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财务预算可视化范文1
关键词：数据挖掘;财务预算;决策树
一、企业财务预算中存在的问题
企业财务预算是由企业的最高权力机构讨论通过的企业未来一定时期经营决策和目标规划的财务数据说明和责任约束依据，它是现代企业组织运用现代管理理论和方法，在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，以市场为导向，以经营利润为目标，以现金流量为中心，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动进行的计划和规划运行，确保企业理财目标实现的有效管理机制[1]。企业财务预算管理体系经过不断发展，已形成较为完善的体系结构。目前，财务预算主要有利润预算、现金流量预算、资产负债预算等。然而，在企业的财务预算中仍存在着一定的问题。
(一)忽视动态管理
在编制财务预算时，大多企业仍采用传统的固定预算、定期预算等方法。这种静态的编制方法使得预算指标在执行过程中均保持不变，这对于业务量波动不大的企业而言较为适用。当企业销售量、价格、成本等因素出现较大变化时，静态预算则显得盲目、滞后和缺乏弹性。因此，企业应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。
(二)忽视外部因素分析
部分企业在进行财务预算时，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合资金、技术和管理水平来制定未来的财务预算指标。这样，往往忽视了对外部因素的详尽分析与预测，使得很多财务预算指标难以与外部环境相适应，从而难以在企业中实施。因此，企业在进行财务预算时不仅要考虑内部因素，更要考虑外部因素，如市场占有率、客户盈利水平等，以此来确定销售量的变动范围或价格的变动幅度，最终形成弹性预算。
(三)忽视对决策的辅
在大型企业中，由于每种业务都采取单独的数据库系统，数据之间缺乏联系，则容易造成数据孤岛的出现。数据孤岛使得描述同一事物的数据由于来源库不同而彼此之间缺乏联系，从而造成了数据的完整性不高。这种局限性的存在，使得财务管理系统无法给决策部门提供一份完整而准确的财务预算信息。因此，企业应随发展的需要利用信息化技术将历年数据情况进行汇总和分析，以供高层决策使用。
二、在财务预算中应用数据挖掘技术的必要性
(一)数据挖掘的技术特点
数据挖掘包括数据收集、数据处理、数据变换、数据挖掘、模式评估、知识表示几个过程，其中前四个过程是一个循环反复的过程，在这个反复过程中要对挖掘结果进行评估与修正，直到找出真实的结果为止。数据收集是通过广泛收集用户的各种信息，建立必要的数据库，为数据挖掘做准备。数据处理是对收集的信息进行注入去噪等操作，从而确保数据能够真实反映待要挖掘的对象。数据变换是将经过去噪的数据进行一定的格式转换，使其适应数据挖掘系统或数据挖掘软件的处理要求。数据挖掘是指可以单独利用也可以综合利用各种数据挖掘方法对数据进行分析，挖掘出用户所需要的各种规则、趋势、类别、模型等。模式评估是对发现的规则、趋势、类别、模型进行评估，从而保证发现的模式的正确性。知识表示是将挖掘结果以可视化的形式展现在用户面前。
数据挖掘的技术特点在于：数据挖掘技术是一种面向用户的检索模式，它能自动地提取相关数据之间有价值的知识，并将这些知识以可视的、动态的方式反馈给用户。数据挖掘能通过预先设定的算法自动处理数据库中大量的原始数据，应用各种方法和手段从大量数据中抽取出具有必然性、富有意义的模式，挖掘出对象间的特定关系，找出人们对所需问题的解答，为决策服务[2]。
(二)财务预算系统的实际需求
在信息化的企业中，财务预算系统不应仅仅是利用计算机来取代人工完成数据处理工作，而应利用其同时完成财务数据的管理，并在此基础上帮助高层进行财务的管理和辅助高层进行决策。由于财务预算数据分布在企业的各个部门，随着当前企业规模的扩大，来自各个部门的财务预算数据量也在逐渐增加，再加上涉及到的部门分类也越来越细，财务信息不易统一是一个在企业中长期存在的问题。因此，将多个部门多年的财务数据进行汇总和分析，成为了企业在财务管理方面的主要需求之一。
在逐步推进信息化的过程中，企业在员工人数、设备需求等方面都发生了较大的变化，其中现有数据量的扩大和原有数据的提取工作，都会给财务预算部门带来很大的工作压力。因此，财务预算部门希望能够用简洁灵活的方式来处理日益增多的复杂数据，并能够产生相应的报表[3]。
从上述分析我们可以看出，随着企业发展和信息化进程的推进，应建立一种机制合理有效的财务预算系统，以高效地利用财务数据，产生相应的财务预算报表，使企业的财务数据信息可以合理有效地被利用，以为各级部门提供有效财务信息，并帮助决策人员分析和预测问题。
三、基于数据挖掘技术的企业财务预算系统的设计
结合数据挖掘技术的特点，构建基于数据挖掘技术的财务预算系统，为建立合理完善的企业财务管理系统提供一种解决方案，这样不仅能够将财务人员从复杂的数据整理分析中解脱出来，同时也能更准确有效地为经营者提供全面、科学、完善的决策支持。将数据挖掘技术应用于企业财务预算系统可以帮助企业把一些零散、无序的数据集中起来，充分利用其强大的数据分析功能，从复杂的数据中挖掘出有用的信息，建立预测分析模型，从而为企业提高预测分析的能力。根据数据挖掘技术的特点与功能，本文试图构建一个基于数据挖掘技术的企业财务预算系统模型
在该模型中数据仓库中的数据来源于各个操作层面的预算数据库，如：人力资源部门、科研部门、销售部门、市场部门等。企业中各个职能部门所提供的财务预算数据信息由于会存在一些噪声数据、空缺数据或不一致的数据，因此在采集到这些数据后还应对这些数据进行相应的预处理。在源数据预处理模块中，可采用数据清理、数据集成、数据变换等方法将数据进行合并处理，过滤掉一些无用或缺失值过多的变量[4]，这样数据仓库中存储的数据便是经过处理和调整的数据。在进行数据挖掘前应确定挖掘的任务或目的，如分类、聚类、关联规则等。只有明确了任务和目的后，才能根据需求的不同和数据特点的差异在数据挖掘模块中选择合适的挖掘算法，如可利用分类、聚类算法对已有预算数据进行分类；可利用关联规则、决策树算法对未知数据进行预测。对于财务预算数据库中的数据进行数据挖掘后，可以智能地提取预算数据中的有用规则或模型，发现数据之间的关联，对数据进行分类，并将挖掘的结果输入企业的财务管理平台，便于经营管理者利用已有的数据对未来的活动进行预测。
四、财务预算系统模型中数据挖掘技术的实现
