前言：中文期刊网精心挑选了如何管理企业知识范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
如何管理企业知识范文1
一、知识管理的三种策略
1．市场化策略――知识地图的建立。知识地图，或称知识分布图（又称作知识黄页簿）是知识的库存目录。就好像城市地图显示的街名、图书馆、车站、饭店、学校、机构等各项资源的地理位置，知识地图所以寻找的人组织有那些知识项目及其分布地点位置，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。知识地图所显示的知识来源，可能是部门名称、小组名称、专家名字、相关人名字、文件名称、参考书目、事件代号、专利号码、或知识库索引等，但却不包含知识的内容本身，它是指南和向导，用以节省员工追踪知识来源的时间。有了良好的知识地图，无论所需要的知识多么冷僻，只要有个开头，就可以透过层层的推荐一路追踪下去找到知识的源头。这样的雪球效应，使员工在需要知识的时候，不会因为太费时间而将就于便利但不完善的知识。组织也可以利用知识地图了解那些知识尚待补强或开发，那些知识应当扩散及推广等。因为知识地图和组织架构图不同。组织架构图以阶级排列员工从属及职位名称，但并不能显示具备重要知识的基层员工位置所在，所以对找寻知识助益不大。要制作一份良好的知识地图，必须完成以下五件工作：将重要知识及技能的型态加以分类，将各类知识及技能的程度加以区别，明订各特定职务所需要的知识种类与程度，将各“知识型员工”之能力表现加以评等，建立知识地图索引系统。微软公司的知识地图中包含了137项显性知识及二百项隐性知识，每一种能力都有四级知识程度：基本级、操作级、领导级、专家级。每一级的程度定义都有详尽的描述，务求清晰及易于评量，并避免主观的差误。微软重要部门的每个职务，都需要经理赋予40到60个知识项目加以评估，而每个员工的实际能力也依此标准衡量，评估过程由员工、小组、及经理互动完成。最后，微软将此《知识地图》上传，使全球各处的微软员工都可以利用网际网络查询。便于分类查询，知识项目被归类于四种属性：入门知识、基础知识、独特知识与全球知识，愈后面的知识则愈珍贵。
2．系统化策略――知识库的建立。知识存在于人脑中，大致可以分为两种性质。一种是客观及易于用语言表达的，另一种是主观及不易形式化的。野中郁次郎与竹内广隆在其《创新求胜》一书中，将前者称为《外显知识》，将后者称为《内隐知识》。该两位学者认为，组织内部创造知识的过程就是这两种知识交互作用的结果。外显知识既然是可以客观捕捉及描述的概念，就容易以具体之方式储存及流通，譬如报告书、手册、程序、文件、记录等，多具有文字性与结构性。内隐知识是主观的概念，在团体与组织中，则透过个人的经验、印象、熟练的技术、文化、习惯等方式表现，如果一定要将其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是条例式的原则，譬如：观点、事件报告、企业文化、轶事等。将外显知识整理成文件以利于知识的储存与流通是知识管理系统化阶段的主要工作，亦即组织《知识库》的建立。知识库的目的，在将组织中的知识以容易取得及了解的形式呈现给需要该知识的员工。换言之，将知识化成有形的符号（不一定是效率符号），而尽量地加以结构化、清晰详尽，并建立易于操作的索引系统，以便查询使用。在建立组织知识库的执行中，有三个重要观念必须先予澄清。
第一个观念就是，组织中最宝贵的知识往往是知识员工经过长时间工作历练而累积下来的专长，这种知识蕴含丰富的亲身经验以及学习成果，包括了复杂的内隐及外显成份，有时很难，将二者区分抽离开来。第二个重要观念是知识库的价值在于知识的“活用”而非文件的管理本身。“知识管理”与“文件管理”之间最大的差别就是“文件管理”的对象是“过去的知识”，而“知识库管理”的焦点则是“未来的知识”，所以知识库管理必须与创造未来价值的活动相合。虽然企业由于不同的理由（法律规定，作业效率等）必须把“文件”管理好，但是良好的文件管理并不能保证良好的知识库管理，知识在建立“知识库”的时候一定要先确定下述四个条件：谁是知识库的使用者，亦即未来的知识库价值活动为何，“库化知识”的形式与数量为何，适切性比完整性重要。“库化知识”的品质与价值为何，评估的工作绝不能省。有效的储存与传播媒介为何，要用什么样的信息科技。第三个重要观念是恰当的数字科技有助于知识库的管理。虽然知识库管理不一定非用到数字科技不可，但是由于网际网络是联结全世界知识宝库的管道，可以克服知识受限于区域性以及分布失衡的缺点，信息所在位置对于搜寻效果也不再成为问题。特别是网际网络中介人出现后，大幅提升了网际网络成为知识工具的价值，许多公司开始利用网际网络的技术来建构“企业内部网络”，储存有关产品、行销、客户、及经营等相关知识。网络超文书的架构，让使用者悠游于各知识库之间，但是完善的知识库管理系统除了网络浏览器之外，还需要其它复杂的工具配合，才能有效掌握与传播知识，像等知识库管理工具都能有效地协助组织做好知识库管理。
3．社会化策略――知识社群的建立。知识地图的建立是为了方便组织“知识市场”的操作，知识库的建立则是把有价值的外显知识储存在系统中，但是知识库和知识系统都不能确保知识的移转，特别是最有价值的内隐知识。更重要的是知识的创新与利用系乎于员工的“人脑”之中，无法以任何系统代劳。研究人员发现，文件、数据库、群组软件等任何智能型系统都无法取代员工在知识移转与创新中的角色。知识社群的社会化策略所形成的分享知识的文化是知识移转与传递最有“效果”的作法，组织对知识社群可以施肥，但不要去耕地。培养知识社群成长的方法有：给予半官方的地位、给予需要的资源、鼓励跨部门的社群、员工轮调制度的实施、举办跨部门的交流活动等等。人力资产社会化成功的公司就是最能够留住知识人才的公司。企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个知识实体。应该将企业作为公司的知识载体而不是员工的大脑。将这些知识如何有效和高效地利用起来，达到企业知识创新的目的。就是我们认为的知识管理的目标。
二、知识管理系统建设步骤及关键节点
