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全面预算与财务预算的区别范文1
财务预算该不该报？
编者按：年年报披露已经超过三分之二了。，全国公务员公同的天地结合近期上市公司的常规信息披露，我们认为，其中出现了一些值得市场密切关注的问题。比如，上市公司财务预算是否需要披露？它与盈利预测有何区别？现行的特别处理规定是否已经不再适应新的形势发展？对上市公司包括财务风险在内的基本面风险的揭示是否已经不再充分和及时？上市公司在年报“补丁”中存在那些趋势和倾向、将对市场产生哪些影响？上市公司以资本公积弥补亏损后的超利润分配现象应该如何看待和应对？这些问题，已经对市场的运行产生了影响。从今天起，我们将以系列文章的方式对这些问题加以集中讨论，以期与大家共同寻求答案。
每年都能赶赴股东大会的中小股东，恐怕是寥若晨星。而记者曾经参加了数个股东大会后发现，股东参不参会，所享用到的信息差别很大，存在着股东之间信息完全不对称的问题。
在深圳本地一家上市公司的股东大会上，记者从制作非常规范的会议文件中，看到了第二年度“财务预算”，并由公司财务总监在会上宣读；而另一家公司的“财务预算”，则是由董事长在做年度工作报告时披露出来。相同的是，这两家上市公司的“财务预算”均未在公司公开披露的股东大会决议中露脸，也就是说，没去参加股东大会的股东，就无从知晓这关乎公司命途的财务帐了。有的上市公司甚至还会给记者提个醒：“预算数据只是在会上说说，请千万不要见报。”在此情况下，参会股东获取信息的质与量就大大超越了非与会股东，信息不对称因此生成。
按照惯例，财务预算一直都没有在年报或决议公告中露过脸，大家也都习以为常了。但当前随着信息披露监管的日益规范，以及追求股东信息对称呼声的日益高涨，财务预算的披露问题就日益突现出来。
以往由于证监会要求上市公司均需做盈利预测，因此财务预算的披不披露就不成其问题。之后证监会放松标准，仅增发、配股、发转债等再融资公司必须做盈利预测，且须经会计师审核。而其他公司则被免除了披露盈利预测的义务。在盈利预测成为“藏密”之后，与其紧密相关的财务预算就成为了十分敏感的话题。
源于加强规范信息披露行为的原则，据悉目前有监管部门提出，凡在股东大会上提及财务预算的，则必须也在股东大会决议中进行公开披露，以求股东信息的对称。于是，仅在董事会上讨论财务预算，而在股东大会上不再提及财务预算的做法，成为上市公司规避披露财务预算的普遍法则。
不少上市公司认为，盈利预测等于财务预算的结论，披露财务预算就等于披露了盈利预测，甚至比披露盈利预测更有过之而无不及，反映出的问题会更多更全面更细化。披露了财务预算，就等于有了承诺，就必须执行，完不成就要承担相应的责任。因此，干脆简单地采取回避法，预算案就不提交股东大会审议了，由董事会定夺即可。
《公司法》明文规定，审议财务预算是股东大会的一项职权。如果股东大会“忽略”财务预算的审计，不就等于剥夺了股东大会作为上市公司最高权力机构的职能？不就等于承认董事会是凌驾于股东大会之上的吗？
因此，仅董事会审议财务预算，而剥夺股东大会审议预算权的做法，于法于情都说不过去。
就此，记者采访了有关监管部门和部分上市公司。其观点总结为：
一、财务预算是企业必需具备的管理手段，年年都有，而年年都要求进行审计也不可能，且年年都不让股东知道更不可行，所以应该公开披露出来，只要上市公司能承担相应责任即可。
二、应该简要披露财务预算，但不应作为考核公司的指标，不应追究公司的“违约”责任。出具的数据不必太精确，有个大致的增减幅度即可。
三、今年所有上市公司都要出季报，更利于财务预算的披露。可以在季报中对财务预算进行调整，可以给投资者更为清晰的动态性的财务状况说明。这比单纯披露盈利预测更具实效。
全面预算与财务预算的区别范文2
