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供应商管理技巧范文1
项目采购谈判的技巧：谈判前要有充分的准备
知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。
项目采购谈判的技巧：只与有权决定的人谈判项目管理论坛
谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。
项目采购谈判的技巧：尽量在本企业办公室内谈判
零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。
项目采购谈判的技巧：放长线钓大鱼
有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。
项目采购谈判的技巧：采取主动，但避免让对方了解本企业的立场
善用咨询技术，询问及征求要比论断及攻击更有效，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。
项目采购谈判的技巧：必要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。
项目采购谈判的技巧：要避免谈判破裂，同时不要草率决定
有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。
很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要斗争到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，斗争的主要目的是找到一个双赢的策略(只不过我要尽力赢多一点)。
项目采购谈判的技巧：对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意对等原则，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。
项目采购谈判的技巧：不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步!永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。
对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：什么!?或者你该不是开玩笑吧?!从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
项目采购谈判的技巧：尽量以肯定的语气与对方谈话
在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。
项目采购谈判的技巧：尽量成为一个好的倾听者
一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。
项目采购谈判的技巧：交谈集中在我方强势点(销售量、市场占有率、成长等)上
告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。
在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：你可以，而且需要做得更好。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。
项目采购谈判的技巧：以数据和事实说话，提高权威性
无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析,如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。
用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则。首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么?你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深他说的是对的，因为他对这方面很内行的感觉。
项目采购谈判的技巧：控制谈判时间
计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象(即他的竞争对手)已经在等待。转自项目管理者联盟
项目采购谈判的技巧：不要误认为50/50最好
因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是50/50(二一添做五)最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不应有什么于心不忍的。
项目采购谈判的技巧：尽量从对方的立场说话
