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班组管理技巧和方法范文1
关键词： 能力素质；创新模式；管理机制
Abstract： Under the new form of colliery enterprise to team leader's ability and quality to raise new requirement. Surrounding the team leader should have the quality and ability requirements， on the demand investigation， setting up training courses scientifically， innovate training mode， "order type" training， innovative means of examination and reform team leader training mode， improve the quality and ability， is the basis of good the coal mine grassroots team-building work； Estabishment of effective management mechanism，is the training of team leaders to ensure.
Key words： quality and ability；innovation mode；management machanism
班组是企业最基层的生产作业单位，处于管理的最前线，企业效益要靠班组来实现，安全生产要靠班组来保证，所以，班组管理工作直接关系到企业的生存与发展。而作为“兵头将尾”的班组长是班组管理最直接的组织者和指挥者，提高班组长的素质和能力，对提升班组管理水平有着重要作用。
当前，在受到国内经济形势影响，煤炭市场形势严峻的情况下，公司依然坚持人才培训工作不动摇，在日常培训工作开展之外，决定在全矿区分期分批对班长、跟班队长进行素质提升培训，以“结合岗位、针对公司、突出特点”为标准；以“案例教学、理论更新、现场考察、互动研讨”为手段，切实体现班组长培训的针对性、实用性和生动性，提升班组长的团队管理能力、安全管理能力和个人管理技巧，提高班组长解决班组实际问题的能力。改革班组长培训模式 提高班组长素质能力势在必行。
一、新形式下班组长的能力素质要求
班组长是煤矿最基层单位的负责人，处于“兵头将尾”的地位，既是生产者，又是管理者。一个企业如果没有一批优秀的班组长，那么企业的发展和经营管理的措施就很难得到顺利落实。新形式下，对班组长的个人能力和素质提出了全新的要求，主要可以归纳为以下几点：
1、政治思想素质
具有较高的政治思想素质是当好班组长的首要条件。对党和国家的安全生产方针及安全管理的法律规章能够正确理解，对企业的经营决策、工作目标能够全面了解；热爱煤炭事业，敬业奉献；有良好的社会公德、职业道德、家庭美德和个人品质，自身修养好；具有良好的工作方法，办事公道，不徇私情。
2、科学文化素质
班组长专业化与从事的岗位是对应的，要熟悉本工种的基础理论知识，掌握本工种的基本操作技能，了解本班组所用的设备、工具、仪器仪表的结构、原理、维护和保养，能够胜任班组各岗位工作，是班组生产技术多面手。同时，还要具备对本企业的新设备、新技术、新工艺、新材料有较快消化吸收和组织推广实验的能力。
3、管理素质
要掌握本班组管理需要的计划、生产、技术、质量、设备、工具和经济核算等方面的管理知识。在实际工作中应有较强的组织和管理能力，能够团结班组工人一道工作，善于调动班组工人的劳动积极性，搞好岗位之间、工种之间的团结协作。
4、身心素质
煤矿井下条件千变万化、情况复杂，煤矿生产任务紧张而繁重，不利于班组建设的因素时有出现，所以，班组长必须具备良好的情绪控制能力和较强的心理承受能力；矿井生产环境相对较差，自然条件变化较大，劳动强度较大，上下井及现场作业时间较长，要求班组长具有吃苦耐劳、勇敢顽强和克服各种困难的毅力。因此健康的体魄是必须具备的身体条件。
5、创新素质
煤矿班组管理不断面临新的形势和任务，面临新的挑战，需要解决新的问题和矛盾，要求班组长一定要摒弃墨守成规的旧意识积极学习、运用新知识、新技术、新方法、新工艺，具备开拓精神和创新意识，不断适应发展的新形势。
二、创新班组长培训模式
在确定了班组长的素质要求之后，就要考虑采用何种模式、方法对班组长进行培训。班组长素质教育培训不同与安全管理人员、特殊工种的取证培训，也不同与新员工的入企培训，它是一种综合素质提升培训。实践经验已证明，照本宣科式的传统培训方法收效甚微，已经不适用，要结合班组长的自身特点，岗位要求及接受程度，策划有效的培训模式和方法，才能使班组长的培训达到理想的效果。
1做好需求调研，明确培训目标
为提高班组长培训的针对性和时效性，量身裁衣、按需培训，成立培训需求调研小组深入各矿基层单位利用问卷调查、会议座谈、班组交流等形式进行培训需求调查。要把新时期煤矿发展对班组长提出的素质和能力要求；班组长基本素质和能力现状与煤矿的要求存在的差距；班组长自身对未来职业发展的期望和目标相结合，在此基础上确定出符合公司和班组长实际的培训目标。有了目标才有明晰的思路，这是做好班组长培训工作的重要依据。
