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企业管理基本知识范文1
关键词： 企业 质量 技术 管理
一、 质量成本及要素分析
质量成本是指企业将产品质量保持在规定的水平上所需要的费用。是为了达到顾客满意且达到标准的质量而发生的费用，以及因未达到顾客满意且达到标准的损失费用合计。其最基本的内容主要包括：产品成本、检验成本、内部故障成本、外部故障成本四个部分组成：
1. 产品成本 产品成本是为使故障减少到最少时而且还发生的一切费用。首先，质量计划工作的费用：指企业为制定质量计划而发生的人员工资及办公费等。其次是质量控制管理的费用：是指质保人员的工资、资料等费用。第三是质量信息的工作费用：是指质量信息的人员工资、信息费、信息跟踪服务费等。第四是质量公关的费用：是指企业日常经营过程中因产品质量原因而与相关方进行公关活动所产生的人员招待、接待费等。
2. 产品检验成本 产品检验成本包括原材料检验、过程产品检验和成品检验等费用，从理论上说每项必须经检验合格方能转入下道工序继续生产，原材料入库检验、各工序所有检验和成品出厂检验甚至型式检验而发生的一切费用就是检验成本，其内容包括其内容包括：①原材料和外购件检验费用 ②生产过程中的检验费用③成品出厂检验费用。
3.内部故障成本指产品在出厂前因为发生品质缺陷而造成和损失，以及为处理品质缺陷所发生的一切费用的合计，如废品、返工、停工、产量等损失。这类成本一般与企业的废、次品数量成正比。其主要包括：①废品损失②返修损失③停工损失④事故分析处理费⑤产品降级损失。
4. 外部故障成本 是指产品售出后因质量问题而产生的一切损失和费用，这种质量问题是在交付给顾客后发生的成本。外部故障成本主要包括质量赔偿、产品折价损失等。主要包括：①索赔费用②退货损失③保修费④诉讼费⑤产品降价损失。
二、 质量成本及管理改进措施
1. 质量成本的改进 为了避免现行分类的弊病，我国质量成本可按产品的设计、选材、施工、生产、检验和售后服务等各个环节一一进行控制，必须要严格按照生产管理和过程对质量的成本进行逐一分类，①产品设计管理费；②生产过程管理费；③生产检验管理费；④售后管理组织费用。
2. 质量成本的管理制度、 成本管理与企业经济效益相关，当前即使生产较稳定、各项规章制度较完善的企业，但是内、外部损失仍然很大，主要是用于缺陷预防的投入和产品成本的比例是只增不减，这就影响了企业经济利益的增长。只有继续完善质量成本管理制度，通过实施与分析才能寻找到降低产品成本，提高企业经济效益的有效途径。可以从以下三方面入手：
2.1 质量收入 是质量要保证原有水平并提高后企业和社会所得到的更多的价值。
2.2 质量成本 包括预防成本、鉴定检验成本、内部质量损失及外部质量损失四个部分。
2.3 质量损益 是质量收入减去相应的成本后的余额。
3.将质量成本管理纳入经济责任管理范围 对于发生的质量事故要追究原因和责任，运用用经济手段来增强员工质量成本意识，保证合理服务的质量水平。应建立严格的质量责任奖励制度，并使之制度化、经济化。奖惩制度对于控制体系而言，既是一个辅助手段，又是维持质量成本控制系统有效运行的重要保证。
三、企业行为自主化
企业是具有进行以经营所应拥有的全部权力，真正为自主经营、盈亏、发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体，从而能够面向市场，开展生产经营活动。企业行为自主化的前提是转变成政府的基本职能。在机构改革以后，质量的职能应该交由企业依法自主管理的事项包括：1是工业企业内部的标准化、计量、质量管理；
2是非强制检定计量器具的检定周期和检定方式。据此，质量职能部门组织指导重点企业开展查质量意识、体系、水平、现场管理、售后服务等重点的企业质量自查活动；引导企业采用GB/T19000-ISO9000标准，支持列入扶优扶强的大中型企业实施名牌策略；帮助质量不稳定的企业加强质量管理，提高产品质量；监督检查一些管理不善的企业强化计量、质量工作，确保不合格产品不能出厂，以增加企业的信誉。
四、质量管理部门工作的重点及对策
1.强化对标准化工作的宏观管理，积极推动企业采用国际标准和国外先进标准，促进企业技术和管理水平提高。加快推进服务标准工作，制定一批服务标准规范，积极配合当地政府及有关部门开展创建文明城市、卫生城市、的标准化工作，不断提高城市的服务质量水平。
2.建立长效和动态的管理机制，确保特种设备安全运营。认真落实特种设备安全检查目标管理责任制，重点抓好 “设备登记率、定期检验率、持证上岗率、事故结案率”安全监察工作；做好在用气瓶和压力管道的普查整治工作，实现安全状况等级管理；坚持不懈抓好土锅炉、土压力容器、土起重机械的专项整治，堵住源头，消除隐患。
五、质量管理部门要做好以下几项工作：
1.构建质量诚信体系。推进质量诚信建设，首先要在建立、完善企业质量档案的基础上，实现对企业质量状况的动态监管。建立企业(包括工业产品生产许可证管理企业、食品生产许可证管理企业、强制性认证产品企业、特种设备许可证管理企业、计量器具生产许可证企业)的质量档案，进一步核实、完善企业质量档案内容。