医院财务预算管理，指的是按照医院的实际情况，结合医院的战略目标而制定的财务收支计划，通常情况下以年度作为单位，对本年度中医院所有的资金收支情况进行大致预算的一个过程，反映着医院各项事业发展的实际情况，通过准确的预算来满足发展计划和任务目标。从宏观的角度看，医院财务预算实际上隶属于国家经济预算范畴领域当中，对于医院的财务预算方面，国家层面有着相应的规定，预算所针对的是财务，涉及到的财务活动不外乎收入与支出。因此其所覆盖的范围可以说十分之广泛，包括医疗费用、人力资源费用、设备相关费用以及各种补助等等。
二、医院预算管理的意义
财务管理对于现代企业的意义相信有所共识，医院作为特殊的组织，预算管理的重要性也显而易见，不仅能够确保医院的战略目标得以量化，同时还能够通过预算管理使编制更加系统化，使医院一切的收入与支出均能够科学合理。与此同时，还能够在很大程度上对一些风险进行未雨绸缪的防控，使资源配置达到最优，避免关键环节因资金的短缺而导致运营受到影响。此外，通过科学合理的财务预算能够极大程度上确保医院的组织活动合理化，进而避免因经营活动脱离运营目标而造成的资源浪费现象发生，并且在财务预算对所有活动进行控制的过程当中，能够及时了解经营活动的相关信息，通过信息的反馈对一些背离目标的活动进行整改，确保医院健康发展。
三、医院预算管理的完善
完善的医院预算管理，主要是为了在医院内部形成一套完整的内控体系，以此来达到降低风险的目的，并通过有效的控制来对员工的行为进行约束，同时调动其工作积极性，创设良好的医院环境。本文认为，完善医院预算管理，需要从几个方面开展工作：
(一)完善预算编制，宗旨是为了使现有的医疗资源得以最优配置，通过预算指标的细分来提升医院的核心竞争力在预算编制过程中，应担按照年度计划来从上至下以充分协调作为原则确保预算管理组织的平衡，使预算编制在本医院中具有良好的可行性。
(二)预算执行标准的制定也要尤其重视确保其最大程度灵活化，同时出台配套的奖惩制度，以保证预算执行标准发挥出实际的效能，虽然预算执行标准的制定要依据一定的原则，但也要随着医院的发展而不断更新与调整，这样才能保证与时俱进，规避风险的同时，更多地降低医院的运营成本。
(三)就是预算的控制，也就是财务控制控制的手段主要以激励机制为主，以此来实现约束，从医院管理层做起，自上而下以身作则，在医院内部形成良好的风气，通过相互的监督来不断强化员工意识，在以人为本管理的同时，使员工认识到个人利益与医院利益之间的关联。
四、完善医院财务预算的建议
(一)出台相应的制度现代社会中各个组织的各项工作，均需要严格的制度作为工作依据，以此确保工作有章可循。因此，现代医院财务预算工作要想顺利进行，就必须出台相应的制度，对于相关的标准进行严格的统一，杜绝一切不必要的财务问题的发生。对此，医院应当根据自身的实际情况，尽可能使制度的覆盖范围达到最广，并在不断发展中对制度进行不断的完善，以保证管理的效率。
(二)就是通过加强管理对预算的执行进行约束，使医院一切活动的开展都依赖于预算在此过程中，医院管理层应当给予管理会计与财务会计以充分的职能，不以主观意识对此进行干预，以保证财务预算的科学性。唯有如此，才能使医院的财务活动在可控范围内进行。
全面预算与财务预算的区别范文3
关键词:全面预算 必要性 措施
一、企业全面预算
企业预算是企业为了实现已经制定的战略目标，对企业的资金流动量和可取利润进行预测。
全面预算是企业预算的一种，包括对企业产品生产的财务预测和企业整个经营活动财务预测，企业进行财务资金预算，制定预算报表，并以此作为后续生产、销售和经营过程中资金消耗参考标准。
全面预算区别于传统预算方法，包括经营预算和财务预算两种，经营预算设计开发预算、销售预算和管理预算，财务预算涉及投资预算、利润预算、资金预算等。
全面预算管理，就是对企业的财务消耗和盈利范畴进行预测，对企业的人力和实物资源进行自主灵活的分配，并对其在整个企业经营过程中的消耗过程和增值过长城进行控制，以便于减少消耗成本，取得利益最大化。