数据挖掘技术融数据库技术、人工智能技术、数理统计技术和可视化技术为一体，将其应用于财务预算系统中可把企业对财务数据的应用从低层次的联机查询操作，提高到分析预测、决策支持等高级应用上[5]。当前数据挖掘的技术主要有聚类算法、神经网络法、遗传算法、决策树方法、机器学习方法等。结合前文所提出的财务预算系统模型，本文将就财务系统中所常用的数据挖掘算法进行简单的分析。
(一)聚类算法
聚类算法是数据挖掘技术中的核心算法之一，在财务预算系统中使用聚类算法可以将财务数据形成聚类的列表树，从而使用户能够方便地获取自己所需的数据[6]。聚类算法的基本原理是：在用户查询结果中，与查询提问相关的数据通常会聚类的比较近，而无关的则会与相关的相互远离，因此可以通过聚类技术将结果数据集合分成若干组，同一组的数据相似度尽可能得大，而组间的相似度则尽可能得小，用户则只需考虑其所选择的组。在实际应用中，最具代表性的聚类算法是k-means算法。这种算法是以k为参数，把给定结果中的n个对象分为k个簇，使簇内具有较高的相似度，而簇间的相似度较低。相似度为簇中对象的平均值。k-means法的流程如下：首先随机地选择k个对象，每个对象初始代表一个簇的平均值或中心；将剩余的对象分别归与簇中心距离最近的簇。然后再重新计算每个簇的评均值，并不断重复这个过程，直到准则函数收敛[7]。
(二)决策树算法
将决策树方法应用于财务预算系统中，可以通过建立决策树来将数据依据实例分类到一个已知的类集中，以将各种预算数据进行分类；也可以通过决策树对数据集的分类发掘数据间的联系，从而对未来进行预测。决策树的建立是通过将实例递归地划分成子组来完成，每次划分都依据了对实例的某种属性检验，即采用一些条件来决定数据集应该如何被分割。具体过程是[8]：首先找出最有判别力的因素，把数据分成多个子集，每个子集又选择最有判别力的因素进行划分，一直进行到所有子集仅包含同一类型的数据为止，从而得到一棵决策树。然后遍历决策树，把决策树转换为由其上面的关键字组成的布尔查询串，从而得到更加精确的用户兴趣，提高了检索的准确性。
(三)神经网络算法
神经网络算法可以利用预算数据仓库中的数据形成预测模型，高级的算法还可以培训出成千上万个大规模的神经网络模型，对这些神经网络模型进行分析即可从中提出有用的知识。神经网络的建模过程可以通过从已知的样本中学习来完成，通过权重的设置可以将简单的“神经元”构成的网络连接起来，再通过调整“神经元”之间的权重来培训神经网络。神经网络目前正在使用的有两个分支，按照他们的培训方法可分为：监督型和非监督型。监督型人工神经网络分支利用一个“教师”来培训模型，在这种模型里将在模型输出和已知输出之间定义一个错误。使用错误回传算法调整模型连接权重，减少重复表征输入向量导致的错误[9]。当缺乏相关类的数量信息时，非监督型人工神经网络分支则试图找到相似输入的类。
五、结语
本文主要是设计了一个企业财务预算系统模型，其中应用了数据挖掘的技术，解决了企业中财务数据管理单一，不能适合企业协调发展的需求。同时，不断发展中的企业势必需要从复杂的数据处理中挖掘出对决策有所帮助的知识。因此，在企业信息化的建设中，合理地利用数据挖掘技术从各部门的预算数据中找出适合决策主题的相关知识，将对企业的稳定发展有良好的促进作用。
参考文献：
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[2] 樊志平,吴际.基于数据挖掘技术的商业决策支持系统的研究[j].商业科技,2008,(1):23.
[3] 赵宝华,阮文惠.一个基于数据挖掘技术的高校财务预算系统设计与研制[j].微型电脑应用,2008,(6):31-33.
[4] 向建红,黄巧仙.数据挖掘技术在财务分析中的应用[j].湖北经济学院学报,2009,(3):71-72.
[6] 李英.数据挖掘技术在高校财务管理信息化中的应用研究[j].会计师,2009,(1):34-35.
[7] 刘泉凤,陆蓓.数据挖掘中聚类算法的比较研究[j].浙江水利水电专科学校学报,2005,(2):55-58.
财务预算可视化范文2
无奈的是，近几年从国外引进的ERP系统，其实施和使用效果并不十分理想，据有关部门在这方面的统计数字表明:实施后的ERP系统，可用率只在20%左右，成功率则更低。而这些可用的用户也只是使用ERP的一小部分功能，大部分的功能被闲置，ERP的整体功能无法体现出来。
为什么国外的企业应用ERP能够获得成功，而在国内的应用却不理想呢？这个问题一直是国内企业面临的困惑之一，也是ERP软件开发商遇到的棘手问题。
应用过程中出现的问题
造成国内ERP应用现状出现问题的原因是什么呢？针对国内企业应用ERP过程中出现的问题，我们进行了认真的研究和分析，提出以下观点:
管理模式差异导致水土不服
ERP设计的背景源于国外先进的管理模式，与目前国内大多数企业的管理模式反差太大，对于企业来说，应用ERP，对于现有的管理模式和管理方法的改变是一个突变的过程，国内企业难于适应和衔接。
这实际上是ERP软件设计的管理思想和企业的现有管理模式发生了碰撞，这些ERP软件产品的管理思想大多出自经济发达的工业化国家和地区。国内企业大多数处于传统管理模式向现代企业管理模式转变的转型期，企业管理模式的转变牵涉的不仅仅是企业的内部，往往还包括一些外部社会上上下下各部门、各行业和行业间的复杂关系。
而ERP软件中规定的流程对国内大多数企业（特别是国有企业）的管理模式是一个突变的过程，互相不能适应，从而导致了可用率低、或者应用效率低的问题。
利益不平衡导致消极使用
ERP系统对企业的应用目的是使企业效益最大化，为此，建立规范化的全面预算管理和过程控制机制是实现ERP管理的核心内容，而这些机制的建立又不可避免的要弱化各部门间的界限和部门领导的主观意识，取而代之的是强化信息流控制和规范化管理。
管理流程的规范化将不可避免地冲击到现有的企业权利体系和利益关系。另外，部门和机构的调整将打破原有利益的平衡关系，从而导致部分人的排斥心理和消极作用。
固化流程不适应变化需要
在ERP软件产品中，有些具体业务运行机制中还固化了大量的标准流程，这些流程是在西方多年的管理体制下形成的，而国内企业处于传统企业管理模式向先进企业管理模式的转变过程之中，一些非预算性的、非过程控制性的规章制度和办事流程无法在这些ERP软件中得到体现。
汉化过程导致理解偏差
从国外购进的ERP软件大多数都是经过汉化处理的，在翻译过程中，一些专业词汇的理解存在偏差导致涵义上的模糊和不确切，从而给企业的应用带来一些不当的理解和使用。
文化背景对操作方式的影响