2、科学设置培训课程，确保培训有的放矢
围绕班组长能力素质要求和培训目标为中心，科学设置培训内容，做好培训课程计划开发。国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，以提升班长、跟班队长综合素质为目标，以政治思想素质、科学文化素质、管理素质、身心素质、创新素质为要求，建立以职业素养及领导力提升、心理健康与班组安全管理、班组人、财、物及质量管理、煤矿专业科技文化知识、团队协作与意志力提升五大培训模块。通过培训达到提升班组长的整体综合素质。
3、创新培训方式，提高培训效果
在班组长培训中充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础，对培训方式进行大胆创新，采用灵活多样的教学方式。在国投新集公司2012年第一期班长、跟班队长素质教育培训中，采用了案例分析法、经验介绍和交流、小组讨论、观看录像、现场考察、拓展训练等方式，在教学设计上把管理故事、管理案例、管理知识、管理技巧、管理游戏、管理活动等内容引入课堂，利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法，把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上。例如：在上《如何当好班队长》这门课是，为了把学员视为一种教学资源，实现师生智能互补，我们采用了参与式教学，让学员们用自己的观点、方法表达 “如何进行班组建设”、“如何有效沟通”、“如何有效激励”等，并同其他学员一起交流，发现自身在管理中存在的问题，同时达到管理经验共享的效果，教师也走下讲台，由以往的“主讲”逐步转变为“培训主持人”，在恰当的时机予以点评。通过这种方式可以激发学员的学习热情。
4、变“共性”培训为“订单式”培训
每期班组长培训学员来自不同单位、不同工种，培训内容很难做到全面的针对性，做的只能是“共性”培训，由于学员需求不同，培训内容很难让大家都满意，在遇到工学矛盾时，培训生源及时间都难以保证。面对这些问题，我们可以尝试采用“订单式”培训，通过调研了解各矿基层的培训需求及时间要求，按需制定培训计划，合理安排培训时间，必要时可以送课到站。
5、创新考核手段，保证培训效果
对班组长培训考核要区别于“三项岗位”人员取证式培训考核，采取多个角度进行考核，才能全面考察培训效果。培训中心在班组长培训中，将考核分为理论考核、培训心得体会（培训总结）、军训考核、拓展训练考核、纪律考核（出勤率及违规违纪情况），按侧重点不同，分配不同比重进行加权综合评分。通过多个角度进行考核，考评过程科学，考核内容务实，考核形式人性化，更能反映出培训实效。此外，通过团队作业，收集到了典型的管理、安全等方面的实例，丰富了教学案例。
三、建立有效管理机制，使班组长培训工作落到实处
1、建立班组长持证上岗制度
煤矿班组长作为保证煤矿安全生产的关键岗位，根据国家局有关要求必须做到持证上岗。按照要求建立班组长的选拔、培训、考核、持证上岗一条龙的用人机制，未经班组长培训或培训不合格的人员将不得担任班组长。通过这一举措，使班组长明确培训的目的、意义及对自身职业生涯的影响，改变“认认人，养养神”的培训态度，提高参与培训的主动性和积极性，变“让我培训”为“我要培训”。
2、建立班组长轮训制度
每三年对全矿区所有班组长至少轮训一次，参培率达100%。对已参加过培训并取得上岗证的班组长也要按期参加轮训，使其及时了解煤矿企业的最新发展动态，掌握比较前沿的管理知识，树立新的管理理念，不断地提高自己的班组管理技能，更好地适应企业的发展需求。各基层单位要加强宣传，营造氛围，形成推进班组长轮训工作的舆论强势，为深入开展班组长轮训工作奠定基础。
3、将班组长培训完成情况纳入各基层单位领导的绩效考核体系
班组是实现煤矿企业生产过程控制和降低成本的关键环节，班组管理水平提高了，整个企业的管理水平也就提高了。因此，各基层单位必须对班组长素质教育培训给予高度重视，要在时间上、组织上、人员接替上、培训期间待遇上给予必要的支持。班组长素质教育培训工作，是基层班组建设的一项基础性工作，必须得到基层单位的高度重视，企业可以通过行政手段加以约束，将班组长素质教育培训任务的完成情况纳入到对各级主管领导的绩效考核体系中，逐步由被动完成培训任务变为主动支持和参与。
班组管理技巧和方法范文2
一、班组、班组管理、班组长
1.班组
班组是企业生产、服务最基本的作业单元，其成员是直接作业者，也是企业财富的直接创造者。企业的资源绝大部分都由班组保管和使用，企业的生产成本和产品质量都在班组成员的心中和手中。
2.班组管理
班组管理是企业为了生产、服务的需要，以班组为基本单位进行的生产、服务以及与之相关的“人、机、法、料、环、安全”管理，是企业管理最基本的管理单元，是企业管理的基石，是企业管理活动的最终落脚点。“班组强则企业兴”，只有将班组管理工作做到位了，企业发展之树才会长青。要想做好班组管理这一最基层的管理工作，就必须有优秀的班组长进行有效的班组管理。
