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企业知识管理的好处范文1
知识管理概念在国内出现了很多年，但是真正成功的项目不多。主要原因是什么？
陈恺新：一些企业选择了知名的知识管理解决方案，但是实施并不成功，主要原因可能包括：只是为了导入而导入，没有一个明确的目标；太强调理论和花俏功能，不切实际；系统的可操作性不强，知识准确性与价值不高，导致员工不愿意使用等等。
知识管理能给企业带来哪些好处？
陈恺新：企业知识包括显性和隐性两种，一个有效的知识管理平台能够帮助员工从日常工作中自然地积累和贡献知识，因此，知识管理系统的建置和设计显得尤为重要。有效的知识管理能够将企业内外部的知识有系统地分类和管理，提供给员工使用、浏览、搜寻与分享等，协助企业保存和共享有价值的内容和重要知识资产，有效地增加内部生产力，提升整体企业工作品质与竞争力。同时，知识管理能够提供完整与正确的信息，协助高层进行企业策略规划。此外，知识管理还可以确保企业的文档符合政府及行业规范和法律，符合规定。
问题：Interwoven知识管理解决方案的优势是什么？
陈恺新：WorkSite MP是Interwoven知识管理解决方案的重要组件，它能够更好地管理企业内的档案资产，改善文件生产的流程。WorkSite MP强调组织间的协同合作，能够加速企业决策，提高企业做出正确决策的能力。
Interwoven WorkSite MP是协同合作和以结果为导向的知识管理，它能够让知识管理或文件管理的理论和应用技术不只是一个独立存在的系统，而是和各部门的业务流程密切整合在一起。这样使用者才会自然而然地使用，甚至未来会依赖它执行业务，随时随地贡献知识，为企业保存重要的知识资产，促进内部知识分享，提升员工工作效率和品质，进行企业创新，持续地保持企业竞争力。Interwoven WorkSite MP目前已经被全球数千家企业选用，实践证明，平均可以协助企业提高工作效率达40%。
企业知识管理的好处范文2
关键词：知识管理 企业资源规划
美国经济大师波特提及，在21世纪知识经济时代，组织竞争优势的来源就是组织知识的创造与分享的能力。无形的知识是企业仰赖的竞争工具，因为它的投资报酬率高而且无法在短时间内复制。以程序再造的观点来看，企业资源规划是为了将原本不连续的企业流程，藉由一信息系统串连起来(Laughlin， l999)。
企业变革是指以知识为基础，迅速适应顾客与市场需要能力的企业流程。因此建立知识管理平台对企业资源规划的效益是有帮助的，因此知识管理是为了敏锐对应外部环境的改变、应因不同情势而实施的弹性管理，其最大的期望效果便是增加知识资产与提高企业变革的速度，进而提升企业价值。
企业可以透过良好的知识管理，获得管理或作业上的效益。因为影响组织整体绩效的因素太多，在知识管理的价值链中，要提升整体的竞争力必须从企业的知识管理流程中着手。而ERP是企业信息系统的枢钮，建立知识管理平台除了要考虑与ERP系统整合外，导入知识管理所带来的变革，也会透过ERP系统影响到企业的流程及绩效。
知识管理的定义
知识管理的对象就是所有的资料、信息、知识和智能。知识管理中的知识二字，广义地包括了这四项概念。而这四项概念总称为“知的资产”(Arthur Andersen， 1999)。
Desouza(2003)认为知识管理可定义为在组织中所有知识创造、知识储存、知识扩散、及知识应用的活动之集合。Bassi(1999)对知识管理的定义，是经由一连串创造知识、获取知识、以及使用知识的过程以提升组织的绩效。此可看出知识管理不只是管理“知识”，还包括可以用来创造知识的“资料”、“信息”，而用“资料”、“信息”创造出来的“知识”及运用“知识”所产生的智能，都是知识管理的对象。
Hibbard(1997)认为知识管理是捕捉组织内用各种形式(在纸上、数据库中或者是人脑中)存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。Sarvary(1999)则认为知识管理是一个商业程序，是组织创造和使用组织知识的程序，它包含三个子程序：组织学习：公司取得信息或知识的程序；知识生产：将原始信息转换和整合成可以解决商业问题的知识的程序；知识分配：让组织成员可以去接近和使用公司内共同知识的程序。
大部分学者认为知识管理为典范移转，应建立包含信息技术、组织结构与文化等支持员工知识活动的工作环境，这些环境可称为组织基础建设。企业文化具有塑造组织愿景、凝聚群体共识、整合团队资源等作用，透过其驱动，激发人的价值创造力，近一步发展成组织核心能力，最后外显为企业的持续性竞争优势。
信息策略专家Wilf (1998)提出了构筑在企业文化、企业内部网络以及信息科技底下的知识管理6-C(Six C's)观念（见图1）：Create from Inpidual(创自个人)：累积、收集个人的专业知识、技能；Clarify(确认)：确认所要撷取的知识内容，能将各种知识去芜存菁；Classify(分类)：将内容分类，以方便检索/搜寻；Communicate(沟通)：建立完备的虚拟沟通环境；Comprehend(了解)：经过充分沟通，促进组织与个人的了解；Create from Group(群组创造)：由知识的分享与学习，提升组织整体能力。
由于知识资源的特性，使得知识管理异于传统管理型态，应包含了信息科技、组织结构、文化、员工等组织要素的管理典范移转(Grant， 1996；Nonaka & Takeuchi， 1995)。Davenport 与Prusak(1998)还认为组织文化才能有效率管理知识资源，组织文化若未能匹配知识活动，将可能是最显著的障碍。而笔者认为推动知识管理的困难在于四个How(4H)，分别是：如何克服组织规模、人员素质等因素的差异。如何认定知识与知识的维护。如何控制信息传递的质与量。如何建立创造知识与学习分享的组织文化。
Arthur Andersen(1999)强调：知识管理的变革基本上就是创造分享的组织文化，组织在导入知识管理系统时，如何让组织成员认同组织改变的目的与意义，并愿意随着组织的改变，而配合改变其工作流程、个人行为，进而营造出组织的新文化，此将是变革促动最重要的目标。
Hanley(1999)亦认为知识管理是一组能够展现组织设计与经营原则、流程、组织架构、应用技术的集合，它能帮助知识工作者以惊人的效率展现他们的创造力和能力，为企业创造价值。McEvily与Chakravarthy (2002)则从研究中发现，复杂与内隐的技术知识能够防范企业主要的产品改良遭到模仿，因此有助于产品绩效提升。
