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企业行政管理知识范文1
跟着二一世纪知识经济的到来,企业势必面临生存环境、市场环境以及技术环境的巨大变化。与之相适应,企业的组织轨制、管理模式以及文化体系也需要产生相应变革,知识将取代资本、劳动力而成为最有价值的资源要素。作为1种斩新的管理思想以及管理模式,知识管理引发了普遍关注,正成为目前1个热点的前沿领域。国外许多有名知识型企业施行知识管理所获得的巨大经济效益使咱们对于探讨知识管理与企业核心竞争优势的亲密联络发生了极大兴致。
二 知识管理的内涵及其特征
知识管理的提出及其实践利用光阴尚短,因此对于其内涵的界定尚无1个统1的定论。库柏认为:“恰是因为信息与人的认知能力的结合才致使了知识的发生。它是1个运用信息创造某种行动的进程。这就是知识管理的目标。”弗拉保罗说:“知识管理就是运用集体的智慧提高应变以及立异能力。”笔者认为,知识管理就是借助于现代信息技术,通过对于企业外部知识以及内部知识的捕获,为企业实现显形知识以及隐性知识的同享提供新的途径。因为目前知识管理理论尚未构成系统体系,因此,有许多观点将知识管理简单地等同于信息管理、人力资源管理。在此10分有必要从其特征入手,阐明它同以往的信息管理、人力资源管理等其它管理方式之间的区分以及联络。
第1,知识管理与信息管理在对于象以及目标上有所不同。信息管理的对于象是容易辨认、能够编码化的显性知识,它运用必定的信息技术以及通讯手腕,收集、收拾,加工信息,进行信息整以及,使显性知识有序化。企业进行信息管理是为了技术以及信息的开发。而知识管理不但管理显性知识,而且还对于存在于人们脑子中的隐性知识加以管理。企业知识管理的目的在于激起立异以及集体的创造力。
第2,知识管理也区分于传统人力资源管理。从某种意义上讲,二者的管理对于象都是人力资源,但对于于施行知识管理的企业而言,知识被视为1种资产,知识是企业获取财富的巨大源泉。而人仅是知识的载体,知识管理更着重于对于知识资本的管理。
第3,知识管理的效力标准以及管理重点与传统的企业管理有显明差异。知识管理以知识、信息以及智力等无形资产为其管理对于象,其效力标准是知识出产率,管理重点是知识的开发以及传布,包含钻研、开发、教育以及培训方面的投资。德鲁克在《后资本主义》1书中指出:“知识的出产率和使知识转化为出产力,将日趋成为1个国家、1个行业、1家公司竞争的抉择因素。”而传统的企业管理更重视资本、劳动力、原材料等有形资产的投入,其效力标准是劳动出产率,管理重点是出产。
第4,知识与传统资源相比有其特殊的地方。传统的资源要素如能源、资本、土地以及劳动力等拥有稀缺性,即今天使用患上越多,明天能使用患上就越少。新古典主义经济学认为,收益递减规律合用于对于以稀缺资源为基础的经济流动进行解释。从这个角度看,主要的管理职责是分配稀缺淘汰,市场份额是衡量胜利的标志。知识经济时期,知识取代资本、土地以及劳动力等传统资源而成为占主导地位的资源要素。知识是无形的,它不会因使用的人多,而每一个人分到的越少而发生任何的消耗,相反,它发生作用的规模越大,知识的价值就越显着。收益递增规律成为网络化经济时期的重要经济规律,它说明,在提高资源效力方面投资越多,取得的边际收益将越多。这类效应在传媒业、电脑业、挪动电话业以及软件业等新兴的高科技产业中普遍存在。毫无疑难,在全世界性知识经济浪潮中,企业知识管理的职责是为公司内外的新知识资本创造优良的环境并鼎力加以培养,智力成份取代市场份额成为衡量胜利的标准。
二 知识管理的内容
二.一 知识体系的分类
依据经济合作与发展组织讲演,知识可分为4类:(一)Know-What类,指关于事实方面的知识。(二)Know-What类,指自然原理以及运行规律方面的科学理论。此类知识为钻研开发,为科技发展以及技术进步提供理论基础。(三)Know-What类,指从事某项工作的技巧。典型的Know-What类是企业发展以及保留于其规模内的1类专门技术或者窍门。属于企业核心能力的首要组成部份。(四)Know-What类,触及谁知道以及谁知道如何做等信息。前两类知识属于显性知识,通常以出版物、数据库、技术文档等情势存在。后两类知识属于隐性知识,它存储于人们的脑海中,与员工的个人能力息息相干,是个人经验的1种体现。知识管理的难点以及重点在于如何对于形成企业核心能力的隐性知识进行开发以实现知识同享。