3.班组长
班组长是企业的兵头将尾。班组长在直接从事具体工作任务的同时，更主要的是组织和推动班组成员完成生产、服务工作任务，是班组生产、服务活动的直接参与者、指挥者和组织者，是企业最基层的管理者，是企业管理环节中的“关键人物”。班组长既是企业中员工和各级领导之间的桥梁，在工作中起承上启下的作用，又是班组中员工与员工之间的纽带和团队的核心，在工作中起着凝聚和带头作用。
二、优秀班组长应具备的素质和能力
出众的品德：心胸开阔，责任心强，利益面前不自私，遵章守纪方面是本班组的模范，工作有激情、有干劲、有决心。
过硬的业务能力：必须熟悉甚至精通本班组的具体业务，应既是技术骨干，又是业务上的多面手。此外还应具备培训和辅导班组内其他成员的能力。
必要的组织管理能力：既能有效地组织班组生产、服务工作，又能妥善协调处理好上下级之间、班组之间、工序之间和班组内部成员之间的各种工作关系。
扎实的群众基础：员工信任，领导放心。
三、如何提高班组长的素质和能力，将他们培养成为优秀的班组长
1. 建立班组长培训体系，积极为班组长培训工作创造有利条件
在企业管理中，为保证管理活动的成效，首先必须从组织上予以保障，加强班组长培训。班组长培训包括建立相应的管理制度，使企业中相关的管理部门分工明确、职责清晰、相互协作，共同为培养优秀的班组长而协同工作；将班组长培训纳入企业整个培训体系中进行管理，编制培训教材、组织培训师资、落实培训计划等；协调处理好班组长脱产培训与工作之间的时间安排等问题；建立班组长协会或班组长之家等相对松散的群众性组织，为班组长之间的沟通、交流和学习提供一个场所，也为各级领导与班组长之间对话与交流创造一个平台。
2. 讲清说透，为“带好”班组长提供思想保障和组织保障
在做好班组长培训工作的同时，还应当发挥好常年累月和班组长一起工作的中层干部的作用，要求他们言传身教，做班组长的良师益友，在日常工作中不仅仅要支持班组长的工作，还要进行必要的指导；不仅仅要检查班组长的工作成果，还要引导他们分析成败得失，不断积累经验、吸取教训。在实际工作中，要做好上述工作困难很多、阻力也不小，这就需要企业高管层的高度重视并有强力推进的决心，把带好班组长作为一个事关企业兴衰成败的人才战略来抓，制订规划、出台政策、建立制度、有效落实、检查监督，让“带好”班组长的工作进入良性轨道，更要营造声势、统一思想，让“培训不可少，‘带’字更重要”的管理思路深入到各级管理者的心中，让各级管理者认识到培养下属也是本职工作之一，与班组长一起工作的中层干部的职责不仅仅是抓生产管理，还必须带好班组长。
3. 中层干部“带好”班组长常用的方法和注意事项
（1） 理解好“带”字的含义。“带”字强调了中层干部在培养班组长工作上的主动性，注重的是中层干部在日常工作中如何言传身教培养出优秀班组长，也包括如何在普通员工中“发现”班组长人选、如何推动新晋升的班组长尽快进入角色等。
中层干部“带”班组长的过程实质上是对班组长的在岗培训，这时中层干部不仅是班组长的直接领导，还是班组长的讲师和教练。在日常工作中，随时对班组长的观念、工作思路、方法、知识、技能和沟通技巧等进行辅导，是把80%的命令变成培训的工作方式。“带”也不同于传统的师徒制，这是一种基于企业人才培养战略的、对班组长队伍进行认真分析的、采用现代化管理理论指导的系统化培训。
开展班组长的培训，在注重培训内容实用性的同时，必须重视培训的系统化。例如，班组长是否已经全面掌握班组人员管理的六大要点（了解行为背后的需求动机，在工作中相互尊重，有积极向上的心态，坚持带人先带心的领导原则，勇于承担责任，做事先做人和管人先管己），如果未能达到，应进一步加强培训。
（2）班组长需具备的知识和技能。新晋升的班组长，应基本了解公司的发展史、企业文化和本公司生产工艺与产品结构等，了解必要的公司级和车间级的规章制度，了解与班组和员工相关的规章制度和规定。这些对于班组长分析、判断和解决实际工作中遇到的问题是十分必要的。
班组长应具备管理人的知识和技能，包括懂得如何与上级领导相处、如何与同级和其他部门员工沟通、如何管理好本班组成员等。
班组长应具备现场管理的知识和技能，包括安全管理、生产管理、设备管理和环境管理。
（3） 因材施教、量才适用。在通常情况下，每个中层干部都有很多个班组长下属，由于他们的知识结构、技术水平、成长经历、性格和情商等各不相同，每个班组长都各有特点。因此，对他们的“带”要注重个性化，要注意再好的教材、再好的工具、再好的培训方法也不可能在每个人身上都收到同样的效果，必须把握因材施教、量才适用的原则。例如，对于业务尖子型的班组长，要注意他们是否有做事方式单一、缺乏人际协调能力的缺点。如果确实是这样，就要特别注意培养他们沟通和协调的管理能力和技巧。对于劳动模范型的班组长，要观察他们是否有不会调动班组成员积极性、不能很好发挥班组团队整体水平的缺点。如果确实是这样，就要特别注重培养他们的管理能力，使他们明白管理的本质就是调配资源，实现组织目标。班组人员管理的方向和目的是提升班组全员的向心力，班组长要善于发现下属的特长并加以开发和合理使用，有效提振班组全员的士气，圆满完成班组的工作任务，不断提高班组的工作业绩。
