，既不可多为 ，也不能少为。预算管理权力控制是以机械化程序为外在表现形式，其内在核心是对业务流程的控制，并以激励和约束为制度控制的目标控制。
全面预算管理，是涵盖了销售、采购、生产、盈利、现金流量等业务预算组成的指标体系，是企业运营的年度计划，又是期末奖惩的依据标准。
一般习惯上会认为，预算就是对下一年的预测，通过各种数据的罗列，计算出各类财务报表，很多数据就是套用上一年的，诚然这确实是预算不可缺少的部分，但是这样的预算是无本之源，经不起推敲，缺少了以业务为基础的数据提炼，最终导致不切实际预算而被束之高阁。预算数据演绎要来自实际经营活动，是对实际经营活动地预判和预演，这样的得到的经济数据才是真实可靠的，是源自实践的。这样预算管理就和企业经营活动紧密结合起来了，这样的预算才有人看，有人关心，有人执行，才能在管理中起到引导作用。这里强调引导作用，就是引导大家往企业预设的目标是走，因为是引导，前进主体还是各责任单位，这样就能发挥各自的主观作用。
二、不同企业管理者对预算管理的偏好
企业里不同岗位管理者对预算有不同的偏好，销售部门希望制定一个稳妥的销售计划，能确保完成，年底还能超一点，因此销售部门计划经常趋于保守。生产部门希望成本费用预算大一点，这样调节余地就大一点，也便于完成考核指标。要考虑到各自的偏好，制定预算指标，对于销售收入，要在事实的基础上，评估各种把握度小的订单，确定哪些可以列入预算，哪些应该剔除，要让销售部门的人充分提供信息，把可能和不可能的情况说清楚，考虑到销售部门的保守偏好，适当放大指标。对于生产部门成本费用，一要尊重历史，不能一下把指标提很高。二是尊重科学，掌握生产成本参数，不能任由生产部门漫天要价。这样做出来的预算指标才能有理有节，大家信服。
三、业务预算是重点
预算怎么做，应该是财务部门要考虑的事情，可以闭门造车，用历史数据也能作出大概的预算，但这样的做法，就不能体现全面预算大家参与、集思广益的作用。首先要抓营业收入预算，这是预算管理的龙头，有承上启下的作用，重点是市场调查和预测材料，根据这些材料可以制定生产、经营活动的合理计划。营业收入预算关系到整个预算的合理性和可执行性，应当花时间充分论述和讨论。
在营业收入预算确定后，成本费用是决定企业效益的关键因素，也促使企业采取何种力度的降本减费措施。对制造成本和期间费用的控制反映出企业管理水平，用较低成本得到产品，体现了企业竞争力，但低成本要有个限度，不能以牺牲产品质量，员工感受为代价，这样不仅不能长久，而且只会更快的。
现金流量预算是企业运行的血液，要有充份的考虑和预判断。还有个重要资本性支出项目的预算管理，对维持性的资本类支出，要 精简有效为原则，当省则省，而对重大资本性支出，情况比较复杂，必须具体问题具体分析，该大胆的要大胆，该谨慎的要谨慎，不可一概而论。
四、预算管理要服从企业总体目标
日常经营活动中要遵守预算，但为预算而预算的行为是不可取的，不能简单地执行预算。预算不能涵盖诸如可能失去客户、销售突然提前和滞后，销量减少等经营形势。如果按时间进度执行预算，就会强迫经营者眼光仅仅停留在短期数据上，这样预算管理就迷糊了公司目标管理。不能因为预算约束，在新的发展业务机会前犹豫不决，因此，一些比例指标，弹性指标运用，可以很好的引导经营者的决策行为。
因此树立预算管理是业务增值的观念，对业务和绩效平衡考虑，而不是凭借预算来管理各种成本。也就是说，业务流程决定预算，预算反过来约束业务流程，但这种约束不能减少业务的增值，妨碍业务的发展。
五、预算编制要追求内在的合理性