很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。
项目采购谈判的技巧：以退为进
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。
此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定。古语云：三思而后行或小不忍而乱大谋，不事情拖到下次解决可能会更好要知道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
采购和供应商、招投标的问题：
如何全面管控采购流程实现效益最大化?
需要高效的采购系统，稳定企业现金流?
需要先进的采购系统，节省采购成本?
需要先进的采购系统，保证采购信息实时精准?
什么样的采购系统可以灵活支撑标准以及非标准化采购?
8thManage供应商与采购管理系统通过自动化战略寻源过程来增强采购智能并提升谈判效力，避免由不必要的人为干预引起的保密相关问题。它也可以实现交易采购活动的自动化，以期在效率、合规性和节约成本等方面达到更高的水平。除了电子寻源、电子采购和电子招投标，8thManage还支持涵盖外包、复杂产品采购和长期服务管理(如战略性外包)等方面的供应商关系管理、商务组合与项目管理。
8thManage供应商采购管理系统=库存+采购计划+供应商寻源+合约+采购
【产品亮点】
基准价：允许用户基于产品的历史价格、以及根据CPI 的调整建立产品的基准价，用来控制采购价与基准价的偏差过大，避免采购成本过高，实现合理采购。
电子采购：支持端到端的电子招投标过程，标书准备、发送招标邀请函、供应商应标、投标、评标、选标、公布结果等招标全过程均可在系统上完成，招标方与投标方实现无距离沟通。
供应商自助服务：允许供应商以用户的身份登录系统进行产品信息更新，参与招标，可减少更新供应商产品信息以及招投标沟通的开销，也使供应商信息能够及时更新。
供应商管理技巧范文2
主持：彭春雨 王 涛(特邀专家、辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)
栏目电话：0371―65585533
栏目信箱：hairong0314@126．com
面对不平等的供零关系现状，很多供应商对零售商充满了怨恨。但是，抱怨、抵触只会让情况变得更糟。对零售商的不同态度，决定了供应商在现代渠道中不同的绩效表现。
3月9日，睛
最近陆续有几位同事离职了，本来在一个企业中，人才流动是很正常的事情，但是这几位同事的离职却对我触动很大，因为他们并没有选择跳到其他超市，而是到供应商那边做销售管理。我从做采购一直到门店，也遇到过一些供应商表示希望我加入他们公司，但是我知道这必须要面临角色的巨大转变。不过，我内心很清楚，现在有很多供应商开始逐渐从零售商处挖人，用意很明显，他们希望熟悉零售商操作的人员来管理现代渠道。但是，角色的转变并不是很容易的，尤其是从零售商转变为供应商，毕竟零售商一直以来还是朝南坐的。说到与供应商之间的关系，不禁使我想起了做采购时的一家供应商。
记得那是在去年的一次季度商业回顾中，这家供应商的KA总监和负责我们超市的销售经理一起来参加回顾会议。我通过对上一季度这家供应商的商品绩效分析发现，他们的商品毛利率一直保持稳定，很符合超市的毛利指标，但是他们最大的问题是：销量排名最后的10％商品的库存金额，要远远高于销量最好的20％商品的库存金额，而且这种局面并不仅仅是这个季度，他们几乎一直以来就是这样一种状况。这种状况造成的后果就是，销量好的产品经常缺货，而销量很差的商品却占用了更多的库存空间和货架空间，这不仅影响到了这家供应商的整体销售，也给我们超市的毛利金额带来了损失，即便他们的商品毛利率保持稳定。
我本来的改善计划是：1．让他们清除一些无销量或销量太小的商品，并减少其他一些低销量商品的陈列空间，这家供应商所在分类中的商品体积很小，几乎没有后仓库存，库存金额绝大部分就是货架上的库存金额；2．增加他们高销量商品的陈列空间，从而提高这些商品的最小库存；5．配合排面的调整修改各商品的订货参数，使今后的订货能依照新的排面量和库存状况。很显然这些无疑会减少高销量商品的缺货，并促进了供应商的整体销量，当然也提高了此分类的货架空间利润贡献水平。但是，在与他们进行商业回顾过程中，让我没想到的是，他们只是希望清除掉一些无销量和低销量的产品，而对调整高销量商品的排面并没有提出要求，对订货参数调整更是不感兴趣。
我明显感受到，他们关注的重点是我们超市中各门店在订货、促销、陈列和价格等方面的不配合现象，并对超市的费用过高而耿耿于怀。后来，我只能将他们清除的商品的陈列空间给了分类中另外一家供应商，也就是他们的竞争对手。其实这家供应商本来可以与超市进行更紧密的合作，因为双方都希望将销售额做得更大，而他们也有很强的产品开发能力。但是，正是由于他们对超市多年来形成的抵触心理，使他们不自觉地忽略了与超市进行更深层次合作的机会。
专家解读