1．知识管理系统的建设步骤。（1）通过知识管理将公司内部信息积累、保存起来这是企业内开展后续知识管理战略的基础。比如一个企业的档案管理体系，将公司内有价值的文件归档。比如企业的信息系统，将企业的业务数据保存下来。这些都为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。《麦肯锡方法》中提到麦肯锡公司解决问题的程序的第一步就是：以事实为基础。事实是友善的。作为知识创新的土壤，有了宝贵的知识积累，知识创新才能成为可能。比如美国福特公司积累了大量的发动机实验数据、撞车数据。利用这些数据，可以迅速进行计算机的模拟测试。（2）将积累的知识在企业进行共享。如果知识只是积累，而没有提供共享和交流的手段，没有形成知识在企业内部的自由流淌。知识积累的价值就没有体现。从现今的经济来看，经济模式从封闭性、地区性向开放性、全球性转变。故步自封的想法是可笑和危险的。将企业内宝贵积累的知识在企业内共享和交流。让知识共享成为一个企业的文化。那么一个项目的失败的教训，会为企业所有项目借鉴。一个项目的成功的经验，也会为企业所有项目学习。将一个项目的个体行为，拓展成一个企业的整体行为。将提高企业利用知识的整体价值。（3）知识的创新。它是企业知识管理的终极标靶。知识是创新的源泉，有了知识的积累后，并有了知识在企业内部共享的文化，共享成为企业员工的一种标准行为，才能在企业内部形成脑力激荡，才能产生具有高知识含量的产品。而这时的产品已不过是知识的物质体现。我们可以看到很多著名的公司在创新方面表现出的非凡活力，比如摩托罗拉公司最初是生产汽车收音机和无线电话的。夏普最初是出售自动铅笔的商店等等。企业在了解了知识管理的原则后，那如何引入知识管理呢？
如何管理企业知识范文2
关键词:全面质量管理 ISO9000 PDCA
中图分类号: 文献标识码:A文章编号:1007-9416(2010)05-0000-00
1 全面质量管理
20世纪50年代后,买方市场的格局逐步转变,市场发生重大变化。在这种形势下,全面质量管理的思想应运而生:第一,全员参加的质量,对员工进行质量教育,要求企业从上自下所有人员都参与到质量改进活动中;第二,全过程的质量,企业活动的全过程,从产品的设计过程到原料采购、生产、检验直至最终的市场销售、售后服务,从起点到终点做好改进及控制,保证质量;第三,全面的质量,用全面、系统的方法,结合科学的管理、信息、统计等工具,提高产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。
全面质量管理的全面性体现在三个方面,即管理对象、管理范围、参加管理的人员。它注重顾客需要,强调全员参与、团队合作,并力争形成一种文化,为持续改进提供保障。
2 ISO2009
ISO9000族标准强调质量管理。在当今社会充满竞争的环境下,企业要想维持其竞争地位,就必须持续不断对产品和服务质量、成本、生产率等进行改进,从而满足消费者需要、得到其认可。而产品和服务是通过过程实现的,质量、成本、生产率都是过程的结果。所以,通过对过程进行控制和改进来实现高质量、低成本和高生产率,是目前企业管理一种最有效的途径。
从本质讲,ISO9000质量管理体系模式以质量管理八项原则为基础,是基于过程的管理模式,同时是一种基本的TQM模式,它是对实现质量管理目标所需过程的规定。质量管理体系是一系列相互关联的过程的集合,所以要通过持续不断的识别、建立、控制和改进过程来实现量的改进、成本降低和生产率提高。
3 全面质量管理在中国企业中的实现
最后,在具体推行过程中,我们可以按照PDCA循环的四个步骤来实施:
3.1 策划阶段
在推行TQM时,企业的高层管理者首先要全面评估企业的质量状况,然后制定相应的战略计划,并组织团队进行任务划分;中层管理者更应承负起中流砥柱的作用,具体协调及负责相关任务。
3.2 实施阶段
第一,自上而下进行普及,组织学习和研究全面质量管理思想,以使组织内全部人员对质量和质量管理形成正确的认识,从而在日后工作中反映出来。通过培训,使企业员工深刻认识到顾客第一,高质量就是顾客第一的最根本要求。通过相关学习,形成良好的企业文化氛围,并对企业文化和管理形态做出适当调整。
第二,通过管理者推动和受益者推动两种途径建立IS09000质量体系,制订企业内各种活动的相关标准,以使企业在运作过程中能够对资源的有效性和高效性进行衡量。在建立质量管理体系时,首先应该完善各项基础工作,包括标准化指标及衡量、培训工作,资料的搜集整理反馈,责任制,如何计量等。其次,企业应根据自身实际情况,选择合适的质量保证模式,建立文件化质量体系,如质量手册等。
第三,全员参与,全过程质量控制、管理。从最初的组织学习起,通过各种方法,系统性的管理,充分调动组织上下的积极性,调动全员参与。只有全员充分参与,才能使组织内成员为企业带来收益,融入到质量管理的各级工作中,真正实现对全过程的质量控制与管理。
第四,监控质量管理体系运行过程。组织协调在整个过程中起着至关重要的作用。管理者协调部门之间以及质量活动的接口问题,严格执行质量管理体系文件规定,使各项质量活动能够有序进行。
3.3 检查阶段
该阶段的重点在于质量状况的评估,而质量状况反应在质量管理体系、不良质量成本、顾客忠诚度等,所以对于成本、体系、忠诚度的评估显得格外重要。此外还应对团队运作情况进行评估,检查与预期目标之间的符合度。
3.4 处置阶段
通过数据分析,了解市场动态信息和竞争对手的过程控制信息,分析与对手存在的差距以及市场变动与自身行为的差异不足,找出差异原因及相关性。
针对已存在问题及潜在问题,将现象和原因及时反馈给相关部门,采取改进或预防措施,并分析相关措施带来的效果,阻止或预防问题、不合格现象发生。
通过PDCA循环,根据监测结果,以评价为基础,发现问题及改进机会,然后执行有针对性的措施达到改进目标,包括人力资源、信息、目标等,并以此不断完善质量管理体系,促使产品质量更好地满足顾客要求,以达到持续改进过程。
对于在前一次PDCA过程中发现的问题,在下一次PDCA过程中应继续严格执行分析和控制,进一步采取纠正及预防措施,将不合格的现象、产品控制在最低,从而达到PDCA 的持续循环,并促使企业不断完善质量管理体系和持续改进产品质量。
参考文献:
[1] 洛丝特.《全面质量管理》[M].北京:中国人民大学出版社,2000.