全面预算管理需要以市场为导向，以财务管理为核心，以企业整体经济利益的提高为出发点，以价值形式为主的定量描述，全员参与，通过对企业业务预算、决策预算和财务预算，对企业未来进行精确的规划。
二、企业全面预算的必要性
(一)企业自身发展的需要
企业经过传统的以成本预算为核心的预算管理理念，从成本控制的角度实现了预算管理的最初目的，也就是相对增加盈利空间，但是这样的控制方法存在局限性，受各种原料成本和消耗成本价格的影响巨大，盈利空间浮动区间小，对于企业长远发展来说是十分不利的，企业要实现长期的盈利，必然会在原有的预算机制基础上进一步追求更好的预算管理办法，实现公司全面预算管理，因为全面预算管理具有全面性和局部性相互统一的优势，能够从企业整体全面实现对企业的控制，改善企业资金运营系统，提升企业资金运营能力、产品生产能力、销售能力和过程控制能力，从而改善企业的整体管理方法和管理体制。
(二)全面预算已经成为社会企业的主流预算管理方法
全面预算，在上个世界20年代开始启用，现在的通用公司就是全面预算使用的先行者，现在已经成为了大型企业的标准作业程序，而市场的主导者则是具有实力的大型企业，市场经济的变革都是大型企业给带动的，随着世界经济一体化的快速发展，全面预算跟随市场的进一步开放化，必然成为时代的主流预算管理方法。
(三)企业实行全面预算对企业来说具有巨大的促进作用
全面预算区别于传统预算方法，对企业来说具有巨大的促进作用。首先，为全面预算确定定量目标，企业自身的前进确定发展方向，确定企业的战略规划；其次，可以帮助企业实现团队之间的协作，增进彼此的了解，增进团队之间的友谊，增强他们之间的合作能力和协调能力；第三，促使企业做好成本控制，减少成本开支；第四，帮助企业做好投资预算，为企业获取更多的投资渠道和方法；第五，为企业做好资金流动预算，做好企业资金流动控制，实现企业的资金使用效率；最后，帮助企业做好流程规划和控制，提高企业管理层的全局控制能力。
三、企业推进全面预算的具体措施
(一)企业管理决策者要转变意识，增加对全面预算的认识和重视
全面预算需要管理决策者的重视，只有管理者重视了，全面预算在企业的实行才有可能。
但是，在我国，企业的管理发展机制偏西方企业相对落后，目前所采用的预算管理方法集中于以成本预算为核心的预算管理方法，这个方法经过长远的发展，企业管理者的心中占有相对重要的地位，对于在中国刚刚兴起的全面预算往往缺乏充足的认识和足够的重视，因此，有必要要求管理层加强对全面预算的认识，增强对全面预算重要性的认识，只有这样，管理层在进行全面预算的时候才能做到真正的全面控制，做到各个部门的全面控制，做好对整个过程的全面控制，避免管理脱节。
那么，管理决策者应该怎样做，才能够加强自身对全面预算的认识呢？首先，可以参与专业企业培训班，对企业全面预算管理理论知识进行学习；其次，可以参加大型企业观摩，可以多寻找大型企业的预算管理发展策略信息，并到大型企业相关工作地点进行参考学习；最后，增加与各类企业管理者的交流、沟通和探讨，做好全面预算的深入学习。
(二)完善企业全面预算管理制度
企业全面预算管理制度的制度是进行全面预算管理的基础，是做好全面性管理的基石。做好全面管理，重在预算管理的全面性，完善企业全面预算管理制度，是企业预算管理全面性实现的保障。
企业全面预算管理制度，包括三个部分，预算制度、执行体制和考核制度；预算制度针对企业预算程序管理，执行体制针对预算方案执行管理，考核制度用于预算过程的控制。预算制度规定谁参与财务制定和分配、下达；执行体制规定执行部门、职能部门以及各部门执行的程序、规范和标准；考核制度规定预算方案执行过程中，执行效果的评比、执行人员的奖惩。企业在进行全面预算管理制度建设的过程中，一定要做到一应俱全，将三个方面都纳入制度建设之内，让预算管理制度真正能够面面俱到，成为实实在在的全面性预算管理。也只有这样，企业的全面预算管理才能够起到作用。