依据知识的专业化程度,知识也可被分为两类即专门知识以及通用知识。专门知识是指在间进行转移要付出昂扬代价的知识,通用知识则指无须昂扬代价便可传布的知识。知识转移的本钱依赖于知识的种类、组织环境以及技术等因素。通常认为,知识转移的本钱越高,它就越专门化;转移本钱越低,它就越通用,通用知识较易取得,而专门知识的传布以及转移则需付出必定代价。知识管理的根本目标就是采用最有效的方式、以低廉的本钱在最短的时间将最适量的知识传布以及转移给特定需求者以便他们能做出最优的决策。
二.二 企业知识库的形成
贯穿于知识管理进程的核心是知识。树立企业知识库是企业知识管理的基本内容。企业知识库为内外部知识的同享与传布提供了有效的输入、输出渠道,为组织员工进行学习以及知识交换创造了优良的知识环境。1般认为,企业知识库应包含3种类型,即外部知识、结构化的内部知识、非结构化的内部知识。以企业知识库为中心的知识活动链如图一所示。
图一 企业知识活动链 放大图片
图一 企业知识活动链
企业行政管理知识范文2
[关键词]企业；行政管理；管理职能
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.055
[中图分类号]F272.9 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
1 企业行政管理的职能
行政管理是企业的“中枢神经”，在企业管理中控制着整个管理系统，对企业今后的发展与方向起着导向的作用，下面介绍了企业行政管理的职能。
1.1 管理职能
企业行政管理人员是企业的管理层，是对企业文化、人力资源、经济效益等总体策划起控制作用的人员。在企业的正常营运过程中，其起着完全的管理职能，从企业成立之初就承担着核心的管理作用。
1.2 协调职能
企业行政管理在参与企业管理中有着协调的职能，对于上下层的领导矛盾，其可以作为一个“中间人”来协调领导与被领导的关系，使人力资源关系达到一个和谐的状态。但这种协调职能在一定程度上也制约着企业员工全心全意为企业创造经济效益。
1.3 参与政务职能
企业行政管理是企业行使行政职能的主体，行政管理人员为企业管理层服务，有着参与企业各项政务的职能，为企业的发展、决策提供意见或建议，对企业管理层的科学决策与企业稳定发展起着推动作用。
1.4 服务职能
服务是企业行政管理的真实目的，企业行政管理自始到终都是服务于企业，服务于企业各个管理层，对企业管理层起着协调和助手的作用，服务职能是企业行政管理的“魂”，在企业日常管理中，企业行政人员需要审时度势服务于企业的常态化发展。
1.5 检查监控职能
在当前社会大力反腐下，检查监控在企业管理中逐步显得越来越重要，企业行政管理在企业发展中也具有检查监控的职能。每一个企业行政管理层都设有监察机构，负责检查企业营运的安全生产，监管企业账务。
2 企业行政管理的作用
2.1 有助于强化现代企业的市场适应性
企业行政管理有着强化现代企业市场适应性的作用，在市场经济的迅速发展中，企业行政管理收集现代企业市场的所有信息，并根据市场信息做出判断，为企业发展保驾护航，这是企业行政管理为企业适应现代市场并稳定发展所提供的导向作用。
2.2 为企业构建良好的内外部环境
企业行政管理在企业日常发展中需要掌握企业在市场经济中的地位、机遇、困境、变革，只有了解市场才能根据市场的变化来制定适合企业的发展目标，为保证目标的实现，企业需要构建健康发展的一系列内外部环境，只有保持良好的内外部环境才能使企业适应市场的发展，在这一过程中，企业行政管理能够很好地为企业构建良好的内外部环境，来保障企业健康有序的发展。
2.3 有利于实现现代企业发展的总目标
企业行政管理能够及时将市场信息反馈到企业，企业便能根据这一信息制定企业发展的总目标。现代企业的发展离不开强有力的内部支持，而企业行政管理能够对企业内部进行管理，并收集市场中科学合理的信息，从而确保现代企业实现发展的总目标。
3 完善企业行政管理的措施
3.1 建立完善的企业行政管理系统