[2] 郝志安.《全面质量管理基本知识》[M].北京:中国经济出版社,2001.
[3] 刘立互.《全面质量管理TQM》[M].北京:北京大学出版社.
[4] 陈君宁,李军.企业的全面质量管理浅议.中南民族大学学报(人文社会科学版),2005.5 第25卷.
[5] 石盛林,任利成.IS09000质量体系建立和实施要点.机械管理开发,2005.5 第2期.
如何管理企业知识范文3
跟着知识经济的兴起。知识管理成为二一世纪知识经济时期组织管理的理论基础,以知识管理为核心的企业管理成为理论界以及企业管理界的共鸣,同样成为企业管理的热门以及重点。国内外专家对于知识管理的理论体系、影响因素,进程机制、体系框架等方面都进行了相干钻研,但对于于企业组织如何进行知识管理导入及整合的钻研较少。田志刚结合自己的工作经验对于中小企业的知识管理导入论述了个人认识。徐瑞同等结合客户知识能力以及客户知识管理流动,进行了客户管理管理与客户知识管理的整合钻研,提出了1个较为完全的客户管理管理以及客户知识管理的“双维度”整合模式。刘丽、李新峰以及郭妍分别从知识价值链、知识经济时期的企业战略等角度对于企业竞争情报与知识管理的整合进行钻研。詹玮等对于数字化学习以及知识管理的整合问题进行了钻研。因而可知,企业知识管理的导入与整合钻研可能是1些特殊专业管理领域与知识管理的整合钻研,没有系统地对于企业进行知识管理的导入以及整合模式钻研。本文将在现有钻研的基础上,结合企业管理的相干理论,钻研企业知识管理的导入以及整合法子。
一 企业知识管理导入模式
企业知识管理导入是1个繁杂的进程,触及到多个组织层面,主要包含战略计划层面、流程层面、信息技术层面、人以及组织层面。战略计划层面主要是通过了解组织的战略目标、战略缺口、核心能力以及专注的价值等掌控企业知识管理的方向,制订知识管理目标;流程层面主要是通过计划以及设计核心知识的定义,和获取、同享、存储核心知识等功课流程,匡助员工了解如何执行知识管理;信息技术层面主要通过构建各种知识库、Intranet企业知识门户等树立企业知识管理网络;人以及组织层面主要是通过组织行动的引导以及组织结构的设计,为企业知识管理作好组织筹备。缭绕四个组织层面的计划以及设计,企业知识管理导入可以用六个阶段来概括,其六阶段模型如图一所示。
图一 企业知识管理导入的6阶段模型 放大图片
图一 企业知识管理导入的6阶段模型
一.一 认知管理阶段
认知管理阶段的主要任务是统1企业对于知识管理的认知,梳理知识管理对于企业管理的意义,评估企业的知识管理现状。因而,认知管理阶段的下作主要包含下列四个方面:①在企业内部推广知识管理认知培训。尤其是让企业的高层了解知识管理;②应用知识管理评价工具,多方位评估企业知识管理现状,并通过调研分析企业管理中存在的问题;⑧评估知识管理的长、短时间效果,为企业知识管理实践提供决策支撑;④制订知识管理战略,肯定知识管理推动方向。
在认知管理阶段,企业需要处理好三个方面的瓜葛:1是知识管理以及企业文化、管理模式的瓜葛,即要结合企业文化以及管理现状肯定企业知识管理的施行法子;2是知识管理与企业管理机制的结合,即知识管理的推行需要企业流程、组织,绩效等管理机制的配合以及高层领导的注重与支撑:3是知识管理的短时间引入与长时间推动的瓜葛,即企业要对于知识管理的效益进行量化评估,使其转化为知识管理长时间推动以及发展的动力。
一.二 战略阶段
战略阶段的主要任务是拟定知识管理战略,即拟定知识管理目标、信息技术、组织结构及知识管理功课流程等各层面的战略。因而,战略阶段的工作主要包含下列四个方面:①从战略、业务流程和岗位设置角度拟定知识管理计划;②对于企业管理现状进行分析,并肯定企业推广知识管理的症结点以及症结环节;⑨结合企业战略制订知识管理的战略目标以及施行策略,并对于流程进行公道化改造;④对于知识管理的技术需求进行分析,并进行相应的计划。
在战略阶段,企业面临的难点主要有下列五个;1是要将知识管理与企业战略目标以及流程相结合:2是将知识管理与企业的其它管理轨制相结合,并转变管理思想;3是将知识管理思想引入业务流程改造中;4是在企业中营建知识管理的文化氛围;5是将知识管理计划与企业实际情况相结合,推广合适企业本身特色的实践情势。该阶段建议由咨询公司以及企业中高层共同介入,肯定知识管理的施行方案。
一.三 设计阶段
设计阶段的主要任务是选定先导规划,并对于知识管理的4大层面进行设计。因而,本阶段的主要工作包含下列两个方面:①在企业内选择1个组织抗拒较小、接受程度较高、效果显明、较易胜利。和高层管理者比较感兴致之处进行知识管理改造;②对于知识管理的4大层面依照战略阶段的计划目标与方向进行,对于4大层面进行操作导向的设计。
一.四 原型开发与测试阶段