2.引导企业自律。企业是质量诚信体系建设的主体。做为质量管理部门，要把推动和引导企业加强质量诚信建设作为提高企业质量信誉水平、树立企业形象的有效措施，充分发挥质量、标准化、计量等方面的职能和技术优势，进一步加强对企业的监督管理，加大服务力度，引导企业完善质量、标准化、计量体系，实现规范经营，提高自律能力和市场竞争力。
3.加大违法失信惩戒力度。加大执法监督，做好质量投诉的调处，打击、惩戒违法、失信行为。建立引导消费的机制。通过监督、查处、完善制度建设，在质量监督中推动整个社会诚信程度的提升，营造以人为本、充满关爱、相互信任的良好的发展环境。
六、 结论
随着现代社会的迅速发展，质量成本的高低是衡量企业管理及技术水平的一把标尺。质量管理工作一定要根据各企业的实际情况不同而定，有重点也要有选择地控制并实现某个环节或全部过程，适当增加并预防企业的其他质量成本管理，从而达到严格控制及降低产品成本，为增长企业利润的最终目的。
参考文献：
企业管理基本知识范文2
【关键词】施工；成本；控制
中图分类号：TU7 文献标识码： A
工程项目施工成本是指在建设工程项目的施工过程中发生的全部生产费用总和，主要包括工人的工资、奖金、工资性津贴，原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用或租赁费等，以及组织施工发生的全部费用。施工成本管理就是要在保证工期和质量要求的情况下，把各项管理措施实施到每个管理环节中去，力求成本最小化。
管理措施主要有五个类别和六个环节：
措施类别：组织措施、经济措施、技术措施、技术措施、合同措旋。
管理环节：即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、成本预测
成本预测是成本计划为基础，为编制各项成本控制目标提供依据。成本预测主要是拼接历史数据和工程经验，使用科学的方法，结合工程造价，根据各项目的实际情况对成本做出估计。预测分为定量预测和定性预测。虽然预测的准确性会直接影响指标的合理性和经济效益，但多数施工企业对该环节不够重视。
1。人工、材料、机械费用预测
首先根据对当地人工单价的调查和合同人工单价性比较，结合清单中的总人工数量分析该合同总人工费是否超支；其次，材料费所占工程成本比例较大应作为重点分析，首先认真分析定额中材料用量、规格与实际用量、规格的差异，准确计算各类材料实际用量。其次分别对各类材料价格进行市场调查、分析，核定采保费用。对于部分主材甲供的工程，则重点计算材料领用量和实际用量。
要结合工程现场实际测算实际将要发生的机施费。特别要针对不同施工阶段，不同季节合理调配机械施工，避免机械闲置和空转。同时，预测机械设备使用特点，比选租赁机械设备和新购置机械设备的合理性，确定各类摊销费用。
2.临时设施费的预测
临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定。参照以往工程的数据和本工程实际需要确定临时设施的规模和标准。同时，还要考虑施工企业针对该施工项目制定的总体目标，如文明工地创建、省优、部优等更高的管理要求，预测该项费用。
对以上主要费用的预测，基本可以确定项目施工成本费用的控制标准，也可确定施工工期。成本预测是成本计划的基础。
二、成本控制
1.成本控制就是利用有效的管理措施和手段，让成本消耗达到或满足在计划值范围以内。控制不等同于限制，控制要讲究尺度和原则。
节约原则是成本控制的基本原则，是在同时满足质量和进度要求的条件下，对施工所用资源的节省。节约不是消极的限制，而是要积极创造条件，是要根据制定的成本目标，把计划分解落实，切实可行的实施控制，这是目标控制原则。要把成本分解到每个岗位和每个员工，要加强成本的事前监督、过程控制、及时改进，依靠科学管理来实施控制，这是全面控制原则。
2.寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目施工成本的方法有多种，可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
2.1组织措施
多数施工企业特别是国有施工企业，无论是在企业管理层还是到项目部机构设置还得维持多年以来形成的组织模式，即使在岗位设置上难能突破，也要在岗位职责上不断完善，要每位员工明确职权所在，明确成本责任和经济目标，明确奖罚分明。真正做到全员参与，人人有责。
2.2技术措施
在施工阶段发挥专业技术人员的聪明才智，对主要技术方案、措施进行经济论证的基础上，充分结合施工各阶段实际情况，进一步优化、比选方案，积极采用新材料、新技术、新工艺，实现安全、经济、可靠、适用，有效降低成本。
2.3经济措施
该措施的控制效果立竿见影，能直接反映出费用结余或消耗情况，多数企业在该措施上会下大功夫。采取经济措施包括如下：