由于民族文化背景的不同，在界面设计和操作方式上风格也不同，导致国内企业用户对国外产品的使用不习惯。
对ERP设计和实施上的建议
那么如何解决这些矛盾呢？用行政命令的办法当然起不到应有的效果，反而会走向形式化，最终浪费时间和资金，无法实现企业的最终目的。这也正是导致目前尴尬局面的原因之一。针对国内ERP的应用现状，软件开发商在ERP设计过程中应注意些什么呢？
传统的管理模式无法适应ERP软件中先进的管理思想，ERP软件也无法在传统的管理模式下发挥应有的作用。那么，是否可以用ERP先进的管理思想牵引企业从传统的企业管理模式中走出来，去逐渐的适应先进的管理思想呢？
突出动态的、面向对象可视化的、可修改的工作流作业方式是良好的解决途径。
针对国内企业正处于从传统管理模式向着现代企业管理模式转变的转型期的特点，管理模式是个不断变革、改进、和适应的过程，极具易变性;软件应从系统结构上实现用户对所有管理模式的自定义功能。
无论在实施阶段还是在使用阶段，用户都可以通过面向对象的、可视化的方式、对管理模式、业务流程、控制方式、控制强度等进行设置和修改，生成任意复杂的管理和控制流程。
业务流程的动态优化重组逐渐形成、不断完善。由于工作流是可以动态修改的，在运行初期，对企业现有的业务模型改动可大可小，容易在用户和ERP之间找到平衡点，从而获得用户的认可，随着改革的不断深入，通过对工作流的不断改进，实现企业与ERP管理思想之间的磨合，完善企业的管理模式，最终实现企业资源的全面整合和有效利用。
工作流的修改是可视化的。修改工作应简单而方便，但要有权限限制，以防止意外的修改发生。工作流的流程重组是用户管理中变革的需要，而不是软件实施时一锤定音所能决定的。
这样，通过ERP软件在企业的应用，模式的转变不是强制性的突变，而是渐进变化和适应的过程。从而通过应用具有先进管理思想的ERP软件系统，牵引企业不断改进、走出传统的管理模式，使企业逐渐适应ERP的管理思想，完善先进的管理模式。
整体设计，分步实施
企业经营管理的全球化和多元化推动了世界范围内企业结构的变化，并且使业务流程日益复杂。这种趋势推动了产品和业务流程的革新和对信息高速公路的应用……所有这些都要求企业以更短的反应时间来进行更多的协调与控制工作。而有时效性的决策必须基于不断提供的实时信息。
整合企业的所有资源，实现统一配置和利用。以企业整体资源的优化配置为设计目标，最大程度地实现企业资源的共享，弱化部门及子系统的界限，强调资源的统一配置和利用，由业务组件搭建管理系统。
以最基础的业务发生为起点，完成所有管理、核算、考核、控制，并提供决策支持。若实现整体资源的优化配置必须首先管理好有限的企业资源，系统的人力资源管理、财务管理、资产管理、物流管理等各个子系统必须紧扣工作流的每一个环节，使资源的整合和合理配置能有序、高效地进行。
为了实现企业资源的有效整合，采用一体化设计技术，每一项最原始的业务活动都能实时动态地变更和改变企业的财务和经营状况，避免 “过帐”、“结帐”才能汇总的弊端，从技术上保证企业信息的实时性和准确性。
采用灵活的数据分布存放和管理方式。从最大限度地利用整个企业资源的角度出发，把集团公司范围内各下属企业的业务和财务数据集中存放、统一管理。与此同时，也要考虑国内集团型企业的现状，在制定具体实施方案时，提供可供选择的数据存放方式和业务处理模式:
物理分布式存放、逻辑集中式管理
即下属企业的数据在本地集中存放和处理;集团公司通过网络方式管理和使用下属企业的数据。集团公司与下属企业在使用权限上采用权限约定交换方式进行。业务处理、控制模式以每个实体企业单位为主体实施，集团内的各个企业之间、各企业与集团公司之间进行权限约定式的数据交换。
物理集中式存放、逻辑分布式管理
即所有下属企业的数据都存放在集团公司，但每个企业的数据是相对独立分布式存放的。与第一种方式相比，改变的主要是数据的存放地点，业务处理、控制模式没有发生根本的变化，资源共享只在本企业内进行。集团内的各个企业之间、各企业与集团公司之间也可以通过权限约定方式进行数据交换。
集中式存放、高度共享式管理
即所有下属企业的数据都存放在集团公司，并在内部高度共享。业务处理、控制模式视不同情况可设计为以集团公司为整体进行，或以个别企业为主体进行。可实现整个企业集团范围内的业务、财务数据的实时处理，从而实现企业集团资源的整体共享。
通过对集团公司的管理和控制需求、硬件和网络环境、软件处理能力等因素综合考虑，在产品实施方案的设计时，确定采用三种数据存放方式和业务处理模式中的一种，并按照具体的管理和控制需求进行部分调整。
系统设计应符合业界标准。体系结构应包含三个层次:信息集成―过程集成―企业及企业间集成，系统应实现信息集成，过程集成，并可实现企业及企业间集成。
统一平台、统一管理。可以实现真正意义上的完整的一体化企业管理解决方案。
自主开发、采用组件化、增量式的业务开发模式
以业务为组件来搭建管理系统，以统一的系统平台为应用支持，通过插接配置组件化的业务管理系统，逐步实现从单一业务管理系统到企业完整化管理系统的建设，使系统具有良好的开放性、扩展性和兼容性，从而大大降低系统建设与实施的难度及投资风险;通过工作流牵引企业的各项业务处理从无序向有序、从传统向现代管理方式转变，最终达到ERP的管理目标。
系统应采用组件化的开发方式，所设计的业务组件要足够小，通过灵活配置，组建出可以满足不同需要的不同的业务管理系统，并可以随着业务状况的变化进行柔性伸缩。企业可以从基本业务入手，采用循环增量的方式，由小至大，从简到繁，逐步构建完整化的企业管理系统。
企业管理的对象是整个企业生产经营的各个方面，包括企业的人、财、物、产、供、销。企业是一个系统，企业管理是一项系统工程，企业管理的各个方面是不能割裂和孤立进行的，因此在统一的业务平台上集中处理和管理企业的各项业务活动。企业可根据自身的实际管理需要，选择不同的业务组件灵活地配置管理系统，从而既充分保证了系统的实用性和适用性，大大降低了系统的实施难度与风险，又可使系统随着企业管理及业务状况的变化而进行柔性伸缩，使企业不必再忍受“削足适履”之痛。
实施过程要牵引和带动企业逐渐向ERP管理思想转变，而不是突变。
以渐进的方式实现管理模式的转变。中国的企业现今正处于从传统的、不规范的管理模式向现代企业管理模式转变的过程，按照国家信息化有关部门的要求，为了实现企业管理的现代化，要对国内外ERP系统及其实施情况做多方了解，结合企业的实际需求，对企业综合业务管理现状进行反复的调研和分析，提出适合企业管理的整体解决方案，并设计和实施ERP系统。
