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人力资源管理理论知识范文1
1.1知识管理概念
知识管理是以知识为核心要素的管理，借助计算机技术、通信技术和网络技术使企业的每一员工能够从企业外部，尤其是内部获取、创新、传播，并通过知识共享达到提高员工专业素质和操作技能，进而推动企业的创新能力和价值创造能力，从而获得核心竞争优势的过程。知识管理作为一种新兴的管理模式，是信息化、知识化浪潮的产物。知识管理的实质是对企业员工掌握的隐性知识，诸如工作经验、操作技巧等，以及企业的规章制度、工作流程等显性知识的管理，以达到知识共享并实现知识资源向财富增长的转化，促进企业的不断成熟和壮大。它要求把信息、活动、人和通信技术有机结合形成系统，达到知识的收集、整理、共享，实现组织全员的知识、能力和素质的提高，进而提高组织的核心竞争力。
1.2人力资源管理的概念
人力资源管理是指企业为充分调动每一位员工的最大工作潜能，发挥其优势，对自己拥有的人力资源通过有效培训、开发、组合并支付相应的薪酬，以达到人力资本为提高企业核心竞争力和实现经济发展目标积极开展工作的管理工作。计算机计技术、网络与通信技术的发展和融合，为人力资源管理的变革提供了技术平台。这一变革呈现出的发展趋势表现为人力资源管理与知识管理应实现有效融合，通过人力资源达到最大限度的发挥知识管理的作用。企业的每位员工都是知识的载体，他们既是知识的传播者，又是知识的接受者，员工的工作能力和对企业的贡献度是建立在积累、发展知识以及与企业内部其他员工间共享知识的基础之上。企业在开展人力资源管理时，结合自身的特点将知识管理纳入其中，通过激励机制加快知识，特别是隐性知识在员工之间传播与共享，鼓励知识创新，达到知识创造财富的目的。
2人力资源管理与知识管理的内在联系
2.1人力资源管理是知识管理的核心
知识管理的对象是以人为载体的知识，人力资源管理的对象是具有知识的人，因此人力资源管理和知识管理存在着内在联系，联系的纽带就是人，因此人力资源管理成了企业开展知识管理不可或缺的部分。有效的人力资源管理有助于知识管理实现企业员工掌握的占据知识绝大部分的隐性知识转化为显性知识，借助知识管理平台实现组织内部的广泛传播、共享。在企业内部，显性知识只是知识冰山的一角，大部分知识是储存在员工头脑中的隐性知识，如经验、技巧、技能。就隐性知识来讲，它们一般是很难用语言和文字准确地将其描述出来的，拥有者把其看作是提升自身竞争力的本钱，而不愿意传授给其他员工，而它们又难于被其他员工获得，也不易被编码传播。知识管理借助人力资源管理的作用达到员工愿意将其隐性知识交流与分享。一方面，企业通过开展培训、学习等方式使员工不断获取更多的新的显性知识，为员工创造出更多的隐性知识提供动力；另一方面，积极搭建知识管理平台、开展经验交流、组织技能比武等，多管齐下使企业员工愿意将他们所掌握的隐性知识在企业内部实现共享。为达到隐性知识充分共享的目的，人的因素是知识传播和分享的关键因素。企业员工不仅是隐性知识的创造者和载体，也是隐性知识传播的载体。为达到利用人力资源实现知识共享的目标，知识管理应为人力资源管理在人力资源开发、使用、绩效考核、激励机制等方面提供帮助。
2.2知识管理对人力资源管理具有推动作用
知识管理是一种以知识资源为基础，起点是知识资源的共享和配置，核心是知识资源的开发和利用，目的是通过合理配置人力资源达到提高企业竞争力。知识管理作为现代化的管理模式以其独特的方式推动着人力资源的管理的提升，主要体现在：首先，知识管理把企业员工拥有的知识，特别是隐性知识视为企业发展的根本和核心竞争力，突出以人为本的知识理念，强调企业发展与员工个人价值的结合和知识的共享和绩效评价；其次，知识管理使人力资源管理的外延和内涵都发生改变，人力资源管理已上升至战略人力资源管理的层次，即人力资源管理不仅保证企业的各项日常事务能正常进行，而且更加注重人力资源管理参与或主导企业战略的决策，使企业赢得竞争优势；再次，知识管理使企业将知识型员工的管理作为人力资源管理的重心并采取柔性化的管理方式。
2.3知识管理和人力资源管理目标相同———提升企业核心竞争力
企业核心竞争力的形成和不断的提升，知识管理和人力资源管理起着相辅相成的配合作用。人力资源是知识的创造者、传播者、共享者、使用者和管理者；知识资源是企业员工个人能力、职业技能、职业素养的源泉。企业知识管理的实施是一项全员参与的系统工程，需要各部门协调配合，特别需要人力资源部门全方位、全进程的参与和积极配合。知识管理的实施只有在人力资源管理部门为其提供有助于知识搜集、整理、传播、共享、创新、交流的企业文化和培训条件，才能使每一位员工对企业形成认同感和责任感，为企业提升核心竞争力凝集成一股知识能量。
3实现企业知识管理和人力资源管理整合的措施
知识管理和人力资源管理整合的目的在于通过激励、培训、交流等人力资源管理手段，在企业内部形成一种相互学习、协同发展和知识共享的企业文化，创建一种共享隐性知识的工作模式和机制。做好知识管理与人力资源管理的整合工作需重点从以下几个方面入手：
3.1建立知识创造与共享的企业文化
企业文化是一种生产力，是一种融入企业集体的思维方式、价值观念和行为习惯，核心为企业的价值观。在知识经济背景下，企业文化的核心内容就是尊重人才、尊重知识，只有在企业中得到尊重的人，才会将自己拥有知识，特别是隐性知识愿意与其他员工共享。企业要建立知识创新与共享的价值观的工作环境，激励机制，使每位员工对知识创新有新的需求，鼓励知识共享和利用。
3.2实行柔性绩效考核，提升知识管理水平
员工愿意将长期积累的知识在组织内实现共享，以提高企业的全体员工的工作技能，进而提升企业的竞争力，他们对企业发展的贡献很难给予评价，而是取决于员工的对企业的归属感和责任感。因此，员工的绩效考核应采取全员评估综合考量，让每位员工参与，更为准确的对员工的绩效进行的评估。为员工营造人性化的工作环境，主要通过情感交流来保障员工的工作效率、增强他们的归属感，使得老员工忠于组织并且不断为企业创造价值，同时吸引新的人才加入企业并实现连续性成长，源源不断的为企业提供后备力量，完善企业的知识管理体系。