（4）如何让班组长快速学会上级领导的间接经验。在实际工作中，每个人都有深切的体会：学习和掌握某项技能、拥有某项经验实属不易，它耗费了你大量的时间和精力。同样，对班组长而言，采用在实践中摸索与积累经验的成长方式通常也会给企业造成大量人、财、物等资源的浪费。因此，为了使班组长尽快成熟起来，必须采取办法让班组长快速学会上级领导的间接经验。下面的方法是十分有效的：
中层干部首先应向班组长讲解某项工作的重要性、要点、角色定位、工作步骤与管理程序、质量与检验标准、难点和常见问题等，然后以自己为主与班组长一起工作，内容视具体情况可以是全部也可以是若干部分。在此过程中，双方要注意不断交流、答疑解惑；完成工作要后给班组长留出一段时间理解和复习，同时对班组长的学习和技能掌握程度做出评估，主要是看其是否具备独立工作的能力。经过这样反复的实践培训，班组长承担工作的比例越来越大，直至具备独立工作的能力。
（5）具体工作方法与管理思路并重。授人以鱼不如授人以渔。中层干部在培训班组长掌握具体工作方法的同时，还应注重让班组长尽快掌握那些必要的管理思路以及做人做事的原则。例如，新晋升的班组长要及时完成角色的转换，开始从事管理工作了，就要有胸怀、学会容人，而且还要不断提高自己的情商，学会调整自己和他人的情绪，正确对待工作中的各种人际关系和压力。
四、如何在普通员工中“发现”班组长人选
中层干部在“带好”班组长的同时，还要深入班组、深入生产和服务一线，勤沟通、细观察，不断在普通员工中“发现”班组长人选，为企业的发展储备基层管理力量。
一个班组成员是否可以作为班组长人选的评判标准有3条：品德、工作业绩、管理潜质，并且是“德为先”。一般情况下，工作业绩比较容易衡量。品德往往可以通过一个人的责任感、为人处世的态度和方式方法、与公司和他人之间利益关系的处理原则等来判断，还可以在一个人的日常言行中窥出端倪，而员工在企业的突发事件和重大事件中的表现更能体现其责任心、做人本质和组织管理潜质。
班组管理技巧和方法范文3
【关键词】QC小组活动；班组建设
1.QC小组活动的组建源于班组
QC小组活动的成员多来自一线班组，为着共同的问题，形成思想，进而组建团队。一个QC小组可由多个班组的成员自由组成，一个班组也可能有多少不同类型的QC小组存在；QC小组活动的课题，广泛取材于班组日常管理中存在的问题。可以说，班组是QC小组活动的土壤，建立在班组这个坚实基础上，QC小组活动才能根深发芽，真正成为意义上的全面质量管理，实现创新创效。
2.QC小组活动的开展有力推进班组建设工作
QC小组成员的合理分工、协同合作思想，活动中PDCA管理思路的运用和采用统计工具量化资料、分析解决问题……这一系列过程的推进，不仅保证着小组活动成果的实现，也在管理理念、管理思维上感染着班组的活动氛围。
QC小组活动说到底是一种提出问题、分析问题、解决问题的方法。PDCA方法的运用能很好地分析基层班组当前面临的具体问题。在问题面前，通过引导班组成员从QC小组活动的角度去思考现象、组织素材、运用工具、找出症结，从而能快速、有效地实现问题的解决。QC小组活动的开展对班组成员素质的全面增强、班组工作质量的迅速提高都大有好处。导入QC小组活动后，首先是不定期的联系互动凝聚了人心，使其表现出很强的团队精神；其次是逐渐将矛盾化解、解决在班组，通过思想碰撞、思维创新，激活了团队的整体素质，班组长的思路更加灵活，班员的积极性、主动性得到充分调动；小组成员在QC活动的智慧碰撞中，还掌握了利用实验验证创新思路的方法，开拓了管理视野，赋予其更大的生命活力。
3.QC成果的展示是班组建设卓有成效的体现，推动了班组工作上新的台阶
班组开展群众性QC小组活动的实践证明：QC小组所取得的成果和他们精心撰写的成果报告，成为展示班组管理水平的一条重要途径。那么，如何实现QC小组活动与班组建设的有机结合呢？应该从以下几方面着手：
3.1领导重视
QC小组活动、班组建设的有机结合和有序开展，离不开公司领导的大力支持。领导重视，是推进QC小组活动和班组建设和谐并进的前提。只有领导认识到两者相关联的重要性，创造条件，提供机会，给予激励，才能确保活动的持续开展。公司领导应致力培育QC文化，建设学习型组织，将QC小组活动作为素质提升的实际操作方法之一。通过不断强调QC活动对班组发展、提高素质、增强凝聚力的重要作用，使各部门逐渐重视对QC小组活动的推动工作。
3.2机制完善
通过合理的推进机制，以QC小组活动促进班组建设。QC小组活动能否有效开展，取决于推进机制的完善程度。首先，要实现班组和QC小组的有机结合。一个班组可建立一个或几个QC小组，明确各QC小组活动的推进组织图和各层的工作职责。其次，要制定QC小组活动管理办法，建立组织机构，明确职责归口，规范管理流程，形成了由课题选定开展活动成果总结成果评审成果奖励向上级推荐，各环节紧密衔接的工作程序，同时根据公司经营状况制定激励制度，形成从注册登记、活动记录、数据统计、成果整理、成果、评选奖励的一体化管理；第三，建立QC小组活动真实性的评价体制。为确保QC活动在企业生产经营中的效果最大化，要将QC小组活动纳入企业年度班组建设计划中，规定每一年度每一个班组要结合实际，灵活运用QC方法完成若干课题；将QC活动与员工的个人职业生涯规划有机结合，将QC活动纳入员工的职称评定、供电所的星级农电工评选等，进一步增强员工参与度，必要时，还可将QC活动引入员工绩效管理，与员工薪酬挂钩。