企业行政管理事关企业内部体系的完整、有序，完善企业行政管理系统至关重要，企业行政管理系统管控企业的全局，是有效进行企业控制的核心平台与体系，这一系统是自上而下的金字塔式管理，是一个全面的行政管理框架，其能够明确各个部门、各个岗位的职责，保证管理系统自上而下的连接呼应。
3.2 建立健全企业规章制度
现如今，国内企业行政管理尚处在一个不完善、不健全的状态，这就需要更多的行政管理专家分析企业的各种状况，在企业行政框架下，制定一系列有效、可行的企业规章制度，使企业行政管理层能够及时有效地对企业存在的不足进行管控。如果企业做出的决策不具有科学的操作性，行政管理要拿出相关的企业规章依据，以避免不合适的决策带来的负面结果，为企业的经济效益作出保证。
3.3 充分挖掘企I高层行政人员的潜能
企业行政管理人员的素质是决定企业行政管理综合能力的标准，具有较高素质的行政管理人员，对企业的健康成长会起到一定的帮助，因此，企业行政管理层要充分挖掘管理人员创新、积极、灵活、奋进的能力，使企业行政管理人员的综合素质高于其他普通员工，只有这样，才能领导员工做好工作。
3.4 建立完善的行政评价激励机制
绩效评估是推进和强化行政管理，提升行政效能的有效手段。企业行政管理部门应该根据企业的特性、员工的岗位特征、组织文化等情况，制定和完善符合企业发展、具有一定管理效率的考核评价体系和激励机制。在此过程中，绩效考核要具有公正性，不能生搬硬套其他企业的人力资源管理模式，使考核指标趋于合理化，考核制度符合自身实际情况。此外，相关管理人员还要重视对企业员工的物质激励，加强对员工的精神激励，建立其精神激励和物质激励相互挂钩的激励模式。
主要参考文献
企业行政管理知识范文3
随着知识管理的发展，知识管理正作为一种新的管理理论引起越来越多企业家和学者的重视。知识管理是基于新的经济形态——知识经济的出现以及人们对知识与管理内涵的更深层次的理解而逐渐发展起来的。在我国加入WTO背景下，知识管理作为企业战略资源的地位迅速提高，知识管理在企业核心竞争力的培育中将发挥及其重要且无法替代的作用。
一、知识管理的内涵和特点
目前关于什么是知识管理，却还没有一个统一的定义。许多中外学者从不同的角度出发，对知识管理做出了不同的解释。美国生产力与质量研究中心(APQC)认为：“知识管理是为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。国内著名管理学专家乌家培认为：“知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力。”由于知识管理本身的复杂性和综合性，学者们基于不同的角度对知识管理有着各种各样的定义。但是这些定义中也反映出了一个共性，那就是高度重视知识的核心地位和发挥知识的作用，并强调知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。
二、企业核心竞争力的内涵
企业核心能力理论是随着企业战略管理理论的发展而发展的。战略管理自20世纪60年源于美国以来，到20世纪80年代末、90年代初，该理论发展进入了一个全新的阶段，以Prahlad和Hamel为代表的企业能力学派，成为战略管理理论的新的主流学派，标志性的事件是：1990年Prahlad和Hamel在哈佛商业评论(HBR)上发表了“企业核心能力”一文。
Prahlad和Hamel认为，核心竞争力是“组织中的集体知识，尤其是协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识”。这个定义是关于核心竞争力的、较早的“经典”定义。
三、知识管理与企业核心竞争力的相互关系
1.知识管理对核心竞争力的促进作用
核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础，而竞争优势的创造有赖于有效的知识管理。一方面，企业核心竞争力的形成和维持取决于企业知识积累、应用和创新的能力；另一方面，企业核心竞争力的提升也是建立在知识基础之上的。知识管理对企业核心竞争力的促进作用主要是通过外化、内化、中介、认知4种功能来实现的。此外，知识管理还可以帮助企业克服核心能力刚性。