知识管理平台定义
所谓的知识管理平台，是指知识工作者透过计算机网络等信息科技与组织内的成员，进行制度管理、团队运作与经验交流。知识管理的变革，基本上就是创造出分享的组织文化，为了有系统的移转与分享知识，企业利用信息技术使企业知识的取得与再利用更为方便，进而使知识得以流通与分享，以达到知识管理的目的，这是企业建立知识管理平台的主要原因。
完善的知识管理必须具备知识管理系统的支持，亦即表示企业如欲具备完善的知识管理系统功能，就需要仰赖信息科技的协助。然而，建立知识管理平台只是提供一个知识分享与知识蓄积的工具，最终的目的是要建构分享知识的文化，最后转变成一个学习型组织，进而提升企业经营绩效(Gates， 1999)。
Davenport 与Prusak(1998)则认为信息科技是知识管理不可或缺的基础建设，企业必须能掌握、储存、及传播结构化知识的科技，并运用快速的传递功能，促使不同地方的专家能进行交流。Gottschalk(2000)认为企业在实行知识管理时，需要用信息科技来系统化、容易化，并加速企业知识管理，因此信息科技必须扮演着传达、协同合作以及搜寻知识的角色，并且能确保协同合作的学习效果。
建立知识管理平台需要耗费企业相当多的资源，针对如何发展有效的知识管理平台，Liebowitz(1999)即提出许多需要注意之议题，其所提出之相关议题可作为发展知识管理系统之指导方向，这些议题包括：如何增进系统可用性(usability)。如何增进人员使用系统促进组织学习风气。如何透过虚拟社群之建立促进组织之协同运作。如何整合信息技术与工具或网际网络技术支持知识管理。如何可视化呈现跨越组织单位的知识内容结构。如何促进在工作流程与产品方面之持续创新。如何成功地转换企业文化。
所以，企业建立或导入一套系统，不是代表只有建置信息设施而已，亦代表引入一套制度，企业所投入的资源，除了有形的硬设备外，还包括人力、组织的调整、流程的改变等等的无形资源，而推动知识管理也并需要塑造企业愿景来凝聚共识，并且营造一个分享、学习、信任的企业文化，如此才能收到推行知识管理预期的目标。
企业资源规划的定义
企业资源规划(Enterprise Resource Planning， ERP)一词，是由全球产业分析集团Gartner Group于上世纪90年代初首先提出，依据信息科技的发展及供应链管理所提出来的概念，以推论制造业管理信息系统的发展趋势。
Bylinsky(1999)认为ERP 乃是企业信息系统的骨干，提供主要的企业流程信息。Bingi， Sharma & Godla (1999)则认为ERP 系统为一整合企业内部所有经营活动观点并涵盖企业整体的信息系统。藉由单一的数据库、应用系统及一致的接口(interface)将使企业的人力资源、会计、销售、制造、配送及供应链管理各功能紧密的结合。
Bingi et al. (1999)认为ERP系统是一个整合企业各部门的信息系统，它提供一个数据库、经由一个横跨整个公司的整合接口来运作，也就是将人力资源、会计、销售、制造、及供应链管理高度的整合起来，这项整合能带给企业很多方面的好处，诸如加速对竞争压力的反应、创造市场机会、产品更具弹性、减少存货并且与供应链紧密结合。
根据Deloitte Consulting 调查全球导入ERP 上线成效的报告，由于ERP并未支持企业所有的功能，但是却可以透过ERP 的信息平台，继续扩充功能。由ERP 的信息平台往外扩充，可以降低企业未来IT 的投资，但其先前的整体性规划，则须先有一清楚的轮廓存在。
企业资源规划是协助整合组织的信息流及作业流程的软件系统，系统的数据库搜集及储存许多有用的资料，可以用来支持组织中不同的部门及作业功能。Abdinnour-Helm， Lengnick-Hall与Lengnick-Hall(2003)也认为ERP系统功能能完全实现时，组织将可以获得许多好处。如降低作业周期时间、信息处理更快、更好的财务管理、建立电子商务的基础、使隐藏的知识变得明确。
企业资源规划与知识管理平台之相关性
导入企业资源规划与建立知识管理平台对企业来说，都是信息科技的策略运用，同样会为企业带来变革与深远的影响，两者的目的也都是为了提高企业的经营绩效。知识管理系统所需采用的技术以信息整合系统及数据库为最主要选择，显示信息科技在知识管理上扮演着非常重要之角色，尤其目前企业界已逐渐导入ERP(企业资源规划)、SCM(供应链管理)、CRM(顾客关系管理)等系统，在整合需求下，企业进行知识管理时，应考量长远之信息系统规划。故在建立知识管理平台之前，有必要了解两者在导入的条件以及所要达成的目之差异。企业资源规划乃是透过信息科技的整合以及有效率的管理信息，来进行成本的监控，是以提高产能、降低成本和高效能为取向；而知识管理则是透过知识的分享与学习，促进流程的创新与改善，是以创新为取向。
企业导入ERP 的目的在于持续提升企业竞争力，而应用知识管理机制将企业知识输入ERP 系统，结合企业本身现有的核心能力，可以持续强化企业核心能力，提升企业竞争能力。
知识管理是适应企业变革的一种策略，积极进行知识管理之企业能够有效应付任何变革，持续展现坚强的实力。因为知识管理能够帮助企业适应外在的环境与新的经营形态。唯有创造知识、活用知识的企业才能享受企业改革所带来的成功，才能在知识时代中屹立不摇(Arthur Anderson， 1999)。
综合上述可以发现，成功的知识管理与企业资源规划都离不开变革，企业资源规划需要配合企业流程再造，知识管理为组织带来变革，同时可以因应组织的变革。所以建立知识管理平台对企业资源规划有正向影响。笔者便认为ERP 在硬件与软件的导入皆代表一种流程创新(process innovation)，各流程在管理知识上或为内隐、或为外显，但是都能够影响ERP再造程度与绩效。
结论
基于上述的观点，本文认为藉由建立知识管理平台提升企业资源规划系统的效率，进而提升整个企业的经营绩效是必然的趋势。当企业对于建立知识管理平台时，对组织人员、营运流程、信息科技所投入的资源愈多，则企业资源规划的表现愈佳。表示企业在建立知识管理平台时，组织及主管必须要支持知识管理的推行，也要有标准化的奖酬制度来鼓励员工分享知识；在营运流程方面，也要因应知识管理的导入进行变革；信息科技的应用也要将不同的系统进行整合，减少作业重复，并呈现更多的信息，如此可以使企业资源规划系统的表现提升。
ERP系统是企业信息的中心枢纽，其运作效率与企业竞争能力有密不可分的关系。而ERP在硬件与软件的导入皆代表一种流程创新(process innovation)，各流程在管理知识上或为内隐、或为外显，但是都能够影响ERP 再造程度与绩效，进而影响企业经营绩效。