(三)做好财务部门的团队建设
财务部门负责企业的财务核算、报表的制作、固定资产的购买和资金的管理，财务部门是企业全面预算的关键部门。
在企业全面预算的过程中，预算方案的制定包括企业管理部门（通常包括总经理、副总经理、各部门总经理、各部门副总）和财务部，企业管理部门的管理决策人员要做好自身的思想认识转变，财务部门参与全面预算的制定，进行预算方案的下达，统管资产报表的整理和上报，责任重大，所以有必要做好财务部门的团队建设。
做好财务部门的团队建设，重在人才，人才的竞争是企业的核心竞争，做好人才管理，可以帮助企业的财务部门团队提高平均素质和能力。但是，在进行财务部门团队建设的时候，要遵循财务团队效益最大化的原则，而不能要求团队个人效益最大化，这就要做到，财务部门的人才不需要每个都是精英，但是每个岗位所配备的人员一定都是具备专业能力的、对口的人才。在进行人才选择储备的时候，能力虽然很重要，但是绝对不是最重要的，最重要的是团队合作能力、学习能力和对企业的忠诚度。
(四)加强对企业全面预算的过程控制
企业全面预算过程控制，是做好企业全面预算的最后保障工作。对全面预算过程进行控制，需要通过财务部门的报表制作和过程中的考核。
首先，财务部门要做好每个季度的实际执行情况报表汇总，定期向管理决策者汇报执行结果，并将执行结果与预算结果进行对比分析，做好报表，进行汇报。通过这样的方式，管理决策者可以及时了解预算执行的进程和结果，并对计划进行合理的调整。
其次，各个部门要做好本部门的考核工作，监督部门内部执行情况；其次，财务部门要根据已经得到的数据对各个部门的执行工作进行考核评比，并进行汇报。
四、总结
企业全面预算，是企业推进自身发展的武器，要利用好这一武器，企业必须要采取一定措施，运用一定的方法，才能够驾驭自如。做好企业全面预算，需要企业管理者从自身做起，全面提高自身素质，转变企业预算管理意识，同时也要做好企业全面预算的管理制度完善工作，做好财务团队的建设，做好整个过程的控制，只有对战略、意识、团队到过程这四个方面，进行了全面的管理，企业全面预算才是真正做到了全面，才会给企业带来价值。
参考文献:
[1]张蔚虹 刘立 全面预算管理实施过程中的问题及对策[J] 财会通讯(理财版) 2007(08)
全面预算与财务预算的区别范文4
以目标利润为导向的企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面：
第一、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。
企业只有获利才有生存与发展的可能。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的综合盈利能力。
第二、明确工作目标，激发工作积极性。
在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工(包括高层领导者)都明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。企业预算期间的目标利润具有一定的内激力，当遇到困难或阻碍时，它能激发员工产生克服困难的勇气和信心；当一步步接近目标利润时，它给人以鼓舞；当目标利润得以实现时，它又给人一种满足感、荣誉感与归属感，推动员工向着新的目标迈进，可以全面调动职工为此而努力的积极性。