原型开发与测试阶段的主要任务是开发与测试企业知识管理的推动方式。因而,本阶段要依照“原型开发原型测试原型修改再测试”的循环方式在企业内部扩展知识管理规模。依照小部份引进、边做边学、边做边改、使用着与知识管理相干单位不断沟通的原则逐渐推动,减少因调和不列位酿成的反复修改,降低开发与测试本钱。
一.五 导入阶段
导入阶段的主要任务是经由前面原型开发的循环扩展以及使用者认可接受后,在企业中全面引入知识管理。本阶段的工作主要有两个:①引入知识管理,并在引入进程中进行相应的教育训练、支撑、服务、维修以及改错等工作;②明确员工的任务以及权限,增进员工在变革中的配合度。
如何管理企业知识范文4
【关键词】 事业部制 资金管理 集权 分权 管理手段
一、事业部制概述及其资金管理的特点
事业部制是高度集权下分权的管理组织体制，它最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，可按照产品、地区、顾客等标准来划分，如宝洁公司按产品类别划分事业部，青啤集团按全国区域划分事业部，许多银行按顾客公私类别划分事业部。
目前，事业部已经成为世界各大公司占主导地位的组织管理模式，我国许多大中型企业集团也在采用这种体制。在这种体制下，公司总部拥有关键性战略方针的制定权和决策权，比如政策制定权、重大投资决策权、重要人士任免权、对外筹资与资本运营权等，事业部则作为利润中心拥有独立自主经营权，负责对某一产品、某一区域的经营管理。
在事业部制企业中，资金管理也呈现出许多新的特点，主要表现在以下两点：一是在纵向关系上，企业总部负责资金集中管理，各事业部根据自身资金需求情况上报资金使用计划，总部根据各事业部的资金使用计划调度资金，下拨资金。二是在横向关系上，各事业部在总部授予的权限内进行资金管理，实行独立核算，拥有充分的自。
二、加强事业部制资金管理的重要意义
资金流犹如“血脉”贯通于企业的各个层面，在企业运行中，资金不断给企业带来丰富的“营养”，促使企业不断发展壮大，最终实现企业价值的最大化，因此加强事业部制资金管理具有重大的现实意义。
从企业总部层面上来说，总部通过资金集中管理，可以发挥资金的规模优势，集中力量办大事。一方面，总部通过对各事业部的资金流量流速进行管理，可实现对各事业部的监督管理，促使各事业部能够在总部的统筹安排下进行经营管理，实现企业的战略目标，另一方面，总部通过统一的计划、协调和安排，可保证企业资金链周转顺畅，以减少资金沉淀和闲置，优化资本结构，降低资本成本，减少财务风险，以良好的资本运作，实现企业的战略目标。
从各事业部的资金管理角度来看，各事业部能够在总部的授权范围内，从事业部的发展战略出发，立足本部门，灵活掌握资金的使用安排。在日益激烈的市场竞争和复杂多变的生存环境下，事业部可以充分发挥主观能动性，根据生产经营过程中对资金需求的紧要程度和时间节点，做出切合实际的资金使用安排，进而提高事业部资金的使用效率和效益，减少事业部经营风险，降低破产的可能性。
三、事业部制资金管理面临的问题
1、总部对集中资金管理有难度，挑战高
总部对各事业部的资金进行集中管理，往往会在总部形成巨大的“资金池”，如果对这庞大的资金管理不善，往往会付出过高的资金成本，从而不能发挥资金的规模效益。
2、资金管理运作机制不完善
总部作为资金的集中管理者，若对资金的控制和统筹划拨随意性过大，没有建立起良好的资金预算管理机制，会造成各事业部资金的短缺或剩余，从而影响了事业部的正常经营活动或造成资金的不必要浪费。另外，总部自身也会有资金需求，如果对自身资金投放过大，会挤占事业部的资金使用空间，影响整体与局部的和谐统一。
3、各事业部放大资金需求数量现象突出
在资金总量一定的情况下，各事业部出于自身利益的考虑，会向总部多报资金的需求数量，而总部汇总后资金的需求量往往会大于实际需求量，给总部资金的正确投放带来压力。总部若不能合理安排各事业部的资金需求，将导致各事业部为争取有限的资金资源产生矛盾。
4、总部监管不力，各事业部的资金使用较随意
各事业部由于本身具有资金管理的权限，可以根据自身需求来安排资金使用方向，在没有总部监管或监管不利的情况下，会出现资金使用不当或随意花钱的情况，给企业正常经营发展带来很多隐患。
5、各事业部的资金分散，给总部资金统一管理带来难度
由于事业部是根据产品、区域、服务对象等划分的，因而其资金也相对分散，这些“小溪流”若不经过妥善疏导，是不会自发地流向企业总部这条“大河”之中的，这给总部管理好事业部的资金带来很大的困难。
四、加强事业部制企业资金管理的方法和措施
1、合理划分资金管理相关权限
对于事业部制企业来说，总部应制定适合本企业特点的资金管理制度，对总部和事业部的资金管理权限要有明确的规章制度，在资金管理上总部要集权有度，事业部要分权适度，过度集权和过度放权都会带来资金安全风险。