2.3.1直接费的控制：即人、材、机三项费用的控制。其中材料费用所占比重较大，为控制重点。按照量、价分离的原则，把住材料采购成本，即严格控制材料采购价格、运输价格、采购批次（库存量），减少资金占用。合理用工，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，减少分包合同外的签证用工，杜绝窝工返工现象。通过合理组织、调配，提高机械设备有效运转，注重机械保养维护，保证流水作业。
2.3.2其他直接费的控制：其他直接费用的控制应从耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，尽量避免最好不发生材料的二次搬运的费用。
2.3，3加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，把自检、互检和交接检等管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.3.4合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，以防止被对方索赔的同时做好甲方索赔。
三、成本核算
成本的概念有两大分支：一是企业财务成本，另一是项目管理成本。
1.施工成本核算的方法：
1.l根据成本计划确立成本核算指标项
目经理组织各项目的成本核算首先要确立成本核算指标。成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。比如：某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。这样做也提高核算的可操作性。
1.2成本核算成果
在施工项目管理机构中，要求每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天都应把成本核算工作作为重要的内业之一。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
四、成本分析
成本分析是成本管理的一个重要环节，是体现成本变化情况及其出现原因的过程。分析既是回顾又是总结，既是查找管理过程中的问题或缺陷，也是为了下一个成本管理过程的促进。但多数建筑企业对成本分析都不够重视，这主要体现在以下几个方面：
仅局限事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析，而且分析方式主要依靠报表进行分析；仅局限于产品成本分析，由于缺乏责任成本核算的资料，不能开展责任成本分析；仅限于经济分析，未能深入开展技术经济分析；仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。
加强成本分析应该突破分析手段、方法、对象等，不应只以施工过程为对象，把分析对象扩大到经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化。
五、结束语
企业管理基本知识范文3
关键词：绩效管理；施工企业；施工成本
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
从绩效管理模式运作的成本来看，绩效管理的价位在于其经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效管理成本包括管理运作成本、组织成本以及信息的收集与管理成本。其中，企业规模的大小直接影响绩效管理成本。例如信息收集成本，量化管理棋式的成本要高于定性的，但定性管理模式又会因信息传递过程中的失真较大而增加成本。即企业规模越大，绩效管理信息传递的失真会越大，甚至会超过量化的成本。地方建筑施工企业组织结构扁平化、理层次少、信息传递失真小，可以采用目标管理的方式，当然借鉴与采用kpl和平衡积分卡等模式也是相当有效的。有必要让管理者了解到绩效管理中存在的主要问题，趋利避害，避免主要问题的发生，从而提升施工企业人力资源绩效管理的水平，提升施工企业的管理水平与竞争力。
一、施工企业绩效管理存在的问题
将绩效管理等同于绩效评估
在许多施工企业中，管理者与员工错误地把绩效评估等同于绩效管理。这也是在实际工作中最常见的一个问题，同时也是很重要的问题。绩效评估也称为员工评定、员工评估、绩效问题和绩效考核。绩效评估是评价员工工作完成情况以及将这些信息反馈给员工的过程。而施工企业的绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效管理计划的制定、绩效管理辅导培训的实施、工作绩效考核与评价、绩效管理情况的反馈以及绩效管理目标提升的持续循环过程，施工企业绩效管理的目标就是持续提升施工企业组织和个人的绩效。而很多施工企业的管理者和员工都存在着将企业的绩效管理等同于绩效评估的误区，内容就是对职位及薪资的调整。
（二）职责定位于人力资源部门