现代零售业的快速发展，使供零双方的关系一直在发生着变化，而身处其中的供应商及其销售管理人员由于自身情况的不同，对现代零售业的变化，尤其是其强势地位，形成了不同的态度和看法。对待事务态度的不同，直接就会反映到行为方式的不同。正如上面日记中提到的那家供应商，如果他们放弃了抵触心理，而是抱着与零售商充分合作的态度，那么他们也许会主动提出采购员所提供的改善计划，结果自然是对双方都有好处。
供应商对零售商的态度千差万别，但是归纳起来，大致有三种不同类型的态度。
抱怨抵触
有些供应商对零售商的强势地位表现出了很大的抵触心理，对零售商的各种做法非常不理解，当然也不满意，正如前面日记中提及的那家供应商。
持这种态度的供应商是很常见的，尤其是在现代零售业发展的初期，零售商的强势做法打破了原来的供零关系格局，供应商就会产生短暂的心理上的不平衡。宝洁和可口可乐等巨型供应商也都表示过，他们在刚开始面对沃尔玛、家乐福等巨型零售商时，也感到有些吃力，毕竟原来渠道的权力完全掌握在供应商的手中。
一直持这种态度的供应商往往不能处理好供零关系，他们通常不会积极响应零售商的战略合作要求，或者仅停留于战略合作的口号，而不会主动研究和推动双方的战略合作，比如实施联合商业计划等。他们只是看到零售商在费用谈判、产品组合、定价、陈列、促销、订货等各方面的强势做法和某些零售商由于自身管理水平低导致的各种不合理现象。这些供应商往往不是采取带有对抗性质的行动，就是完全依赖客情关系的作用，却没有想去试图改变这种状况。
英国零售商协会会长凯文・霍金斯说：“谴责超市是掩盖自己经营不利的最简单的办法。”当然，这句话有明显的零售商角色，但是也足以表明在全球范围内的供应商都经历着同样的过程。记得有位朋友是一家外资企业的KA总监，一次他陪同他的上级――一位欧洲人――到家乐福做商业回顾，在等候家乐福的采购经理时，他向他的欧洲老板抱怨到：家乐福的门店权力太大了，给他们的销售管理带来了很大麻烦。他的欧洲老板非常诧异地对他说：家乐福在全球都是这样的，采取分权制衡的管理模式，你一直抱怨他们是没有用的，你应该想出适合的办法来解决这个问题。试想，如果这位朋友想的更多的是如何解决家乐福门店权力过大给自己带来的问题，而不是满脑子的埋怨，那么结果可能是不一样的。
当然，持这种态度的供应商正变得越来越少，毕竟经过近10年的合作，供应商慢慢开始适应了零售商的强势地位，已经意识到了自身需要某些改变了，此时有些供应商对零售商的态度发生了变化。
博弈谈判
有些供应商认为零售商的强势，主要体现在谈判上，零售商有更加强悍的谈判能力和技巧。因此，这些供应商认为提高自身的谈判能力，能有效的对抗零售商的强势，从而争取到自己的利益。正如上面采购日记中提到的，零售商的采购人员等开始向供应商流动，当然这和零售商在国内毕竟还较少也有一定关系。但是这种现象反映出了供应商希望提高自身谈判能力的想法，毕竟从零售商挖采购人员是一条提升谈判能力的捷径，把零售商的谈判技巧学过来，把他们的优秀谈判经理挖过来，再反过来与零售商谈判，那么胜算就更大些。
很多供应商也开始认识到，零售商强大的谈判能力不仅来自谈判技巧，更重要的是零售商依托的数
据分析，主要是那些经验丰富的大型零售商，供零双方各自的数据应用和分析能力对谈判的结果起到了很大的影响。因此，一些重视谈判的供应商开始重视数据分析的重要性，一位国内供应商朋友告诉我说，他如果发现在谈判中，零售商采购的数据分析比他准备的多，那么他会尽量拖延不谈核心内容，等他回去后重新整理数据，然后再约时间进行谈判，因为他很清楚，在对方数据更全面的情况下，谈判的结果会更加有利于对方。
但是，随着供零实践的不断深入，有些供应商发现，只有数据分析也不行，因为零售商有一些天生的数据优势，比如他们使用的POS系统，使他们有很多数据可以利用，而且由于在谈判中他们会面对分类中的所有供应商，所以更容易比较供应商之间的条件，这无疑使供应商在谈判中处于不利的地位。而且在无休止的谈判中，浪费了很多时间和资源，有些供应商对零售商又有了新的认识。
研究需求
目前很多跨国公司开始深入研究零售商，他们已经不仅满足于只进行数据分析的对抗了，他们发现零售商有其自身的运作规律和特征，在各方面与供应商有很大的不同。零售商买进产品不是为了自己消费，而是为了牟取利润，很多供应商意识到零售商是典型的交易客户，那么供应商就需要研究交易客户的需求，并采取措施，比竞争对手更能满足他们的需求，从而获得零售商的支持，最后获得行业中的竞争优势。比如联合利华已经开始从零售商那里招聘高级管理人员，不仅仅是谈判员了，这些人会站在零售商的角度帮助联合利华研究零售商的需求，百事可乐也不断地从零售商那里挖人才，补充到其市场部等核心部门中去。有些国内供应商也已经开始这方面的尝试，他们深知零售商就是商人，他们需要的是利益，那么他们就采取措施关注零售商的利益获得，与零售商进行利益交换，比如用企业的促销支持、费用和品牌投入换取零售商的货架空间。