2.核心竞争力对知识管理的导向作用
知识管理可以促进核心竞争力的形成与发展。反之，核心竞争力对知识管理具有指导作用。
⑴核心竞争力战略比狭隘的只重视现有知识资产管理的方式看得更远，这种思路使得人们在考虑问题时，不仅要从增强当前知识效用的角度出发，还要从获取未来知识的角度出发。
⑵核心竞争力和以知识为中心的公司观点都要求相应的知识管理变革，需要采取能够实现战略联盟的知识管理方法，从知识综合与创新的效率、范围、灵活性等方面测量知识管理战略价值。
⑶核心竞争力的营造体现了企业的长期目标，是公司通过重新认识与整合内部与外部已有的及新的知识，使自身素质发生变化的过程，它能为企业未来的发展提供知识基础。
⑷公司选择核心竞争力作为知识管理的重点，可以保证可用于公司知识管理的资源有更高收益的回报，也可显著减少需要管理的知识内容，简化知识管理业务流程，实现知识管理与企业其他业务流程的融合，还有可能引起公司上下尤其是公司最高领导层的关注，更有可能获得较多的资源支持，并在公司范围内显示宣传知识管理的巨大作用。
四、利用知识管理来提升企业核心竞争力的对策
1.创建“学习型”组织
在学习型企业中，每一个职员都被认为是知识的管理者，全体员工事实上都成为了企业知识管理的主体。企业领导都和企业员工都能通过不断的学习，提高自己的专业技能和文化素质，并且积极地将个人隐性知识转变为企业显性知识，建立企业的智力优势，最终使企业经济的增长从依靠资本积累转向知识的积累与创新，使得知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用。
2.增强创新能力
（1）企业的技术创新能力
企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量、更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配制度上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。
（2）企业组织结构创新
组织的各个部门、每个人员都应该可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变动。工作中没有过多的标准和规范，对职务的规定灵活性和可调整性较强。
（3）企业制度创新
企业的制度创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这一能力是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。
（4）企业管理创新
企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。这就要求企业管理层具备立足市场，洞悉市场变化，熟悉竞争的对手情况，敢于抓住机会创新的能力。为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、民主决策、强化风险意识。
企业行政管理知识范文4
关键词：知识型人才；知识型人才特点；知识型人才管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）09-0097-02
1 高新技术企业知识型员工的特征
知识型员工的概念首先是由彼得・德鲁克提出，指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”。总之，就是运用那些已掌握的知识，通过自己的劳动，给产品带来高附加价值的人们。
随着知识经济的快速发展，知识产业在产业结构中的作用和比重也日异突出。劳动力结构也发生了重大的改变，劳动力已不完全等同于传统的劳动力：
（1）知识型员工具有较高的个人素质和能力。他们受过高等教育，拥有过硬的专业知识和技能，他们忠于自己的职业，能有效地控制和管理自己。他们是企业的中坚力量，是企业保持持续竞争力的来源。