绩效管理是人力资源管理中的一个中枢环节，因此，在我国施工企业内有很多人都认识到了它的重要性。企业的绩效管理工作需要得到整个企业所有工作人员的支持，尤为重要的就是得到企业中高层管理者的大力支持。举个简单的例子，施工企业的高层对绩效管理工作的推广实施就负有一定的责任，假设如果没有得到高层的支持，那么人力资源管理部门在实施绩效管理工作的时候就会步履维艰，甚至是事倍功半、毫无效果。人力资源部门在推进绩效管理的过程中会遇到很大的阻力，会承受很大的压力。一方面，施工企业的各级管理者认为绩效管理的开展占用了他们宝贵的时间，影响到了他们的正常工作的顺利进行；另一方面，员工也会害怕在管理者面前暴露自己的弱点或是不足会受到批评处罚等，这些因素都会导致各级管理者以及员工对企业绩效管理工作的抵制。
（三）、绩效管理实施中缺乏科学性与系统性有的管理者
只注重绩效管理工作的结果而不重过程，进而由这些结果来得到他们所期望的职位调整以及员工薪资的依据，但是，这些只体现了绩效管理工作的成果，而忽视了其过程价值，缺乏全局观和系统性。有的管理者只是在初期将工作计划以及任务分配给员工，之后就仅仅在季度末或年未来对员工进行绩效考核，至于其所分配的任务能不能完成、任务完成的情况如何以及员工的能力能不能得到提升等问题，与他们无关。
绩效考核不透明
很多企业的管理决策层虽然认识到了绩效考核的异常敏感性，一方面如果完全按照绩效考核结果进行划分，处在末位的就强制淘汰甚至解聘，那样不仅会带来很多的麻烦而且处于末位的人员并不一定是能力不足，有可能有其他的原因。而另一方面如果把绩效考核的结果直接公示出来，那么就极有可能导致各级管理者与员工之间的矛盾与冲突，这对于管理工作的开展极为不利。而管理者的这种想法往往使绩效考核成为了领导协商的结果，这就必然导致施工企业的绩效管理工作不能真正的进行下去，其科学性也就无从谈起，使得绩效管理体制成为表面文章。
二、施工企业绩效管理改进措施
（一）提升绩效管理理念
企业绩效管理的真正意义其实是它的“平台作用”，也就是利用这个工具，通过搭建一个包含管理层在内的员工交通平台。这个平台可以提升施工企业的整体绩效，同时推动整个组织的繁荣与发展，全体员工为施工企业整体战略目标的实现而努力。通过这个平台还能够开发和提升员工的潜在优点与长处，进而推动其绩效水平的提升，促进其个人能力的发展，将施工企业的战略目标以及员工的个人发展目标相结合。而高层管理者的支持作用同样也要自始至终贯穿于整个绩效管理过程，从一开始的决策到最后的完全实施都不能放手。在这里还需要引起重视的一点就是持续性沟通在施工企业绩效管理中的重要性，因为在科学的绩效管理理念下，员工的绩效计划是由管理层与员工本人共同制定的，这就要求各级管理者与员工务必要保证双向沟通的通畅性，而在施工企业中上下级特别是管理者与普通员工之间往往缺乏沟通。要解决这个问题，首先，各级管理人员要向员工提供一定的资源以及帮助和建议，与此同时，员工还需要获得在工作中所遇到困难的解决方法以及自己现阶段工作情况等相关的信息资料。其次，随着施工企业组织外部环境与内部状况的变化，需要随时调整企业的相关的战略目标及其相关的计划。各级管理者与员工要真正认识绩效管理的理念，共同努力，进而实现施工企业可持续发展。
（二）采用科学的测评方法
随着世界工程建设领域的发展，对于施工企业的能力以及技术的要求不断提高，仅仅靠使用传统的财务指标来进行绩效管理活动已经明显落后了。这就需要施工企业采用更科学合理的测评方法。例如美国哈佛大学商学院的卡普兰教授所首创的“平衡计分卡”方法。该方法的思想就是在为员工制定绩效管理计划和评估的标准时，不能仅从财务角度来看问题，而应聚焦于怎样使组织获得可持续的竞争优势的目标上来。应该在施工企业要从组织业务流程角度、顾客角度、组织学习与创新的角度来综合建立绩效管理指标体系，将施工企业的短期绩效和长期绩效协调在一起。此外，施工企业的人力资源管理部门还应定期跟踪与修正施工企业绩效考核的准则及其标准，与此同时还要加强对考评人员的培训、监督与控制，在绩效考核的体系当中尽可能选用一些相对客观或者可以量化的指标。
（三）建立科学的绩效管理信息系统
对于实施时缺乏系统性、考核不透明等问题，要建立科学的绩效管理信息系统，并严格贯彻落实。首先，绩效管理信息系统所提供的科学信息能够作为员工招聘以及选拔、晋升工作等的“标尺”。在员工的招聘工作中，绝大多数的人才测试与评价技术侧重考察的一些潜在能力倾向或者性格与行为风格特征都是从具有优秀绩效的现有员工中提炼出来的。绩效管理信息系统还能够为员工的“新老交替”以及职业生涯的管理提供坚实的保障。通过绩效管理信息系统所提供的科学信息，员工就能够根据自己的实际情况找到自己具备优势潜力的方面以及需要学习改进的方面，从而不断改进工作，提高绩效表现。也就降低了施工成本。
（四）进行施工成本控制绩效反馈
使绩效评价结果能够充分发挥作用，最关键的一环还是进行施工成本控制绩效反馈。考核者与被考核者之间可以通过面谈的方式，帮助项目经理部在下一个绩效考核周期完善成本控制工作，进一步改善绩效。员工也会通过绩效反馈，查找差距，明确自己努力的方向，通过学习新知识、新技能以提高自己胜任工作的能力。有效的反馈不仅使管理者了解实现目标的进展，更能通过沟通及时肯定员工的成绩，提高员工的满足感，充分调动其工作积极性，使个人目标与公司目标相结合，改善公司整体绩效，增强施工企业凝聚力和整体竞争能力。