预算是计划，一系列的指标也是预估，有很强的主观性，不管怎么努力考虑各种不确定因素，但人毕竟有认识的盲区，实际执行结果往往与预计指标存在差异，甚至很大。当然我们希望预计值和实际值尽可能接近，能够完美的执行既定方针，结果往往是大大偏离预算指标。这时，不能简单的从数据吻合度来判断预算准确与否，而是看差异巨大原因，是因为外在条件发生巨大变化引起预算巨大差异，说明预算本身体系是合理的，反之就是预算本身制定的就有缺陷。
什么是预算本身制定合理，就是指预算考虑各种因素，结合起来计算的逻辑是合理的。预测的结果只是逻辑推导出来的结果，当参数变化是，结果也发生变化。在这个合理基础上，通过对预算相关的合理参数调整来解决。
预算调整有预算目标调整和预算内部调整两类。预算目标调整属于重大战略调整，因此要制定严格的限制条件，仅对突发事项进行调整，一年一次为宜。后者是内部资源调整，不影响目标实现，可以设定一定审批流程，每季度调整一次，或者根据需要调整，这样就能灵活地运用预算管理了。
六、围绕绩效实绩奖惩兑现
期末客观的公正地作出预算执行情况的评价，是预算管理比不可少的部分，也是对预算的一次检验，从中可以学到或认识当初编制预算时的种种不足。可以按季度考核，年终清算，这样预算管理就和企业的其他管理形式有效结合起来了。
在考核时要避免发生消极的引导作用，比如对费用考核，超支罚，节约奖励，导致管理部门可能会削减一些必要的活动而节约费用，得到相应奖励，其实这都是和预算管理本质相违背的。对预算执行的好坏，评价的依据是，其依赖的业务活动是否高质量完成，只有在100%完成业务活动质量下的预算完成结果，才是值得奖励的。
预算管理在企业管理中有独特的作用，越来越引起人们的重视。预算管理作为一种有效的管理手段，要抓住预算管理本质，纠正和避免犯认识上的错误，克服一些似是而非的观念，才能是预算管理真正为企业管理服务。
参考文献：
财务预算定义范文4
【关键词】 国库集中支付 事业单位 财务管理
一、国库集中支付制度的概述
1、国库集中支付制度的背景及定义
（1）国库集中支付制度的背景。我国在传统上采用的财政性资金缴库和拨付方式是通过征收机关和预算单位设立多重账户分散进行的，财政收入的许多项目由征收机关通过设立过渡账户收缴；财政支出则通过财政部门和用款单位分别开设账户层层拨付，大量预算外资金游离于财政预算资金管理之外。财政收支信息反馈迟滞，难以及时为预算编制、执行以及宏观调控提供有效依据。财政资金运行缺乏事前监督和有效的事中事后监督。因此，从2000年开始，我国政府开始着手推进国库集中支付制度改革。2001年3月国务院公布《财政国库管理制度改革试点方案》，国库集中支付制度开始在全国范围内试点。
（2）国库集中支付制度的定义。国库集中支付制度就是以国库单一账户体系为基础，以健全的财政支付信息系统和银行间实时清算系统为依托，在预算单位财政性资金购买商品、劳务和支付款项时，由其提出申请、经国库集中支付机构审核后，将资金经国库单一账户通过直接支付（工资支出、购买支出等）和授权支付（零星支出和未纳入直接支付范围的购买支出）两种方式支付给收款人，实行财政直接监督控制全过程的财政国库支出管理制度。国库单一账户体系包括财政部门在同级人民银行设立的国库单一账户和财政部门在银行设立的财政零余额账户、单位零余额账户、预算外财政专户和特设专户。
2、国库集中支付给事业单位财务管理带来的积极意义