3.3引入员工终身化职业教育的理念，丰富知识管理内容
企业对员工进行在职培训，提升员工的职业能力应成为人力资源管理的一项重要的内容。在知识不断更新、新技术不断提升的当今，无论是从知识的创新速度还是知识对企业发展的贡献程度来讲，需要每位员工要有不断更新知识，提升职业技能的压力和责任。企业要有计划的加强对员工知识和技能培训，或鼓励大家自觉学习专业，只有这样才能适应企业发展要求。因此，在知识经济时代，在人力资本被争夺的竞争中，培训或学习将成为员工终身的需要。正如美国一公司的人力资源管理总监所说“：不久以前还认为学习是员工工作之外的事情，现在我对员工说，接受培训是你们的工作职责，学习是你们的工作组成部分。”
3.4构建于知识管理系统为平台的人力资源管理
人力资源管理理论知识范文2
（一）执行力概念
什么是执行力？这在很多书籍、文献中都有不同的解释和定义，但书籍或文献中的解释和定义，阐述得都比较抽象，让人难以直观理解。笔者认为，首先可以从执行力的字面上来理解，“执”：执着、坚持，“行”：行动，“力”：能力、力量，连在一起就是执着地行动、执着地去做的能力。其次，还可以从企业的工作要求上来理解，可以把执行力理解为执行某项工作的能力，是指有效利用资源、保质保量完成预定工作任务和目标的实际操作能力。著名的实战型管理培训专家余世维谈到这样一个例子：一家大型国企因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都盼望外企能带来先进的管理方法。出乎意料的是，外企除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了他们派出的人员外，其他的没有任何变动———制度没变，人员没变，机器设备没变。外方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。从这个例子可以看出，没有执行力，再好的战略决策都实现不了。
（二）提升执行力在人力资源管理中的重要意义
国内很多企业都成立了公司制，在公司化的管理体制下，要做好企业的人力资源管理工作，与企业每一位从事人力资源管理人员的执行力息息相关。
1.提升执行力是促进企业人力资源管理上水平的有力措施。
在企业管理中，人力资源管理只有不断提升执行力，才能促进自身管理工作上水平，才能将企业的发展战略、安排部署不折不扣地执行到位，才能更好地适应新的市场竞争格局。
2.提升执行力是推动企业人力资源管理可持续发展的现实选择。
人力资源管理是企业管理工作的基础，人力资源管理工作的好与否，决定着企业人才储备、人才发展和企业发展的兴与衰。
3.提升执行力是开展领导能力建设的重中之重。执行力建设也是领导能力建设的重要组成部分。能否把握好人力资源管理战略部署，做好人力资源管理决策，是各级领导的领导能力的具体体现。
二、人力资源管理人员执行力存在问题探讨
近年来，抓机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的企业发展能力，但却很少来完善企业的管理，造成了管理水平和企业规模的不匹配。当企业发展到平稳整合期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。笔者经过调研及查阅资料，并运用所学知识进行剖析，认为当前人力资源管理人员在执行力方面存在以下主要问题。
（一）对人力资源管理文件理解不透彻，对管理流程不熟悉，工作效率低
企业的人力资源管理文件、制度，是每一位从事人力资源管理的人员开展工作的依据和准则。不同人员对文件的理解、掌握程度都有一定的差异。有的能较好地理解文件要求，有的却对文件的意图和目的不理解，执行起来差强人意。
（二）监督考核机制不完善
考核是一种监督机制，监督是提升执行力的有效手段之一。监督如果得不到正确的对待，得不到很好的落实，很多问题就会因为缺乏监督而丧失了解决改进的机会，小问题变成了大问题，新问题变成了“老、大、难”问题。
（三）不同子公司之间存在人力资源管理的惯性问题
很多企业都下辖多个子公司，它们都具有自身特色的管理方法和制度，也形成了一定的管理文化传统和管理习惯基因。这种深厚的管理习惯底蕴必然沉淀在不同子公司管理的各个方面，构成不同的管理文化特色。这种管理惯性，极大地影响总公司和子公司之间的人力资源管理执行效果。
（四）互相沟通意识薄弱
在现实中，经常会出现领导与下属之间，员工与员工之间缺乏有效的沟通，造成员工获得的信息与上层的初衷有很大出入，导致最终执行结果偏离了原本要达到的目标。有的人在执行时从不和领导、同事沟通，到最后工作做不下去了，才想起去问领导、同事，这样一来一回，截止时间到了，工作却未完成或急匆匆的草草了事。
（五）个人综合素质不强，专业知识不过硬，不善于学习、总结
人力资源管理人员的业务素质，即开展工作所具备的能力。包括专业知识的掌握程度、专业技能技巧层次、自主学习和总结的能力、建立工作关系的能力等。部分人员平时缺少学习，对工作中出现的优缺点也不善于总结。美国未来学家阿尔文•托夫斯曾经说过：“未来的文盲不再是不识字的人，而是没有学会学习的人。”当今时代，知识的更新越来越快，作为企业重要岗位的人力资源管理人员，如果不善于学习、总结，不追求新知，对个人而言就容易被时代淘汰，对企业而言就阻碍了企业的发展。
（六）存在惰性思想
惰性是人懒惰的本性，不易改变的落后习性，不想改变老做法、老方式的一种倾向。当一个人有惰性心理时，做事往往就会一拖再拖。比如，当领导布置工作任务时，大家都表态一定按时按质完成任务。但在实际工作中，有的人却总是觉得离截止日期还有很长时间，所以一拖再拖。而在最后期限前才匆匆忙忙地赶时间赶任务，结果工作完成效果差强人意。
三、提升人力资源管理执行力的措施
针对前面提出的若干存在问题，结合实际情况，笔者提出了一些提升人力资源管理人员执行力的对策和建议：
（一）规范人力资源管理制度，明晰业务流程