（2）知识型员工具有较强的成就欲望。他们运用头脑进行创造性思维，在原有知识的基础上不断形成新的知识和技能。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，希望有所成就并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
（3）知识型员工具有强烈的自尊和自主意识，恃才傲物，难于管理。知识型员工具有较强的独立自主性，他们做事有自己的主见和方法，很难适应在别人的不断督促和严格监管下工作。应尽量给予其充分的工作空间，不要过多的控制和约束。深奥的专业知识，强烈的自尊意识，培养了他们一些难于融洽于组织的个性特点。这种多元化和差异化的管理也是每个组织的难题。
（4） 高附加值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不确定的系统中充分发挥个人的才智和灵感，进行思维的创造性活动，去分析问题，解决问题，推动着技术的进步，不断使产品和设备得以更新，引领科技前沿。这正是知识型员工不可代替的原因，也是他们自身价值之所在。
（5）对知识型员工的传统监督、考核难以实现。知识型员工的工作不是操作线上的简单重复性的劳动，可以通过熟练和经验获得来提高工作的数量和质量，从而服从规范化的绩效管理体系。而是通过大脑中的信息和知识进行创造性的思维活动。这个过程是无形的，它可以在任何时间和场所，也没有工作程序和规范，所以很难监督。而工作的结果，是与多个不同领域的专家合作完成的，这里面包涵着大家共同的心血和劳动，也就难以考核个人的成绩。
（6）知识型员工尊重知识,轻视权威,流动意识强。随着信息技术的发展使得知识和信息的传播速度变得更快捷更方便。知识型员工凭借独特深厚的专业知识，知晓本领域的发展动向及其欠缺不足，所以他们不会盲目跟随任何权威。他们的兴趣集中在对专业的利用创造并希望有所成就，这就使他们追随自己的职业发展的动机更强于对他们企业的忠实；再者他们拥有才华，富于创造力，他们能够胜任任何更具挑战性的工作，这都是他们流动意识强的基本条件，并且通过流动，他们还能不断提升自已的价值。
而要管理好他们，还要充分了解他们的真正需求。根据马斯洛(Abraham.H.Maslow)的需求层次理论，他假设每个人都存在着生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要5种需要层次，马斯洛认为，只有当低层次的需要得到满足后才会有高层次的需求。
在我国现阶段经济水平和社会状况下，对于知识型员工来说，基本的生理和安全需要已不是问题，现在他们追求的是更高层次的需要。从2000年1月至2001年1月，我国学者张望军，彭剑锋等先后对深圳华为等150名研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”。研究在问卷调查的基础上，定量地进行了企业员工激励因素与内在需求的分析，比较、分析得出了知识型员工需求要素排序是:工资报酬和奖励（31.4％）；个人成长和发展（23.7％）；有挑战性的工作（10.2％）；公司的前途（8.0％）；有保障和稳定的工作（6.5％）。由此可见，要想让他们为企业心甘情愿地贡献自己的智慧和力量，还必须满足他们各种各样的需要。
2 高新技术企业知识型员工的高效管理
基于知识型员工的这些个性特点和需求特征，高新技术企业现在也正处在管理的升级换代和大力改革的阶段。高效地管理知识型员工势在必行，主要有以下八个方面：
（1）组织结构的调整。
在传统产业时期是层级制或金字塔式的组织结构。那种层级制组织结构属于垂直沟通模式，严格按照等级制执行任务，自上而下，速度慢，效率低，又不利于知识和信息的传播。而在以创新和效率取胜的时代，这种组织结构严重阻碍了企业的发展。知识型的工作也是以创新为主，需要的是灵活变通的组织结构。往往一个新产品新技术的诞生并非哪一个人所为，而是由各个部门的专业人员共同完成的。这就需要一种与之相协调的团队式或虚拟式的组织结构，为了任务和目标的完成而集合在一起工作，又随着任务和目标的完成而解散。这种扁平式临时组成的组织结构有利于信息和知识的共享与传播；有利于大家思想的共鸣，碰撞出智慧的火花；有利于进行快速有效的决策，争取市场的先机。
（2）以人为本，以能为本。