牵引企业逐步实现先进的企业管理模式，最终实现应用ERP系统的思想和目的。
过程控制要逐渐引进。运用ERP软件的经营管理思想，充分考虑适应现有的企业管理水平，以现有管理业务为基础，逐步改善提高。在使用过程中推行现代化企业管理制度，提高企业的综合管理水平。
系统设计的目标和需求应该是:应用先进的计算机和网络技术，以企业整体资源的最优配置为主线，提供流程化的管理工具，建立畅顺有效的信息沟通渠道。
在先进的ERP管理思想的主导下，运用各种数学方法和数学模型，紧紧抓住企业的人、财、物三大资源的有效管理和利用，对企业的财务、经营和管理状况进行优化分析，提供决策支持，力求做到先进、实用、经济、合理。使企业逐渐的适应ERP的管理思想，走进现代化的管理模式，实现企业最大的经营效益。
逐渐建立财务预算机制，最终实现全面预算管理。以预算管理为主线，预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
企业预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金活动所作的具体安排。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。 在预算编制、分配完成之后，预算控制即可施加到企业所有的人员、业务和各个业务流程，真正实现对企业生产经营活动的事前预测、事中控制，并进行事后分析，即使企业通过ERP软件的应用，真正做到全员、全额、全程、全面的预算管理。
财务预算可视化范文3
关键词：管理会计；财务会计；企业管理；实践；融合
市场经济的不断对外延伸在一定程度上为企业发展提供了方向，为了满足企业生产需求，企业选择对内部会计部门工作进行改革，拓展会计工作范围面，保障相关利益者的权益，提高企业内部生产管理职能，由于部分企业生产能力较差、营销渠道较少，在进行会计管理中将内部财务会计与管理分割，或在实践中仅重视单一会计的应用，而忽视了会计部门其他工作职能的重要性，造成企业内部财务在实施财务核算与管理过程中，整体管控能力较低，未能全面发挥两者协作的作用。为了满足企业生产活动需要，详细分析两者的差异性与联系点，其一，财务会计主要指针对企業外部生产项目与活动金额的核算与规划，而管理会计主要指针对企业内部账务金额的管理。其二，管理会计属于企业内部会计准则，其行为规范仅受到企业内部发展的约束，与国家现行会计制度无关，而财务会计属于国家约束的会计制度，受到行业与地方行政部门工作的制度管控。其三，管理会计的金额核算流程具备一定的活跃性，无须按照指定要求实施工作，整体行为可根据项目的开展情况及时调整，而财务会计具备一套标准的金额核算流程，需按照国家要求，遵循有关制度，不可随意篡改操作流程与制度。
1.管理会计与财务会计在企业管理中的实践
为了顺应市场经济发展趋势，适应互联网社会对企业发展提出的新要求，根据企业管理实践现状，依照财务会计与管理会计两者之间的差异性，以提高会计指标为标准，设计基于管理会计与财务会计的企业管理实践流程。
如图1所示，在企业管理过程中，由高层管理者下发并传达会计核算指令，企业内部相关利益者开展部门会议，为保障账务金额核算的整平公正，将会计核算成果上传至财务总指挥部门，进行项目金额的后期审核，审批满足要求的生产项目，根据企业在经济市场占比，下达年度预算指令，由会计部门实施项目计划预算的执行，调整年度发展策略，汇总部门上交的财务报告，二次审批项目预算生产项目，输出终端财务报表。根据上述企业管理流程，根据企业生产规模，依照行业发展趋势，下述将开展管理会计与财务及会计在企业管理中实践的详细研究，推动企业在市场发展的同时，创新企业管理模式，制定可行性生产方案，积累企业会计核算经验，为企业在市场的顺利发展提供技术指导。
1.1基于管理会计与财务会计出台企业管理制度
随着企业对管理会计与财务会计研究的深入，基于企业内部生产资金链持续供应的角度分析，应制定企业外部与行业协同发展的制度条例，联合地方财政部门，明确划分不同会计单位在企业中的职能，规范外部会计审计工作流程，提出三方专业认证管理形式。例如，以市场内某电器制造商为例，应用财务会计与管理会计分析市场对于电器的需求量，结合市场需求分析制定年度电器生产计划，包括技术的创新与应用、技术的研发与行业调研活动，进而调派市场工作人员采购生产零部件，完成对生产链与供应链的平衡分析，解决市场供不应求或供应矛盾的问题。根据管理会计对企业内部可支出固定资产的核算，制定阶段性生产战略目标，提供生产商正确的战略决策。同时由财务会计分析行业内零售价与销售价的变化差异，建立两者之间的直接联系，进而完成对企业生产管理的决策。通过两者的协同作用，将传统的财务统计报表，转换成会计战略盈亏统计表，实现企业内部生产与外部销售的时效对接，提高内部会计环境适应性的同时，完善了企业外部管理制度，进而起到利用会计职业提高企业管理质量与效率的作用。
1.2强化企业会计预算管理工作
预算工作是企业财务管理部门会计工作的依据，也是企业管理体制的核心内容，在财务会计与管理会计的作用下，已经成为企业内部生产管理、营销管理最为直接的工具，对于部分财务管理存在漏洞的企业，可采用完善会计预算工作内容、规范预算流程等方式解决。在二者应用过程中，首先，要求管理整合内部预算机构与市场相关委员会提出的要求，制定合理的预算目标，依照企业在市场的发展现状，制定阶段性企业发展计划，提出科学合理的企业管理战略。其次，基于财务会计审计工作流程，加强部门之间工作的执行能力，充分利用支出资源，加强对财务与非财务的管理，保障对企业多种生产活动与预算工作的全过程追踪，不定期向其他生产部门汇报预算信息，反馈账务核算现状。最后，从多个角度评估会计部门工作结果，提出对预算工作效率的分析。例如，市场内某上汽集团研制并了“每人成为营销者”的企业管理计划，延展会计部门工作范围，使财务会计与管理会计的职能得以充分的发挥。此外，基于二者的应用设计企业内部生产奖励机制，促进财务预算管理的全面进行。
1.3引入信息化技术完善企业生产管理方案
为了满足现代化社会背景对企业管理提出的要求，应基于管理会计与财务会计应用的条件下，引入信息化核算技术，完善企业生产管理方案，扩张企业生产业务，加大资源网在企业中的全面覆盖，提升终端网络设备的安全性，统一数据格式，合理编码数据类型，提供利益者账务查询的进入端口，促进内外部资源的流通，实现业务生产流程的再创造，提高对企业生产决策的支持作用，为企业管理提供技术支撑的同时，满足信息化社会对企业管理提出的要求。
2.融合研究
基于当下社会发展形势，管理会计与财务会计的融合将是未来企业发展的必然趋势，整合上述分析的二者在企业管理中的实践，下述将从3个方面，开展其融合的研究。