将知识运用于企业运行的系统中，并且运用知识管理漩涡式的提升，有助于企业智能的增长，ERP系统方能时时切合企业营运目标，提升企业竞争力。
参考文献：
1.Abdinnour-Helm， S.， M. L. Lengnick-Hall， C. A. Lengnick-Hall， (2003)， “Pre-implementation attitudes and organizational readiness for implement ERP，”European Journal of Operational Research， 146， 2
2.Bingi P.， M. K. Sharma and J. K. Godla (1999)， “Critical Issues Affecting an ERP Implementation，” Information System Management， 16， 3
企业知识管理的好处范文3
关键词：知识管理；知识流程；层级模型；信息技术外包
中图分类号：F406.11 文献标识码：A 文章编号：1009—9107（2012）06-0112-06
作为企业的一种战略性资源，知识已经成为企业竞争成功与否的关键变量。知识的分享、汇集、整理、应用和创新已经成为企业建立持续竞争优势的来源。相对于企业有形资源来说，企业知识管理的隐形特点明显。因此，为克服知识管理隐形特点带来的模糊性，积极构建界定清晰的指标模型，让企业认清目前的知识管理状态以及未来的发展方向，找到知识管理实施的路径和重点，一直是国内外诸多学者探讨知识管理的热门话题。
一、研究回顾
关于知识管理的文献，国外学者主要基于软件能力成熟度模型来研究该问题。Kulkar—ni和Freeze提出知识管理能力评估模型，该模型基于CMM将知识能力水平划分为不可能级、可能级、鼓励级、熟练级、管理级和持续改善级六个等级，用来确定一个组织在不同知识领域的能力水平。西门子的知识管理成熟度模型由分析模型、发展模型和一个被定义的评估过程组成，其中分析模型反映出在未来应该发展的关键领域和主题，发展模型提供帮助组织确定各个关键领域和主题如何实现最佳发展以到达下一个成熟度等级的信息，评估过程建立从评估定义到结果阐述的所有相关步骤的框架。该模型的等级划分完全沿袭CMM的等级，分为初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级五个等级。被引用次数比较高的Infosys的知识管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知识过程质量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知识管理成熟度模型，Wisdom Source的知识管理模型（K3M）通过定义知识管理系统和测量的不同特性，采用系统的知识管理观点将知识管理划分为八个等级，但是K3M将技术评价作为整体，而缺少人员和文化维度，因此，同其他模型相比，K3M在综合地评价整体的知识管理成熟度方面稍显薄弱。Pee等则在综述、比较、评估和合并已有的知识管理成熟度模型的基础上，提出了一个一般性的知识管理成熟度模型（General KMMM），该模型集中于评估组织中人员、过程和技术方面知识管理发展状况，也是沿袭以前学者的研究将知识管理划分为5个等级，分别为初始级、有意识级、已定义级、已管理级／已建立级和优化级／共享级。
国内学者对该问题的探讨，主要也是基于CMM模型展开的，蔡韬介绍了成熟度模型在软件工程和项目管理领域的发展现状，在CMM的基础上初步构建出知识管理成熟度模型，模型分为初始级、获取级、共享级、利用级和创新级5个等级。从CMM出发，孙锐等结合组织知识管理流程，分析基于能力成熟度的知识管理模型，提出对应于不同知识管理能力等级的阶段性知识管理特征、管理目标和关键过程活动。此外，尹彦等在总结国内外相关文献的基础上，基于CMM理论构架，构建知识管理成熟度的逻辑模型，将知识管理成熟度分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级，并提出了由5个一级指标和22个二级指标构成的企业知识管理成熟度评价指标体系，运用粒子群算法与神经网络模型相结合的方法对企业知识管理成熟度进行评估。不同于上述学者，张鹏等以管理者、员工、企业文化、知识管理流程、知识管理技术和知识管理内容为结构维度，参照哈罗德·科兹纳的项目管理成熟度模型，构建知识管理成熟度模型，模型分为无序级、简单级、规范级、协作级和持续改善级5个级别，并应用AHP决策分析法确定成熟度各指标因子的权重，给出成熟度“级越”的方法。
通过对已有文献的回顾可以发现，关于企业知识管理发展阶段的研究大多是从企业知识管理成熟度的角度展开，而且，对企业知识管理成熟度的研究大部分是基于软件能力成熟度模型构建知识管理成熟度模型。笔者认为，知识管理的主要对象首先应该是企业需要有效管理的知识本身，只有理顺企业对知识的管理流程，才能有效地管理知识。鉴于此，文章按照知识在企业中循环的生命周期即知识的管理流程，来划分企业知识的管理层级。文章分析的层级划分有助于理顺企业对知识的管理流程，促进组织知识螺旋加速上升，实现企业知识管理过程的顺畅性。为了更清晰地阐明各层级在企业中的具体表现，我们选取具有高知识密集度的信息技术外包企业作为案例，并从人力知识、技术知识、顾客知识3个核心知识维度，构建衡量信息技术外包企业知识管理水平的指标，对知识管理各层级在这类高技术企业中的表现进行具体分析，为企业确定其知识管理所处层级提供探索性的量化指标参考。
二、企业知识管理层级模型的构建
（一）知识管理流程综述
关于知识的管理流程，不同的学者将其划分为不同的阶段过程。认为知识管理的总目标是使公司知识相关的效能以及知识资产的盈利最大化，并且使它们得到持续的更新，Wiig将知识管理过程划分为知识创造、知识保持、知识更新、知识组织、知识转移和知识实现等一系列活动，并认为有效的知识管理过程就是理解并且聚焦于明确系统的管理知识的建立、更新和应用。Liebowitz（1999）等则将知识管理过程划分为8个阶段：识别、获取、选择、存储、共享、应用、创造和销售。将知识管理视为一种过程，Alavi认为知识管理的焦点在知识流和知识的创造、分享和分配知识的过程，通过构建知识管理流程框架，识别信息技术在知识管理流程各个阶段的潜在作用，根据该框架，作为知识系统的组织由知识创造、知识存储／检索、知识转移和知识应用4个广泛认可的知识过程集组成。此外，通过提供一种知识在组织里如何被组织和应用的管理框架，Benbya等在该框架中将知识发展周期定义为知识产生、知识存储、知识分配和知识应用的过程。综上所述，虽然大量专家对知识管理的过程进行了界定，但对于不同的研究者而言，他们对知识管理的流程有着不同的理解。在借鉴总结前人研究的基础上，我们将知识的管理流程划分为4个阶段，分别为新旧知识的汇总阶段、知识的编辑转化阶段、知识与实践的匹配利用阶段和创造新知识的阶段。