3.3培训引导
为使班组上下形成良好的QC氛围，系统的QC培训是必不可少的。除邀请专业诊断师授课讲解，订购书籍下发至各班组普及QC知识外；培训时应注重理论联系实际，将历年的成果汇编成册，拍摄优秀QC成果场景，作为QC小组活动的培训案例。通过详细地讲解QC活动的目的、程序和方法，以及直观的案例分析，使大家熟练掌握QC活动技巧和质量管理统计技术工具的运用。同时加大专业人才的培养，推荐优秀人员参与诊断师培训考评，增强师资能力，强化培训指导力度。
在小组活动开展的过程中，难免会碰到难题，作为QC推进者，应及时关注各小组活动进展的情况，采取多种形式来促进信息交流，适时引导和组织培训，鼓励和帮助小组成员积极探索学习新知识、新方法、掌握新技术，同时通过成功经验的总结、推广和宣传，培育一种“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围。
3.4成果转化
开展QC小组活动最重要的一环是要形成成果，达到预期目标，并加以巩固、标准化。PDCA管理思路的终极目标是运用持续改进的方法，将复杂的事简单化、将简单的事标准化、将标准化的事流程化。同样的在QC小组活动与班组建设的有机结合中，便是要将这一思想落到实处，这样才能真正地将两者有机融合的效用发挥到极致。这种成果转化主要体现在两个方面：一是思想的转化。体现在“始于教育、终于教育”与建设学习型班组的集结。在QC小组活动中，小组成员素质水平、创新意识得到拓展与提高，学会运用管理的套路指导工作，懂得利用科学的统计工具有效提升工作的效率。二是实物成果的转化。经过QC小组活动产生的成果，除按规定予以奖励外，更应考虑成果的推广和应用，拓宽成果转化的方式和途径，将QC成果与合理建议、专利申请等有效结合，给予更多渠道的方式转化，最大限度发挥QC成果的魅力，使效益最大化。
4.结论
QC小组活动与班组建设的有机结合，不仅仅在于它可以解决一些实际问题，对于班组来说，它的重要作用更体现在素质水平和创新意识的提高，它是使员工掌握科学工作方法、体现自身价值、使班组增强凝聚力的一种有效途径。今后，公司将继续加大力度，开展QC小组活动，创新管理方式，积极导入诊断师过程引导机制，确保QC成果有自己的灵魂，促成成果的有机转化，让这项活动茁壮成长。期待着更多的班组员工参加QC小组活动，主动参与管理，充分发挥积极性和创造性，通过开展QC活动的途径，打造学习型班组文化，实现个人与班组的共同发展。 [科]
【参考文献】
班组管理技巧和方法范文4
个人的成长经历与环境
决定了成员在班组中的表现
心理学认为：一个人之所以是现在的人，很大程度取决于他所出生的环境以及后天的成长经历，一部分源于先天遗传，另一部分源于后天环境。人格在6岁之前就已经形成，在往后的生命中，人们大多在重复小时候的一些经历，尽管时间、情景变了，不同事件内在的本质却没有改变。在不同的背景下，班组成员形成了自己特有的行为表现、说话风格、看待世界的视角、看待周围人的视角等。6岁之前的成长环境极大地影响着员工长大后的表现，例如：从员工人际的层面来看，班组成员同班组长的关系状况，同成员与自己父亲的关系有关，班组长是成员在班组内的权威，一个人对权威的态度源于自己小时候跟父亲的相处方式。一个很害怕父亲的班组成员，在班组里面，看到班组长也容易有些畏惧情绪。一个跟父亲容易争执的班组成员，在班组里面，也容易同班组长有冲突。再者班组成员同其它成员的关系，同成员与兄弟姐妹、儿时玩伴之间的关系是一致的。从班组长人际的层面来看，班组长的领导风格，一般也会继承其父亲的行为作风。一个有控制型、非常焦虑的父亲的班组长，在领导员工时，不知不觉中，也会变成一个时时催促员工、常常监控员工工作情况的人。个人的成长经历与环境，决定了班组成员在班组中的表现，当我们用这样的视角去看整个班组时，就能更好地理解成员间的一些行为方式。人与人之间会多一些理解与包容，从而营造班组和谐氛围。
成员间的互动方式
促成了整个班组的氛围
每个人从出生开始，就像一张白纸，成长的过程，被画上了不同的图画。人与人之间的相遇，就像两张图画相遇，图画之间会产生互动，不同的图画之间，互动的方式不一样。例如：画面A与画面B相遇了，画面A和B的图画上都有正在拼打的两把剑，剑代表着争夺、竞争、攻击性和愤怒，这时它们画面上的剑就会开始共鸣，他们之间就形成了，相互竞争、争吵的交流方式。而深入沟通会发现，原来A和B都来自于爸妈时常争吵，一定要争个你输我赢的家庭，它们画面上的剑就像小时候爸爸手中的剑和妈妈手中的剑一样。这个例子是想告诉大家，不同的人相遇，形成特定的相处的方式，同一些潜藏在我们身上的背景是有关系的。在外力不加干预的情况下，人们的相处模式就像河流一样，有自然流淌的方向和速度。不同的人汇集在一起形成了一个团体，在一个又一个的关系叠加下，班组有了自己的氛围，例如：内部成员分成了几个小团体，内部成员更多的是相互指责还是互相支持，内部是不是不允许成员抱怨，成员永远都只能表达正面的东西，整个班组弥漫着的是轻松还是紧张的氛围等等。
不同的班组氛围
决定了当外在事件发生时
整体的面对方式