一般的组织中都是以职位设计来选聘人，在其位某其职。而对知识型员工来说，这种工作方式太单调，太枯燥，限制了他们能力的发挥。在以知识为核心的企业中，要实行“以人为本，以能为本”。他能做什么，他适合做什么，而不是说在应该某个职位上做什么。现在有些企业还推行了内部轮换制，让他们在不同的岗位上工作，这样不仅扩大了他们知识面，激发了工作积极性，还能让他们能够站在别人的角度考虑问题，增强相互协作。
（3）建立一个有竞争力的薪酬战略。
①要建立有利于知识型员工知识的发挥和利用的绩效衡量体系和评估体系。我们的绩效衡量体系要符合知识型员工的劳动特点，要有活力，要能够牵引员工去努力工作，去创新。而评估体系要公平，公正，公开；还必须能驱动员工迅速将他们的创新成果推向市场，快速转化为市场价值和客户价值来参与对员工工作的评估。
②要建立全面的薪酬管理体系：可分为货币性薪酬（工资，奖金，津贴）和非货币利（股权）。全新的薪酬体系要以知识型员工的个性需求为中心，要多样化，能充分调动他们的积极性和创造性，增强与绩效评估体系的联系。在一些高新技术企业中，不少公司用股权激励，技术入股、管理入股等方式来吸引、留住核心人才，将员工的长期利益和组织的长效利益紧密地结合在一起，成为企业的一个有效的长期激励措施。
（4）科学职业生涯管理，变终身雇佣为终身学习和培训。
希望不断成长和有所成就是知识型员工的特点，这就要求企业，①要有提升员工的专业知识和综合素质的学习和培训体系，如专业知识的深造，管理培训，出国培训等，不断提高他们自身的职业素质。②能为知识型员工提供科学合理的职业生涯规划，在技术方面，可以制定严格的技术等级，让他们一级一级往上升，会很有成就感；管理方面，可以设置副职和正职，或内部晋升制。我们的企业不要觉得，提供培训机会是一种资本的浪费，那是完全错误的。要知道对这方面投入的收益将会大大高于对于物质方面的投入。
（5）实行弹性工作制，营造出一种适合知识型员工创新的环境。
①工作时间可以弹性化。现代信息和网络技术的发展，远距离办公完全可以实现，这不但解决了在交通拥堵中耗费的时间，而且他们可以任意支配自己的时间，以他们最理想的时间和方式来完成工作；其次还可以帮助解决他们自己的生活问题，这种人性化管理对于他们来说也是很重要的。②在文化环境方面，我们的企业要鼓励创新，提倡创新，奖励创新。对他们要允许犯错，包容错误，促使他们勇于追求创新。这可以用一些奖励措施来推动，表现在物质方面比如各种各样的奖金，也可以表现在精神方面如以主要创新人员的名字来命名产品或颁发证书等。
（6）情感激励，有效沟通。
知识型员工的主要价值就在于他们的创造性，这也是企业的生命力之所在。而员工的心情好坏会直接影响他们的工作效率和效果。因此，情绪具有一种动机激发功能。根据对成功企业的调查和理论概括：感情激励能使企业组织与职工之间的要求相互满足，这是企业发展的动力，管理者不能再用雇佣观点和等价交换的思想来管理企业员工，要尊重员工在企业中的主体地位。因为员工工作效率的提高不仅依靠外力，更依靠员工的内部状态，其中包括士气、情绪等因素。管理者要多多与他们沟通，了解他们的困难和需求，为他们排忧解难，让他们无后顾之忧地全身心工作。
（7）重视心理契约。
在20世纪 60年代，美国著名的管理心理学家施恩教授将心理契约这一概念引入了管理实践。它强调了在组织和员工的相互关系中，除了正式的经济性契约规定的内容外，还存在着隐含的非正式的相互期望和理解。这些期望是契约双方相互知觉但非明确表达的、不被其他单位所共享的，它包括了个体水平的期望和组织水平的期望。这些无形的、表现为心理情感需求的期望构成了心理契约与认同的基本内容。
（8）知识型员工风险控制和管理。
①在与员工签订合同时，就要加入禁止性条款。例如，在离职后一年不得在本行业公司中就业。
②建立知识系统管理体系。将员工个人的知识转化为公司全体的知识。可通过工作汇告或会议纪要的形式保存，让每个员工就记录下自己的工作，特别是掌握着重要技术和客户的员工，一定要详细。并把这些信息在公司范围内广泛传播，让知识共享，高效流通。
随着知识经济的不断发展，随着人们的需求越来越丰富，我们的管理研究也必须跟上时代的步伐。
参考文献
［1］彭剑锋.中国企业知识型员工管理的问题与解决之道［J］.MarketingManagement,2007.