2.1设计管理会计与财务会计融合预算目标
应联合地方政府与财务管理部门，进一步加强对制度的完善，设计管理会计与财务会计融合预算目标，为两者的融合提供充足的理论执行依据，利用权责制度，从现金流量纠纷角度分析，在融合中使用金额计量单位将现金净值与生产流量之间建立联系，联合运用市场等价交换模板，有效地计量长期资产负债情况，基于市场层面提供两者融合条件。此外，将财务预算管理工作作为两者融合中的重要活动，在预算编译体制中，将财务预算作为两者保障的重点方向，规范书写财务预算统计报表，确保会计融合后企业在市场的持续发展。结合会计部门预算结果，合理配置各个部门的工作内容，确保资源充分利用的同时，考核多个部门工作的效益。在执行会计预算过程中，应侧重于对项目成本信息、收入信息、盈利金额、支出费用等的核算，尽快找出企业会计部门中潜在的风险漏洞，降低财务会计与管理会计融合风险，进而提升企业综合管理水平。
2.2细化管理会计与财务会计融合内容
整合企业内部有关部门的工作，树立相关人员正确的融合意识，细化企业管理基础类会计工作。其一，提高企业高程管理者对其的重视程度，使利益相关者充分认识到管理会计与财务会计融合在企业生产决策中发挥的作用，由此可促进企业生产链的持续运转，进行实现企业生产与管控的目标。其二，定期收集企业生产与会计核算数据，引入大数据技术分析两者的应用效果，进而为其融合提供强有力的数据支撑。其三，规范会计部门基础核算工作流程，不断优化获取市场调研数据，加强对企业内部生产数据信息的管理，提供会计融合的动力。其四，利用现代化信息技术，借助数据信息化管控体系，确保两者数据在企业会计应用中的时效性，提高两者统计信息来源的一致性。例如使用企业资源计划应急机制，管理会计数据，进而促进两者在融合中的协调运转。
2.3引入变动成本会计融合方式
变动成本主要是指在生产活动中支付给不同生产变量的费用，例如购置企业生产设备中消耗的人工成本费用等，这种费用的产生通常随着成本的变动而发生变化，作为现行市场企业应用较为广泛的会计核算手段，不但可提供企业生产决策依据，同时可有效地控制企业会计部门生产计划，提供两者融合决策依据。企业可利用变动成本分析企业量化盈亏关系，并将责任制度与预算管理相结合，充分发挥变动成本在会计融合中的调节控制作用。以此，增设企业内部生产管理新部门，剥离原本的财务会计管理权力，避免由于制度应用混淆造成预算混乱的现象发生，明确会计管理责任制度，促进两者充分的融合。此外应提高会计部门工作人员的管理创新能力，結合市场行业发展趋势恰当地处理融合中出现的多种问题，严格遵循职业标准完成财务会计与管理会计在企业管理中的融合。
3.结束语
经济全球化的发展对市场内现行企业工作提出了新的要求，以此本文开展了管理会计与财务会计在企业管理中的实践与融合的研究，制定符合行业发展的会计实践流程，有机整合企业内部多部门的工作，积极引进现代化管理技术，吸纳优秀的会计人才，合理处理两者之间的关系，全面落实企业会计工作。
参考文献：
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财务预算可视化范文4
关键字:医院财务会计管理信息化建设
一、医院财务会计及物资管理现状
随着信息化建设的飞速发展，众多功能完备的信息技术手段在各行各业中得到了广泛应用，医院财务会计管理工作也不例外，当前众多医院均在一定程度上建立了财务会计管理信息系统，取得了阶段性实践成果。然而由于系统建立始终处于孤立状态，没有与广泛的医疗信息形成系统联结，导致各个系统之间的互通合作与信息共享发展变得极为困难。在各项基础管理数据不完善的情况下，管理者的长远发展目标将难于实现。由于医院财务会计管理工作不
成体系，令大多数医院财务会计管理工作始终处于对帐务的管理阶段，没有实现可视化与精细化管理目标。医疗设备与医用物资是医疗成本的主体构成元素，目前多数医院没能成立专项物资管理系统，一些医院虽然采用计算机技术实施综合管理，但应用范畴也仅仅停留在对库房的管理环节，没有真正实现对物流的综合管理，无法形成对库存周转率的科学分析、医院库存资金的占用情况、损耗物资现状及真实的物资成本计算。同时对医疗物资的采购、使用、领用环节也无法实现预算控制，设备的修购基金无法做到计提规范，令各项成本计算不够准确，这些均会造成医院无法对物资及设备进行安全、完整与有效的利用。为了改善这一现状，一些医院实施绩效考评管理制度，在一定程度上激发了员工的工作积极性与信息化管理热情，然而由于大多数工作仍停留在手工操作阶段，导致基础管理数据的收集不全面，无法形成多位一体的绩效考核管理体系。医院会计成本管理的科学目标是真实、全面与准确反应医院真正的成本信息，强化员工的成本控制意识，令患者医疗负担切实下降进而提升医院综合管理效益。然而目前大多数医院的会计成本核算管理却推进缓慢，导致这一现状的主要原因在于医院成本范围划分、各项成本的归集与分摊、管理评价等环节较复杂，主体缺乏各项信息化管理的重要支持。
二、财务管理中信息化管理方式的重要作用
基于各项优势信息在医院管理中发挥的重要作用，信息管理方式成为医院科学管理的主体武器与手段，信息流可起到对人流、现金流与物流数量、发展速度、方向与目标的综合调节。在医院财务管理实践中，一切活动均离不开有价值信息的科学支持，因此医院信息既成为医院管理对象，同时又是其重要管理手段。科学的信息管理方法为医院财务管理各项决策的制定提供了基础依据，决策的正确与否直接与医院能否准确、及时获取充足信息密切相关，因此要想令决策管理符合医院发展实际需求，就必须以优势信息为依据，采用科学的信息化管理方式准确、及时与完整的反应各项经济活动状况。
三、医院财务会计管理信息系统的科学建立
(一)完善构建全面预算管理系统
全面预算管理系统应包含对预算编制的合理审核、预算的执行管理及分析三类内容，基于医院各个科室、部门综合业务的工作需求进行合理的预算编制可有效保障各项管理数据的准确性，预算对象则落实到各个职能与管理科室中，进而实现医院的全面预算管理。依据预算管理中的编制子系统涵盖领域可将其分为对医院业务、资本、筹资及财务预算四类模块。而预算控制系统则应包含项目申请、推荐承诺及支付申请三类环节。预算分析及考核系统应主体涵盖对医院执行预算的完善对比分析、综合查询及责任中心管理考核等模块。
(二)财务会计管理及物资管理系统的科学建立