（二）知识管理的层级模型
基于上述企业知识的管理流程，我们将企业知识的管理活动划分为四个层级：初始级、基础级、利用级和创新级（见表1）。这4个层级是Nonaka的SELI知识转换模型在企业知识管理活动中的具体体现，4个层级并没有清晰的分界线，而是一个递进的过程，反映企业知识管理螺旋上升的动态过程。4个层级不完全等同于整个企业知识管理的生命周期，而是知识的一个管理周期，每一个知识的管理周期形成企业整个知识管理过程的一个上升螺旋，整个企业的知识管理水平就由这样的知识螺旋周期向上推进。下面，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体阐述：
1.知识管理初始级。知识管理的初始级活动主要体现在企业知识的汇集度上，具体表现为企业中知识的分布层面、知识汇集量以及知识汇集速度。在这一阶段，企业的主要知识管理活动是汇集。其汇集的知识不仅包括企业中的已有知识，还包括创新级中产生的新知识。这一层级主要涉及到以下问题：企业中的知识主要分布在哪个层面（个体层面、项目层面还是企业层面）；企业中有多少知识被汇集，是否各个项目的知识都汇集到同一个地方；是否企业中的每位成员都被要求提供知识，提供知识的频度和质量如何等。
这一知识管理层级需要企业建立相应的IT基础设施及技术支撑。企业需要具有实现知识管理所必须具备的信息技术基础设施及网络信息系统，这有助于企业成员快速、准确地传递并获取相关信息和知识。同时，企业具有促进知识贡献的制度要求或激励机制等，比如定期的项目总结、成果汇报要求，鼓励员工将项目工作中遇到的问题与得出的经验进行归纳、总结，以图表、文字等形式表达出来，进行经验共享。这些都有利于知识从个体向企业的转移，丰富企业知识源。
2.知识管理基础级。知识管理的基础级活动主要体现在企业知识转化度上，具体表现为企业通过对初始级中汇集的知识进行编辑、包装、提炼，使知识增值。
知识管理初始级活动中汇集的知识往往处于分散状态，是零散和无序的，需要对其进行编辑、加工、分类，按照一定的规则进行存储，实现编码化，最终融入企业的知识体系并通过利用级的活动将知识运用到产品和服务中去实现知识价值。这一阶段主要是将各个项目中汇集的知识放在企业的大背景下，重新组成一个系统性的整体框架，经汇总组织后的知识系统框架将和整个企业而非某个特定的部门或业务有密切联系，也即是实现知识的通用性，使知识能够给企业其他员工带来好处。知识管理基础级活动在知识的共享集聚与应用之间起到了桥梁的作用。在知识管理的这一层级中，对知识进行提炼、分类很重要，通过分类使知识增值。这一阶段需要专门人员以及专家的参与，根据企业管理的需要，可以采取绘制知识地图、分类知识库等各种有效方法和手段进行知识的识别和分析，完成知识的格式化、编码化。
3.知识管理利用级。知识管理的利用级活动主要体现在知识与企业工作的匹配度上，具体表现为将知识与企业具体工作联系起来。
只有将知识与企业工作匹配起来，进入应用阶段，知识的作用才能被激活，形成企业内成员对知识的需求，并实现知识向价值的转化。知识管理的这一阶段需要部门负责人的参与，根据业务部门以及工作的不同特性，知识管理专员在部门负责人的协助下，对编辑、提炼、编码后的知识进行分析并与具体工作内容联系起来，形成员工在实际工作中对知识的具体运用，这一阶段为将知识送人具体应用阶段做必要的铺垫。
4.知识管理创新级。知识管理的创新级活动主要体现在企业知识的增值与再生上，具体表现为企业中知识的不断更新、已有知识的交叉形成新知识以及新知识带来企业新的竞争优势。
企业已有的知识存量和知识结构是其吸收、使用以及产生新知识的基础，现有知识存量的排列组合成为创新的源泉。企业知识体系内各部门、各专业的不同知识相互联系、相互冲击，是新知识产生的一个重要环节。当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效用发挥程度上的差别都是由企业现有的知识所决定的，即知识决定企业配置资源的能力，知识是企业竞争优势的根源。
因此，建立知识库更新机制，确保知识在企业动态发展过程中不断更新，也是确保企业持续竞争优势的一个重要方面。知识的创新级中产生的新知识进入到下一个知识的管理螺旋，由这样4个层级构成的知识管理上升螺旋将整个企业的知识管理水平向上推进，完成整个企业知识管理过程中无用知识的淘汰和新知识的生成过程。
三、知识管理层级模型应用：以信息技术外包企业为例
知识管理的主要对象就是企业需要管理的相关知识，知识本身才是企业知识管理的核心组成要素。信息技术外包项目是知识密集型管理项目，其主要通过提供智力和专业信息服务来实现价值，知识是其最宝贵的资源，从计划、决策到实施、评估、反馈都涉及到广泛的知识运用和智力创造活动。可以说信息技术外包项目的管理过程就是知识管理的过程，在这类企业中，能够实现知识的有效循环显得尤为重要。对信息技术外包项目进行知识管理是其实现项目信息结构化、项目团队知识共享与创新的重要手段。因此，我们选取信息技术外包企业的核心知识作为评价维度，以便进一步分析基于知识流程的知识管理层级模型。
（一）信息技术外包企业核心知识维的确定
美国知识管理领域专家托马斯·A.斯图尔特Thomas A.Stewartl994年提出知识资本的H-S-C结构，他认为知识资本包含人力资本（humancapital）、结构资本（structural capital）、顾客资本（customer capital）3个方面。人力资本指的是企业人员所具备的各种知识和技能。结构资本是指企业的组织结构、规章制度以及管理系统等。而顾客资本是指企业所拥有的品牌满意度、顾客忠诚度以及企业信誉等经营性资本。三者相互作用，共同推动企业知识资本市场价值的实现。因此，基于Thomas的H—S C知识资本结构，文章认为企业知识应该包含人力知识、结构知识和顾客知识三种知识。人力知识主要指企业人员具备的知识、经验、技能和创新能力等高度依附于人力因素的知识。结构知识是使企业得以正常运行的知识，包括技术、工艺、生产流程和管理方法等。顾客知识包括顾客的基本信息、顾客的需求和潜在顾客等相关知识。另外，鉴于技术知识在信息技术外包企业中的重要性，在听取多位外包及知识管理领域相关专家的意见后，文章将结构知识中的技术知识单独列出，代替结构知识作为一个重要知识类。最终，确定对于信息技术外包项目最为重要的三类知识，即人力知识、技术知识和顾客知识。