供应商对待零售商的三种态度其实存在着一个发展过程，从敌视，重视提高谈判能力，到研究零售商的需求，是供应商在现代渠道管理中逐渐走向成熟的体现。态度决定行为，行为决定了结果，供应商对零售商的不同态度，注定了其在现代渠道的绩效表现，供应商管理好现代渠道，首先要从改变对零售商的态度开始，然后才会有行为上的彻底改变。
价值分享
供应商管理技巧范文3
2008年以来，国内企业所处的宏观经营环境日益严峻。全球能源紧缺、原材料价格大幅上涨、CPI和PPI居高不下、美国次贷危机、人民币持续升值、出口萎缩，企业迎来了高成本经营时代，遭遇了前所未有的经营压力和挑战。如何重构成本优势，进行管理优化、效率提升，以走出困境，实现持续盈利，已成为当今所有企业急需谋篇布局的重大问题。
CIO应是卓越的谈判家
在企业的经营成本中，采购成本占据了相当大的比例，一般是在40%～70%之间，降低采购成本对企业利润提升的贡献最大。研究表明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献率平均为7%～10%，采购在企业经营盈利率中扮演着关键角色。
近几年，国内企业的IT投入越来越多，尤其是ERP等大型应用系统的建设日益普及，使得IT采购成本的比重越来越大。据调查，2007年，我国企业IT投入约为1500亿元，且今后几年将以16%左右的年复合增长率增加。因此，在企业采购成本控制的过程中，IT供应商的管理及IT采购的商务谈判越来越引起企业的重视，已成为许多企业经营管理的重要工作。
IT采购已成CIO及其团队的独门活、重要工作。据悉，目前IT人员将35%的时间用于各种软硬件的采购谈判，诸如供应商筛选、产品议价、技术变更、安装实施及售后服务等事项的谈判较量，谈判技巧已成为CIO的一项必备技能。而从长远的职位定位上看，CIO要立足IT，但远不仅限于IT，他不仅是一个顶尖的技术专家，一个优异的管理家和教育家，还应是一个卓越的谈判家。
CIO的谈判策略
IT商务谈判策略是指CIO在谈判过程中，为达到企业预期的IT采购目标，而对供应商所采取的行动方案和对策，其目的是改变相互间的关系并交换观点，以期达成互惠互利、协作共赢的求同过程。
可以说，CIO的谈判功力在很大程度上决定IT的投入成本、企业采购工作的成败以及企业盈利率的高低。那么CIO如何成功开展IT商务谈判？在整个商务谈判过程中，CIO应注意哪些方面的技巧与问题呢？
1. 做好企业信息化建设的需求分析和规划。在推广应用诸如OA、CRM或ERP软件之前，CIO必须首先明确本企业的实际需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业IT建设的规划。在规划中确定信息系统建设的目标、IT涉及的范围、要解决的关键问题、系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析，从而确立IT采购的具体要求与标准。
信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，也是CIO进行采购谈判的依据。
2. 进行市场调查，获取最大的议价空间。产品及服务的价格决定了IT采购成本，而要跟IT供应商议价、取得价格优势，就一定要做好功课，进行一次精确详细的市场调查，才能知己知彼掌控主动权。市场调查的主要内容包括: （1）详细了解本区域乃至全国同一IT产品的平均价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价; （2）详细了解所要采购产品的IT供应商在国内市场中的地位、行业品牌的影响力、实际客户数量、年销售情况以及售后服务品质等，以采购到性价比最好的产品; （3）正确评估信息化投入产出比是否合理、预估未来的有形无形回报，制定出各项成本费用明细，做出决定报价的合理额度，以让IT供应商不得不接受报价的现实。
如果CIO缺乏对IT产品整体市场的有效了解，可聘请社会上专业的IT咨询专家参与企业采购工作。
3. 学会“配套”谈判，争取更多优惠补偿。“配套”是指CIO在企业IT采购谈判时就相关产品价格、服务等议题进行捆绑或附带其他条件进行议题的谈判。比如，万一价格没办法降，厂商在软件价格上不肯做出太大让步，CIO可尝试要求对方降低服务费用（实施、咨询和维护费），或者尝试要求厂商提供免费的培训或升级服务，或者提供更多的免费模块或功能，等等。一般而言，IT厂商也会做策略性让步。当然，“配套”谈判也要讲究手腕、艺术，更要讲谋略。这就要求CIO在谈判前制定多种应对方案，以便随机应变。
4. 利用合同约定将来的可变事项，掌控主动权。IT采购合同是有效管控买卖双方行为的锐利工具，在CIO代表企业与IT软硬件供应商、服务商进行谈判、签订采购合同前，一定要对将来可能发生的重大事件或不可抗拒事件所可能引发的实施超期、费用超过预算、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并做出有效约定。譬如，一个中大型ERP的建设周期一般是两年左右，这期间如碰到原材料、人工成本高涨（如今年），IT供应商可能会以种种借口擅自调高产品价格、提高收费标准，甚至“偷工减料”。因此CIO有必要对IT厂商可能的调价行为与之进行事先协商约定。如果IT供应商单方面不经协商而造成企业IT建设超支、超期等多方面的损失，企业不仅有权停止付款，还有权采取保全、提出赔偿等正当要求。虽然谈判难度大一些，但多一份努力，签下合约，CIO就有如多了把尚方宝剑，从而占据有利地位。