结束语
在企业成本控制方面，向科学管理要效益，抓好质量、安全同时，以降低施工企业成本为目的，加强绩效管理，使个人利益与企业利益直接挂钩，营造员工与企业共同成长的组织氛围。
参考文献：
［1］胡国良．绩效管理“误区”探析［J］．科技和产业，2011（8）：68－70．
［2］邓婷，刘兴阳．绩效管理错在哪里［J］．人力资源开发与管理，2009（9）：18－25．
企业管理基本知识范文4
关键词：企业财务管理；成本控制；实践；资金
随着我国逐渐进入到微利时代，对于企业而言须更加关注成本控制问题。从现有的成本控制措施来看，可以概括为通过优化工艺而提升成材率来完成成本控制，以及建立一系列的企业章程来杜绝浪费。然而笔者认为，前者的工艺优化会在一段时期内受到技术极限的制约，而使得成材率的提升相对稳定；后者则因存在信息偏在现象，而使得成本控制监管时常处于无效状态。因此，还需借助企业财务管理活动来弥补上述途径的弊端。
财务管理的对象在于对企业资金循环的监管，其宗旨在于提高企业资金使用的经济效益。对效益的评估可以测算“产出/投入”比值来得出，从而也就在实物层面需要通过成本控制来实现。由此，挖掘企业财务管理的成本控制机制不仅可能，而且也十分必要。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、对企业财务管理流程的解读
在挖掘财务管理的上述机制前，有必要对财务管理流程进行解读，从中来全面掌握该机制的发生作用。根据资本循环公式G-W-G`可得，生产性企业的资金在时间维度上先后经历了货币职能、生产职能、商品职能等三个阶段。在这三个职能阶段，都分别包含着成本控制的发生机制。
具体而言，企业财务管理流程可从以下三个方面进行解读：
1.物资采购方面
从财务管理实务出发，物资采购首先面临的便是资金预算。根据大多数企业现行模式，做出采购预算的往往是生产业务部门，然而按照财务程序向财务部门借出采购资金。当然，最后需要将采购发票和其它凭证交到财务部门进行冲账。从这一过程来看，财务部门实则扮演者资金供给的角色。
2.产品生产方面
从资本循环公式的内在逻辑来看，企业资金将在一段时间内处于生产阶段，此时的资金形成了积压状态。不考虑资金使用的机会成本，在空间维度上因存在着信息偏在现象，时常出现追加预算的情况。该情况的出现或许是对之前预算的调整，或许是因生产工艺原因的增加。然而，最为需要规避的却是班组生产中的资金无效耗费行为。
3.产品销售方面
产品销售阶段处于企业产品的流通环节，也是实现企业收益回归的必经之路。实践表明，各类型企业都十分重视销售工作，且也在资金供给上给予了倾斜。但销售活动发生在企业外部环境中，从而财务部门难以对资金的使用途径的真实性与合理性做出精准判断。这就意味着，往往会出现营销成本居高不下的情况。
二、解读基础上的成本控制机制分析
在上述解读基础上，企业成本控制的机制可从以下三个方面进行分析。
1.物资采购方面的成本控制机制
从现阶段企业所反馈出的物资采购资金预算及资金供给状况中可知，财务部门在职能化组织结构中，并没有呈现出调配资金和监管资金的功能，而是以“后勤保障”的姿态存在着。因此，打破单方面由业务部门所实施的物资采购预算工作，便成为合理审批预算资金总量的前提。不难看出，这实则降低了因信息不对称现象的存在，而导致的机会主义行为的发生。
2.产品生产方面的成本控制机制
上文在讨论产品生产方面的财务管理活动时也提出，合理的追加预算行为是必要的，这也是权变管理思想在财务管理中的应用。然而，规避班组作业模式下的“偷懒”行为，则成为需要重视的问题。受到经济技术组织内部分工的影响，资金监管部门难以界定出成员个体的成本控制努力程度，并在技术流的不可分性作用下便加深了这一状况。因此，构建起班组成员利益诉求与成本控制之间的收敛性，便成为机制发生的根本出路。
3.产品销售方面的成本控制机制
产品销售方面的业务费用是企业支出的大头，由于业务费所针对的客户关系管理具有很强的外部性，从而难以通过成本—收益的比较进行精确化。这就意味着，这里的成本控制需要着眼于实现业务费的合理、合规使用。那么财务管理部门则需要通过额定，或确认报销凭证背后经济事件的两大途径来给予应对。
三、分析引导下的成本控制实践
不难看出，本文是以生产性企业作为考察对象的。然而，当前诸多类型的企业都面临着成本控制的要求。实则不然，本文所提供的成本控制机制，可以分阶段分别适用于生产性和流通性企业的需要。
在分析引导下，成本控制的实践可以从以下三个方面做出：
1.物资采购方面的实践
这里企业财务管理部门需要转变工作职能，从过去的资金供给职能转变为参与物资采购预算制定的工作中来。为此，企业管理层应在财务制度规制和行政管理上给予支持。为了避免信息偏在对财务人员的影响，财务部门可以组建包含第三方技术人员在内的预算资金审核小组；另外，财务人员在日常的培训活动中，也需要强化与企业主营业务相关的基础知识。在实施审核工作中，财务管理部门应根据当前物资市场价格提供预算建议，从而保证资金预算的合理性和准确性。