班组就像一个个体，有自己的身体感受、情绪状态、行为风格、沟通风格。身体感受，班组成员的身体状况怎么样，大家是不是普遍性有些颈椎、腰椎方面的问题等；情绪状态，班组成员的情绪状态怎样，整体偏积极还是比较压抑等；行为风格，当遇到外在投诉时，班组成员之间是否能够更多地支持彼此，还是更多地指责，讲道理；沟通风格，班组成员对内对外的沟通风格整体是怎样的，偏向于委屈求全式的沟通，强硬地命令式地沟通，或者习惯性认为只有争吵才能解决问题等。而这所有的班组个性，就决定了班组在遇到外界事件时，会采取怎样的处理方式，例如：员工犯错、客户投诉、对于KPI相关制度的宣贯等问题。
以上，我们从心理层面解析了班组状态的成因，接下来我们将具体讲一讲如何针对班组的状况开展一些心理层面的干预工作。
组织层面，从给予支持和疏导员工情绪层面入手
提供支持，樵惫ぬ峁┢帐市缘墓匕，给予员工情感上的理解和支持。具体的措施包括：可以在组织内部设立谈心专员或外包给第三方人员来开展这项工作，定期与员工深入交谈。交谈需要一定的技巧，谈心专员可以只是倾听员工的心声，不给太多评价、建议、指导等。具体来说，比较常用的表示认真倾听的话术包括：“嗯、啊、对、然后呢”，身体上可以点头，表示关切地微微前倾身子，表达对员工心理状态的理解就可以，在情感层面给员工支持。此外，交谈时也需要注意保密原则，需要同员工强调，他们与谈心专员谈论的内容是完全保密的，不会告诉给任何第三方，可以让员工放心讲自己的一些东西，觉得自己的状态是被理解的。
给员工一个抱怨的空间，匿名树洞的实施。很多时候，人们的心理状态出问题，是因为他们内心负面的东西找不到一个出口，最后不断积累，就容易从行为层面爆发出来，例如：跟领导产生激烈的冲突，做出一些极端损害公司形象的事情。给员工一个抱怨的空间，能及时将员工的不满情绪疏导出去，降低企业内部的心理风险。具体的措施，例如：在企业内部设立匿名树洞，树洞主要让员工来吐嘈，把一些不满的地方都可以往匿名树洞里面扔，企业可以定期查看匿名树洞，选择性解决一些可解决的问题，给员工一些希望，觉得自己的抱怨还是有用的，但匿名树洞更大的作用主要在帮助员工宣泄那些积压在心中的对企业的不满情绪。
班组层面，增强班组成员的融合度，加强成员间的信任度，营造内部支持关爱的氛围，促进成员之间的相互理解，开展团队建设的活动和一些能促进成员之间相互理解，更好地交流的活动
团队建设活动。团队建设的活动主要在一些团体任务中，增强团队成员的相互协作，增强团队成员的相互交流以及成员间信任感的游戏，例如：搭屋子的游戏，成员分成不同的小组，每个小组会分到20根意大利面、棉花糖，用这些东西搭出一个房子，最后比哪个小组的房子最高。信任圈的游戏，团队成员围成一个圈，中间站一名成员，中间的成员向四周倒，外圈的人要接住内圈的人，在这个过程中考验班组成员对彼此之间的信任度。报纸方块的游戏，有一个小的报纸方块儿，需要团队所有成员都站到方块上，随着方块儿越折越小，成员要站在方块上的挑战也越来越大。通过这一系列的团队游戏，提升团队成员间的合作力、凝聚力，改善团队氛围。
促进成员之间理解的活动。很多时候团队氛围不好，源于成员之间没法很好地相互理解，一方面大家所站的位置不同，一方面不同的成员有不同的成长背景，人际相处、沟通交流的方式也不尽相同。
针对大家所站的位置不同，我们重点开展换位角色扮演的游戏，通过心理剧的形式，在情景中融入：集团领导、移动公司后台部门人员、客户、营业厅员工、营业厅厅经理等，通过营业厅工作中的一个典型场景，不同位置的员工分别扮演不同的角色，感受不同角色在他们的位置，所处的难处和纠结，帮助班组成员能更好地理解他们所处的环境和环境中不同的人。
针对成员不同的成长背景，从自我成长探索和性格解析两个方面开展工作。自我成长探索，采用团体辅导的形式，由咨询师带领团队成员，探索每个人与自己的关系，对自己的看法是怎样的，每个人的家庭背景是怎样的，怎样的家庭环境造就了现在的我们，通过成员在团体中公开讨论这些背景信息，让成员之间更好地相互理解。性格解析，在班组建设工作开展前期，我们将对班组成员实施PDP行为风格测试，通过简单易懂的形式，帮助班组成员了解彼此，行为风格测试将人的行为分为五大类，老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙，帮助成员了解自身的行为风格，并在后续的团体活动中，帮助班组长及班组成员了解周围人的性格类型，学习与不同人打交道的沟通要点。
个人层面，班组长提升班组长心理管理技能，员工层面教授员工心态调节的方式和方法
班组长层面，重点教授班组长一些管理技能，包括倾听、共情、人格的分类与沟通等，帮助班组长更好地管理下属员工，与员工沟通。另一方面班组长往往有比较大的压力，背负着整个班组的业绩指标，同时面临着上级领导和下属员工的多方面挑战，也会教授班组长一些实用的心理调节减压技巧。员工层面更多地教授员工实用的心理调节方式和方法，例如：放松技巧，认知调整方法，从身体层面和认知层面帮助员工调节自身情绪状态。
班组管理技巧和方法范文5
关键词：班组管理创新 重要作用 有效途径
创新是班组进步的源泉,班组管理创新是我们当前提高班组整体水平、实现企业管理现代化的一项尤为重要的工作，我们要积极营造创新的氛围，搭建创新的平台，组织班组围绕生产中遇到的难点问题和热点问题开展创新。那么，班组管理创新的途径和方法又是什么呢？结合实际工作，我就班组管理创新谈谈自己的看法。