首先在制定管理制度和业务流程时，必须保持严谨的态度，事先要周密调研、规划，制定的各项制度之间不能存在矛盾和交叉现象。其次，制度出台后不能朝令夕改，要保持相对稳定性、连续性和协调性，以便各级管理人员能按照文件和既定的工作流程坚定不移地执行下去。然后，人力资源管理的牵涉面很广，需要多个部门之间通力配合，应根据实际情况，明晰每一个业务流程，并以文件的形式固定下来。最后就是简化流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化及要求具体化。让管理人员知道自己该做什么，该怎么做，要达到什么样的标准，而不必事事靠上级来督促。
（二）完善人力资源管理人员的激励及考核机制
激励员工应从结果均等向机会均等转变，激励要有足够力度，并努力创造公平竞争环境。因此，要强化激励，绩效考核与薪酬相结合，物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。人力资源管理人员执行力的强弱，需要有人去监督、评价、考核，通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。对于办事拖拉、工作不思进取，完不成既定工作任务的人员要给予一定的扣罚，严重的甚至要调离原工作岗位。
（三）克服不同子公司之间的人力资源管理惯性，提高企业文化认同
企业文化是一个企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求。统一的企业文化对于提升执行力至关重要。企业所形成的经营理念、企业精神、形象识别，都具有战略性、主导性、整合性，是各下属子公司管理文化建设的指导和规范。
（四）注重执行前和执行中沟通意识的培养
良好的沟通是执行的基础。世界经理人网站在2009年1月曾经有过一个关于执行力的调查，在被调查人员当中，绝大部分人都认为良好的沟通是提升执行力的最有效的渠道。其中一个具有代表性的意见是：“有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的‘七折八扣'，就会走样。”沟通还有另外一个目的，让组织内的员工坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点，可以取长补短，优中选优。美国企业家拉里•博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。
（五）完善培训体系，持续提升人力资源管理人员的整体素质
人才，是企业最基本也是最重要的资源，对于一个企业来说如何把“人”变成“人才”是人力资源管理工作的重中之重，关系到企业的长远发展。一个企业是否具有竞争力，关键就看这个企业里的人是否具有竞争力，是否具有较强的工作执行能力。
（六）树立责任意识和进取精神，克服惰性思想
在激励和考核的同时，也要加强管理人员在工作作风、工作态度、主观能动性方面的培养和教育，培养员工树立起强烈的责任意识和进取精神，强化时间观念和效率意识，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，这也是提升执行力的有效措施。
四、结语
人力资源管理理论知识范文3
关键词:知识经济人力资源管理创新
知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代,人力资本已经超过物质资本和自然资本,成为创造经济和财富增长的源泉。
知识经济时代对企业人力资源管理的要求
树立人本导向
作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。
重视学习型管理
在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。
变革企业文化
在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证,同时,知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。
知识经济时代企业人力资源管理创新的动因
企业环境的变化
技术的发展技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。
互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。
组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积
极性与活力。
科学人才观的要求
在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。
传统人事管理的局限性
知识经济时代,技术管理成为竞争力的核心,人才成为竞争力的根本,传统人事管理缺乏科学理念的指导,管理职能上缺乏先进技术的支撑,业务简单,功能单一,专业技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能适应当前企业发展的需要。
企业人力资源管理的创新
人力资源管理层次的战略化
企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。
因此,企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门,转为企业经营业务部门的战略伙伴,从企业经营战略的一个执行者,转为战略的参与者和制定者,在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
人力资源管理模式的动态化
在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。
着眼全局的动态管理现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。
市场导向的动态管理人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务,局限于内部的招聘、考勤、绩效和薪酬管理等活动,还要将外部顾客也看作是企业的人力资源,关注顾客和市场需求的变化,帮助企业员工了解市场的走向,对企业、市场和行业的发展全局把握,建立一个关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。