在资金管理上，总部主要着重于资金筹集、融资、投资和资金的调配等重大决策。总部可通过建立收支两条线进行管理，各事业部收到的现金在指定账户归集，定期划款归集到总部，总部根据各个事业部的资金使用计划、投资计划，安排是否进行融资，然后下拨资金给各事业部，对资金进行统一调拨分配。各事业部要在总部划定的权限内进行资金使用，对于重大的资金筹资、投资要上报总部批准，对于日常的生产经营活动中产生的资金使用需求，比如物资采购付款，工资薪酬发放，固定资产设备的采购付款，差旅费、业务费等报销业务，各事业部可以在总部的授权下自行处理。
2、建立健全事业部资金预算管理体制
企业管理的重点是财务管理，资金管理又是财务管理的核心内容，做好事业部企业的资金管理就要以预算管理为依托，加强对各事业部资金使用的过程管理。总部了解事业部的资金预算需求情况后，需及时审批，并将各个事业部的资金使用额度及时反馈。通过资金预算管理可实现总部和各事业部之间的流程再造，实现总部与事业部之间良好的信息沟通。通过对事业部现金收支进行预算管理，组织落实现金收入，执行当期现金支出，可以达到合理使用资金的目的。通过资金预算管理，总部可“以收定支”作为资金供应的依据，控制各事业部事前使用资金，保证各事业部资金按预算有序流动，有效避免各事业部资金紧张的状况。
各事业部要以“量入为出”为基本原则编制资金预算，对编入资金预算收入项目要确保按期落实，对资金支出项目要认真分析，优先保障经营生产急需项目，比如购买关键材料、关键设备，发放职工薪酬等。
在具体操作层面上，总部要将资金预算分解成每月资金收支计划，以各事业部当月的收支情况来安排各事业部下月的资金使用计划，各事业部要在每月月底前将下月资金使用计划上报总部，总部根据各事业部的资金使用节点来调度资金，确保各事业部的正常生产经营。
3、建立资金管理安全保障机制，定期进行资金收支审计和评价工作
企业总部要建立资金安全保障机制，通过资金使用的预警机制和差异化分析来进行事业部资金的过程管理，严格控制各事业部资金的进出、调动和内部周转，各事业部要建立合理的资金授权审批制度、复核制度、结算制度、盘点制度等相关制度，将资金的管理权力关进各项制度的笼子里，保障资金的安全。要进行货币资金的定期审计工作，确保资金使用到位，审计追踪到位。要强化事业部资金的内部审计和外部审计，对经营活动、投资活动、融资活动等环节出现的资金流量进行专项审计。对各事业部审计的重点包括资金实际收支与预算收支的差异，大额资金的立项、审批、支付是否进行集体决策等等，通过上下一体的制度规定，并配合定期的资金审计工作，全方位、多角度地实现事业部资金的安全管理，防范风险的发生。应定期对各事业部资金管理的审计工作进行绩效评价，对于资金预算管理好实施好的事业部要落实奖励，对于资金管理出现问题又没有合理原因的事业部要给予惩罚，并责令进行整改。只有通过“资金预算―资金使用―资金审计―资金评价”这一闭环过程才能真正做好事业部企业的资金管理。
4、建立资金管理信息化平台，打造一批高效的资金管理人才队伍
随着企业管理信息化水平的不断发展，许多大型企业不再满足于财务数据期末的收集，而是要求实时进行财务信息的查询与处理。企业总部可以利用相应的财务软件设立一套账，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各事业部可以根据自身需要增设会计科目。通过互联网技术，各事业部在客户端将财务信息实时录入，总部数据库统一储存、查阅，实现总部与各事业部财务管理的信息化。
在财务管理信息化的背景下，事业部制企业要结合自身资金管理的特点建立内部财务结算中心。总部结算中心在商业银行开设总账户，各事业部在总部指定的商业银行开设收入户和支出户，总部结算中心可以通过商业银行的网上银行系统随时查询到各事业部银行账面情况。另外，通过把总部财务帐套中的资金预算管理系统与各事业部银行账户进行对接，可以将各事业部资金收支预算情况与银行收支实际情况进行对比，实现实时监控各事业部的现金流量的目的。
管好资金，用好资金，关键还是要有一批高效率、专业化的人才管理队伍，无论是总部还是各事业部，都要选好人，用好人，不断培育有生力量，进行人才储备，定时轮岗，避免一人长时间参与资金管理的全过程。同时要将资金管理的效益直接与个人的薪酬挂钩，充分调动相关人员的积极性和主动性，只有具备资金管理丰富经验又懂资金管理信息化的复合型人才才能真正提高事业部企业资金管理的水平，降低资金使用成本，提高企业的经济效益。
五、结束语
在当今经济不断发展的社会，资金管理是企业管理的永恒主题，尤其是在事业部制企业中，管好资金、用活资金是关系到实现企业发展战略的重要环节，我们一定要不断学习国内外先进的资金管理经验，为事业部制企业的资金管理注入新活力、新动力，只有这样才能确保资金“血液”在总部和各事业部之间流动得更顺畅，企业才更有生命力，并最终实现事业部制企业的可持续性健康发展。
【参考文献】
[1] 袁庆辉：加强企业资金管理提高资金运营效果[J].中国市场，2010（5）.
