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财务预算的主要特征范文1
关键词：会计；管理；财务；预算
一、企业财务预算管理的内涵
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计的财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。总体来讲一个企业的预算主要由运营和财务预算所组成，而预算的结果最终将会在预计利润表中得以体现，因此也可以说财务预算是对主要财务报表的预算编制，其中包括了三张报表即资产负债表、利润表和现金流量表，用于反映一个企业一定日期的财务状况，以及在一个固定期内，企业现金的增减变动情形。财务预算管理通过对企业一定期间内的财务状况以及生产经营情况的预测分析，制定出与之相适应的财务管理计划，然后由其企业所属的相关部门严格执行并且实施监督，这样可以使企业的愿景、目标、战略很好地协调起来，企业通过对预算的编制、实施和偏差的修正，有利于促进企业的战略更好的实施，也有利于企业不断的完善和发展，从而为企业远大目标的实现提供坚实的基础和保障。同时实施预算管理，综合性地贯彻了企业战略方针机制，对于企业内部的计划、协调与控制有较强的影响力，从而确保经济效益的提高。
二、企业财务预算管理的特征
1.目标性。目标性旨指一个企业在进行财务预算管理时，其所要达到的目标要和企业的发展战略保持绝对的一致性，把企业的发展战略作为其指导方向，任何违背企业战略的财务预算，都是不合理的。制定出符合企业发展目标要求的财务预算管理体系可以为企业更快更好的发展奠定坚实的基础并且提供有力的支持，也是企业战略目标得以具体实现的安全保障。企业预算的目标应该与其生产经营所要达到的目标具有一致性，预算的方向是由其经营的方向所决定的，同时必须与企业的使命、愿景、长远期目标相互协调。
2.战略性。其构建必须以企业战略为指导方向是财务预算管理的主要特征，如果企业的预算管理如果没有企业战略作为指针，就等于没有了核心价值，也是非常不完善不合格的预算管理。同理，如果在企业中制定出没有预算管理的企业战略也是形同虚设的战略，预算是企业战略得以实现的重要保障和有力支持。企业编制财务预算在避免其盲目经营的同时也防范了其风险性，从而使其经营管理目标能够更好的实现，也确保了其战略目标的实现.
3.系统性。企业财务预算管理的系统性与横向和纵向这两个方面是紧密相联的。纵向系统是指企业所进行的财务预算管理工作形成一系列的环节，即从预算的编制到实施、控制到考核等，所涉及到的每个环节都会有十分密切的联系，不能脱节，并形成一整套完善的体系。而横向系统则表现在企业各部门具体的工作及业务，彼此既要有联系又要相互有影响。也就是说在我们的实际工作中，企业内部的各个部门之间，假设其中某一个部门没有按照预算所设定的目标完成任务，那么本企业其他部门的预算执行也会因为此部门没有完成预算目标而受到不同程度的影响。
4.全面性。企业的财务预算管理应该具有全面性，其主要表现为全程性、全员性、全方位性。全程性是指企业在生产经营活动中，预算管理应该涉及到其各个环节之中，不能有遗漏。全员性是财务预算管理在企业中的各个部门均会涉及到，因而需要全体员工一起参与到其中，大家共同完成工作任务，任何一个部门的问题都会牵涉到其他的部门。全方位是指预算管理所包括的极其广泛，包括财务预算、经营预算，投资预算和资本预算。
5.科学性。企业的财务预算管理要具有科学性，主要体现在企业的经营管理者对企业历年来的生产经营情况和其财务数据进行总结，并且结合本企业未来发展的经营目标和企业现有的资源，全面考虑市场机制，科学的制定财务预算管理制度以及编制财务预算，科学的分析和审批财务预算，科学的制定绩效考核办法等等，通过综合运用各种科学预测与决策方法而进行的一种管理活动。
三、企业财务预算管理的作用
1.起到了规划的作用。在企业中，公司的战略目标在财务预算编制的基础之上得到了具体落实，企业总预算的目标和其发展战略会分解到其中的各个部门，各部门的责任者就可以以此为动力认真来归划其前进的方向，并且科学合理的来完成工作任务。因此企业总体预算目标的实现是要依托各部门所分解的预算达成为基础的。企业需要明确其预期的收益以及费用，以及在将来的生产经营活动中，企业的经营效益是否增长还是收缩，以企业经营发展的目标为导向，来提高企业资产资源的有效使用和配置能力。通过规划，企业的各级领导会从不同角度对企业的发展提出自己的看法，为更好地实现企业的目标提出建议。如果没有企业财务总预算所提供的目标和方向，单位管理者所制定出的决策也必将是不够标准，没有方向性和协调性的决策。
2.沟通与协调作用。企业财务预算的编制有效地增进了其各部门之间的联系与沟通，责任者也能够清楚的认识到本部门在企业中的重要性，使其达到了整合管理，从而向同一个目标迈进。而且只有企业的各个部门之间保持协调一致性，才能最大限度的实现企业的预算目标。企业各部门在互相沟通各自计划与需要的同时，也能够很及时准确的预估到本企业其他部门的相关事项对于本部门有何影响。企业在编制财务预算后各职能部门相互冲突的现象将大大减少，使企业各部门之间的行动保持一致。
3.加强企业的监控作用。企业在制定了预算的同时为企业设定了绩效目标或者标准，企业目标实现到何种程度，经营状况达到了什么状态，责任者都可以通过预算监控到。总预算在被分解到企业的每一个部门后，某一期间的实际结果与预算目标之间的偏差，责任中心的管理者可以定时或不定时的进行比较，同时通过这些出现的预算执行情况与预算计划之间的差别，发现其管理中的风险与不足之处，及时发现问题和解决问题，在给企业带来新的生机和活力的同时，也提高了新的经济增长点。企业在调整经营战略或者对预算进行修正的同时，也将使企业经济的增长达到了最高水平。