国库集中支付体系在我国事业单位财务管理工作中的基础性地位基本已经确立起来，国库集中支付改革经过了全面的深化与系统的提升，为事业单位财务管理带来了积极意义。首先，规范了单位内财政预算资金有效的落实执行，在初始预算指标范围内按照用款进度情况申报具体用款计划，使得财政资金的使用得到规范化管理，支出预算资金的过程更为严格，强化了财政预算的约束功能，限制了预算的随意与不规范操作。其次，事业单位的财政资金通过国家统一财政体系，由国家财政统一支付和授权各劳务和商品供应商，这样就能大大减少了财政资金滞留的时间，在一定程度上提升了资金的运行效率与使用效率，避免了财政资金的挪用与挤占现象，从而保障了财政资金应用上的安全性。最后，国库集中支付从制度和财务收支的运作程序上作出了明确、系统的规定，资金运作过程透明度高，制约机制完善，政府可以对资金的使用情况实施有效的监督，规范资金使用者的行为，能够较好地杜绝不合理支出和各种违规、违纪支出，在很大程度上防止腐败问题的发生。
二、国库集中支付给事业单位财务管理工作带来的影响
国库集中收付制度的成功实施，为建立我国现代财政国库管理制度打下了坚实的基础，但毕竟推进的时间较短，相应的硬件设施还不完善，社会大众尤其是部分政府部门观念仍没有完全转变，并且不管是理论知识还是实践经验，事业单位也都还存在诸多薄弱的环节。所以这项制度在事业单位实行的过程中必然会遇到很多操作上的问题，一些深层次的问题也会逐渐暴露出来，主要给资金预算和资金使用这两方面带来了压力。
1、对资金预算形成的压力
实行国库集中支付制度，对单位预算编制提出了更高的要求，编制部门预算要有前瞻性、准确性和科学性，加强资金使用的计划性，统筹安排好预算资金，提高预算的水平和刚性。实行国库集中收付以后，预算单位的财务支出实现与否，不再取决单位银行账户有无资金存款，而取决于年度预算和用款计划。各单位必须把财务管理重心由重视资金管理转向重视预算管理，只有预算编制完整准确，安排得当，才能顺利地保证资金及时准确付款到位。目前事业单位预算编制上主要存在的问题有以下几个方面。
（1）预算编制准确度不高。预算的编制时间短，很多单位还是凭既往经验和主观理解来进行编制，方法不合理，预见性比较差，准确度不高，导致执行过程中出现调整预算、追加预算、年底突击拨付资金的现象，影响预算执行必要的刚性。
（2）预算管理执行不力。尽管采用国库集中支付系统，每笔支出都要录入支付内容，写清类、款、项、目，但是由于预算编制的不准确，在预算执行过程中存在利用授权支付形式，随意改变资金用途的现象，使资金使用效益降低。因此，细化预算编制的内容，维护预算的权威性和严肃性尤为重要。
2、对资金使用形成的压力
国库集中支付制度的实行，也对事业单位的资金使用提出了刚性约束的要求。即在机构审核了预算资金总量的情况下，事业单位将在一个经济年度内使用该数量资金维系日常运转。这与过去的层层拨款相比，增强了单位对资金使用的管控意识。
在预算执行过程中，国库集中支付执行机构对预算单位资金使用情况进行实时动态监控，对预算执行情况、计划或指标执行进度、资金流向等情况进行监控、统计和分析，针对每一个支出项目，认真测算支出预算执行进度，严格规范预算执行率，对于预算执行率低的要查找原因，说明情况。同时，类、款、项、目之间不能调剂使用，用款计划在年度内可以累加使用，但年末结余要注销，第二年再重新申报。这些都必然促使单位增强对资金使用效益的关注。
由于实行国库集中支付制度，财政资金的分配将由预付额度控制，而月度用款计划决定了这种预付额度的限额，同时，用款计划在仍然保留诸多审批环节的基础上，还增加了直接支付请款环节，在一定程度上限制了事业单位财政资金的自主使用权。特别是遇到追加款项、单位急需款项时，由于用款额度批复不及时，导致单位用款困难，单位的灵活性和机动性都会受到一定的影响。
三、国库集中支付下完善事业单位财务管理的对策
国库集中支付制度给事业单位财务管理工作带来的影响，反映出了国库管理制度改革的艰巨性和复杂性。完善国库集中支付制度，真正构建起现代国库管理制度体系，是一个长期的过程。对于如何完善国库集中支付下事业单位的财务管理，本文将从以下四个方面进行阐述。
1、建立配套制度，树立全新财务管理理念