医院财务会计管理系统科学建立的主体目标为对其各项日常业务实施凭证综合处理，包含对录入凭证及复核凭证等的处理。完备的财务管理系统通过信息化手段设定时间并自动结转系统中门诊、工资、住院与固定资产管理模块中的各项业务数据，对其进行转结账处理，完成各项凭证的生成并对总账予以记录，针对往来业务进行细化清理并完成银行对账工作，生成各类数据报表。由此可见财务管理系统的科学构建尤为重要，我们只有充分把握其优势功能，合理选择财务管理软件工具，依据医院财务管理需求引入适应性模块设计才能令财务管理系统实现科学的构建。医院物资管理系统为其提供了各项物资的综合采购信息，验收及入出库情况，库房的盘点管理与价格的综合调整等各项作业管理功能。透过相关报表我们可有效实现对各类信息的综合查询，并在物流各个环节中对材料证件、批号、有效期与条码等综合信息进行管理，确保医疗材料的安全使用性。因此我们应充分利用信息化物资管理系统对医院药品物资进行综合管理，对供应存货情况、交货质量、时间及价格等进行系统的分析，判别药品供应商不威胁医院根本利益，从而以最优势的价格、品质选择最适应医院发展的供应商。
(三)成本核算系统的整合建立
完整的医院成本核算体系应以健全财务管理系统及良好医院信息系统为核心，促进各系统间的整合发展，并全面综合的采集各类成本要素。医院成本核算涉及到较多系统的综合支持，且需要众多数据的辅助管理，因此其处理过程较为复杂。在成本核算的系统建设中我们应建立综合管理模块，例如对数据的综合采集模块、成本的归集分摊与核算模块、分析模块等。同时我们应充分将医院的最小核算单位作为起点，同时满足其成本核算各类对象需求，从而令各类全面、实用与配套的成本核算构成医院综合的成本核算体系。
四、结语
令过程管理透明、可检查、可跟踪是医院财务会计管理工作的一项重要职责，为了有效实现这一目标，我们只有强化信息化建设，充分利用其优势功能构建完善的信息化管理系统，才能真正规范医院财务会计管理工作，令其朝着精细化、科学化方向持续发展。
参考文献
财务预算可视化范文5
? ? ? ? ? 关键词：医改；公立医院；全面预算管理；管理会计
近年来，随着医药卫生体制改革的不断推进，公立医院所处市场竞争日趋激烈，民营医院的发展、分级诊疗体系的建立、药品及耗材收入加成的取消，公立医院的收入来源受到限制，改革在规范医疗行为的同时，也为公立医院的管理和经营带来挑战。全面预算管理作为集计划、控制、协调、激励、评价于一体的一种综合贯彻医院战略方针的管理机制，将对新时期公立医院可持续发展起到积极的推进作用。
? ? ? ?一、医院全面预算管理的主要内容及作用
医院全面预算管理是由一系列预算构成的体系，是医院根据战略规划、经济目标和资源状况，运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等业务的管理标准和计划。全面预算管理主要表现为三个方面：一是内容全面，预算涉及医疗、教学、科研等各个方面，不仅涵盖医院日常的经济运营活动，还涉及医院长期发展的资本预算；二是参与编制人员全面，参与预算编制的不仅有财务人员，还应有临床专业技术人员和相关职能管理部门人员；三是预算的全过程，不仅要注重指标的设定和预算的下达，更应结合考核评价，实现全面预算管理对医院经济运营活动的指导和管理作用。全面预算管理在一定时期内通过指标的量化为医院管理者明确了管理的目标与方向，促进了医院运营决策的科学化，对医院资源使用效率的提升起到良好的促进作用。同时，由于明确了各责任中心的权责利，调动了全院职工参与管理的积极性，工作效率和管理水平也可得到提升。
? ? ? ?二、现阶段公立医院预算管理中存在的问题
? ? ? ?（一）全面预算管理意识缺乏目前，公立医院虽已实行全面预算管理，但管理层对预算管理重要性的认识普遍不足，预算管理机构形同虚设，医院内部普遍认为预算管理是财务部门的职能，久而久之，预算的制定与临床医疗活动脱节，有限的资金无法用在关键之处，导致医院及科室的经济运行效率很难得到有效提升。另外，在财务部门内部，由于缺乏管理意识，财务人员往往重核算轻管理，科室缺乏对财务管理专业人才的培养，专业管理意识淡薄也将影响全面预算管理工作在公立医院内部的推进。
? ? ? ?（二）预算编制方法单一医院预算编制涉及运营预算、资本预算和财务预算三部分，预算编制是全面预算的关键环节，对医院预算管理起着至关重要的作用。在编制预算时，不仅要注重其科学性与合理性，预算目标的设定更应紧密结合医院发展战略。目前，医院的预算编制工作多由财务部门牵头落实，预算编制多参考历史数据并结合增量法编制，编制方法较为单一，很难满足现代医院管理需要。与此同时，取消药品与耗材加成，公立医院的收支结构也将发生明显变化，很多医院在编制预算时未能结合政策变化及时调整收支预算，导致预算缺乏合理性，不利于医院通过预算正确引导和改善临床医疗行为。
? ? ? ?（三）预算分析与考核不到位医院预算执行中，应及时对预算的执行情况予以分析和考核，一方面可以及时发现偏差，找出原因，采取必要措施以保证预算目标的实现；另一方面，将预算执行结果与成本控制目标和业务工作量目标等结合，作为医院内部管理考核的重要部分，对于综合提高公立医院经济运营水平具有重要意义。然而，现阶段多数医院的预算分析仍停留在预算数据与实际数据的比对上，没有将预算执行偏差背后更为深层次的原因予以挖掘，预算执行分析流于形式，预算管理的效果难以体现。与此同时，由于缺乏考核机制，预算执行结果不与绩效考核挂钩，导致预算执行效果差，预算管理流于形式。
? ? ? ?（四）预算信息化管理水平薄弱医院全面预算管理涉及的部门多，数据维度多，数据量大且结构复杂，其编制的内容涉及经济运营、医疗活动、现金流量、投资活动等医院运行的各个方面，各种类型的预算编制方法不尽相同，编制流程和控制流程也差异较大，同时对于数据的及时性要求也较高。现阶段，多数医院的预算管理仍停留在手工和数据表格编制阶段，预算编制难度大，数据执行过程中无法被追踪，导致执行进度准确性低。与此同时，由于缺乏数据可视化，归口管理部门和医院管理者很难实时掌握预算执行动态，预算管理很难真正为医院和部门决策提供指导依据。
? ? ? ? 三、医改后健全公立医院全面预算管理的主要措施