将信息技术外包项目涉及的这3类核心知识作为衡量企业知识管理水平的3个重要维度（见表2），可以构建反映企业知识管理层级水平的指标。3个知识维度可具体划分为九项量化指标：
1.人力知识管理涉及3项指标：（1）单一领域人员占比，单一领域人员指的是企业中只具备单一领域知识技能的员工，比如，做系统设计但不会系统集成的人员。（2）相关领域人员占比，指的是企业中具备相关领域技能的员工占比，比如，做系统设计的人员同时也会系统的集成等。（3）跨领域人员占比，指的是不仅懂得技术方面的专业知识，还懂得外包业务的洽谈或管理方面知识的人员比重。
2.技术知识管理涉及3项指标：（1）技术档案，用企业技术存档率来衡量，指的是已经进行存档管理，纳入企业技术档案库的技术占比。（2）技术模块化，用技术模块化率来衡量，指技术流程化程度。（3）技术创新，用企业新技术开发率来衡量，主要反映企业技术创新环境构建状况。
3.顾客知识管理涉及3项指标：（1）顾客的获得，用顾客增长率来衡量，主要指新顾客的获取，这里的新顾客指的是以前没有在本企业购买过产品或服务的发包方。（2）顾客的维持，用顾客二次或多次业务率衡量，指的是顾客已经在本企业购买了某项产品或服务，对本企业为其提供的产品或服务满意，从而在本企业再次购买同一项产品或服务的老顾客。（3）顾客的挖掘，用顾客拓展率衡量，是指已经在企业购买了某项产品或服务并且又在本企业购买其他产品或服务的顾客，即老顾客在本企业购买新业务。
（二）知识管理层级在信息技术外包企业中具体应用
基于信息技术外包项目的知识管理，利用构建的知识管理评价指标，通过描述各项指标在各个层级中的变化状况，对企业知识管理层级模型的各个层级进行具体分析（见表3），为企业确定其知识的管理层级阶段提供参考。
在信息技术外包企业知识管理的初始级，人力知识管理维度主要是企业中单一领域人员占比较高，大部分员工只懂得某一项工作的知识技能。表现在技术知识管理方面，企业对技术的管理也较为薄弱，技术档案化管理的程度不高。另外，顾客知识管理方面主要是对现有顾客的部门运营状况等组织基本信息以及对信息技术外包项目的具体要求等项目信息的汇集，借助企业信息技术手段，搭建企业已有顾客的信息、知识库。在这一层级，企业中很少进行知识的分享，较多的是信息、知识的初始汇集。
在基础级中，由于知识编码、分类化的实现，企业成员借助内部网络和分类知识库等手段实现专业知识的共享，有利于企业成员的学习和成长。在此阶段，企业成员开始利用企业知识库学习相关领域的专业知识技能，企业中具备相关领域知识的人员占比逐渐增加。技术知识管理方面，企业不仅建立了技术档案，并且通过对技术档案的整理、提炼，促进技术的模块化、流程化，有利于信息技术外包项目任务的细分割，形成基础技术流程的固化。顾客知识管理方面，通过对已有顾客服务资料的整理、提炼、分析，实现企业内顾客信息的传递与共享，对顾客满意度的跟进有利于企业争取顾客对本产品或业务的重复购买，降低顾客流失率。
递升至利用级，企业成员在熟悉相关领域专业知识的同时，开始关注整个外包项目的运转状况，企业实现已有知识系统化的同时，开始关注跨领域的业务知识。比如与顾客的洽谈、对顾客的培训等，成为具有技术背景的业务咨询管理人员或者是具有业务背景的技术人员。技术知识管理方面，技术档案化管理的程度已经很高，并且实现技术模块化、流程化管理，逐步形成鼓励技术创新的企业环境。另外，知识库中的知识在运用于企业实践中越来越具有灵活性，将原本从企业信息技术外包各个项目中汇集整理的普适性知识，再具体化到企业信息技术外包项目不同的实际情况下，能够在提升顾客对其所购产品或服务满意度的同时，逐步挖掘顾客的其他业务需求。
最终，在信息技术外包企业知识管理的创新级，由于企业内知识共享环境的建立，企业内具备相关领域、跨领域知识的员工比例逐渐提高，并超过单一领域人员占比。在实现技术接近百分之百档案化管理的同时，企业技术模块化率和新技术的开发率不断提升。另外，企业通过对知识库更新机制的建立和完善，能够实现新知识的及时补充，确保企业知识源得到持续更新。企业不仅能够有效汇集管理已有顾客知识，还能利用顾客知识挖掘新业务、新顾客，实现企业持续发展和价值的提升。
四、结语
企业知识管理的好处范文4
1.1知识管理导入的过程模型
知识管理导入是一个复杂的过程，涉及到企业的人、流程、组织、文化、技术多个层面，导入知识管理的整个过程实质上是从组织整体战略角度出发，以知识管理发展战略为指导，以市场、顾客需求为导向，以开放、创新和共享的文化为引领，以人为中心、流程为关键，利用信息技术将人、流程、组织内外的知识资源进行整合，协调组织内部各类系统，协同组织内外环境和知识管理各个要素，实现组织管理模式的变革以提高组织运作绩效的过程。结合《知识管理框架》定义的过程模型，围绕战略管理过程框架，考虑影响知识管理实施的关键要素。
1.2知识管理导入的过程
知识管理战略的提出是组织为适应内外环境变化的结果，同样知识管理战略的实施也必须在一定的组织背景和环境中进行，内外环境的一体化、组织内部各种要素的协作是战略实施成功的核心;以共同愿景把组织成员凝聚起来，内化为组织成员的使命，实现知识管理战略目标;以顾客为导向，增强组织获取、创造与运用满足顾客需求或者潜在需求的知识与技能，以适应千变万化的市场和多样性需求的顾客，是知识管理的终极目标。
1.2.1知识管理战略规划(P)
在领导支持和积极参与的情境下，知识管理战略阶段的主要任务是制定知识管理战略，但是为了将知识管理与组织战略目标有机结合，需要做好如下工作:
(1)在制定知识管理战略时必须对知识管理现
状进行诊断。没有对组织内外知识状况的全面了解，知识管理蓝图的构建、组织知识管理系统的策划建立就失去了基础，为知识管理的失败埋下了隐患。知识管理现状诊断是制定和未来实施知识管理战略的第一步，具有重要的价值。组织要制定严格的计划，科学系统地评价组织内外的知识资产状况，包括显性的和隐性的，确认组织拥有什么知识;辨别为了支持组织生产目标需要什么知识，这些知识被哪个部门、团队或个人使用，这些知识在组织内是否可以获得，在哪里可以获取、以什么方式可以获取;分析存在的知识缺口和瓶颈，以便于尽早规划、选择融知途径，事先进行知识储备，填补知识缺口，解决瓶颈问题，为知识管理规划和制定实施知识管理的措施、建立适合组织的知识管理系统提供战略性决策支持。