4.绩效考核与评估作用。每个企业都希望有优秀的员工为其提供服务，绩效考核则成为了评定员工业绩等级的重要指标之一，企业的预算可以为其员工的绩效评价提供正确的方向，按照员工完成预算的情况进行优胜劣汰。在一个企业的预算确定后，就给相关管理人员赋负了与预算绩效息息相关关的使命。同时企业的每名员工也都将接收到企业的战略目标，通过一定期间相比较，预算所要达到的目标和实际的情况之间的差距，就评估出相关管理者和员工的绩效，企业可通过此结果对员工进行奖惩，从而激发了员工的积极性和主动性，将以更多的热情投入到工作中，为企业尽自己最大的能力发挥光和热。
5.提高企业的经济效益和市场竞争能力。一个企业所生产的产品，是否能够在市场立足直到在激烈的竞争中取得最后的胜利，一是企业要把市场对未来的需求和企业内部的有效资源有机的结合起来，二是广大的消费者要认可所售的产品和企业的服务。企业通财务预算，针对企业的战略目标，使企业的资源达到了最优化的配置，并且根据实际情况节能降耗，保证产品质量的同时，尽可能地降低企业经营成本，从而实现了财务预算促使企业与市场的连接，使企业投资者的资金得到了最大限度的回报。企业所生产的产品在市场中的性价比与其他企业相比，性价比越高，则用户就越会产生好感，产生购买的愿望，同时也就使企业的效益达到了较高的水平。
四、企业财务预算管理应加强的措施
企业要制定科学的财务预算管理方案，并对预算执行过程中出现的偏差进行科学的分析。建立全面的预算管理和考核机制，企业的财务预算管理在以财务部门为首的同时，也要让全体员工参与到其中来，进行全方面的预算管理，建立健全全方位的考核机制。除此之外还要对预算管理工作加强激励政策，年末时对预算执行的部门进行严格的考核，并做到公平，公开，公正，把奖惩工作落到实处。
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关键词：企业 全面预算 涵义 作用
预算管理是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动。20世纪初预算管理就开始出现在企业管理的实践中，1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，据统计，目前经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90%以上。自20世纪80年代以来，预算的理念开始引入我国，国内企业对预算管理工作日益重视起来，逐步接受和运用预算管理方法。
一、全面预算管理的涵义及特征
（一）企业全面预算的涵义
企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
（二）企业全面预算的特征
全面预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1. 全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2. 机制性
全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3. 战略性
全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具体实施规划。
4. 系统性
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
二、全面预算的内容与编审程序
企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。在我国，一些企业或者只有业务预算，或者只有财务预算，笔者认为这均会影响到预算的全面性和有效性。预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它涉及企业经营的全过程。全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资本支出预算、财务预算五部分。
（一）策略计划
策略计划是以企业历年的经营绩效为基础，全面审视目标市场的政治、经济环境，判断它们对于未来企业发展的影响，并通过企业内部的优劣势分析，制定出企业在未来一年中的经营策略，主要包括地区环境信息、产品线分析、机会与威胁、策略计划。是企业经营预算的依据和基础。
（二）目标设定
目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。本部分采用BSC(平衡记分卡)设定，主要包括企业整体目标以及从财务方面、客户方面、内部营运流程、员工学习与成长四个方面体现的分目标，其中指标的含义或计算方法说明参见《战略管理组织规划》之关键绩效指标表。
（三）经营预算
经营预算是指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与公司损益表的计算有关。主要包括：销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映公司收入与费用的构成情况。
（四）资本支出预算
资本支出预算是指公司不经常发生的一次性业务的预算，如公司固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。包括固定资产投资预算表和未完工项目进展投资预算表。