实行国库集中支付后，银行账户管理、财务会计体系、资金支付方式等发生了重大的改变，单位的一些财务制度也应作相应的调整和修改，应尽快建立与国库集中支付制度相适应的财务规章制度，在加强财务制度建设的同时，也要完善配套制度和相关管理措施，做好各部门制度建设，比如培训费、电话费、邮电费等日常管理制度、接待制度、车辆管理制度、固定资产管理制度等综合管理制度等建设。同时，国库集中支付制度改革，是理财观念和理财方式的一次重大变革，不是改变预算单位的财务管理和会计核算权限，而是对预算单位的财务管理工作提出更高要求。因此，单位要统一思想，调整财务管理思路，财务人员要重新认识财务管理工作，树立全新财务管理理念，强化创新意识，尽快适应新的财务管理环境。
2、加强预算管理，严格规范预算编制与执行
要建立科学的预算定额和支出标准体系，一般编制方法是基本支出预算按实际开支标准或按预算定额编制，项目支出预算根据轻重缓急及财力可能按零基预算法逐项编制。编报年度预算时，应实事求是，科学分析预测，合理确定预算项目和预算金额，细化支出项目，确保预算编制的质量，在预算的编制上要用好机动性支出的预留额度。要加强对预算执行过程的监督和管理，合理提交用款计划，严格控制支付审核。坚持“先有预算后有支出”的原则，使所有资金支出都建立在明细的预算基础上，并随时准确地掌握各项资金的动态变化。财政部门、上级主管部门也应定期对预算工作进行抽样复查，及时发现问题、查找原因、分析情况，为今后预算项目的编制和执行提供有利保证。
3、完善内部控制，建立健全岗位责任制
单位要按照新的要求，健全财务管理机构和人员配备，完善本单位预算管理和财务会计管理，并依照《会计法》和《内部会计控制规范——基本规范》有关要求，制定本单位内部会计控制制度。各类资金要按现行会计制度进行核算和管理，同时要严格按照用款计划办理各项资金的支付，加强资金安全管理，防止违法违纪行为的发生。要建立健全财务人员岗位责任制度，为使财务人员做到有法可依、有章可循，就必须建立国库支付业务的授权、批准、执行、检查等制度，建立严谨的AB岗制度，杜绝支付由一人经手。在机构设置和岗位分工时，要明确各部门及个人应承担的责任。
4、强化人才培养，提高会计电算化水平
国库集中支付制度的普遍推广对事业单位财务人员提出了更高的要求。一方面，新制度的实行更加依托计算机网络平台，计算机网络技术的广泛应用，要求财务人员要更加熟悉计算机和网络管理信息系统的应用；另一方面，实行国库集中支付制度改变了原有的管理模式和支付方式，单位财务管理的职能由会计核算型向综合管理型转变。因此，事业单位的财务人员需要熟悉宏观经济、财政政策、财务会计等相关学科。同时，事业单位还应及时组织财会人员进行业务培训，要求财会人员不仅要了解国库集中支付制度、熟悉其操作流程和工作方法，还要掌握会计电算化等相关知识，不断提高工作水平与业务能力。
四、结束语
随着财政改革的深入和事业单位财务管理改革的加强，财务管理工作在事业单位的地位越来越重要。国库集中支付制度的实施，对于事业单位财务管理工作来说，既是一个挑战，也是一个的机遇。面对新的挑战和机遇，事业单位领导及财务人员要注意管理思想的转变，要树立经济效益观念，创新管理方式，加强财务管理。各单位则要加快建立配套制度，严格预算管理，完善内部控制，强化人才培养，积极推进事业单位财务管理向着更科学、更合理的方面发展。
【参考文献】
[1] 李莉：对加快国库集中支付制度改革的再认识[J].商业会计，2006（7）.
[2] 陈立阳：国库集中支付下的事业单位财务预算管理刍议[J].中国集体经济，2010（7）.
[3] 张兆容：国库集中支付制度对事业单位财务管理的影响[J].行政事业资产与财务，2011（24）.