如何管理企业知识范文5
全过程造价管理对施工企业而言，主要体现在三个阶段，一是投标阶段，二是施工阶段，三是结算阶段。只有在这三个阶段充分引入全过程造价管理理论，重视全过程造价管理在三个阶段的所起的作用，使用合理有效的管理措施，才能控制施工成本，从而取得理想的经济效益。
一、投标阶段的造价管理
1、技术标的编制。施工企业在投标时往往容易忽视技术标在以后成本控制中所起的作用，而生搬硬套，没有针对性。为了有效的控制成本，在编制的技术标时一定要熟读招标文件，制订合理的施工方案，结合项目规模，性质、现场条件及复杂程度配备施工管理人员，施工方案制订合理与否是降低成本的必然所在。技术标书的编制内容要涵盖施工中的各个施工环节，由于编制时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，注意重点突出和留有适当变更的余地。
2、商务标的编制。施工企业中标的关键是投标文件中的商务标报价，高水平的企业在竞争中想要中标并取得满意的收益，常常需研究投标策略、投标技巧。制定投标策略要根据不同工程的实际情况、竞争形势，采取不同的投标策略。在投标总价不变的情况下，适当采用不平衡报价可以控制项目成本、提高项目的利润：
（1）、资金的时间价值反映了资金随着其运动时间的不断延续而不断增值，是一种时间函数，所以对于在工程施工中早期结账收款的分项工程，单价可以稍加提高，以减少资金占用及贷款利息支出，从资金的时间价值角度，提高了企业盈利与资金现值。
（2）、估计到以后会增加工程量的子目，其单价可提高，工程量会减少的子目单价可降低。
（3）、设计图纸不够本文由收集整理明确或存在错误，修改设计后工程数量会增加的，应提高单价，工程内容说明不清楚的可降低单价，这样有利于以后的索赔和调价。
（4）、没有工程量，只填报单价的子目，可提高其单价，这样既不影响商务标的竞争力， 以后发生时又可多获利。
（5）、对暂定数额或工程，要分析以后做的可能性大，单价可定高些，估计不一定会发生的可定低些。
3、施工合同的签订。工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工程结算方式和支付方式等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨完整清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。尽量避免在合同中出现业主“开脱责任条款”；对业主指定的劳务分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
加强工程分包合同的管理。施工单位要严格按照《建筑法》和施工合同的规定进行工程分包，并与分包单位签订分包合同，分包工程实行连带责任制。所以，要慎重选择有相应资质条件的施工单位进行分包。近年来由于分包单位违约，外欠材料款和劳务费的情况时有发生，总包单位为此承担连带责任而造成经济损伤的不少，应当引以为戒，我们在分包工程中要严格控制工程进度款的拨付，建立一套严格的资金管理办法，堵塞漏洞，加强管理。辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化成指标列入合同。
二、施工阶段的造价管理
施工阶段是将建筑项目的规划、设计的方案转化为实际工程的过程，这个过程融缩了大部分的工程资金，是使用建设资金的主要阶段。施工阶段的控制直接影响到建设工程的质量和整体效益，在整个建设过程中起到了重要的控制作用。
施工企业在此阶段应主要考虑降低成本，提高管理水平、提高整体效益。施工阶段是整个工程的关键阶段，也是耗资最大的阶段，控制好施工阶段的成本对整个建筑施工企业有着至关重要的意义。工程实施阶段的成本造价控制主要从以下几方面着手：
1、合同管理和交底。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。
2、认真做好项目的中期计量。工程的中期计量也称为工程进度款，要按合同约定按期、及时上报中期计量，在中期计量中，已经完成的项目一定要全面仔细的计算工程量，做到尽量早计量。对施工过程中的联系单增加工程量要对照合同支付条款看是否也可以支付进度款，以免遗漏。
3、做好工程变更和索赔工作，为项目结算打下有利的基础。工程项目实施中，承包商进行索赔是十分常见的。工程索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理与公共关系于一体的综合学科。发生干扰事件后，如何做到不损失利益，取得索赔成功，又不伤害双方的合作关系和承包商信誉，合作满意，不仅与索赔数量有关，而且与承包商的索赔策略、处理技巧有关。索赔策略与索赔技巧也是承包商经营策略的一部分。
（1）、及时捕捉和利用索赔机会。索赔的基础是施工合同文件，承包商要认真研究合同文件，熟练掌握合同条款，对可能产生索赔的条款反复学习认真研究。发生干扰事件后，做为有经验的承包商要及时捕捉、利用事故因素，变被动为主动，积极创造索赔条件，做到有据有理有声。
（2）、加强合同管理，积累真实有效的索赔证据。索赔证据包括极其广泛，主要为反映干扰事件发生、影响的各种工程文件和支持索赔理由的各种合同文件及各种账单、用工单、材料单等。因此，承包商在施工开始前，就要建立严格的资料积累制度。对施工过程中发生的停水、停电、材料进场、工程变更、会议纪要、检测报告等原始资料都要有详细记录；对业主或监理工程师的临时决定、口头变更令、往来信件等都要整理成文字资料保存。