2.产品生产方面的实践
聚焦于规避小组生产中的“偷懒”行为，可以结合绩效考核制度来进行。具体的办法为，生产资金采取项目额定制度由生产小组的负责人支配，支配的流程仍需符合企业财务制度。在确保产品质量和生产效率的前提下，将额定资金中的剩余部分按比例准予提留为奖金。这样一来，就建立起了小组成员利益与成本控制间的关联性，同时也符合企业按劳分配的原则。笔者还需强调，企业成本控制还在于从整体上进行把握，而不是平均使力。因此，针对生产领域是企业价值创造的重要场所，应在资金供给上给予有效保障。
3.产品销售方面的实践
对产品销售中业务费用的管控成为了企业成本控制的另一难题，受到中国社会重人际交往的现实影响，企业对外的业务费便无封顶的可能，且企业管理层对于销售部门的业务费也难以精确化。同时，碍于面子和对销售部门的重视，往往主观造成了企业资金的无效耗费。为此，应借助以往统计数据额定区域销售的资金额度，并采取建立利益关联性的方法给予控制；另外，需要认真核实报销凭证背后经济事件的合理性和真实性。
四、问题的拓展
最后，在结合本文主题在以下两个环节对问题进行拓展。
1.财务人员意识的提升
可以从两个方面展开：（1）岗位培训。岗位培训的重点在于岗位意识，而对于意识的增进则需要创新工作方式。并在非公企业党建工作开展的推动下，强化财务管理与成本控制活动的联动开展。（2）部门调研。建立部门调研的长效机制，在于获取各业务部门资金需求状况的一手信息，以及对固定资产使用情况进行考察。在实施具体增强措施中，不仅应建立推动他们主动与各事业部财务人员联系的长效机制，还应设计科学、合理的绩效考核体系。与此同时，笔者强调：应创新企业思想政治工作形式，以此来辅助该项活动的开展。
2.财务管理的绩效评价
财务管理目标是否达到企业经营目标的要求，则需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。
五、小结
本文认为，对效益的评估可以测算“产出/投入”比值来得出，从而也就在实物层面需要通过成本控制来实现。通过分析出成本控制的机制来，实践路径可围绕着物资采购、产品生产、产品销售等三个方面分别展开。
具体而言，为了避免信息偏在对财务人员的影响，财务部门可以组建包含第三方技术人员在内的预算资金审核小组；在确保产品质量和生产效率的前提下，将额定资金中的剩余部分按比例准予提留为奖金；借助以往统计数据额定区域销售的资金额度，以及认真核实报销凭证背后经济事件的合理性和真实性。最后需要注意，应从整体上来把握成本控制的程度。
参考文献：
[1]刘丽霞.改善中小企业财务管理的对策[N]. 财会信报，2011（6）.
企业管理基本知识范文5
关键词：石油企业 成本控制 长效机制 思路 动态管理
引言
通过对石油企业的生产特点以及成本控制行为短期化现象的研究发现，必须构筑包括经营体制、投入产出决策机制、预算模式以及成本监控及考核等在内的长效体系，以实现油田持续有效发展。
1.石油企业建立成本控制长效机制的思路
成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。
1.1石油企业建立成本控制长效机制的目标
企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。
企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。
1.2石油企业建立成本控制长效机制的原则
(1)经济性原则
经济性原则主要包括以下内容：宏观经济效益分析与微观经济效益分析相结合，以宏观经济效益为主；目前经济效益分析与长远经济效益分析相结合，以长远经济效益为主；直接经济效益分析与间接经济效益分析相结合，以综合经济效益为主；动态分析与静态分析相结合，以动态分析为主。
(2)前瞻性原则
着眼于国际市场竞争，从油田实际出发，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、成本等因素，弄清成本控制的底线是多少。在什么样的产量规模和油价下，可以保持有效益的生产。成本控制在什么程度，可以维持正常的生产经营状况，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要报警等等，从而建立起成本预警机制。
(3)全过程原则
石油企业生产是一个连续的作业过程，因此，石油企业成本控制工作也应是一连续的全过程系统控制。因此，成本控制必须着眼于油田勘探、开发的整个系统，全方位管理，全方位控制成本，下大气力狠抓落实，坚决堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理渗透到生产经营过程的各个环节，使之走上规范化管理的轨道。
2.石油企业成本控制长效机制的动态管理