财务预算定义范文5
为了使集团公司经营管理人员的利益与企业效益挂钩，与股东共享企业发展成果，保证经营管理人员的决策和经营符合股东的长远利益，激励员工为公司创造长期价值并追求公司的持续发展。同时，对于吸引和保留关键人才，通过年终激励方案可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。
二、年终激励实施原则
首先是公开、公平、公正原则，其次是利益平衡原则，即兼顾和平衡股东利益、公司利益、经营管理人员利益，同时必须符合国家法律法规要求，再次激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系。
三、年终激励对象
对于激励对象，则首先要考虑什么是公司的关键人才。对于什么纳入到这个标准，则众说纷纭，不一而足。一般来说，年终激励方案的授予对象：公司总经理、副总经理、总工；公司各职能部门长（包括副职）；核心技术人员。
四、不同职位的激励系数
权重 对应总权重 个体所占权重计算方法
总经理 10 10 10/（10+5L+2M +N）
副总经理 5 5*L=5L 5/（10+5L+2M +N）
职能部门正职 2 2*M=2M 2/（10+5L+2M +N）
职能部门副职 1 1*N=1N 1/（10+5L+2M +N）
其他技术人员 未知 未知 未知
五、对应的表现形式
一般来说，为了确保集团公司全年经营及管理目标的顺利实现，进一步明确集团公司和各下属公司的责任、权利和义务，促进集团业务快速发展，经过协商，签定年度经营管理目标责任书。实行集团公司领导下的以子公司总经理为首要责任人的目标管理责任体制。并且约定经营责任期。
六、经营管理责任目标
各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务部的核算定义执行。
指标 指标数值 指标计算
实际收入（参考） 实际收入不低于目标值
万元；
回款收入不低于目标值
万元；
总资产收益率不低于目标值
%。 净利润=实际收入-总成本费用；
净利润相对值=净利润财务报表值-净利润基准值
净利润 净利润基准值为
万元；
净利润财务报表值为
万元；
净利润相对值为
万元；
（如考虑到刚刚成立的公司，可以设定净利润基准值为负，例：设定净利润基准值为-1000万元，如净利润财务报表值为-500万元，则净利润相对值=-500-（-1000）=500万元）
七、约定甲乙权利和义务
甲方为乙方提供必要的生产经营条件，及时协调、解决乙方在生产经营过程中遇到的一些重大问题。甲方负责为乙方进行资金的筹措和调配（所发生的财务费用计入乙方），负责为乙方提供财务预算、核算和决算、财务信息的分析和处理等一系列财务活动的服务和支持。甲方根据乙方生产经营情况和需求适时地提供各类专业技术和管理技术的培训、指导，同时做好人力资源等方面的保障和服务工作。甲方有权对乙方在遵守、落实集团公司章程、集团制度和本目标责任书等方面进行监督，有权根据规定对乙方进行考核和奖惩。
乙方作为独立的（法人）实体，遵照《公司法》和集团公司的要求，有进行自主经营、自付盈亏、独立核算的权力，并依法向国家交纳各类税金（具体由集团统筹安排）。乙方有权根据甲方提出的招聘要求，配合集团人力资源部做好招聘工作。乙方可根据发展需要使用灵活的用工制度。对其下属的中级以上管理人员有任免建议权。责任期内月、季、年度所发生的人动及考核情况须及时报甲方人力资源部备案。乙方有义务定期向甲方提供各类报表、管理报告书和总经理办公会备忘录等必要的上报资料。
八、最终激励体现
财务预算定义范文6
关键词：建筑工程工程造价执业人员
Abstract: this paper analyzes the construction engineering cost, the determination method, put forward the construction project cost control and management of the measures should be taken, for your reference.
Keywords: building engineering project cost practicing personnel
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：
1前言
从经济角度来看，建筑市场的竞争主要是价格的竞争。在工程建设中既能确保工期、质量，又能注重成本管理，控制和把握合理的造价，以最小的成本换取最大的效益，就能在竞争中获取主动、走向成功。要使整个建筑工程造价控制在合理的范围内，必须加强对工程项目生产全过程的技术管理和经济管理。重要的方法与途径就是要控制建设工程各个阶段和各个环节，对建设工程进行更全面的控制。
2建设工程造价的确定
工程造价确定的方法有多种，基于可能因主体不同产生对造价的不同期望值．作为造价执业人员，首先要坚持兼顾公平的原则。
现阶段常用的计算方法是定额计价与工程量清单计价方法。定额计价方法是依赖于国家、地方或行业的统一预算定额及费用定额．计算得出的工程造价；工程量清单计价方法是各施工企业根据独有的企业消耗量及费用标准．充分考虑了工程建设过程中的风险因素．在工程招标阶段确定工程造价的方法。