(2)依据知识管理现状诊断的结果建立知识目录、绘制知识地图、描绘支持组织和个人活动的知识，即确定出推行知识管理的关键节点和环节。
(3)将知识管理战略规划与组织实际状况相结合，对不适应的环节进行合理化变革，实现知识管理战略目标与支持战略的组织资源要素有效协同。
(4)对知识管理需求的技术进行分析，进行相应的规划。
(5)选择与组织业务战略、知识需求和未来发展目标相匹配的、适合组织实际的知识管理战略模式，设计知识管理战略方案，从而完成对知识管理战略的制定。
1.2.2知识管理战略实施(D)
围绕知识管理战略的目标，在战略实施的过程中，首先要在组织范围内进行风险评估，分析组织确定实施知识管理后，组织领导、员工特别是领导的接受程度如何;组织技术、资金等资源要素是否具备;需要变革的组织结构和改造的组织流程能否与知识管理实践有机配合;组织的文化氛围是否有利于知识管理战略的推行;组织能在多大程度上将资源要素协同起来形成整体优势支持知识管理战略实践。必要时组织还要在组织结构、业务流程等方面进行调整，最大程度地协同组织资源要素。如果知识管理战略通过风险评估，或者经一定的调整或修正后，通过风险评估组织可以制定知识管理实施计划，并最好在组织内选择战略实施试点成功后再全面推广知识管理战略。组织的知识管理战略实施过程要统筹规划、按步实施、实时监控，让知识管理战略与组织战略保持一致，防止偏离。
1.2.3知识管理战略评估(C)
知识管理导入后必须实施评估才能对战略实施的成效进行考核和反馈，才能发现问题、差异和原因，采取纠正措施，确保知识管理战略的正确实施。知识管理战略评估包括三个重要内容:
(1)知识管理系统采纳情况的评估。知识管理系统采纳的过程是从最初组织意识到有用、到组织高层管理者决定使用，再到系统应用到组织中所引起的调整，最终被接受成为组织运行中不可或缺的一部分的过程。知识管理系统采纳评估就是要评估系统是否被组织员工全部接受，并普遍应用以创造价值。
(2)知识管理绩效评估。绩效评估与管理是知识管理的中心环节，也是知识管理的难点所在。绩效评估可以引导管理者和员工，使个人努力目标和组织目标趋向一致，达到行动与目标一致化;有利于管理者监控知识管理的成效，帮助组织引导员工进行知识交流、共享，促进知识扩散、加速知识应用，从而产生更大的价值，促进知识管理的发展。
(3)知识管理成熟度评估。这是对组织知识管理水平进行评估，衡量知识管理实践是否使组织从最初的漠视、抵触知识交流以及缺乏知识管理意识提升到自觉应用知识管理思想、知识共享已经成为日常行为，并通过成员间知识协同，在应用和创造知识的过程中创造价值。知识管理成熟度的提升意味着知识管理水平和能力的增长，可以让组织感受到知识管理带来的好处，肯定知识管理战略，为知识管理提供持续的动力。
1.2.4知识管理持续改进(A)
知识管理战略的评估是为了改进，评估可以反映组织过去做得如何，可以告诉管理者哪些是应该保持的、哪些是应该改进的;更为重要的是，它可以暗示管理者之后的努力方向。根据是否实现管理的战略目标，评估结果分为成功、失败和未解决的。成功的经验要总结推广;失败的要分析原因、总结教训，与组织成员进行沟通以制定改进方案，围绕改进方案对不适应知识管理系统的成员进行培训，从多方面、多角度实施改进措施，并对改进效果进行跟踪评价和反馈，以完成组织使命，实现组织愿景和知识管理战略目标，让知识管理战略得以成功推行，实现组织管理模式的成功变革。
2、基于要素协同的知识管理的导入
1965年H•伊戈尔•安索夫在《公司战略》一书中提出协同的概念，协同能使各个要素以整体效益最大化的方式运作。组织是为了实现一定的战略目标而由人力资源、流程、组织结构、文化、技术等要素组成的有机协作系统，要素之间的相互作用和有机结合是提高组织适应性、生存和竞争力的重要手段。知识管理导入作为战略层面的重要举措，需要综合利用组织内外各种资源要素，外部同所处的环境一体化，内部各资源要素协同一体化、行动一致化，才能实现组织管理理念和模式的变革，成功导入知识管理。
2.1构建多要素高效协同的知识管理导入支撑环境
知识经济时代竞争加剧，复杂多变的内外环境使企业始终处于不可预料的动态变化中，组织的核心要素不再是单一的技术或者人力，提高要素间的协同效率、构建高效协同的工作环境是适应复杂生存环境的重要途径。对企业而言，知识管理的实施受到内部环境中人、流程、组织、文化、技术等多种因素的影响。如今企业的竞争越来越倾向于整个价值链综合能力的竞争，知识管理的实施同样受到来自价值链合作伙伴(供应商、生产商、分销商、经销商、顾客)、政府、其他社会机构以及竞争者等形成的外部环境的影响，特别是价值链合作伙伴间都有明细的知识分工，通过价值链成员间利用各自的知识进行共享从而创造出新的交叉知识，利用价值链上成员间的知识协同来提升整条价值链的竞争力。企业知识管理战略的实施要以健康、和谐的内外环境为基础，在信息技术的推动下，以宽松、灵活、富有弹性的组织结构为依托，以人为本，以流程提升为关键，以形成知识自由流动、激发员工知识共享和创新热情的文化氛围为核心，通过构建多要素高效协同的支撑环境实现知识管理战略目标。
2.2导入知识管理的要素协同分析
2.2.1人力协同
人力资源既是组织中最具能动性、主导性和异质性的必要资源要素，又是管理方式变革的主体与推动者;同时，知识对人力资源具有高度依存性，尤其是隐性知识更是以人为载体，知识共享、运用和创新的实现以人为基础。因此，知识管理实践面向的核心对象是人，知识管理战略的实施应以人为本，充分调动人的主动性和创造性，把人与知识、知识与创造过程协同起来。把各个员工头脑中零散的知识资源整合成强有力的知识力量，打破人与人之间隐性知识交流沟通的屏障，实现以人为中心的知识协同和知识互补;不同人员之间可以充分利用彼此的知识资源和能力，增加员工的知识存量和发展的机会，使外部学习变为内部学习，实现人力资本的扩散、共享、互补、强化和创新，提高学习的经验－成本曲线效应。最终，通过人力资源的协同变革直接影响知识管理战略目标的实现，组织内人与人无障碍地交流，知识按需自由流动，知识分工明确和知识协同高效的非正式知识网络形成。在这张知识网中，人员有着共同的目标、理念，共享同样的技术和资源，这将极大激发员工的热情，使之全身心地投入到知识管理活动中来，人力资源的协同效应将更为突出。
2.2.2流程协同