值得注意的是，CIO在与IT供应商谈判、签订合同时，不要直接接受供应商提供的合同样本。在谈判时详细记录供应商的观点以及达成的共识，防止他们在撰写合同时修改这些观点。同时，坚持当合同条款发生改变时供应商必须通知企业。如果企业没有收到通知，则对由此产生的任何后果不负责任。
5. 做好公关剂。公关是企业对外活动（包括采购）的油、修复剂，客情关系是指CIO有计划长期与IT厂商之间建立高信任度、紧密度、合作度的战略关系，小至CIO与厂商私交关系，大至企业业务利益的战略合作。良好的客情抵过千金，卓越的公关胜过百万让利。
讨价还价的技巧
讨价与还价是整个IT谈判的重点，是很有艺术性的，讨价与还价的好坏，直接影响IT采购谈判的成败，历来为有经验的谈判者所重视。CIO与供应商讨价与还价时，不仅要考虑报价所能带来的利益，还要考虑该报价被对方接受的可能性，即报价的成功率。
对卖方IT供应商来讲，开价总是“最高的”; 而对买方企业而言，还价则总是“最低的”。这是买卖双方的首要原则，但无论如何，卖方应合乎情理，不能漫天要价; 买方应取之有道，不能以“出血价”相逼。
1. 以理服人，见好就收。因为讨价是伴随着价格争论进行的，故CIO讨价应本着尊重对方和说理的合作方式进行，启发、诱导卖方供应商降价，为还价做准备。如果硬压对方降价，则可能使谈判过早地陷于僵局，对买方也不利。因此CIO要事先计划好必要时可以做出哪些让步及怎样让步，何时让步。
供应商管理技巧范文4
在当今信息技术快速发展的时代，供应链管理（Supply Chain Management）作为一种较新的管理模式受到管理界人士的普遍关注，而供应商关系管理是其关键环节，成为供应商的重要战略之一。为适应日益竞争激烈的市场环境，提高自己的竞争及生存能力，本文为此从供应商管理的概述及发展、相关的理论、意义等几方面加以分析。
【关键词】
供应商关系管理；相关理论；意义
1 供应商关系管理概述及其发展
供应商关系管理（Supplier Relationship Management）简称SRM它是用来维护与改善供应链上游供应商关系的，在企业和供应商之间是一种新的管理机制。通过建立紧密长久的合作关系，利用双方的绝对优势把资源和竞争优势进行整合来开拓共同市场，实现市场份额和需求的扩大、成本的降低。
其发展经历了客户关系管理（CRM）到供应商关系管理（SRM），对任何一个企业来说最重要的两个出口业务就是“买”和“卖”。从卖的方面来看，企业为了使自己在市场上有立足之地，加强管理，以优质的产品和特色服务来吸引更多的顾客。随着科技的发展和社会的进步，管理软件的一些供应商相继推出了客户关系管理（CRM）产品，企业也因此利用这种管理模式打开了市场、取得更多客户的信赖。
然而，在“买”的方面，企业对供应商的关系没有给予重视。随着经济全球化的发展，企业间的业务合作将成为必然趋势，彼此之间的联接也越来越紧密，由此可以看出企业与供应商的关系变得尤为重要起来。他们所创造的市场价值是合作伙伴最关心的问题，就像与客户合作一样这种供应链上的供应商关系必将成为未来企业长久合作的伙伴关系。
2 有关供应商关系管理的理论
谈到供应商关系管理，我们就自然想到与之相关联的基本理沦，这些理论为供应商关系管理奠定了坚实的基础，从不同的方面阐述了供应商关系管理的成因。学术界探讨得相对较多的是以下几种理论：
2.1信息理论
信息问题是由不确定性产生的。当发生不确定性时，通常需要以获取信息来减少发生不确定性的可能性。肯尼迪・阿罗分析企业之所以会形成就是为了使信息获取的费用减少，信息传递的效率提高。他说企业就好像是一个信息网，企业内部之间传递信息的有效性是由企业的稳定性决定的。从信息系统方面来看，供应商和顾客在某种程度上都是企业的组成部分。企业和供应商之间的信息交流是及其重要的，一般情况下这种密切程度的交流在有些时候甚至超过企业员工之间的密切程度。然而，信息具有不对称性这一特点，这种不对称性可能会带来道德风险和逆向选择，供应商与企业之间的这种信息不对称必然使供应商关系管理变得更加复杂性。
2.2交易成本理
1934年Ronald.H.Coase在研究企业的性质时提出了交易费用论按照他的理论，随着科技的迅速发展，交易费用会发生递减，但企业扩张的就越快，信息传递成本、企业委托成本及影响力成本等一些组织费用会递增。当边际交易费用与边际组织费用相等时就要求减少边际组织费用，这时企业就不得不做出缩减规模这一举措。这可以用来说明企业为什么向纵向一体化转变，开始逐渐提倡核心竞争力，把非核心的业务外包出去。这无疑对企业的供应商关系管理水平要求更高了。
2.3关联理论