1.规章制度的创新
俗话说：没有规矩不成方圆。制度是班组的指挥棒、方向盘，建立、健全人性化的班组规章制度是做好班组建设的基础，是加强班组管理的先决条件，是促进班组建设的有力保证，只有依托一系列切实可行、人性化的规章制度，才能搞好班组建设工作。所以，我们必须制定出完整的、独立的、操作性强的班组规章制度，为班组指明正确的行为方向。
1.1建立班会制度
通过班会可以总结前期工作和确定今后工作重点，在班会中，大家集思广益，为班组建设建言献策，使班组工作有序、稳步向前推进。所以，在日常工作中，我们一定不能因忙碌而忽视班会的作用，一定要持之以恒，只有这样，才能不断提升班组整体水平。
1.2实行民主管理
实行民主管理，充分发挥员工的主动性，建立民主、公开、透明的管理氛围。对于班组的事情，无论大小（评先、奖励等等），都要实行民主管理，让全体员工直接参与，班组管理的具体环节要充分体现员工的意志，并以不同的形式（小家园地、班务公开栏、民主管理会等）公开，尽可能做到公平、公正，营造和谐的、融洽的工作氛围，打造优秀的团队。
1.3实行绩效管理
实践证明：实施绩效管理是非常有效的、切实可行的管理手段。它有效的促进班组成员的荣誉感、责任感，促进班组凝聚力和向心力，促进班组竞争意识的提高。所以，我们可以从安全生产、优质服务、工作量等方面对员工进行全方位的考核。这不仅对员工是一种激励，最主要的是培养员工的素养，让员工养成良好的行为与习惯，不断的成长、成才。另外，通过绩效管理推出一系列的奖惩办法，激发大家的工作热情。
1.4实行特色培训
有针对性的培训是提高员工素质的有效途径。通过开展经常性的专业知识、服务技巧等培训，提高员工素养，完善服务细节。结合班组特点，我们可以采用“师带徒”、“姐妹对”等多种帮扶形式，也可以邀请资深专家，定期为员工开展培训。通过培训，营造班组浓厚的学习氛围，在工作中学习，在学习中工作。
2.管理理念的创新
班组就是一个“家”，需要每个班组长的真心付出。班组长只有想法设法去创造和谐、团结的氛围，增强团队的凝聚力和向心力，才能把工作做好、做出特色。
2.1融入亲情化的管理理念
班组长一定要融入亲情化的管理理念，对待班组成员亲如姐妹，不仅关心她们的工作，还要关心她们的生活。在员工遇到困难时，及时伸出援助之手，让她们感受到家的温暖与关爱，与班组真正融为一体，精心经营班组这个“家”，快乐的工作。
2.2融入团队化的管理理念
管理的最高境界就是自己管自己。以“诚信”作为基础，以“自律”作为方式，建立一种让员工参与管理，由员工自己管自己，让员工对自己的行为负责的管理机制，进而达到内部和谐、班务公开，学习氛围浓厚，内部高度信任的目标。
2.3融入精细化的管理理念
俗话说：细节决定成败。精细化管理，是当前管理的一种模式，我们只有融入精细化的管理理念，才能把工作做好、做细。
3.沟通渠道的创新
有效的沟通是班组长最经常的活动。在日常工作中，班组长一定要注重与员工的交流、沟通，及时了解他们的思想动态，解决他们的后顾之忧，使他们安于工作、乐于奉献，进而创造和谐的工作氛围。
3.1开展谈心活动
在正常工作中，班组长要多察言观色，及时对员工进行谈心、疏导，谈心的方式可以是面对面、电话、邮件等等。通过谈心，了解员工的生活，了解员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知和认同，让员工以最佳状态投入到工作中去。
3.2搭建互动平台
我们可以充分利用现代的网络资源，为员工搭建交流互动的平台，建立小家园地、班组博客、班组微博、QQ群等等，通过多种形式了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给大家提供一个心灵互动的驿站，释放员工紧张的压力，以更加饱满的热情投入到工作中去。
4.班组文化的创新
班组文化建设是企业文化管理的重要内容，其对于培养班组成员爱企情怀、优良品德、班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组长来提炼，大多数的班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。
4.1提炼班组文化
结合班组特点，我们可以总结、提炼独具特色的工作法、班组精神、共同愿景，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。例如：在工作中，我们推出的“五心”工作法（以诚心赢得客户信赖、以细心提升服务水平、以真心营造和谐氛围、以同心打造优秀团队、以爱心温暖弱势群体）就是班组文化的提炼与总结，也是班组建设的亮点和特色。
4.2培育和合文化
一个和合、团结的班组，才有凝聚力、向心力、战斗力，才能很好的完成各项工作任务，所以我们必须在和合上下大功夫，努力去营造和合的氛围，快乐工作，轻松生活。
4.3强化执行文化
班组执行力是企业发展的基石。班组员工要加强学习，注重实践，不断提高自身综合素质，培养良好的执行力，做事力求完美、精益求精，保质保量的按时完成工作任务。同时，班组要加大激励机制，激发员工的潜力和激情，奖励执行力强的员工，提升班组执行力。