（3）、合理的计算方法。适当的索赔额索赔的计算方法和索赔额要实事求是，保证业主和工程师能理解和接受，这也是工程索赔成功与否的关键，切忌漫天要价，造成业主逆反心理，影响文件的可靠性，造成双方对立情绪。
转贴于
（4）、力争单项索赔。避免一揽子索赔单项索赔通常原因单一，责任单一，分析比较容易，能及时得到支付。一揽子索赔问题处理和解决复杂，原因、责任和影响分析艰难，索赔金额较大，双方争执激烈，往往不易解决。
4、做好材料采购。在材料采购比价过程中，坚持公开、公平、公正的原则，在质量、价格、服务、信誉等方面严格把关。在保证质量的前提下，至少选择3家以上供应商进行比价，选择价格最低的供应商签订合同。争取建立现代的jit（适时生产系统），以“零库存”形式避免和减少存货成本的增加。
5、优化施工方案。施工方案是整个施工程序的纲领，良好的施工方案不仅能保证施工的顺利进行，还能有效地提高经济效益。因此，工程部在施工之前应对各种不同的施工方案类比对照，比较它们在经济上和技术上的优缺点，必要地时候还可进行现场的考察，最后选出最为合理的方案，提高劳动效率，降低造价成本。
6、加强分包合同的管理。施工单位要严格按照《建筑法》和施工合同的规定进行工程分包，并与分包单位签订分包合同，分包工程实行连带责任制。所以，要慎重选择有相应资质条件的施工单位进行分包。近年来由于分包单位违约，外欠材料款和劳务费的情况时有发生，总包单位为此承担连带责任而造成经济损伤的不少，应当引以为戒，我们在分包工程中要严格控制工程进度款的拨付，建立一套严格的资金管理办法，堵塞漏洞，加强管理。辅助材料、辅助机械经测算后均要有量化成指标列入合同。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。
三、结算阶段的造价管理
工程竣工结算指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，对照原设计施工图，根据增减变化内容，编制调整预算，作为向发包单位进行的最终工程价款结算。竣工结算是整个建筑工程的一个重要环节，竣工的情况如何直接反映了整个工程的造价，也直接关系到施工单位的经济利益。竣工结算阶段中的重点控制点主要有：
1、做好工程变更的管理及其资料的收集为减少结算过程中出现扯皮的现象，使结算工作能够顺利地进行，作为施工单位，一定要在施工过程中做好对结算资料的收集整理工作，尤其是工程变更资料，做到现场与资料同步，为顺利进行竣工结算工作准备完善条件。
2、加强工程造价资料的积累分析。施工单位要做好工程造价资料的收集整理工作，应该把它作为一项重要的基础工作来对待，企业内部要建立造价资料积累制度，实现该工作的标准化、规范化和信息管理系统化。造价从业人员每负责一个项目，在完成后都要及时将该项目造价资料按统一的格式存档记录，为以后类似工程提供参考信息。一旦需要，随时可以从计算机或档案中调出，节省了不必要的工作量，再根据具体情况调整，对于新工程建设项目，可达到造价信息资源共享的作用。
3、提高工程造价队伍的素质。工程造价管理是一门综合性的学科，是一项政策性、技术性、经济性和实践性都很强的工作。在充分掌握造价与施工定额的内涵、工作程序、项目包括的工作内容、工程量计算规则的同时，还要深入工程现场第一线收集资料、积累知识、掌握工程动态、调查施工环境、熟悉施工组织设计，做好施工方案的研究，要有耐心细致的工作方法，提高工程计价的准确性，确保工程结算质量和投资的收益。
4、结算送审价尽可能准确，既不要少算漏算，也不要盲目的高估冒算。在编制结算送审价时，要深入研究合同结算原则和结算条款，结合竣工图、工程变更、索赔书等竣工资料，认真仔细地编制。现在的工程结算造价一般都要进行审计确认，如果送审造价与审核后的结算造价出入太大，施工单位还要承担相应的一定比例的审计追加费，盲目的高估冒算将大大的增加结算成本。
如何管理企业知识范文6
提高工程质量，是众多的建筑施工企业不懈的追求目标，也是扩大建筑市场占有率，提高企业信誉的根本途径。工程质量问题，始终是市场竞争的焦点。如何提高工程项目实体质量，这是摆在所有施工企业面前的重要课题，也是热点话题。笔者撰写本文，抒之己见。
1、提高工程施工质量，打造精品工程
既是市场竞争优胜劣汰的要求，也是企业自身生存和发展的需要。“百年大计，质量第一”这是无数血和泪实例教训的总结，随着科学技术的飞速发展和人们对建筑产品质量要求的不断提高，建筑产品质量的内涵和外延都有了不同程度的延伸和拓展。要在激烈的市场竞争中占有一席之地，要实现企业自身的生存和发展，需要重新认识建筑产品的质量。对于建筑施工企业来讲，笔者认为建筑产品的质量包括3个方面：一是建筑产品主体结构的质量。二是目测感官方面的质量。三是使用功能方面的质量。建筑产品如同其他任何具有使用功能的产品一样，形体设计、装潢的完美，给人只能是感官上的享受。人们购买、消费的最终目的是使用，使用功能的质量，不仅有设计原因造成的，更多的是施工质量方面原因造成的。水、电、煤气这些最基本的使用功能，是人们对建筑产品内在质量最基本的要求。上水不通，下水不畅；电线短路，煤气泄露；还有窗台、屋面、外墙面渗水等，是人们最不愿意看到的质量问题。
建筑施工企业如何通过消灭施工过程中的质量通病，提高建筑产品的施工质量，多创优质工程，为业主和用户提供优质的建筑产品，既是市场竞争的要求，也是企业自身生存和发展的内在需要。因此，建筑施工企业，必须要把提高建筑产品的施工质量，放到企业生产经营管理工作的首位。
2、必须强化施工现场管理