通常业务单元之间有三种类型的关联分别是竞争性关联、无形关联和有形关联。无形关联是指不同的价值链之间关于管理技巧方面的传播；有形关联是指由于存在共同的渠道、客户、技术等因素使相互关联的业务单元对价值链上一些活动进行共享；竞争性关联则考虑到如果单个企业的竞争活动存在可能会使整个行业都卷入进去。仅仅在价值活动现在或将来在资产或运营成本中占有的比重较大时，共享才能发挥对成本整体状况产生实质性的作用。如果价值活动的成本受到规模效益、学习或其他利用模式等因素影响时，那么对该项价值活动的共享才有减少成本的可能。
3 重视供应商关系的原因
对于大多数企业来说，与供应商之间的合作关系已成为它们获取资源、传送供应链上产品与服务的主要模式。一般有三个客观的理由来赞同此种模式：
3.1全新的市场价值
在一些产业中，供应链上的企业彼此之间的合作关系将进入一个全新的层次，结合各种力量创造出更多的价值，为市场的整合做出巨大的贡献。换言之，企业之间把各自的核心能力结合起来，推出新方案、研发新产品，在这种高层次中，此核心能力共同的结合可能会扭转产业整合的方向。从日常的运营方面来看，经过合作共同创造出的新价值，为结成合作伙伴的厂家带来的竞争具有绝对的优势。
3.2客户需求
为了满足客户的需求和期望，企业会做出改变和创新整个产业的策略。企业之间的这种共同合作逐渐地成为客户的基本期盼和要求，尤其在高科技产业领域中更为突出。这是因为客户所要寻找的供应商不但是能够提品和服务，更多的要求供应商能融合整个供给项目中有能力和他人共同出谋划策，客户还强力地要求伙伴之间的这种合作关系能为他们带来合理的解决方案，及提供令人满意的产品和服务。
3.3规模经济与效率
现在人们逐渐地发现，供应商通过与同行同业的伙伴建立合作关系，利用高科技含量的合力来降低成本和提高效率，这尤其在零售业中非常盛行。
4 供应商关系管理的意义
4.1减少风险
倘若企业能及时、安全地获取重要原材料时，可以使企业和供应链中存在的不确定性和供应风险降低。通过大力开展供应商关系管理，企业与供应商携手合作开发新产品和新技术，从而达到降低有关技术领域中的风险，同时由于供应商的资产专用于投资双方合作的领域，所以企业的投资风险也将因此降低。
4.2降低成本
供应商为企业推荐的材料，一方面可以大大降低成本；另一方面通过与供应商进行良好而有效的沟通可使产品研发的成本、交易成本、售后服务成本降低。根据相关资料显示，实施供应商关系管理的解决方案可以使企业的采购成本削减很多。
4.3互补专利和技术
通过与供应商之间的共同研究开发，企业之间的技术人员相互协作，使双方发明的专利和技术相互补来应用于生产作业中。这种构思模式使得供应商和采购方联手合作创新技术，帮助企业先于竞争对手在市场上推出新产品。
4.4规模经济
在一些领域，由于研究开发的费用比较庞大使很多采购方企业望而却步，企业不能独自承担开发及生产的全部过程，这时采购方可以把没能力投资的专门技术外包给专业的供应商，这样在加强供应商共同力量时，把技术投资任务合理地进行分配，专注研发核心技术，在核心领域中追求先进的技术从而实现规模经济的目的。
【参考文献】
供应商管理技巧范文5
[关键词] 采购管理 MRP系统 小规模采购 供应商关系管理
近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入WTO之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。
对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
我国2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。
概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法控制的情况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造企业来说,外购材料成本占其总成本的40%～60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营，采购管理便成了重中之重。
一、采购方面现存的主要问题
首先，生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产，不大注重市场需求的预测。
其次，采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。同时，由于从业人员每天与金钱、物资打交道，使得该部门较为敏感，管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作，任人唯亲的现象较为普遍。
第三，中小制造企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。