人力资源管理形式的虚拟化
人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术,以人力资源管理职能业务外包的形式,将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来,由社会或其它组织、个人承担,并由它们为企业管理提供服务。
目前企业人力资源的虚拟化管理主要有虚拟实践社团、人力资源外包和员工自主服务等几种形式,其中,人力资源外包是最重要的形式。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率,使企业得到优良的服务,另一方面还会因此而降低企业的经营风险,集中优势和资源关注自身和核心能力和竞争力。人力资源管理的虚拟化使企业对激烈的市场竞争环境增强了灵活应对环境变化的能力。
人力资源管理手段的e化
e化的人力资源管理系统是应用先进的软件,结合企业现有的硬件条件和网络技术,发展而成的新的人力资源管理手段,是网络技术与人力资源管理技术的结合。它大致包括如下功能:薪资和福利计算、培训管理、考勤管理、人力资源管理、基于Internet/Intranet的人力资源管理。
人力资源管理手段的e化除了需要相应的硬件和软件设施外,还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组,并对企业业务流程进行整理,使企业业务和软件开发相结合,再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。e化的人力资源管理利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台,不仅改变了员工个人的生活和工作方式,而且增强了员工与公司之间的关系,让企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源管理活动中来,使企业的人力资源管理水平能跟上技术发展的步伐。
人力资源管理方法的个性化
人力资源管理的创新是多方面的,对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。企业员工的文化背景、心理、工作风格等各不相同,统一的人力资源管理模式难以满足员工的个性化需求。所以,最好能针对不同员工实行个性化管理,采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要,调动员工的工作积极性,推动他们不断提升自我价值,激励他们更好地为企业服务。
知识经济时代企业的人力资源管理只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新,才能跟上时代变化的节奏,使人力资源管理充分发挥其战略作用,真正做到以人为本,为人力资源的培育和发展提供服务,实现个人与企业的共同目标。
参考文献:
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二十一世纪是知识经济的时代，体现于人力资本和技术蝇的知识是经济发展的核心。[1]知识经济时代经济环境的巨大变化，也为人力资源会计的发展带来了新的内涵。因此，我们认为有必要进一步研究知识经济下人力资源会计的一些具体问题。
一、知识经济条件下人力资源会计的新特点
1、人力资源价值会计重要性增强
首先，传统会计核算体系之所以排斥人力资源价值会计，很重要一点是其中很多方法的人为主观估计因素过大，取得的数据缺乏可信度。在知识经济时代由于信息传递的迅速，许多在工业化社会视为不确定的因素，通过高速的信息传递，都变为确定因素。即使有些因素当时仍不能确定，通过网络统计出的即时的行业数据、平均数据亦可作为估算的重要依据，因此不确定性大大降低。其次，按传统的核算方法，人力资源价值会计的许多方法工作量巨大，而以信息技术为依托的知识经济时代，几乎所有的计算、统计工作都由计算机来完成。以往被视为不可能完成的有巨大工作量的工作可在瞬间完成。这样，就为人力资源价值会计的实行奠定了物质基础。第三，由于知识经济时代生产的个性化管理的柔性，[2]传统方法不能概括人的价值的全部。一柴油涉及人的性格、喜好、情绪等人性化因素，传统会计方法无法表达，必须引进其他相关学科的知识，甚至非数学化方法予以表达。因此，人力资源价值会计的一些方法有了用武之地。第四，知识经济时代由于信息的多元化要求，单纯的成本信息、数学信息已满足不了决策的需要，多元化的人力资源信息已成为必需。这样，给人力资源价值会计提供了环境上的可行性。第五，知识经济时代，评价价值?南喙乩砺廴找嫱晟疲肆ψ试醇壑祷峒铺峁┝死砺凵系慕杓谰荨R虼耍颐侨衔谥毒檬贝肆ψ试醇壑敌畔⒌闹匾院腿肆ψ试醇壑敌畔⑻峁┝丝赡苄裕肆ψ试椿峒频闹氐憬蛉肆ψ试醇壑祷峒啤?nbsp;
2、人力资源会计的空间范围有了拓展
一般来讲，我们所讲的人力资源会计是针对企业而言，侧重于企业内人力资源的核算和监督，重点是如何把人罗资源信息纳入会计核算体系。知识经济时代，人力资源成为企业和社会的主要资源，人力资源信息不再是会计核算体系的补充内容，不再是旁枝末节，这就决定了人力资源会计的空间范围有了极大的拓展。首先，由于人力资源的重要性加大，依会计的重要性原则，它应成为企业予以核算和监督的重点。这样，必须决定其核算的复杂程度、采用的核算方法较以前有较大改变。在核算意义上，其范围有了层次上的拓宽；其次，同样依上述原因，人力资源相关信息必然被纳入管理会计领域，其预测、决策、投资效益分析、考核评价体系将被大大完善，人力资源会计范围将向横向拓宽；最后，由于人的社会性、群体性，其许多特征要从整个社会的角度来衡量，社会人力资源会计的内容将逐步融合进目前的人力资源会计中，人力资源会计范围的涵盖面将有所拓宽。
3、人力资源价值会计的内容将偏重于其所掌握的知识的价值的计量。
目前的人力资源价值计量方法一般可分为货币计量方法和非货币计量方法。由于传统会计货币计量基本假设的限制，人力资源的货币计量方法一直占主流。主要通过未来工资报酬折现、企业未来收益折现以及非购入商誉的计算和弗兰霍尔茨的随机报偿价值的计算等方法来反映人力资源单个或整体的价值。而非货币计量方法则不十分重视。