第三、使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。目标利润通过预算编制得到具体的落实，预算目标的约束作用与企业的激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。一般情况下，预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。在实施过程中，预算是限制和约束执行者行为的标准，推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来，拿出更多的精力来考虑企业的发展战略，把握企业全局。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。
第四、使各部门的经济活动协调一致。
随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
实施以目标利润为导向的企业预算管理，企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突，使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系，用较少的劳动力消耗和资金占用，取得尽可能大的经济效益。此外，预算编制过程中自上而下、自下而上的循环，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，为采取统一行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个有纪律、高效率的整体。
全面预算与财务预算的区别范文5
关键词：ERP 全面预算 全面预算管理系统
一、ERP与全面预算的概念
（一）ERP的概念和功能
企业资源计划（Enterprise Resource Planning），即ERP，是上世纪90年代由美国著名咨询公司最早提出，最初是一个应用软件，现已发展成为世界范围认可的成熟理论。它是一个系统的管理思想，基于现代计算机和通讯技术之上，将企业的财务预算、生成计划、供应链管理和质量管理等纳入一个完整的系统进行生产决策。企业的ERP系统是对其人、物和财等各种环节进行综合的管理。
新世纪电子商务时代的到来，互联网更加普及，计算机和通讯技术日益发展，都对企业产生了新要求，所以现代企业必须采用新的技术和资源计划才能和时代进行接轨，不被潮流淹没。因此，ERP的应用的全面开展势在必行。
（二）全面预算的概念和功能
全面预算是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算，其编制、执行与调整涉及企业所有部门及主要人员。
全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。
二、ERP与全面预算管理的关系
ERP与全面预算管理既有联系又有区别。二者的联系在于：一是它们有共同的目标，都是为了实现企业的经营目标，追求企业自身利益最大化；二是都应用于企业内部控制，都涉及企业财务和资源等各个部门。三是都属于一种先进的管理思想，EPR和全面预算都是应用于企业的管理思想。但二者之间又存在着区别：ERP是一个可应用的软件，属于操作层面，而全面预算主要在管理层面；另外，ERP是一种被动执行，而全面预算管理是一种主动防御措施。因此，可以将二者融合，以一种全面预算的管理思想同时在企业实施ERP。
在企业要实现全面预算管理的思想，这必然要求企业首先实施ERP系统，同时如果企业开展ERP，这又能推动企业全面管理的开展。企业通过将全面预算管理开展到各个部门，将很大的改善企业自身经营的能力和水平，提高企业核心竞争力。ERP是一个信息共享的平台，综合销售管理、财务管理、生成管理和客户关系管理于一个整体。全面预算管理系统可以说是ERP系统的一个环节和组成部分，另外它的实施又反过来促使ERP系统能更好地运行。
三、全面预算管理理论中ERP的应用分析