施工现场是建筑产品最终形成的场所，施工现场管理也是一个完整的系统。在这个系统中包括施工现场的文明施工，施工安全生产管理，施工生产的组织和实施，技术质量管理的实施、检查、复核和监督，物料进场、检验、实验和使用的管理，预算、统计、核算管理、施工现场治安治理、消防和卫生管理，分包队伍的管理等，构成了施工现场管理系统。
在施工现场管理这个系统中，质量管理是核心。围绕“建筑产品质量管理”主线，把施工现场管理系统中的子系统串了起来。通过深入开展文明标准化工地达标活动，为创优质工程提供条件和保证。这就是加强施工现场管理的理念。创优和达标，看起来是两个不同的概念，但却是密不可分的。要创优质工程，向施工现场管理提出了高的标准和要求，施工现场管理混乱，创优质工程就是一句空话。通过开展文明标准化工地达标活动，贯彻iso9002标准提出的创造一个适宜的工作环境，为创优质工程提供条件。建筑施工企业深入开展创优达标活动，加强施工现场管理，其最终的目的是为了向顾客提供满意质量的建筑产品和(来源：文秘站 ）良好的服务。
3、抓住质量体系的运行，规范质量管理的行为
贯彻实施iso9002质量体系，运用iso9002国际标准的管理模式、标准方法及其有效的运行，是推动和促进施工现场、质量管理能力和水平的提高，是行之有效的途径和方法。建立文件化的质量管理体系。按造iso90002标准编制企业《质量管理手册》、《程序文件汇编》，对第3层次支持性文件进行了清理和修订。文件化质量体系的建立，明确了企业的质量方针、目标和管理网络；明确了各部门、各级管理人员的职责和权限；明确了施工质量管理的程序和标准，这些对企业质量体系有效运行提供了基础条件。质量管理体系的建立，客观地推动企业内部技术、质量管理制度的完善，为企业进行系统的规范的、科学的施工管理，提高施工质量提供了标准和依据。一是抓住企业质量管理体系有效控制运行这条主线不放。从年初的质量策划，年度质量指标的分解落实，《项目质量计划》和《施工组织设计》的编制，到施工现场质量管理和竣工项目的回访服务，把工作重点放在过程控制上。坚持iso9002质量体系的月度讲评例会制度，坚持用质量体系的有效运行来推动和促进产品质量的提高，实践证明是行之有效的。二是抓标准和规范、规程的实施。在已有工作的基础上，对工程质量、技术方面的管理文件进行了清理和修订，增补、印发《企业工程技术质量管理制度汇编》。使企业内部有一部技术质量系统的管理规范、标准和制度。这对加强施工现场质量管理，规范质量管理行为都起到了重要的作用。三是抓质量奖惩办法的修订和实施。随着经济全球化和企业内部质量管理标准及要求的提高，修订企业质量奖惩办法势在必行。逐步修订完善企业质量奖惩办法，从企业内部立法的角度出发，较好地通过制度的形式把创优达标工作引入了持续、有效运行的轨道。适当的奖励、必要的处罚，是保证施工现场质量管理工作有效运行的重要举措。
4、严格施工材料构配件质量控制施工材料构配件质量的优劣与施工工程实体质量的优劣息息相关。要实现建筑工程质量达标创优的目标，施工企业的施工材料供应部门必须与施工材料构配件厂家建立工作联系和材料质量信息反馈系统。密切业务联系，不断改进和提高材料质量，避免和解决与供方的质量争端。笔者认为：施工材料构配件质量控制的关键要抓住施工材料构配件采购质量、施工材料构配件质量验收、施工材料构配件贮存质量这3个环节。（1）施工材料构配件采购质量。物质采购人员要选择合格的供方。应初拟2家以上供应方待选，经过比较后确定，对经过几次供货考核，确能保证供货质量的供地可签定长期供货协议，同时，还要考虑施工材料构配件价格和费用，交付服务等标准来评价供应厂家。设计部门和建设单位指定的供应材料构配件厂家，经审核确有质量保证能力，可按设计和建设部门指定的厂家订货。否则，应同设计和建设部门协商，另择供方。做到四不采购，即不采购达不到质量标准的材料构配件；不采购国家已明确淘汰的材料构配件，不采购不带合格的材料构配件，不采购需用单位已对质量提出异议的材料。
（2）施工供应材料构配件的质量验收是施工材料构配件质量控制的重要环节。在材料构配件供应验收过程中，对材料构配件质量有异议时，供应部门负责同供料单位交涉，具体实施按《原材料构配件质量异议仲裁办法》处理。材料构配件质量复检后要索取复检报告，对复检不合格的施工材料构配件要按《材料构配件隔离办法》、《原材料构配件退货办法》处理。
（3）施工材料构配件贮存的质量管理。为使库存的施工材料构 配件不发生变质，保证物质的完好无损，供应部门及分公司或项目经理部的仓库管理人员负责验收入库材料构配件保管和发放。必须严格按照仓库管理办法，及时上帐上架，严格执行仓库保管原则。特殊材料跟踪管理，按照类别分类保管，严禁混料。开展经常性的对库存物质材料构配件进行检查，以发现可能发生的质量变化和损失情况，防止发生物质材料霉烂、变质、潮湿、锈蚀、虫鼠害、老化和过期失效。工程项目的施工过程，是由一系列相互关联，相互制约的工序所构成，工序质量是基础，直接影响工程项目的整体质量。工序质量的控制，就是对工序活动条件的质量控制和工序活动效果的质量控制，据此来达到整个施工过程的质量控制。工序质量控制的原理是采取数理统计方法，通过对工序一部分（子样）检验的数据，进行统计、分析，来判断整道工序的质量是否稳定、正常。若不稳定，产生异常情况，必须及时采取对策和措施予以改进。在对工序质量控制过程中，一是严格执行施工工艺和操作规程。二是突出对施工人员、施工材料、施工机械设备、施工方法和施工环境等因素实行有效控制，使其处于受控制状态。三是及时检验工序活动效果质量，及时掌握质量动态。四是设置工序质量控制点。对工序关键部位或薄弱环节，用设置工序质量控制点的办法来保证工序，使之达到良好控制状态。
5、突出抓好质量通病控制，为顾客提供质量满意的建筑产品