第四，订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密，以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，这种被动就更加突出。
二、对策
第一，在面向订单生产的基础上增加面向市场预测需求的生产。需求预测是企业的一种需求管理方法，主要是准确地了解未来的产品需求。是在市场调查的基础上，利用市场供求调查所得到的各种信息资料，进行分析，全面系统地对拟建项目产品未来市场需求量、需求构成及其变化趋势，作出定量和定性的分析、进而作为制定采购计划的依据。
市场需求预测一般按下述步骤和程序展开。(1)确定预测目标。(2)拟定预测方案。(3)搜集整理资料。(4)建立预测模型。(5)进行分析评价。(6)修正预测结果。(7)提出分析报告。
第二，利用MRP科学编制采购计划。众所周知，ERP是一个庞大的管理信息系统，其优势众多，但为什么很多企业的应用都会以失败告终呢？主要是由于我国企业管理基础薄弱，而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因，更不适合立即引入ERP，笔者认为，在现阶段，我国中小制造业更宜先引入最为基本的MRP（Materials Requirement Planning）。
MRP就是依据大日程计划（MPS）、材料表（BOM）、现有存量和已定未交订单等资料，经由计算而得到各种依赖性需求（DependentDemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。
具体步骤如下:(1)计算总需用量。(2)计算净需求量。计算出总需用量后，再复核现有库存量（减项）、已订未交量（减项），已指派用途量（加项，即应领用未出库余量），则得到净需求量。(3)计算决定批量。 根据外购的既定决策，将确有“净需求”的料品提出“请购”的要求。(4)决定应入库日期。订购作业的基础资料中，“交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要配合“生产投入”的日期需求，势必提前一天或数日先入库备用。(5)计算先行度，决定应订购日期。
经上述五步骤，用料需求的“计划阶段”完成。
第三，充分发掘小规模采购的技巧。中小制造业没有能力构成大规模采购的能力，因此通常进行小批量采购，在采购中以下两类问题最为常见：
一是最小订货量问题。 无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为承担这类费用，往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。
二是价格问题。由于采购批量较小，公司往往要付出比通常高很多的价格才能购买到所需产品，从而在竞争中处于不利的地位。
那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢？中小制造业能应用的采购技巧主要有：
一是尽可能寻找固定的合作伙伴，与之实施联合采购。
二是选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。
第四，加强供应商关系管理。供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链(Supply Chain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等），以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，是对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目，以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
良好的供应商关系具有的优势非常明显:(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流。
供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商。合格供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购部门在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。
对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系,以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制,以及合理的供应商评价方法和手段。
综上所述，我们发现采购管理环节的系统性很强，而且各环节间具有依存性，如果不注重供应商管理，中小制造企业就很可能因为小规模采购的劣势而被市场淘汰。