我国现有经济环境下，全面预算管理的重要性已经越来越突出，但是还有不少企业还停留在手工记账，编制每年度生产计划的初始阶段，还不重视控制分析、预算决策和防御措施的制定，在以后这将难以适应社会发展的需要。传统的预算方式没有战略层面的指导，也不能展现企业的长期目标，对于短期效益过于看重。另外，这种预算编制方法简单落后，难以承受市场的考验，面对市场变化缺乏弹性，可行性差。
ERP有开放的软件，并体现一种管理的思想，是企业进入现代化管理的重要手段。在企业中实施ERP系统或全面预算管理都是为了达到企业资源的优化配置。ERP系统很重要的一部分就是财务预算，因此通过实施ERP系统来实现企业全面预算管理是可行的。
（一）ERP管理工具的内容
ERP系统是进行全面预算管理的一项重要方法工具。有六块内容：一是对销售进行计划，原理根据历史数据的输入，并利用销售模型预测下一季度的销售量。二是产品价格预测，根据企业的计划和定价策略，利用ERP系统进行价格预测。三是产品成本的计算。根据前面销售计划，并结合产品工艺原料单，计算单位产品的成本，并分析成本组成部分，找出可以节约资源的部分。四是间接费用预测。在原材料、资金财务和销售管理部门原来的资金使用的基础上计算间接费用的预算。五是分析找出问题对企业内部门进行控制。主要是把各个部门的预算进行综合，找出实际利润和预计之间的差距，进一步修改调整。六是预算的修改。
全面预算管理系统是对企业预算来实现控制的一个部分，由资本、业务活动、筹资和财务预算这几部分组成。其中业务预算又有销售预算、直接材料、生产、销售费用的预计、生产成本和管理费用预算等方面。财务预算是一个系统，这个系统有预计现金流量表、预计利润表和现金的预算、预计资产负债表等。ERP是一种现代技术软件的应用，也是对现代管理理念的体现。
（二）全面预算管理中ERP的实施要点
首先，企业开展全面预算管理的数据基础是ERP系统。ERP系统用来记下企业发生的各项活动以及相关的财务数字。全面预算管理可以根据这些基础数据，比如ERP系统中的数据流程图、各个工艺所用时间费用和工艺路线等进行分析比较，进而对分析结果进行研究建立合理的防范措施，减少企业成本。
其次，采用ERP系统提供的预算编制表来制定详细的全面预算的预测表。比如利用ERP制定销售用的预测表。第一步，记下并输入企业过去时间某市场的销售数据。第二步，采用ERP内部的预测模型或建立新的预测模型，将自动预测下季度的销售量。第三步，根据销售实际的情况对预测的模型进行必要调整。第四步，做到时时监控。根据实际销售数据和预测数据进行对比，分析原因，减少不必要的成本，最终达到增加企业效益的目的。第五步，ERP在全面预算中的应用还可以做到将每一次调整的计划置于该计划层面之下，便于分析和全面预算的管理。
最后，要对实施单位的操作人员进行培训在ERP开展应用中。ERP的实施离不开专业人员的工作，需要有懂技术会操作的专业人才的进行，因此，要向外界招聘懂技术的专业人才，同时加强对企业内部人员的培训，才能使ERP在全面预算管理中顺利实施。
四、全面预算管理应用中ERP开展的关键
（一）建立成熟的组织架构
良好的承载环境才能促进新的事物的发展，进行全面预算管理的基础和支撑就是要构建预算管理组织架构，企业必须全面支持配合，并为其配备良好的资源。成立专门的实施小组。ERP在全面预算管理实施中每个人对于负责的内容都能胜任，同时保证企业管理层和骨干业务人员的参与，以确保全面预算管理的顺利实施。
（二）重视员工培训
在ERP的实施中，要有正确适当的员工培训计划。因为相比于传统手工记账和预算方式，ERP是一种新的事物。要对参与全面预算管理的员工进行ERP系统使用技术的培训，以确保员工在今后的工作中熟练运用。员工培训的专业人员可以从外部聘请。
（三）明确责任