知识经济时代，知识是任何经济行为的主线，人力资源价值也极大地相关于其所掌握的知识多少、程度及利用效率。因此，我们认为，人力资源价值的最佳计量模式应相关于其所掌握的知识，围绕人力资源所掌握的知识计量其货币性价值，并辅灾害以非货币性的说明，力求全面反映人力资源价值。
需指出的是：第一，以知识为基础的人力资源价值计量也存在着单个价值计量和整体价值计量的情况。其中，单个价值的计量是以个体掌握知识的内容和应用为基础的，而整体价值的计量还需考虑到整体内个掌握知识的相互作用、知识的结构等方面的因素；第二，由于人力资源本身就是受多种因素共同制约的变量，加之知识经济时代，其主要价值基础——知识同样会由于环境的变动而产生价值浮动。因此，我们应正视人力资源价值的可变性，把它作为人力资源的特征之一加以研究，而避免机械、简单地予以定性、定量；第三，以知识为基础的人力资源价值计量模式，应以知识为出发点，综合考虑环境因素予以货币化计量。同时，应考虑到人力资源的诸如性情、喜好、健康程度等无法货币化计量的特质因素，在货币化计量的同时辅之以非货币化的说明力求其价值反映的完善性。
二、不同社会环境下的人力资源价值的评估
人力资源的价值并非一成不变，它要受多种因素的共同制约，其中最重要的因素莫过于社会文化环境和内部环境因素的影响。
人的价值的形成与实现、价值的大小同其所处社会环境有减极其重要的联系。而文化因素是知识经济时代人力资源价值评估研究的重点。
文化有差异决定人们工作与生活的价值观、生产方式、满足需要和欲望的顺序、对商品的偏好有着许多不同之处，甚至是本质上的区别。处于不同文化背景的人，在相同的条件下，其价值很可能有着极大的差异。具体反映到人力资源会计上，主要体现在如下方面：
1、人员流动性的差异对人力资源成本和价值会计的影响。在崇尚“能力主义”、“个人至上”的美国，人们工作的目的是取得与自身能力和实际成绩相适应的工资。如得不到满足更换工作成为必然。而推崇集体主义的亚洲国家及欧陆国家则正好相反，如在日本，员工的首要道德是“忠”背叛是最令人不齿的行径，人们很少另谋高就，因此，日本的人力资源取得成本相对较为稳定，核算工作量较低。而美国相对来讲人力资源流动频繁，人力资源取得成本的核算工作不得不经常进行。另一方面，对公司拥有的人力资源价值的评估方面，美国不得不考虑人员的离职因素，其相对于公司的价值估计应较为保守；而日本由于人员稳定，基本上可以以人的可工作生理寿命为服务年限，因此人力资源价值评估的风险较小，可适当放开。
2、人员对管理方式差异的不同反应对人力资源价值的影响。亚洲国家人力恩情意识强烈，易于接受柔性管理，即以人为本的“人本”管理。在这种环境下，人员可发挥最大的潜力，达到价值最大。相反，以美国为代表的一些国家，对刚性管理较为适应，而面对柔性管理其价值实现程度要明显低于亚洲国家。因此，在人力资源价值的认定上需考虑管理方式对人力资源价值的影响。
3、不同文化价值观对人力资源成本会计各项目的影响。在知识经济时代，人才的网络至关重要，如要取得其他公司中的优秀人才，其征募成本在不同文化环境下差别很大。仅以美国和日本为例。在以“忠”为主要信条的日本，如果要所需之人背叛原公司绝非仅高于其原工资就可解决问题，还要综合考虑其心理、情绪上的变化导致价值下降的综合成本。即使取得了该员工，由于其行为不容于该环境，必为他人所排斥，其协调与安置成本必然高于一般值。而美国由于人们观念中对此问题习以为常，这方面的成本要明显小于日本。同理，选任成本、正式训练及诱导成本也存在这个问题。
此外不同文化环境下职位分工差异、晋升制度差异、企业与职工关系上的差异、激励机制的差异等都对人力资源会计有不同影响。
至于内部环境对人力资源价值的影响，主要指人员所处的特定内部环境对单个人所具备知识的包容度、互补度，以及该环境中的人际关系、工作氛围等相关因素的影响，每一变量的变化都有可能导致人力资源价值的变动。而且，根据马斯洛的需求层次理论及赫茨伯格的双因素理论，各变量的作用程度会随着个人需求层次的变动而变动。另一方面，人一旦脱离原来的内部环境，其价值亦应重新评估，原来的价值只能作为参考，而不能简单地进行移植。这是人力资源区别于其他经济资源的又一特征，在进行人力资源会计研究时应特别注意。
三、知识经济条件下人力资源价值的确认计量
1、人力资源为更新知识的追加投资超过旧知识损耗部分应作为人力资产的一部分予以资产化。人力资源成本会计中关于人力资源追加投资的价值累积，当前的人力资源会计一般的处理方法是将更新知识的投资额象固定资产更新发行投资一样全部资产化。这种处理方法是将人力资产全部支出看作企业对人力资产的投资。但仔细分析，该处理方法针对更新知识投资这一特定项目而言存在许多不足之处。我们认为，应作以如下改造：
人力资源更新知识的资产化数额=追加投资额-（1-旧知识可利用率）×人力资产开发成本（或相应取得成本）的帐面价值
以上公式理论依据及解释如下：
（1）人力资源更新知识的投资不同于固定资产更新改造的投资。固定资产更新改造投资是在原有固定资产基础上进行改善该固定资产使用效率、延长使用寿命的改造，是在原有固定资产基础上的简单增值，不存在原固定资产的直接损耗。因此，将更新改造投资直接予以资产化，在以后的受益期内摊销无可厚非。而人力资源更新知识的投资与这种投资有所有同：人力资源更新知识的投资并不是在原有知识基础上的简单改造，大多数情况是对原有知识的直接替换。这种更新意味着旧知识的完全或大部分“报废”，是旧知识价值的直接损耗。两种不同的投资采用相同的处理方法本身就值得商榷。
（2）从资产的定义角度来看，这种处理方法有失偏颇。国际会计准则委员会在1989年公布的《财务报表的编制与列示框架》中对资产的定义是：“资产是由于过去事项的结果而由企业控制的并且通过该事项预期能流入企业未来经济利益的一种资源”。该定义强调的内容之一是这种事项是“预期”能合企业获得“未来经济利益”。而对于人力资源更新知识的追加投资而言，其追加部分符合资产定义，应予以资产化。但其造成的旧知识贬值或失效不能不加以考虑。这些旧知识虽仍可视为一种资源，但对企业而言它已不能为企业创造经济利益，如仍作为资产，首先与资产定义不符，其价值在以后期间内摊销又与权责发生制原则相悖。因此，应将其损耗部分在更新知识使用当期直接费用化或在新旧知识更替期内逐步费用化。