“动态”指事物的运动状态，
“动态管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原则建立的，从投资和成本的投入决策到预算编制与执行，再到具体实施阶段的监测预警。最后进行综合效益评价的管理体系。对于石油企业成本控制而言，科学的生产经营决策和编制全面预算是重要的前馈性措施，还需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好地贯彻和执行，而成本动态监控机制综合了各种直接的成本控制措施成为石油企业成本管理的实质性内容。
2.1石油企业成本预警控制
石油企业成本预警系统是通过系统全面地采集反映油田成本发生状况的敏感性指标数据，应用一定的预警方法，对成本发生状况的优劣进行现状和发展趋势评判，并以一定的结果显示手段，及时地发出油田成本发生状况的预警信息。预警控制，就是能够预先发出警告信号的控制方式。预警控制是一种具有前瞻性的预算监控措施，可以形象地将它比喻为成本预算的“天气预报”。预警控制有助于石油企业提前在成本超标之前采取相应的措施，防范经营环境对成本造成的不利影响，降低企业的经营风险，减少企业的经营决策失误，从而最大限度地降低成本。石油企业成本预警控制主要包括预警指标的选取、预警指标体系的构建、预警指标标准值和预警区间的确定，以及综合预警控制模型的建立等内容。
预警指标是预警系统获取油田成本运行状态信息的来源渠道；标准值的作用是将油田成本运行状态各方面特征化为具有可比性，并易于进行统计处理的数量测度；预警区间是一组确定输出的预警信号的“检查值”(临界值)；预警信号的作用是直观显示预警结果。从本质上说，石油企业的成本预警系统是基于成本动因分析理论和作业成本法设计提出的，其预警的基本依据就是油田的资金支出与油气资产数量、生产业务量之间的关联关系。
在充分借鉴国内外石油企业大量实践的基础上，构建了以油井单位提液电费、单井平均维护作业费等成本类为主，以日开井数、日注水量等日常生产业务实物量指标为辅的油田成本预警指标体系。
2.2石油企业成本过程控制
所谓成本过程控制，是指在成本执行过程中，采取有效的手段和措施，监督和控制成本的执行。对于石油企业成本控制而言，就是对影响石油企业成本发生的各种因素加强管理，将各种实物工作及费用支出严格控制在成本预算范围内，做到及时揭示和反馈，全力消除无效或不增值作业，防止成本浪费和盲目投资。
成本过程控制是在分系统控制、技术控制与财务控制相结合、重点控制等三个原则指导下进行的。成本分系统控制是通过建立采油、注水、集输等成本过程控制中心，分别采取有效的手段和措施来监督、控制成本的执行。成本控制中将技术控制与财务控制相结合，即在进行成本的过程控制时必须打破以往那种只注重财务成本指标，而忽视生产业务指标的旧局面，将财务控制与技术控制相结合，强化采油、注水等生产业务部门在石油企业成本控制中的作用；重点控制主要是指对那些在成本构成中所占比例较大、控制难度较大、对整体效益产生重大影响的项目进行控制，例如电费、井下作业费、材料费等。
2.3石油企业成本反馈控制
反馈控制是最主要的事后控制方式，它是将实际的运行结果与预期的标准进行比较，发现偏差，并采取行动来纠正偏差的控制方式。石油企业成本的反馈控制就是将企业成本预算的执行情况按旬、月或季进行汇总和分析，从中发现预算执行的差异，并进行原因分析，针对产生差异的原因对预算进行调整或对责任中心的行为进行修正。
预算信息反馈的核心内容即预算责任指标的履行情况，包括其预算额、实际额、差异额及差异的原因分析。因此在预算信息反馈环节，离不开差异计算分析这种基本方法，它同时也是控制和评价职能部门发挥作用的最重要的基本方法。所谓差异计算与分析，即通过比较实际与预算(目标)来确定其差异额及产生差异的原因。石油企业成本预算差异产生的原因主要有两个方面的原因：一是由于企业外部环境等客观原因变化造成的预算执行差异，该预算执行差异与企业成本预算的各责任中心的主观努力程度无关，属于责任中心不可控的部分，可以通过预算的调整来消除这部分差异；二是由于各责任中心预算执行的主观努力程度及实际生产经营活动效果的变动造成的预算执行差异，这部分预算执行差异与各责任中心的主观努力程度及实际生产经营活动密切相关，属于责任中心可控的部分，应当由责任中心来承担预算差异责任，石油企业可以通过惩罚等措施来促使责任中心修正行为。加强预算执行管理，从而消除预算执行差异。
企业管理基本知识范文6
一、企业财务管理模式中存在的问题
企业财务管理模式中存在诸多问题，这主要体现在重视程度不足、认识程度不够、制度有待健全、考核体系不完善等环节。以下从几个方面出发，对企业财务管理模式中存在的问题进行了分析。
（一）重视程度不足
重视程度不足是导致我国部分企业财务管理模式效率低下的原因之一。众所周知会计成本控制可以为企业财务管理的决策制定提供丰富的数据信息资源，但是如果企业对这一工作的重视程度不够则很难发挥出这一工作本身的作用。除此之外，重视程度不足带来的问题还体现在其使得企业的经营利润难以稳定的攀升。另外，如果企业对于财务管理模式的重视程度不够则会导致其无法及时地发现财务管理上存在的问题，更不用提针对这些问题制定相应的解决方案。因此，如果企业不对财务管理模式给予足够的重视则会导致企业的经营活动出现许多本来不必要的成本支出。