5.班组记录的创新
针对班组除了完成正常的工作外，还有大量的记录要记，可以尝试着简化部分班组记录，活动开展的实实在在，记录则采用电子文档的形式，并且力求简练。目前，许昌供电公司推出的《班组建设管理考评系统》就是一个大胆的尝试，让员工彻底从繁多的记录中解放出来，有更多的精力致力于实际工作中去。
6.服务技术的创新
在工作中，我们要不断的推陈出新：推出特色服务、完善服务举措等等。结合实际工作，班组成立QC活动小组，定期开展攻关活动，解决工作中的热点和难点问题,提高工作效率，提升班组整体水平。
班组管理创新是一项永无止境的工作，需要我们班组长为之付出更多的努力与艰辛，需要我们扎扎实实的去做，我们一定要不断开拓、努力创新，让班组充满活力与生机，使企业得以不断的发展和壮大。
班组管理技巧和方法范文6
关键词：企业思想政治工作 安全教育 方法探讨
1 安全思想教育工作现状
新形势下，职工的精神文化需要日趋旺盛，思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性更加突出，给安全思想政治工作提出了新的更高的要求。过去“我说你听，我打你通”的传统思想政治工作方式，已经不适应新形势。因此，在新形势下，要增强思想政治工作的针对性和实效性，企业必须注重研究职工的心理，掌握职工的心理因素，懂得管理方法和与人沟通的技巧，并根据不同职工的心理差异，采取不同的方法做职工的思想政治工作，才能收到良好的效果。
1、1创新意识有待增强。长期以来，企业管理一直沿用具有行业特点的管理模式和方法，这一模式和方法对保证企业安全生产发挥了巨大作用，但随着社会的发展和时代的进步，原有的企业安全工作的格局与方式与现实存在着一些不相适应的地方。在新形势下，职工的安全思想与需求处于不断发展和变化之中。因此，安全思想教育工作需要在保持原来行之有效方法的基础上，做到与时俱进、适新应变、创新发展，在对安全思想教育规律性地认识与把握、内容的调整、形式和载体的创新等方面还有较多工作需要加强和完善。
1、2基础工作需要进一步强化。随着用工制度的改革和社会思想多元化的发展，企业职工的思想呈现复杂化和多元性的特点。但受多种因素的影响，大多数企业管理者对新时期企业职工的安全思想状况缺乏系统调研和深层次了解，对新时期企业职工安全思想教育工作的重点、难点认识不清。同时，由于部分职工文化素质不高，对安全生产重视不够，一些职工对安全生产应知应会的基础知识与理念学习不深、掌握不牢，按规章、按程序规范作业意识不强。因此“三违”造成的安全生产事故时有发生。
1、3思想教育体系需要进一步完善。安全教育是安全管理的基础，强化管理必须教育先行。目前安全思想教育体系还不够健全完善，没能实现全方位、全过程、全覆盖；责任制不够明确、细化，未能有效落实好；考核评价不够系统、不完善，没能起到应有的激励、约束、监督、促进作用。
2加强和改进安全思想教育的主要途径
2、1、 克服形式主义、方式方法单一的倾向和弊端
班组思想政治工作是一门科学。它的具体对象千差万别，情况各不相同，因此，对不同的对象采用不同的方式显得尤为重要。方式使用得当，就会取得好的效果。反之，就会事与愿违，甚至是一场“空对空”的徒劳。新形势下怎样才能做好班组思想政治工作呢？一是要重形式更要重实效。组织职工学习开会、座谈这对职工思想的升华有作用，但是过多过滥，仅凭一人讲，不注重职工心里感受，思想政治工作的作用和效果发挥不来，职工往往会有怨言，严重背离职工群众的心愿。
2、2.要突出重点，做好煤矿班组思想政治工作
突出形势任务教育，凝聚广大职工合力共进的强大力量。班组虽小，但是在企业中的功能和作用非常重要。虽然身处各个角落，但是必须要胸怀全局，脚踏实地。要认真组织职工学习准确把握企业的发展战略、目标任务和重大举措，在干部职工中唱响聚精会神搞建设、一心一意谋发展的时代最强音。针对干部职工普遍关心的收入分配、安全生产等热点问题，把企业的各项政策措施讲清楚，把对职工群众的利益安排讲明白，做好解疑释惑、增进共识工作。
选树典型，发挥好身边先进人物的标杆辐射作用。着力挖掘、培养、总结具有时代特征和企业特点的先进典型，大力宣传他们的感人事迹和高尚品质，通过树立典型，表彰先进，用典型的人物感染人，用典型的事迹鼓舞人，用典型的精神激励人，在全体职工中营造比、学、赶、帮、超的良好氛围。
2、3 抓住两个关键环节，做好企业班组思想政治工作
（1）提高班组长待遇，增强抓思想政治工作的积极性
班组长是生产一线的管理者，是班组执行安全生产规章制度的关键环节。对于企业来说，抓班组安全建设的首要任务，就是要突出抓好班组长的选拔、培养和使用。要大力实行“公推公选”班组长，由基层科区按照班组长岗位设置，采取科区提名、职工推荐和个人自荐相结合的方式产生候选人，在班组进行民主选举，把职工信任、工作出色的候选人选拔到班组长岗位，在落实班组长待遇上，可实行班组长岗位津贴和安全风险抵押金制度。要拓宽班组长的成长渠道，对优秀班组长可选拔到中层干部工作岗位，把评先和疗（休）养的指标优先安排优秀班组长，调动班组长抓安全抓思想政治工作的积极性。
（2）依靠班组长，做好班组思想政治工作