（3）从知识的特性来看，它又有一定的延续性。并不是所有更新知识的投资行为结束后，旧知识就全部“报废”。其中许多旧知识还在一定程度上发挥作用，只是作用的力度大不如前。这种情况应将其帐面余额部分费用化。还有一种可能是，旧知识是新知识得以掌握和运用的基础，虽然在更新后旧知识不直接发挥作用，但通过新知识的运用，旧知识还在间接地发挥作用。这只是旧知识一定程度的失效，同样应将其价值部分地费用化。另外，有些知识的更替需要一定的时间。在这段时间内，旧知识渐渐地失效。其价值不宜在新知识使用当期完全费用化，而应在此期间内摊配。
（4）人力资源更新知识资产化数额计算的基础之一应是人力资源开发成本或取得成本。这是因为企业所拥有人力资源掌握的知识有两种取得途径：一是通过培训取得；二是引进该人员时直接取得。通过培训取得的其旧知识价值应为当时的开发成本。而直接取得的，其旧知识价值应为相应的取得成本。
（5）值得说明的是，本部分所指的更新知识追加投资只是指企业的投资。因为从产权角度考虑，人力资源所掌握的知识中，只有企业投资的部分企业才拥有使用权，而且在工作时间内，依劳动法规或一些常规，企业有权排斥其他单位和个人甚至劳动者本人使用其知识（超常规情况除外）。①因此，这部分投资才是我们讨论的范畴，至于人员自身为更新知识的投资，由于其不可控性，且与企业未来收益相关性差，一般不予以处理。
2、技术工作人力资源价值的确定要求会计人员正确分析该技术人员掌握技术知识所处的阶段
按知识经济的相关理论[3]，可以把技术知识Y定义为输入变量X的未知函数，并把技术知识从完全不了解到完全掌握分为八个阶段，根据每个阶段X的不同输入描述对Y的不同影响。各阶段列示如下：
阶段1：完全不了解。人们不知道某种现象的存在，或者知道要出现某种现象，但并不了解该现象可能与过程有关。此阶段基本不具备知识。
阶段2、意识（察觉）。知道某些现象的存在并可能与过程相关。它处于一种纯技艺的阶段，此种知识是不可言传的，属于低级知识。
阶段3：测度。可以精确地测度变量，并可能得到一些结论。但必须开发装备特殊的测量设备。知识处于这个阶段可以用书面表达。
阶段4：适度控制。在一定层次范围内，知道怎样精确地控制变量。尽管控制，没有必要非常精确。也就是说，可以控制到适度水准，围绕该水准可以出现一些误差。
阶段5、误差控制。在一定数值范围内可以精确地控制变量。不过产品质量仍达不到标准要求，因而必须做最后的检查。
阶段6、过程特征化（Knowhow）。变量出现细微变化时，知道变量对结果的影响。此阶段可以开始对过程精确调整，以降低成本，改变产品特征。
阶段7：了解原理（Knowwhy）。掌握了过程的理论模型，并了解它在宽广区域内的运作方式，包括变量间的非线关系和相互影响。技术知识到了这个阶段已上升为科学的公式和算法高度。
阶段8：完整知识。掌握了完整的函数形式和决定全部输入的函数结果（Y）的参数值。在透彻理解了过程和环境之后，可以事先利用正向控制，防止任何故障的发生。在实际工作中由于变量之间相互作用的不可知性，这个阶段不可能达到。
据此理论，在衡量技术人员价值时可按其所掌握知识所处的阶段，根据一定的原则和方法②恰当主体其价值，此方法可作为人力资源价值会计的实用方法之一。同时，在管理中还可根据技术人员所掌握知识的阶段恰当地分配人力及采用相应策略，充分利用人力资源，并可通过工作的协调提高整体人力资源价值。此处需说明的是，以上所描述的只是某一种技术的各个阶段。在实际工作中往往多种技术相互交织，或各个部分处于某一技术的不同阶段。因此，在实际工作中往往要利用多种学科的知识综合分析。我们认为，可依不同环境分设不同指标及其数量界限，根据其所处阶段和各个阶段的不同特点评估其价值，恰当地予以管理。
3、人力资源价值纳入财务会计核算体系的构想。传统的关于将人力资源信息纳入财务会计核算体系的讨论大多是以人力资源成本会计为基础，人力资源价值信息少之又少。知识经济时代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力资源价值信息有了提供的基础和物质保障，人力资源价值信息进入财务会计核算体系有了可能性。首先，从财务会计的发展趋势来看，越来越多的不确定信息（如重置成本、重置价值等）进入财务会计核算体系，且这种做法已被人们从观念上接受。历史成本住处原则已不是必须恪守的真理。尤其在知识经济时代，要求信息的迅速提供和信息的完全提供，历史成本核算原则有被打破的趋势。这样，以估计为基础的人力资源价值信息与其他不确定性信息一样，可望进入财务会计核算体系。其次，以知识为基础的人力资源价值计量模式使人力资源价值信息可信度大大增加。由于避免了价值估计的盲目性，此类信息有可有为财务会计核算体系所接受。最后，由于人力资源价值的可变性特点，按以往的核算体系核算，其工作量十分巨大。而以信息技术为基础的知识经济时代，一切计算工作由计算机完成，使人力资源价值信息的进入有了物质保障。
可以认为，人力资源成本信息所提供的累计数据将随着人力资源使用期间的延长而逐渐接近人力资源价值会计对其的预期估计价值。加上上述三点原因，我们提出一种人力资源信息进入财务会计核算体系的简单构想：
（1）保持原有人力资源成本会计的帐户和内容不变。增设人力资源成本和人力资源价值的差额科目。由于其性质类似递延所得税，可适当借鉴递延所得税的核算方法。
（2）在人力资源初始取得时，计量取得成本、确认人力资产的同时，借记该科目。待以后人力资源追加投资时，确认人力资源的同时，根据投资额予以摊销。
（3）在人力资源价值改变时，调整该科目，使该科目余额与人力资产科目余额之和等于人力资源价值。
这样，该科目余额与人产资产科目余额之和始终等于人力资源价值，据此思路可将人力资源价值引入财务会计核算体系，充分提示人力资源信息，满足知识经济时代的客观需要。
主要参考文献：
1、OECD（世界经济合作与发展组织）.以知识为基础的经济.北京：机械工业出版社，1997