企业行政管理知识范文5
一、非正式组织
1.非正式组织的概念
非正式组织，顾名思义，是与正式组织相对的一种组织形式。所谓的非正式组织就是人们在一起工作与生活的过程中逐渐的、自然形成的感情与喜好的一种体现。这种感情多半是散漫自由的，没有明确的正式规定所形成的群体。这些群体组织不会受到行政部门或者管理部门的影响和限制，更没有非常鲜明的组织结构，在内部的关系结构中更加没有明确的领导与上下级的关系。这种非正式组织所产生的组织者通常情况下有一些约定俗成的规矩，而且这些不成文的规定一般不具有任何的实际效益。
2.非正式组织存在的原因
非正式组织形成的原因包括很多的方面，通常情况下，能够形成非正式组织的原因包括人际交往的关系、个人感情的关系以及内部的权利冲突。在非正式组织中，每一个人都是复杂多变的，其扮演的角色也兼具社会属性与自然属性。通常情况下，一旦一个人对于有用了情感表达之后，非正式组织就必然会形成，而且还能够一直存在下去。通过内部之间的自然层级制度，这对于非正式组织内的各个成员都会具有一定约束力。
但是，我们都知道，如果一旦一个结构实行的是人治而不是法制，那么这一价值系统必然会产生偏颇，而且在发展的过程中也会逐渐偏离当初形成的原因。在现实的社会中，对于部门组织的形成往往具备真实的权利，而这些权利的分配也会出现不均衡的情况。所以非正式组织的出现能够及时的平衡各个势力之间的权利问题。
3.非正式组织的特征
非正式组织的第一方面特征是自发性。正式组织是通过各级行政部门所确立的组织关系，具有一定的执行权利。而非正式组织是人们自发行程的，在形成的过程中也不需要通过权力部门的任命与审核，也不需要经过程序步骤。成员之间由于相同的兴趣爱好，共同的经历聚集在一起，所形成的属于私人圈子的非正式组织。非正式组织的形成，充分的满足了组织内部的成员之间的需求，而且会定期的展开各种成员之间的非正式组织活动。
非正式组织的第二方面特征是隐蔽性。非正式组织的形成常常是在私人之间约定俗成的，各种活动的地点与时间也只是组织内部成员所知晓，具有很好的保密性能。而且，一个成员可以同时加入多个非正式组织，而且成员的身份也处于隐蔽的状态。非正式组织的隐蔽性具体的体现在没有明确的组织名称、活动区域、规整制度，也没有共同的目标和发展方向。
非正式组织的第三方面特征是不稳定。由于非正式组织之间没有形成正式的规章制度，也不会采取强制措施，所以对于人员的管理非常的不明确，而且，对于非正式组织的形成也是不稳定的。当各个成员之间的共同需求达到一定程度时，非正式组织就会出现，一点条件不满足共同需求时，非正式组织就会消失，而且也不会发挥组织作用。
二、隐性知识共享效率的提高
所谓的隐性知识，就是不能够通过语言、文字、图表等常见的形式进行共享的，在企业之间普遍存在的主观知识。对于隐性知识的共享不仅能够提升企业发展的效率，促进企业职工之间的相互进步，还能够形成完整的企业知识共享体系，从而保证了企业与个人之间的紧密联系。