在新的制度和技术实施中，公司会经历一段盲目期。在这个新旧交替的时期，大家对自己的职责会产生一定的模糊。所以，只有在过程中明确每个员工自己的职责和任务，才能对工作负责。比如参与预算的员工要对他提交的预算数据负责，以保证进行预算控制管理的前提是正确的。鼓励员工参与全面预算管理，多听取一线执行员工反馈的意见，让员工参与进来，才能更好的实施全面预算。
（四）强化分析与控制
实行全面预算管理很重要的一点就是当预测与实际数据不符时能及时的分析，从而找出其中的问题。只有找出问题的根源所在，才能实施有效的内部控制，减少不必要的成本，进而实现企业经营管理的不断优化，提升企业绩效。
五、结束语
全面预算管理和ERP是企业经营实践中需要应用的新的管理思想，二者可以相互融合、相互促进，从而更好地为实现企业目标服务。笔者认为，随着今后互联网和电子技术的不断发展，ERP在企业全面预算管理中的应运将不断升级，企业经营管理也将日趋科学、经济而高效。
参考文献：
[1]刘畅.基于ERP全面预算管理信息系统的探析[J].中国注册会计师，2011，08：115-117
[2]陈军.ERP系统在制造企业全面预算管理中的应用[J].现代商业，2013，26：30
[3]胡仁昱，汪要文.ERP在全面预算管理中的应用[J].财务与会计，2007，06：53-55
全面预算与财务预算的区别范文6
关键词：差额拨款；事业单位；财务预算；难点
行政事业单位预算依据单位的职责、工作目标以及任务、事业发展计划等内容进行制定，以综合反映单位的总体发展方向以及规模为目的，是财务活动以及预算编制的基础，而差额拨款事业单位的预算与全额拨款事业单位预算存在很多不同，财务工作人员应该客观看待其中存在的困难，积极总结工作中的经验，为日后更好的开展财务预算工作做好准备。
1 差额拨款事业单位财务预算难点分析
1.1 差额拨款事业单位以及全额拨款事业单位在编制年度财务预算时存在明显的区别，具体来说，差额拨款事业单位在财务预算上预测、计算比较困难，从而导致编制难度很大。有一部分差额拨款的事业单位，所播发的款项紧紧针对一部分人员，或者是有一部分作为专项经费使用。在这样的情况下，年度财务预算的计算难度会更大，在执行的过程中也会随时出现变数。
1.2 单位年度预算中年度政府采购预算也是非常重要的部分，差额拨款事业单位与全额拨款事业单位相比，在政府采购预算上也存在区别。从难易程度来看，全额财政拨款事业单位的较为简单，因为在预算项目、规模都是能够确定的。但是差额事业单位在项目预算上存在很多不确定因素，基本也很难预计，在劳务以及服务上的固定采购也无法确定下来，这也为预算编制增加了难度。
1.3 差额拨款事业单位中财政拨款紧紧依据一定的比例分配不多的经费，其余的年度预算收入就要依靠自己的能力从市场上获得，这样在编制的时候，这些从市场上获得的收入存在很大的不确定因素，只能够依据单位曾经的跨年度为完成的项目进行编制，或者是依据市场上的相关意向合作项目展开编制，其中政府采购项目同样也是依据这个进行。这样的预算编制时机上存在很多不科学性，比如很多跨年的项目可能没有完成，或者是因为一些原因导致项目停工，这样一来这部分款项就很难收回来，进而导致单位资金的流失。
2 差额拨款事业单位预算管理对策
2.1 加强组织领导，全员参与。在强化差额拨款事业单位预算管理的过程中，强化领导组织工作是非常重要的内容，单位领导要认识到自身的重要性，预算作为单位资金优化配置的手段，不仅仅是财务部门的工作，还需要单位其他部门的协调配合和参与，在这其中，领导首先要以身示范，重视对单位项目支出的考察和审核，针对单位现状进行全面分析和掌握，制定更为合理的预算项目支出体系。与此同时，财务人员本身的职业道德也需要培养和塑造，确保单位职工能够与两道之间进行良好的沟通，构建一个良好的预算管理氛围。