企业流程管理(BusinessProcessManagement，简称BPM)包含业务流程规范、业务流程改善和业务流程重组三个层面。我国大多企业已经经历了规范化流程阶段，在信息技术的推动下大部分实现了流程电子化，甚至有些优秀的企业正向更高的知识化流程阶段发展。知识化流程的核心是“在最合适的时间和场所，将最合适的信息和知识传送给最合适的人”，有效实现“信息和知识”和特定“角色”以及“场景”的关联，有了知识化流程的协同知识管理才有了有力的支撑;同时，组织的管理、业务和工作三个流程的每个流程中都有知识部分或者需要利用知识来完成，分析融于其中的知识内容才能从知识管理中获得支持。利用知识管理对企业流程进行梳理和优化，确保知识在流程中被聚集、被更新、被贡献以及被使用，实现各个流程之间的平滑链接，增强各个流程的协调性，达到知识管理创造业务价值的目的，最终通过流程化的运作将企业资源的价值发挥到整体最大，实现协同效应。
2.2.3组织协同
有效地实施组织战略的关键是建立适宜的组织结构，以使其与组织战略相匹配，两者之间的匹配程度将影响整个组织的绩效。当知识成为组织发展的关键资源时，传统的具有鲜明的等级和层次结构的刚性组织结构严重地阻碍了组织内部知识的交流、共享，抹杀和抑制了知识创新能力，是实现知识管理的障碍。组织要适应知识社会的要求，在制定知识管理战略后需调整原有的组织结构，即建立起可以引导知识创造和传播，以知识为基础的，更具弹性、扁平化、网络化，更具参与性、开放性、无边界的组织结构，能够快速适应复杂动态的环境变化，以创造出更多、更新的知识交流途径，促进组织知识信息全方位沟通并能激励组织成员的学习行为;在更大程度上实现组织内跨部门的协同和交互联系，激活隐含在人们的社会关系网络中的隐性知识，以完善组织知识结构、协调知识分布、增加知识存量。所以说，组织的知识—结构—战略处于动态的相互适应和相互选择中，管理者的战略观念需要转移到适应、调整和变革上来，梳理和调整组织内部结构，使组织结构富有活力，组织结构与知识管理战略之间的协同才是组织知识生生不息的关键所在。
2.2.4文化协同
管理从本质上是用智慧代替鲁莽、用知识代替习惯、用合作代替强制(彼得•F•德鲁克)，知识管理的根本要旨是建立一种知识充分交流、共享和创新的组织文化，成为真正意义上的知识型组织。组织文化是一种嵌入正式的或者非正式的人际关系的信念和规范，引导着组织成员的思维倾向、价值观念和行为范式，会对组织和个人的行为产生指示性作用，影响着员工对待知识的态度，选择共享还是抗拒。同时，任何战略的实施需要营造一种激励、奉献、合作、创新的文化，从而激励员工对战略的内在精神，激发变革的共同价值观，而非强制执行。然而，组织文化具有刚性、惯性和持续性，当组织战略变化时，不合时宜的组织文化不能支持战略实践活动，组织战略要求组织文化与之相适应和协调。因此，重塑组织文化，培育一种知识导向型的组织文化，实现组织战略与组织文化的协同是知识管理战略成功的最关键要素。利用文化的导向、激励和强大的凝聚作用把员工统一到组织战略愿景和目标上，协调员工之间的冲突，实现顺利合作，让组织文化服务于组织战略。
2.2.5技术协同
信息技术的推动下，信息呈现爆炸性的增长，人们缺乏的不再是信息而是知识，强化了人们的知识需求;同时信息技术让准确快速地归纳、提炼和交付知识成为可能，网络通信技术让跨部门、跨组织、跨区域的知识交流、共享和利用成为可能。然而要想激活知识在组织内部更加方便、快捷、高效地传播、扩散、应用和创新，必须对信息时代技术各异、标准不一的管理信息系统进行整合，增强分散在不同工作环境下信息系统的兼容性和通用性，打破阻碍知识交流、共享和创新的技术壁垒，搭建一个知识共享网络平台，实现知识高效便捷地存储、管理、更新和检索，实现无障碍的知识发现、交流学习、共享、利用和创新，增强管理系统之间的交互能力，充分发挥若干管理系统的整体功能优势，最终实现组织内部知识的协同应用。
3、结束语
企业知识管理的好处范文5
【论文关键词】知识管理会计师事务所绩效评价模糊评价
会计师行业是知识密集型行业,衡量其价值更多的是以员工素质为主要依据,更确切地说是以员工脑海中的知识经验为主要依据。精明的会计师事务所管理人必须学会如何将员工脑海中的知识作为企业的资产来经营管理,才能适应瞬息万变的会计市场,在日益激烈的行业竞争中立于不败之地。会计师事务所是以知识和智慧为依托的企业,是知识型企业,知识是会计师事务所的立足之本、服务之源,所以,以知识为核心的特点决定了对会计师事务所知识管理的研究与实践显得尤为重要。随着我国会计市场的逐渐开放,国外诸多著名会计师事务所进入我国,我国会计师事务所要想在竞争中赢得优势,知识管理实施效果的好坏起着十分重要的作用。
本文运用模糊综合评价理论(FuzzyComprehensiveJudgmentTheory)与层次分析理论(AnalyticHierarchyTheory),通过建立会计师事务所的多级模糊综合评价模型以实现对会计师事务所知识管理绩效的评价。
一、绩效评价指标要素构成
(一)知识管理的重视程度
21世纪的企业管理,已经进入知识管理的时代。知识管理是会计师事务所长期的经营战略,给会计师事务所带来的好处是:创造会计师事务所新的竞争力,增加其利润,降低其成本,提高其效率,建设其新的企业文化。会计师事务所发展中遇到的问题是多方面的。从外部来看,市场竞争越来越激烈;从内部来看,由于审计业务和管理成本的上升,收益率在下降。业内人士都有同感:审计业务越来越不好做了。
但是,也应当看到新的趋势:货币资本的作用相对淡化,人力资本的价值在上升;体力劳动的价值在下降,创造性的脑力劳动的价值在升值;有形资产的比重与作用在减小,无形资产的比重和作用在提升。这一切,意味着以知识、技术、信息和创新能力为基础的人力资源的价值越来越重要。同时,这些也给会计师事务所的管理带来了一定的难度。比如,对以脑力劳动为主的注册会计师难以管理;对知识技术价值以及由此形成的绩效不好量化评估,以往对集中统一的有形劳动采取外部监督是有效的,可是用到分散、个性化的无形劳动上几乎是无效的,由于人员频繁跳槽,即使采取种种保护商业秘密的措施,但是,作为商业秘密的知识、信息和技术都是这些人员开发、使用和掌握的,与人同在,不可分离,人走了,商业秘密也就带走了,会计师事务所的知识产权因此受到侵害。美国的一项研究表明,注册会计师的主动离职,给会计师事务所带来的损失是该岗位年薪的2.5倍,公司的人员在离职后可能对公司造成的损害,相当于其掌握的公司商业秘密的一半价值。还有的注册会计师,通过会计师事务所的审计业务取得了一些客户资源和市场经验,却据为己有,反过来向会计师事务所叫板要价。显然,重视和加强会计师事务所的知识管理十分必要。因此评价会计师事务所知识管理绩效好坏的基础因素就是其对知识管理的重视程度,具体表现在知识管理总裁(CKO)职位与知识管理部门的设立状况、知识管理战略和预算的制定情况、员工培训率及相关费用三个方面。