工程量清单计价方法真实反映了工程实际．为把定价自交给市场参与方提供了可能。它是国际上普遍使用的通用方法。目前大多数企业还未能明确自己企业的消耗量．再应用工程量清单计价方法时，多是按照地区定额内相应子目录的工料、消耗量，加上由地区制定的按工程类别的综合管理费率和优惠折扣系数．生成其清单报价，其实质仍旧是定额计价模式。
工程造价的确定与工程实际情况有密切的联系．确定过程中应考虑以下主要因素：
（1）工程规模和技术复杂程度对于大型建筑工程．一般需投人大量的先进施工机械和高素质的建设、施工管理队伍，而对于规模较小，又不需赶进度完成的工程项目．则可以采用常规或一般的施工机械施工，正常情况下，工程造价与工程规模、技术难度成正比。
（2）工期对于相同规模的工程项目，工期越长，即使可以采取较少的施工设备投入，但是管理人员工作时间长．将较大幅度的增加间接成本引起工程造价增加
（3）质量 质量要求高的工程项目，其劳务、机械、材料的消耗均相对较多。必然引起工程造价的增加
（4）工作环境 不同的工作环境主要影响施工机械和人员的效率，如工作面的狭窄程度、运输线路坡度、地面的坡度以及路面状况等，一般来讲．工作环境相对较差、工程造价相对较高。
3 控制与管理建筑工程造价应采取的措施
3．1培养一支德才兼备的高素质工程造价队伍
工程造价管理是一门综合性的学科，它涉及到技术、经济、法规及管理知识，这就要求工程造价人员不仅要有过硬的财务预算能力，而且还应熟悉工程设计的各个环节，更要具备较强的敬业责任心和高尚的行业道德。特别是在市场经济体制逐步完善、投资趋势多元化的形势下，迫切需要一批为项目提供科学决策依据和对工程造价管理的高素质人员，这就要求工程造价人员通过各种渠道学习新知识，并在工作实践中发挥自身的工作主动性，不断创新，提高自身的预算技术水平和素质。目前我国已对工程造价人员实行执业资格的准入制度，并相继出台了有关具体的规定，工程造价人员应尽快提高素质，适应市场经济的需求。
3.2严格按标准设计控制工程造价
设计标准是国家经济建设的重要技术规范，是进行工程建设勘察、设计、施工及验收的重要依据。各类建设的设计部门制定与执行相应的不同层次的设计标准规范，对于提高设计阶段的投资控制水平是十分必要的。当一个项目做出投资决策后，投资控制的重点就应放在设计阶段。根据资料分析，设计费用占工程总投资的比例不到1％，但对工程造价的影响程度最高可达到75％。
显然，搞好工程设计阶段的造价控制是有效控制工程造价的关键。工程造价人员在设计过程中与设计人员要密切配合，及时对工程项目投资进行对比分析，反馈造价信息，必要时应会同工程设计人员、施工管理人员共同论证，做出合理地预算；工程在设计过程中执行标准设计，可以促进工业化水平，加快工程进度，同样工程预算也要执行标准，按规范标准预算就可节约材料、降低建设投资；要推行限额设计，加强限额设计中的动态管理，实现对设计规范、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的动态控制管理；加强设计变更管理，避免设计与施工相脱节，减少设计变更的发生，也可以有效地控制工程造价。
3.3 规范招标文件，创造公平竞争的市场环境
招标投标是工程预算竞争中有序的一种市场行为。建筑市场通过招、投标，使得建设单位和承包单位进入建筑市场进行公平交易、平等竞争，避免和减少工程承、发包过程中行贿受贿等营私舞弊行为，进而确保工程质量和提高投资效益。招标文件是投标单位编制投标文件的主要依据，招标文件编制质量的优劣直接影响招标工作及建设的速度和效果，例如：某工程在招标时，设计要求厂房外墙采用保温压型钢板，但编制招标文件时，工程量清单中对该项并没有提出保温要求，施工单位在报价时，按单层不保温压型钢板报价，两者之间价格相差较大，最后造成工程价款追加。因此，建设单位要根据工程招标固有特点和运行规律，合理地确定招标范围，选择理想的招标方式，详细分析施工方案，充分考虑不可预见等因素，编制科学的标底或工程量清单，做好招标工作的价格计算和控制；采用合理的评标、定标的方法，优选中标单位，确保工程造价控制在限额以内。
3．4严格执行合同，减少工程索赔
合同不仅有利于规范承、发包双方的行为，保护当事人的合法权益，而且还有利于维护建筑市场的正常秩序，确保工程建设的质量和效益。由于建筑工程风险大、周期长，不可预见的因素多，因此加强合同管理、严格执行合同就显得尤为重要。工程实施过程中，造价人员要做到事前把关，主动控制、严格审核工程变更，对必须变更的工程项目要做出工程量和造价增减的分析，计算出各项变更对总投资的影响，调整原合同确定的工程造价。同时，要正确预测在施工过程中可能引起的索赔，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生，对承包商不履行合同约定义务时，及时提出反索赔，控制工程造价。
3．5加强后期造价控制
在工程的竣工阶段，按照合同约定的结算方法，严格、认真地审核工程结算，使审核后的工程造价能够如实地反映工程的实际价格。