总之，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部采购管理，不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。
参考文献：
[1]张英:摘录《时代经贸》,第17期,2007
[2]（台湾）傅武雄.《制造业物料管理实务（制度化电脑化推动宝典）》.厦门大学出版社,2002
[3]胡松评:《企业供应链物流管理――海尔、沃尔玛成功模式》.北京大学出版社,2002
[4]孙敬延:《中小制造企业采购管理策略探讨》.《财会月刊（综合）》, 2008-02
[5]张为民白士强:《采购管理》.化学工业出版社,2007-08
供应商管理技巧范文6
一、完成工作方面
1、完善制度,职责明确,按章办事.**年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件,通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度.制度清楚,操作有据可查,为阳光采购奠定了理论础.
制定采购预算与估计成本.制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划. 为节约资金,防止库存积压,坚持零库存管理方法,在采购量大,部分物资紧缺的情况下,千方百计,精心组织寻找货源,积极组织落实,始终把保障生产所需放在首要位置,一切工作围绕正常生产和科研开发这个中心来开展,圆满完成了工作任务.
2、与各供应商建立并保持良好关系,**年采供部进一步加强了对供应商管理,本着对每一位来访的供应商负责的态度,制定了《采购供应部供方信息表》,对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.同时也利于采供对供应商信息的掌握,从而进一步扩大了市场信息空间.建立了合格供方名录,在进行邀标报价之前,对商家进行评价和分析,合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格.
根据公司管理层的最新思维,公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来,甚至拿他们当自己公司的部门来看待.因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度,供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低.
3、工作中团结同事,能正确处理好与领导同事之间的关系,保持沟通,充分发挥岗位职能,认真完成了各项工作任务,协助业务部的工作需要.按照技术质检部质量标准,及时与各供应商沟通协调,尽最大努力按照我司质量标准供应物料.
对采购工作的几点心得和体会总结如下:
1、加强对供应商的管理协调.对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.合作过程中,采购人员必须公正严明,杜绝徇私舞弊.最终为酒店选择最佳供应商战略伙伴关系.
2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作.采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价,注重沟通技巧和谈判策略.
3、公开透明的按采购制度程序办事.在采购前、采购中、采购后的各个环节中都主动接受财务及其他部门监督.有问题第一时间反馈给上级领导.
4、提高部门工作员工的业务素质和责任感.**年采供部特别注重,除组织部门人员进行培训外,还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质,同时反复强调采购人员的责任感,强调每个人对自己采购的材料设备负责到底,保证了对材料、设备有效的追踪.
5、逐步加强对材料、设备价格信息的管理.每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底,保持了信息资料的完整,同时与办公文员配合把资料输入电脑保存,建立采供部材料、设备信息库,以备随时查阅、对比.
二、 工作不足方面:
在工作中计划性不强,没有充分了解市场行情,特别是正极材料市场价格变化情况,没有彻底贯彻何总指示的备货任务,对正极材料市场了解也不够深刻,没有深刻解读国家关于锂离子电池政策的力度,一直带着一种怀疑态度开展工作,直接导致了走的步伐不大,备货不充分.目前公司的供应商新建立,短期内无法形成真正意义的战略伙伴关系.部门与部门之间的沟通未能达到理想效果;特别是与生产部、技术部的沟通不到位.
三、 明年工作计划
1、建立完善的供应商体系.确保资材能够及时供应,随时关注市场变化,尽力利用多渠道来降低成本价格,控制质量.稳定现有供应商,开发培养有潜力的供应商.不断优化供应商体系.在工作中不断改进工作方法,不断积累经验.