（二）认识程度不够
认识程度不够主要是指部分企业管理层对会计成本和财务管理的认识不够全面，或者是不够准确。通常来说会计成本就是企业在生产经营活动中产生的所有成本，这一成本的内容通常包括了生产和销售过程中所产生原料、员工工资、广告、租金等支出。而如果企业的管理层对其概念没有清晰的认识则会使得企业的资源没有得到很好的管理与整合，最终导致了企业的管理工作整体效果不佳。
（三）制度有待健全
制度有待健全主要是指我国部分企业在日常工作中没有合理的建立健全会计成本控制体系。除此之外，制度有待健全主要还体现在目前我国诸多企业仍旧存在着对于会计成本和财务管理的重要性认识不足的问题。除此之外，制度有待健全还体现在我国部分企业内部缺乏一套完善的相关制度，这进一步说明了其各项措施也亟待改善，特别是成本控制和财务管理没有很好地融合在企业的整个生产经营活动中。因此，导致对成本控制和财务管理的严格监督也就无从谈起，最终导致企业市场竞争力的低下。
（四）考核体系不完善
考核体系不完善对企业财务管理模式的影响是显而易见的。众所周知，完善的企业成本控制的考核体系才能够有效地提高会计成本控制绩效，而我国现今仍旧存在着部分企业没有建立完善的考核体系，这一问题的存在会使得其自身的成本控制和财务管理也就失去了开展的动力和抑制力。除此之外，考核体系不完善还体现在我国部分企业对企业财务管理人员的培训考核力度也不够。因此，在这一前提下对基于会计成本控制的企业财务管理模式进行应用就很有必要性了。
二、基于会计成本控制的企业财务管理模式
基于会计成本控制的企业财务管理模式包括诸多内容，其主要内容包括革新管理方式、优化成本分析、完善预算管理、重视人才培养等内容。以下从几个方面出发，对基于会计成本控制的企业财务管理模式进行了分析。
（一）革新管理方式
革新管理方式是企业财务管理模式改良的基础和前提。在革新管理方式的过程中最为首要的工作就是要在企业原有的财务管理体系的基础上，通过进一步的创新来对其管理方式进行合理的发展。除此之外，在革新管理方式的过程中，企业的管理层自身也应当发挥领头羊的作用，从而能够在结合企业的组织架构以及业务、生产等各企业部门的前提下，更加明确企业财务管理的工作内容并且能够在此基础上做好企业的财务管理规划工作。另外，在革新管理方式的过程中，企业内部应当注重实行财务管理工作的具体化责任制度，从而能够更好地将业务目标分解到各部门岗位中，从而能够在此基础上促进企业财务管理水平的有效提高。
（二）优化成本分析
优化成本分析对企业财务管理模式改良的重要性是不言而喻的。在优化成本分析的过程中企业财务管理人员应当注重切实做好会计成本的分析工作。除此之外，在优化成本分析的过程中企业财务管理人员首先应当注重确保企业的成本核算资料的齐全性，然后再以此为依据和企业的实际情况来划分出构成企业成本支出的主要内容。另外，在优化成本分析的过程中，企业财务管理人员应当通过综合对比分析和因素分析以及连锁替代等多种分析方法来确保企业成本支出分析的全面性和准确性。需要注意的是，在进行成本分析的过程中，企业财务管理人员应当秉持全面综合、重点兼顾、动态分析、全程涵盖等原则，从而能够在此基础上促进企业财务成本分析的准确性与可靠性的提升。
（三）完善预算管理
完善预算管理是企业财务管理模式改良的核心内容之一。在完善预算管理的过程中企业财务管理人员应当深刻地认识到预算是做好会计成本控制工作的极为重要的方面。除此之外，在完善预算管理的过程中，企业财务管理人员应当注重在成本分析结果的基础上进一步明确成本控制工作的重点，并在此基础上依据各种成本支出项目来合理地编制企业的预算计划。另外，在完善预算管理的过程中，企业财务管理人员应当切实理解支出计划才是控制会计成本支出的源头，并且这一工作对保证财务收支的平衡有着重要的作用，从而能够通过对成本支出进行控制来进一步保证企业财务管理的平衡性。
（四）重视人才培养
重视人才培养是企业财务管理模式改良的重中之重。在重视人才培养的过程中，企业应当注重优先培养高素质的财务管理人员。除此之外，在重视人才培养的过程中企业的财务管理部门应在企业财务管理工作的现实基础上，通过结合信息化时代的需求，进一步对企业内部财务管理人员进行系统的知识培训，从而能够在此基础上优先提高财务工作人员的理论知识和专业技能。另外，在重视人才培养的过程中企业对财务管理工作人员自身也应当注重加强长期学习，最终能够在此基础上促进企业财务管理效率的日益进步。
三、结束语
随着我国国民经济整体水平的持续进步和企业发展速度的持续加快，基于会计成本控制的企业财务管理模式得到了越来越多的重视。因此，企业财务管理人员应当对管理模式中存在的问题有清晰的了解，从而能够在此基础上给予会计成本控制并且通过大量的实践工作来促进我国企业整体财务管理水平的有效提升。