? ? ? ?（一）强化预算管理意识，落实预算归口管理责任随着医改工作的持续推进，国家对于医疗行业的资金投入逐年增加，公立医院的发展无论在收入增长还是经营规模上也都呈现出日益增加的趋势，提高全面预算管理意识对于公立医院持续发展尤为重要。一方面，预算管理对于提高医院资金使用效率，优化医疗资源配置，实现医院战略目标都有着十分重要的作用。另一方面，公立医院强化全面预算管理有利于进一步优化收支结构，预算管理作为医院财务管理、运营管理规划的起点，既可对日常的支出活动起到合理的约束作用，也可以引导医疗行为不断优化。此外，医院还应强化支出预算的归口管理。支出预算作为预算管理的重要方式，归口管理有利于提高医院的运行效能，更利于凸显科室职能，谁管什么事儿，谁就负责相关费用预算的编制。当然归口的是否科学也很重要，归口内容要全面，职能部门在其归口的业务范围内应该是专业的，这样才能责权对等，明晰各科室责、权、利，层层分解医院的工作目标和工作任务。倒逼归口部门制定各项工作管理办法和管控标准，促进各项工作持续规范化、标准化。医改后，药品、卫生材料作为成本管控的重点，其使用与采购管理不仅与临床科室的医疗行为息息相关，更与归口部门的管理密不可分，因此强化归口管理对于医院整体预算管理能力的提升至关重要。
? ? ? ?（二）优化预算编制方法，构建公立医院科学合理的预算管理体系预算编制是全面预算管理中的重要环节，在具体编制时医院可采取“两上两下”的工作程序，预算的编制要以医院的发展战略为先导，结合医院以往业务和工作量目标等设定本年全院的总体预算目标，然后将其按月和科室细化分解。在科室层面，科室需结合自身发展规划编制预算，并自下而上反馈。财务部门汇总后提交医院预算管理委员会审议，最终形成院级总预算、归口管理部门预算和业务部门预算。另外受改革因素影响，在编制院内财务预算时，应充分考虑到“一提升”“一取消”等价格因素对科室收支结构变化影响，结合改革政策，予以预算细化和结构调整，有利于预算指标的落实，也保证了财务预算编制的准确性和可执行性。例如：在预算编制时，根据成本性态，可将医院成本划分为固定成本和变动成本、约束性成本与酌量性成本等，变动约束性成本按业务量增长计算，固定成本中的约束性成本优先保证，半约束性成本则通过管理手段适度压缩，酌量性成本根据医院的管理要求及资金能力合理安排。费用类支出预算编制建议采用“零基预算法”，如药品、卫生材料等的消耗在没有意外因素的情况下大致与医疗收入增减的比例正相关，可以以历史数据结合预算年度医疗收入的预测增幅及政策变化进行预算。
? ? ? ? （三）强化预算执行分析，提高公立医院经济运行效率全面预算分析是全面预算管理的核心内容，是全面预算在编制、执行和评价各个阶段发挥业务管理机制的前提，是对预算管理全过程的分析。医改后，医院更应加强预算执行分析工作，及时评价收支结构变化给医院带来的收入成本变化，以及对医院整体经济运营的影响。预算分析的目的是及时检查、追踪全年预算的执行情况，加强对医院整体运行活动事前规划、事中控制、事后分析，重点分析实际完成值与预算目标产生的重点差异，对整体实现年度运营目标具有重要作用。具体来看，预算分析的方法可分为定量分析法和定性分析法，包括比较分析法、比率分析法、因素分析法、差异分析法、结构分析法和趋势分析法等，在实际应用中可根据对象选择适合的分析方法，例如：大型仪器设备检查项目作为北京市医改的首批降价项目，在对医院放射科胶片成本分析时可采用因素分析法，对成本变化值的构成因素采取连环替代的方法，最终分析因使用张数、单价、损耗因素导致的目标成本与实际成本间的差异，进而分析得出预算差异的根本原因。诚然，分析不是目的，确定差异、分析原因、落实责任是为了更好地解决预算执行中出现的问题。因此，当找出问题所在后，就应根据问题提出加强预算编制、执行和控制的具体措施，以提高医院的经济运营管理水平。
? ? ? ? （四）强化预算管理信息化平台建设，促进业财融合为综合提升预算管理效率，提高预算管控的准确性与及时性，信息系统的应用是必不可少的。再设计预算管理信息系统时，可以按类别设置预算项目和业务管控流程，发挥其在预算编制、控制、分析与考核等方面的作用，实现资源与管理、医院与科室的整合协同，促进医院通过全面预算管理实时监控支出，优化业务流程。具体看来，预算管理系统可分为预算申报及执行、预算批复、预算执行审核及核销、收入支出预算执行情况等模块，预算类型包括医疗类设备、总务类设备、信息类设备、科研经费匹配资金预算、差旅培训费、出国费、会议费、公务接待费、会员费、外购软件费、继续教育经费、公务用车费用、药品采购、材料采购、维修维保费、职工工资及奖金费、职工社会保障费、职工住房公积金、职工住房补贴、大型工程等项。科室于每年在预算系统中申报下一年度预算，经过“两上两下”的编制流程于次年1月1日起可执行科室批复的支出预算。所有的经济活动在开展前都要在系统中完成预算执行申请的提交和审批，没有预算不允许开展。另外各主管院领导和归口管理部门可实时监控预算执行进度，加大监管力度。与此同时，还可设置超进度预警功能，从而有效对医院财务及非财务资源进行分配、考核、控制，切实有效地从源头管控医院的业务运营活动，为全院完成既定的计划目标提供有力保障。全面预算管理应当强调“有特色、重实效、融入业务的原则”，在加强预算编制与分析完善的前提下，笔者所属医院还大力推进以业务为先导、以财务为协同的管理理念，财务部门与业务部门要注重沟通和合作，避免业务部门的不理解和不接受，将预算管理嵌入医院医疗业务活动的各个领域、层次、环节中，做到业务与财务的平衡。与此同时，财务部门部分权限下放，作好调度和协调的角色，发挥支柱、引导作用，开展协作与监控，在保证业务开展的前提下通过价值导向以最经济的资源达到战略目的。
? ? ? ? 四、结语
? ? ? ?随着市场经济的发展和医疗体制改革的不断推进，公立医院的经营环境面临着前所未有的挑战，如何从内部管理挖掘优化医疗收入结构，实现医疗资源的有效配置，全面提高医院的经济运营能力是每个管理者均应关注的问题。全面预算管理作为现代医院管理的重要组成部分，是医院对未来经济运营活动的规划，通过全面预算管理可以优化医疗资源配置，提高医院资金的使用效率，促进医院管理目标和战略的实现。注：本文为“北京市医院管理中心儿科学科协同发展中心专项经费资助（编号：XTGL201903）”课题成果。
? ? ? ?参考文献：
? ? ? ?[1]卞寿峰．公立医院全面预算管理探析[J]．新会计，2018，（6）：17．
财务预算可视化范文6
关键词：大数据；路桥施工企业；财务动态管理
南平路桥养护工程公司（以下简称“南平路桥”）是一家集施工，管理，测试，及养护工程投资为一体的企业。路桥工程项目存在分散、施工工艺繁杂、操作现场较长、流动性强、效益不稳定等特点，项目管理过程相对比较复杂，需从财务风险管控的角度对项目全过程进行动态监管。受路桥建筑企业粗放经营、恶性竞争和原材料价格波动等内外因素的影响，使得路桥建筑业的利润率远低于社会平均利润率。有鉴于此，财务管理的转型升级成为路桥施工企业的重点关注的发展主线之一。
随着互联网+和大数据技术不断在社会、生活、经济领域的渗入，大数据也将成为路桥施工企业的核心资产，愈来愈多的企业开始基于网络平台实施大数据的财务管理创新。新形势下，南平路桥公司如何才能可持续地健康发展？