由于隐性知识具有不可讨论性，所以对于隐性知识的探讨与共享工作也就存在一定的问题。针对这样的实际情况，对于隐性知识的共享就必须在非正式组织关系中进行隐性知识的传授工作。一方面，由于非正式组织中的成员都是具备一定的共同需求的基础的，所以在对于隐性知识的传播具有良好的前提条件;另一方面，非正式组织中由于没有规则方面的限制，所以在对于隐性知识的传授方面就创造了便捷的条件，不必担心会出现违背企业规章制度的情况。除此以外，对于隐性知识的共享还要考虑企业文化、企业环境的条件，还要与现行的法律法规之间的的要求相一致，这样才能够提升隐性知识共享效率的提高。
三、人力资源管理中非正式组织存在的问题
1.人才招聘环节
在企业发展的过程中，最重要的因素就是人才资源。可以说人才资源直接决定着企业发展的的状况。随着非正式组织的关系内部成员逐渐增多，对于企业对发展就会由于因为个中人际关系的阻碍导致忽视了企业发展的利益。
2.员工培训环节
员工在非正式组织中进行培训，必然会出现各种人情世故的问题。由于员工培训是非正式组织内部之间的人才培训，这样就会导致这些员工的培训不规范，导致对于员工的培训往往事倍功半，一旦某些员工产生了消极的情绪，对于整个培训的员工之间都会产生一定的负面影响。
3.员工绩效环节
在非正式组织中，对于员工的绩效问题往往会出现徇私舞弊、互相包庇的问题，例如，对于非正式组织中的员工，上级不会对于该员工的过错进行追究，而对于该员工的考核出于某种因素的考虑会呈现出夸大的情况。
四、人力资源管理中非正式组织存在的问题的解决办法
1.在招聘中的解决方案
将员工引荐的机制转换为员工引荐责任制。在引荐的基础上增加了责任追查制度不仅能够强化非正式组织在员工招聘中的优势，还能够充分的对于人才的选择有着更加全面的优势。
2.员工培训中的解决方案
企业对于员工的培养，应该注重企业文化的建设工作，保证企业文化能够对于员工起着积极向上的推动作用。同时，企业营造出良好的工作氛围，不仅能够使企业员工的工作心情舒畅，还有利于提高员工的工作效率，减少工作失误。而且会逐渐形成对于企业的归属感与认同感。
3.员工绩效管理中的解决方案
企业行政管理知识范文6
北京市劳动局：
你局《关于实行企业化管理的事业组织与职工发生劳动争议有关问题的请示》（京劳仲文〔1996〕50号）收悉。经研究，现答复如下：
一、关于劳动部劳部发〔1995〕309号文件中“实行企业化管理的事业组织”如何界定问题。根据《中华人民共和国企业法人登记管理条例》（1988年国务院令第1号）第二十七条、第二十八条和财政部《关于事业单位财务管理的若干规定》（1989年财政部令第2号）第五条第（五）项的规定精神，实行企业化管理的事业组织是指国家不再核拨经费，实行独立核算、自负盈亏的事业组织。
二、关于劳部发〔1995〕309号文件中“实行企业化管理的事业组织的人员”范围及采取何种形式建立劳动关系问题。实行企业化管理的事业组织的人员包括该单位的全体职工。他们应按照《劳动法》的规定，与所在单位通过签订劳动合同建立劳动关系。
三、关于处理实行企业化管理的事业组织发生的劳动争议的依据问题。劳动争议仲裁委员会处理实行企业化管理的事业组织与其职工发生的劳动争议时，原则上应以实行企业化管理的事业组织目前所适用的法律、法规为处理依据。