(二)知识管理的人力资本
会计师事务所业务质量的高低主要取决于其员工的智力劳动,人是知识的载体,智力劳动的特征是高知识积累性劳动和高度专门化的劳动,这两者决定了高创造性。从智力劳动力的内涵特质看,构成智力劳动内涵的知识与技能,作为生产要素在审计业务过程中发挥作用,与一般生产要素有极大的差别,它们的使用价值参与下一次的审计业务并“复制”价值。这样知识在被替代之前,其价值就永恒复制,从而无休止凝结在审计业务之中。因此,会计师事务所实施知识管理战略最重要的资源是人力资本,具体表现在知识结构、专业技能、知识更新力度和员工学习氛围四个方面。
(三)知识管理的结构资本
结构资本是使会计师事务所审计业务得以实施的那些技术、工作方式和程序,主要包括治理结构、企业文化和企业制度三个方面。组织结构是组织的骨架和粘合剂,它还为会计师事务所员工工作和彼此交流提供了一个大环境。没有坚固的组织结构,会计师事务所就不能提供高质量的产品和服务,员工也会灰心丧气,漫无目标。组织结构资产不能被当做法规,必须被调整得能适应市场和工作的需要,不能定期审查组织结构资产价值和效能的会计师事务所将会失去在市场上获得成功的优势。
(四)知识管理的知识系统
ThmasH.Davenport指出,企业像管理有形资产一样来对知识资产进行管理:获取资产并将其“存放”在能够被容易获取的地方。对有形资产而言,存放地点是“仓库”,相应地存放知识资产需要有“知识库”,即一个知识系统。知识系统是一个对知识进行创造、捕获、整理、共享、交流、继而创造新知识的完整的管理系统。会计师事务所的知识系统是一个不断发掘新知识,获得新知识的循环、提升的螺旋过程。其知识系统的构成因素主要包括留住人才和知识信息系统的建立与管理、从外界获取信息和知识、信息的规范化、知识资源的存量、知识交流状况、知识显性转化的情况和知识资源的利用率七个方面。
二、评价指标体系
总结国内外已有知识管理绩效评价指标体系的研究成果,根据会计师事务所知识管理的特殊性,如其显性知识包括:政策法规、行业性文章如违规案例分析等;项目底稿与沟通轨迹,如项目底稿的电子版、项目进行过程中的上下级、业务人员与客户之间的沟通轨迹记录等等。其隐性知识包括:对法律法规、政策条例的个人理解与总结,对具体实例特别是违规实例的分析总结,对重点、难点、漏点的个人把握,个人对客户业务的理解、对客户管理流程的了解,其他个人技能技巧性知识,如计算机应用技巧等等。本文根据一致性、完整性、可控性、平衡性和实用性的原则,从会计师事务所对知识管理的重视程度、人力资本、结构资本、知识系统四个方面有针对性地建立了适合会计师事务所的知识管理绩效评价指标体系。
三、多级模糊综合评价模型
(一)确定因素集合
结合前面建立的会计师事务所知识管理绩效评价指标体系设因素集合U={U1,U2,U3,U4}={重视程度,人力资本,结构资本,知识系统};U1={U11,U12,U13}={CKO职位与知识管理部门的设立,知识管理战略和预算的制定,员工培训率及相关费用};U2={U21,U22,U23,U24}={知识结构,专业技能,知识更新力度,员工学习氛围};U3={U31,U32,U33}={治理结构,企业文化,企业制度};U4={U41,U42,U43,U44,U45,U46,U47}={信息系统的建立与管理,信息的获取,信息的规范化,知识资源的存量,知识的交流状况,知识显性转化的情况,知识资源的利用率}。
(二)确定评价水平集合
设评价水平集合V={V1,V2,V3,V4}={优,良,中,差}。
(三)确定同级因素的权重集合
四、实例分析
为确定各级因素的权重,向黑龙江省资产总额在100万以下、100万至1000万、1000万以上的小、中、大型会计师事务所各20家发出咨询问卷60份,收回问卷58份(回收率97%),有效问卷55份(有效率92%)。采用层次分析法计算各级指标的权重。一级因素的权重为Wu1=0.1826,Wu2=0.1755,Wu3=0.2446,Wu4=0.3973;二级因素中重视程度因素的权重为Wu11=0.4011,Wu12=0.2065,Wu13=0.3924;人力资本因素的权重为Wu21=0.2082,Wu22=0.2874,Wu23=0.4062,Wu24=0.0982;结构资本因素的权重为Wu31=0.2315,Wu32=0.1820,Wu33=0.5865;知识系统因素的权重为Wu41=0.3677,Wu42=0.1562,Wu43=0.0790,Wu44=0.0511,Wu45=0.0675,Wu46=0.0946,Wu47=0.1839。
邀请10位管理学专家,在充分理解本文建立的会计师事务所知识管理绩效评价模型后和有关理论分析的前提下,按“优、良、中、差”的标准对大庆市某会计师事务所知识管理绩效的各影响因素进行评价,将评价结果用矩阵C、矩阵D、矩阵E和矩阵F分别表示一级指标U1,U2,U3,U4下的各个二级因素与模糊评价集合V构成的模糊关系矩阵。
利用模糊关系运算公式逐层计算,并进行归一化,结果为(0.0740,0.3760,0.5080,0.0420)。
根据以上计算结果该会计师事务所知识管理绩效的综合评价为“中”。
企业知识管理的好处范文6
我们已进入了知识经济的时代，并且逐步迈进知识社会，在这样一个背景下，在管理领域有了知识管理，而在服务领域则有了知识服务。而图书馆需要知识管理和知识服务。
第一，知识经济的产生与发展，给人类社会以巨大的影响，知识成为最重要的一种资源，成为基本的生产要素，正在改变着传统的生产、产业结构、经济增长乃至人们的社会生活，图书馆能否在管理知识和运用知识上发挥作用，成为一个现实问题。新技术特别是信息技术的飞速发展不断地改变着社会的文化，图书馆一直随着新技术的应用而发生着管理与服务方式的改变，网络产生以后给图书馆以更大的冲击，是由网络代替图书馆组织和传播知识，还是由图书利用网络将更高质量的知识传递给需求者，图书馆必须作出选择。
有人说，图书馆与企业相同，企业要经营，要竞争，而图书馆是公益部门，也需要知识管理吗？我认为，图书馆在新形势下面临着挑战，也面临着竞争，来自内部与外部的许多压力早就冲击着图书馆。这里的竞争，既有网络对图书馆的竞争、相关信息机构对图书馆的竞争，还有各地区各系统图书馆之间的竞争。能否在竞争中生存，能否在竞争中获得优势，已成为图书馆的重要任务。而知识管理正是运用集体智慧，有助于组织提高核心竞争力的一种有效方法和工具：知识服务更是帮助图书馆提高服务水平、争取社会读者和用户的有效措施。