一、优化制度流程设计，实施数据共享管理
南平路桥对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。同时还加强信息化管理以改善和提升内部控制环境，建立基于互联网平台的集OA办公、财务、业务、项目管理一体化的企业资源管理系统（CPM），以财务分析为主导、项目管理为核心、财务管理为手段并通过数据共享实时监控项目的全成本费用。具体做法如下：
（一）优化、完善制度设计，实施精细化管理
公司对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。印发了《南平路桥养护工程有限公司规章制度汇编》，并对各部门职责及工作范围作出明确规定。
1.技术质量、安全的精细化管理。公司出台了施工方案、工程质量、项目总工、施工工法、测量、项目安全总监制度实施等管理办法，分别制定了相关规定及详尽的说明。
2.项目管理精细化。公司先后出台了项目前期策划、工程分包、施工计划、施工统计、标后预算、施工预算实施等管理办法，加强工程项目的管理。
3.财务管理精细化。公司先后出台了《财务报销管理规定》、《资金预算管理规定》、《固定资产核算及管理办法》、《收尾项目付款及报销业务流程规定》、《物料管理办法》、《供应商管理办法》、《分包结算管理规定》等等，加强财务管控。
（二）建立成本控制系统，加强项目财务动态管控
财务部、工程部从项目开始前介入，对项目过程进行追踪管理直至项目竣工，分阶段对项目成本进行财务动态管理。南平路桥的核心治理思路是以项目收入为中心，经过预算动态管控工程项目的合理支出，以保证实现公司的目标利润。
1.多层级的精细化管理：①项目分包的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对分包合同及签证进行管理，并按合同、项目工程质量以及项目施工进度对项目结算进行实时动态管控。②项目人工成本的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对零星签证、用工合同进行管控，并按用工合同和项目施工进度对施工人员的工资及生活费进行有序结算。③项目费用动态管控。④项目物料精细化管理。对物料成本入库、出库进行管控，按预算申购并按预算总量进行审批，对于内部调剂库存，设置“同库调拨”。⑤项目外其他收入管理。按合同和结算内容对结算收款与预收款管理进行核对及核销。
2.项目施工进度动态管理。依据项目施工进度规划对施工现场的工程进度、工程巡检、工程质量和每天的施工活动动态进行管控；经过综合分析工程进度和质量，将其结果作为对分包结算管控的有效依据。
3.项目资金预算动态管理。财务部分阶段统计资金使用计划录入系统，给管理层提供未来资金变化趋势及预测资金缺口，使管理层能够及时掌握公司未来资金动态。
4.项目招投标的精细化管理。分别设立要约招标（供应商、分包商）和投标跟单（客户关系）管理系统，可达成公司招标的多样化要求及投标跟单（寻找项目、确立、过程文档、投标及保证金等）全过程管理。
5.阶段工程质量和施工安全的动态管理。①按项目质量验收目标制定阶段检查计划，通过日常的检查记录对阶段施工质量进行考评，质量未达标需进行整改并记录系统，提出整改意见并进行后续的有效追踪。②根据项目安全管理目标制定检查计划，将例行检查进行系统记录，对于安全管理不到位的，需在系统中提出整改意见并进行后续的有效追踪。将质量和安全的检查合格率作为对项目经理的绩效考核重要指标之一。
6.项目施工档案精细化管理。将施工项目中的各种电子资料（合同、图纸、监控录像、现场照片等）通过档案管理系统进行规范管理，如归档与核查、实体资料借阅、应归还资料提醒等；电子档案及资料的在线查询、在线下载等。
7.项目物料盘点。派驻项目会计，每月对固定资产、物料进行实盘，确保资产有效运营。
（三）构建全成本系统（CPM）
一是建立部门成本核算体系。按部门划分为综合部、财务部、经营部、工程部，其中工程部包括安全办、实验室、核算组、技术组、质检组、项目组（分包、费用、物料、人工、机械5个明细核算单元）等7个核算单元，核算成本均严格执行《施工企业会计制度》、《财务管理制度》。二是直接成本、费用的归集及间接成本、费用的分摊。三是构建财务分析系统。目前使用的包括财务对比、差异、重大变动、因素及环比分析等方法，主要的成本报表包括项目成本分析表、分类分析表、分摊汇总表等。此举主要是为了分析公司经营情况、部门费用、项目成本等预算执行情况，为管理层决策提供建设性的数据依据，改进和提升公司的经营管理水平。
（四）完善并加强财务预算动态管理
一是建立以部门责任中心的预算管理体系，编制项目资金流入、流出预算，有资金缺口的还需编制筹资计划和还款计划。二是将项目成本核算结合预算管理，进行项目施工过程管控，对实际与预算的不利差异进行全面分析并提出财务纠偏建议，为管理层决策提供可视化的数据依据。
二、完善岗位绩效考核，强化目标责任管理
完善绩效考核体系，实施优绩优酬，将制度细化为管理人员绩效考核、业务人员绩效考核（涵盖项目经理），将年度考核指标分解并落实到各岗位（分半年度、年度考核），与绩效工资（40%）挂钩；对为公司做贡献的员工给予激励，设置了“工作创新奖”、“平安卫士”、“月度明星”等，以激发员工的工作创新及工作热情；项目经理的绩效考核按工程进度分阶段考核，与质量、安全、成本等相挂钩。
三、加强资金管理，提升管理效益
财务部通过信息化手段（预算管理系统）做好资金动态管理、做好资金预测及优化资金结构，加强资金管理。首先加强工程款催收管理，其次在采购招标时与供应商协调信用付款的期限优惠（赊销），再次是拓展融资渠道，通过应收款保理、商业银行贷款等补充资金缺口。
此外，公司还加强资产管理，一是采取招标采购管理办法，对于固定资产、物料、机械设备等有形资产均采用招标形式采购，建立《供应商信用评价管理办法》并选择优质供应商。其次加强内部审计监督资产管理。
四、结语
南平路桥通过优化制度设计，事前参与项目成本管理，有效提升了项目成本管理效益。通过实施全过程动态监管、事后分析并及时提出纠偏建议，对项目经理开展下阶段的工作提供了很好的参考依据，对保障公司战略规划的执行起到至关重要的作用，为稳步实现公司的规划目标夯实了基础。
参考文献：
[1]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友，2015（24）.
[2]陈玉翔.上海市精神卫生中心财务动态管理实践[J].财务与会计，2016（17）.