2、余绪缨.柔性管理的发展及其思想文化渊源.经济学家，1998；1
3、达尔.尼夫著.樊春良，冷民等译.知识经济.珠海：珠海出版社，1998：183—208
人力资源管理理论知识范文5
【关键词】组织认同；工作特征；组织声望知觉；组织公正
一、组织认同的内涵与特征
组织认同是社会认同的一种特殊形式，社会认同理论①是由Tajfel在20世纪70年代早期首先提出的。基于社会认同理论，Ashforth 和Mael（1989）[1]提出了组织认同的概论，认为组织认同是社会认同的一种，是个人对从属于某个组织或与组织同一性的认知。
目前，关于组织认同的界定尚没有统一的定论。本研究总结了目前较有代表性的几种界定。Mael和Ashforth认为，组织认同是个体认为自己是某个群体中的一员，当一个人认同某个组织的时候，它就感觉到自己属于这个群体；Cheney认为，组织认同是对组织及其他事物的认同，是将自身与社会情境因素相互联系的动态过程。同时，国内学者也对组织认同给出了相应的界定。王彦斌认为组织认同是组织成员对组织理性的契约感和责任感，组织成员对组织理性的归属感和依赖感。
尽管上述概念各有不同，但它们都有一定的共性。第一，成员对组织有感性的认知和情感系属，也有理性的比较和评价，以及在这种心理基础上表现出对组织的维护等。第二，组织认同是个体成员与组织之间的相互联系与动态关系。
二、组织认同结构与动机的研究
根据以往的研究取证，本研究将组织认同结构总结为一维说、二维说、三维说和四维说。
Mael和 Ashforth认为组织认同是一维的：即个体对与组织一致或从属于组织的感知。O’Reilly和Chatman认为组织认同是二维的：包括组织认同的情感和认知。Patchen认为，组织认同一系列相互关联的现象相互作用，主要包括三个方面的内容：相似性、成员资格关系、忠诚。Deaux把组织认同分为三个维度，分别是：认知、情感、组织成员之间的相互作用和相互依赖。Dick把组织认同分为四个维度：认知、情感、评价和行为四个维度。
在组织认同的影响因素方面，可将其概括为个体和组织两大层面。
个体层面的变量包括性别、任职期限等人口统计学变量。Kidder在研究中发现，表达性是女的特征，关心他人，具有人际趋向；而工具性是男的特征，反映了独立、凝聚性和自信。正是因为这样的区分，男女就有了分工。男性养家糊口，而女性则在家庭之中。因此，男性和女性对于相同的工作和情境会产生不同的感知。
在对个体层面的变量研究的同时，许多学者也对组织层面进行了研究，主要包括组织内变量和组织外变量。组织内变量包括组织沟通氛围，组织公平，工作特征等。组织科学中对公正的探讨开始于Adams对分配公平问题的开创性研究。Adams提出的公平感比较偏重于分配的结果。1975年Thibaut & Walker又提出了程序公正的结构。因而，组织情境中的公正也被分为2类：①对结果或资源配置的公平感受，即分配公平或公正；②对用来决定结果或资源配置的过程的公正感受，即程序公正。[2]同时，已经有一些学者对组织公正与组织认同之间的关系进行了考察。工作特征这一概念由Hackman & Oldham提出了较为完整的工作特征变量模型，并在从中对技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、工作反馈、他人反馈、合作性七项维度，不过多以前五项为主，进行对研究的分析。组织外变量有组织声誉，组织外部形象等。组织的外部声望知觉，Dutton， Dukerich & Harquail给出的解释为其反映了外部人士是如何感受组织个体的信念。个体可以从外部对于组织的正向评价中，满足了自我增强的需求。
三、组织认同对企业人力资源管理的启示
1.分配挑战性的工作，增强个人成就感
Bamber和Iyer、David Morrison等人的研究结果证明，不同的工作特征影响着员工对组织认同的水平。对此，可将员工的工作细分进行转变：
其一，常规性工作的变化。常规性工作是组织中不可或缺的一部分，但是可以更改形式。其二，挑战性工作的合理安排。除常规性工作外，是富有挑战性的工作，例如需要运用创造力和协调力等能力的工作。组织多个成员共同完成此工作，发挥其不同的才能，合理的分配好每一个人的工作量。而该工作是在成员能力范围内可以完成的，但在过程中仍要存在挑战，因此这同样是组织领导者思考的问题。
总而言之，有挑战性的工作才能激发成员的潜能，这也是企业能够发掘员工闪光点的关键。通过完成有难度的工作，员工内心的成就感油然而生，随之对组织充满信心，产生认同感。
2.打造组织形象，提高知名度
组织声望知觉又称组织外部声望知觉，根据March & Simon提出，个体倾向于认同那些被组织外给予高评价的组织。因此，在塑造内外部雇主品牌上，需要企业给予一定的重视。其一，组织形象的定位。可以是阳光活力，或是创新挑战，只要能够展示组织的魅力即可。其二，对外的推广。媒介传播是最为有效的方法，具体可解释利用媒体报道，或是通过企业参与的校园活动，潜移默化地使社会和校园感受组织形象。其三，形象理念在团队建设中的渗透。让组织的每一个成员都意识到组织形象的打造需要大家共同遵守和维护。从成员加入组织这一步开始，在选择成员的同时就进行组织形象的打造。接下来在工作进行中，不断培养和引导，从根本上使成员感受到组织形象，并认可组织。
3.建立投诉机制，保障成员利益
Rupp和Cropanzano在2002年的研究证实了组织公正对于组织认同具有预测作用。员工非常看重自身在企业得到的利益，如果自身利益得到侵犯，势必会影响其对于组织的认同程度，因此对于组织公正方面提出几点建议。其一，增设相关投诉处理组织。由人力资源管理部门中负责员工关系的团队受理调查等相关事宜的处理。增设此职责也意在提高员工的维权意识，使企业员工能够在和谐的氛围中工作。其二，完善投诉机制及处理程序。维护员工的利益，还应不断对投诉机制进行完善，同时在投诉处理程序中，至少要涉及到投诉受理、调查核实、违规处理三项基本程序。对于情况属实的投诉，应对被投诉人给予一定惩罚。只有建立完善的投诉机制和处理程序，才能达到组织的真正和谐，营造公正的组织环境，使员工更加认同组织，并在良性的环境中健康的成长。