2.2 正确划分行政任务和经营活动，合理分配资金。对差额拨款事业单位进行预算管理控制的时候，其最为基本的责任是全部完成政府所分配先来的任务，在经营活动上也需要有效关注，因为这是单位资金的重要来源，可以说行政任务以及经济活动都是单位的重要预算内容，并且都属于一种技术劳动形式。，提供的是同一种服务，只是服务对象不同。认识到这点，就口丁以寻找和平衡行政任务与经营活动之问的关系，把行政任务与经营活动结合在一起，从成本计算、任务分派、人员安排上整体考虑，从而节约单位资源，获取更大的效益。
2.3 编制预算时，“全面”和“细致”
2.3.1 预算编制要做到全方位。要统管全局，强调“零基预算”及弹性预算法，全面综合考虑各种因素带来的影响，客观地根据业务与人员的需要，确定出预算经费水平，传统“增量预算”的方法不能正确的反映环境的变化，而“零基预算”法可以使预算编制既准确，又能提升效率。
2.3.2 预算编制要做到精细化。预算编制从基层（部门、科、室）单位编起，由各基层部门合理预测必要的支出，部门负责人审批，层层上报，层层把关，上下对接，管理有序。防止或逐步减少由上头代编预算，对经常性的、有规律的支出内容、范围、标准进行合理的界定的同时，还要充分考虑临时性、突发性、计划外的支出，并纳入到预算编制中，建立在预算制度的约束之下，使资金使用效率达到最优化。从而导致预算管理随意性，影响到基层（处、科、室）单位及干部职工的工作主动性和积极性，发挥不了应有的作用。
2.3.3 预算编制时留有活动的空间。差额拨款事业单位经常面临突发性的行政任务和一些政策的变动，这些都会影响单位本年预算执行的情况。基于这个实际情况，单位的预算编制要有调整的空间。例如，任务执行期限的制定要有一定的伸缩性；制定任务目标时，对单位资源的耗用留有一定的空间；对资金的使用范围不要规定得过于狭窄、具体……时间上、经费的安排上都留有调整的空间，才能适应单位经营活动的变化，保证最终预算目标顺利实现。
2.4 对预算执行强调考核机制，强化监督力度
2.4.1 加强支出经费管理。结合单位内部的实际情况，按照保重点、统筹兼顾的要求，有计划地均衡地科学合理地安排好本年度的经费支出，对于财政部门和上级主管部门核定的预算目标，要严格执行。在支出程序上，遵守严格的审批制度，对于一般性支出，严格按规定的权限先审批、再付款；对于大的采购项目与材料物资，一律纳入政府采购的范围，并成立采购监管小组，由责任部门、财务部门和纪检监查部门相关人员组成，使每一项采购，都公开透明，合法合规，确保国有资产不流失。
2.4.2 强化理财观念，促进单位增收节支。由于差额拨款事业单位经费有一部分来自于经营服务收入，一方面口丁以对创收情况进行业绩考核，对各部门规定创收业绩目标并建立业绩考核体系，业绩考核的指标应包括经营指标完成情况、自创收入增长率、经费自给率等。另一方面，要建立费用项目的节约考核，要把年度预算执行落实到各个项目上来，对支出限额进行必要的控制，节余的资金费用应按照一定的比例进行奖励，对超支的要进行处罚。通过实施全方位的预算管理，不断提高差额拨款事业单位的管理水平和资金的使用效率。
2.4.3 注重财务分析，并根据实际情况调整预算。由于差额拨款事业单位的其他资金收入的来源受外界市场因素的影响，存在不确定性，所以，对预算项目进行实时跟踪的同时，灵活运用财务分析的方法，对涉及差额拨款事业单位预算管理及相关经营活动的各个方面进行分析，如对经营服务收入与支出情况动态分析，资金来源及经费自给率的分析等。通过分析，提出有针对性、可操作性的对策建议，也为调整预算提供理由和依据，并加强与上级或财政部门请示和沟通，为预算调整做好准备。实行预算的动态管理是确保差额拨款事业单位正常执行预算，保证事业单位正常运转的关键。
结束语
事业单位作为政府形式国家权利的机构，其内部财务工作以及预算管理工作的顺利开展会直接影响到单位职能的发挥，对于差额拨款事业单位来说，其预算管理需要更加关注和科学的分析，这样才能够做到有效利用资金，实现资金优化配置。
参考文献