四、结语
当下企业面临众多角色的转换：对于企业外部作为雇主品牌的塑造者；对于企业内部作为“亲员工式”的管理者。因此，如何兼顾好企业内部的员工管理是企业能否立足于长期发展的根本要素。组织认同的理论，可以为企业人力资源管理提供全新的思路，并将其理论融入到管理的实践中。通过提升员工对组织的认同感，激发员工在工作中的热情，企业人力资源管理体系能够得到进一步的改善，更好的服务于企业，为企业发展提供有力的支持。
注释：
①社会认同理论：一个人隶属的社会类别（例如，国籍、政党、运动队）及此人对其社会类别的归属感将强化个人根据社会类别的特性来定义自己。
参考文献：
人力资源管理理论知识范文6
关键词：人力资源管理 战略性资源 激励机制
人力资源作为现代企业中不可缺少的战略性资源，对企业的发展起着至关重要的作用。而激励作为人力资源管理的重要内容，对做好人力资源管理起着重要作用。激励机制就是在人力资源管理过程中，企业管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。物质奖励主要包括工资、奖金、改善生活条件和提供生活设施等。精神奖励包括员工的学习和发展，对工作的认可和表彰，良好的文化氛围，鼓励员工承担具有挑战性的工作。
一、构建激励机制应遵循的原则
公平原则是激励机制最重要的原则。员工得到与付出相当的回报时，就会产生爱岗敬业的良好精神状态，更加努力地投入工作。相反，如果公平感缺失，就会严重影响员工的工作积极性，造成工作懈怠等现象出现。因此，公平性原则能够提供公平的感觉，能够很大程度上影响职工的工作态度。
及时性原则也是构建激励机制的重要原则。首先是激励及时，作为企业管理者应该主动及时的对员工的工作作出反馈，从而促使员工清楚自己的工作结果，继而获得鞭策和鼓励。如果激励不及时，有可能不能获得好的激励效果，甚至会产生职工的抵触情绪。
个性化原则是基于个体差异普遍存在而产生的相应激励原则。每个人都会有自己的特长、缺点和人格特点，而且每一种职位也会由于性质、条件、环境等因素的不同，对职工也有相应的要求，因此需要遵循个性化原则。
二、运用激励机制的相关策略
企业管理者如何运用好各项激励机制，事关企业能否在市场竞争中占据先机。
1、坚持以人为本，为员工营造和谐自然的工作环境，努力提高员工对企业的满意度和认同感。企业应该主动营造宽松和谐的人际关系氛围，最大限度降低人际消耗和人际冲突等现象的发生。同时，企业还应为职工建设良好的工作环境，不断改善居住环境，提高生活质量，为职工办好事，解决其后顾之忧，增强职工的归属感和认同感。近年来，潞安集团全力改善居住环，累计投入6亿多元，加强文明社区、国际安全社区建设，实现了绿化、香化、美化、亮化、净化，整个矿区三季有花，四季常绿，矿区绿化覆盖率达到35％，大气质量始终保持了国家二级标准。潞安集团近8年期间，累计招工8736名，实现了矿区无男性待业青年，女性待业青年也得到了较好的安置。特别是通过各种途径，安置特困户、贫困户子女就业，解决特困户、贫困户家庭零就业问题，以就业扶贫济困，变“输血”为“造血”，在全矿区动态消除了特困户、贫困户。全面增强了潞安人的安全感、幸福感。凤凰卫视记者在采访后感叹道：潞安完全颠覆了人们对煤矿的印象。
2、努力建设科学的薪酬体系，确保职工获得期望所得，从而成为激励机制中非常中重要的部分。在薪酬体系建设过程中，有的企业提供了几条不同的职业线，从而满足不通过岗位职工的发展空间。比如管理干部晋升的管理线、专业技术人员晋升的职称线，还有生产服务岗位人员晋升的职业技能鉴定线。这里所说的职业线都具有相应的严格的同等发展空间。企业为了能够吸引和留住所需人才，可以采用薪酬体系中的推出机制；增加员工的退休收入，从而实现激励效果，比如实施企业年金制度；大力建立员工持股制度，让员工成为公司的合作伙伴，促使员工当家作主，从而实现员工分享公司成果的目的，提高员工的工作投入度和对企业的忠诚度。潞安集团在建设科学薪酬体系实践中，就走在了同行企业的前列，为企业后续发展提升了坚强后盾。潞安有两条已深入人心的工作评价标准：一是企业发展后劲增强了没有，二是职工生活质量提高了没有。这两条相辅相成，相得益彰，而且都是硬指标、硬考核。在完成任务、提高绩效的基础上，想方设法提高职工工资收入。一方面，他们最大限度地提高职工的收入水平，让改革发展的成果惠及包括弱势群体在内的每一个潞安人，这是创建和谐劳动关系的出发点和落脚点。另一方面，着力解决职工的后顾之。在五大保险同比例提高的基础上，从2003年开始，率先在全省为职工按工资收入的4％提取了补充养老保险，2005年又按照8.3％的国家最高标准，首家在全省实行了“年金制”。三是努力开辟了财产性收入渠道。职工每人投入5000元参股当时正在建设的司马煤矿，使职工有一个历史性的收益大增长。
3、强化企业职工积极进取精神，提高职工竞争意识。企业发展的原动力是广大职工，作为企业管理者，要建立激励机制，关键是引导职工树立强烈的竞争意识，从而投入到实际工作中，保持旺盛的工作热情。管理工作作为一项根本性和全局性的基础工作，虽然各类员工的职能不同，工作岗位不同，责任大小和工作任务差异很大，但是对于管理工作都有不可逃脱的责任。每一个职工都是企业的主人，因此树立主人公意识非常重要。潞安集团就是坚决打造学习型企业，不断提升全员整体素质，实现了企业与员工共同发展，创建了和谐的劳动关系。坚持每年派出6-8名中层干部到清华学习。这些同志学成后，都在重要岗位上发挥了更重要的作用。在编制职工长期培训规划、每年投入近亿元进行全员轮训的基础上，鼓励职工学技术、练技能。每年进行先进、标兵的评选，加大了奖励力度，达到了开启一盏灯，照亮一片人的良好愿望。
三、结语
随着全球化的不断深入发展，企业发展面临更多挑战和难题。只有在工作中充分了解员工的需求，努力把员工关心的需求反映在后续政策中，妥善把物质奖励和精神奖励结合起来，真正建立起来适应自身发展的、具有时代特色的激励体制，才能使企业实现全面和谐，共建共享，在市场中保持强大的竞争力和不竭的战斗力。
参考文献：
[1]詹虹.组织行为学[M].福建:厦门大学出版社,1997
[2]俞克纯,沈通造.激励活力凝聚力[M].北京:中国经济出版社,1998