（五）财务预算
财务预算是指与公司现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
三、企业全面预算管理的作用意义
企业为了实现自己的长期战略目标和短期经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，必须研究实现目标的途径和方法,这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，简而言之，预算就是决策的具体化。全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即用货币或其他计量形式将企业全部经济活动的过程反映出来。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。全面预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：
（一）提升战略管理能力
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大限度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
（二）有效的监控与考核
预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据，将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
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一、概述
预算是对组织或团体内部所有相关事宜的统计、估算、评定等，从而保证团体或组织内部管理的高效。全面预算是企业内部对所有事务支出等的全面系统的估计及预算，使企业内部的管理和安排更加完善和合理，实现企业内部资金和财务的合理运用。预算不是简单的估计和计算，而是针对企业内部事务及相关事宜的实际情况，结合企业内部的资金和财务流动情况，及时、合理、有效的对企业内部的资金和事务做出准确、合理的预算和评定。煤炭企业内部资源、开采及相关处理的整合、评定是企业未来发展的良好蓝图。企业的全面预算带给企业的不仅是合理、准确的预算凭证，更多的带给企业的是帮助企业在发展进步中更加顺利、高效的实现企业发展目标，让企业在以后的发展过程中做到胸有成竹、心中有数，而不至于在其中出现不必要的错误和缺失。
二、企业实现全面预算管理制度的现实意义
企业内部的发展方向和发展规划在企业内部的全面预算中都会一一呈现出来。其中既包含企业内部自身发展方向的预测，还涉及企业未来发展战略和规划，企业内部的全面预算涉及的内容相当广泛，企业内部制定相应的全面预算管理制度，使企业会更加自信、自觉的参与到市场经济的市场和企业竞争中，实现企业的高效提高。
1.预算管理是信息社会对财务管理的客观要求
市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式。要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求，在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的，是企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。
2.预算管理是改善会计信息质量的重要措施
以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用。基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息，这就为企业调节利润提供了机会，而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性。为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。
3.预算管理可以有效分析企业实际情况
预算不仅可以积极地推动和评定企业内部的发展和进步，而且具有指导性和引领性，这对于企业来说具有重要的管理作用。因此，为了能更好的帮助企业及企业内部各部门、各层次、各方面相互协调，就需进一步深入企业管理的内部，确保企业能够真正实现全面、具体的预算和评估，促进企业内部真正的发展和晋升，从而实现对企业内部的积极调整和有效提高。
4.全面预算需要企业内部各部门相互协作
企业预算是对于企业内部一定时期内资金、相关产出、相关费用支出的综合分析和估算。这种预算不能仅仅靠企业内部一个部门自身维持和评判，需要企业内部各个部门相互协调和配合，积极实现企业内部对于一定时期财务、资金的收入和支出比例评定。各个部门内部的合作和协调，可以有效保证企业内部管理效率的提高，保证企业内部预算的进度和质量，确保企业全面预算的准确和合理，实现企业与企业之间、部门与部门之间的良好发展和共存。
三、完善全面预算管理的对策
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平
各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础，要以科学发展观理论来理解、看待全面预算管理工作的实施，既要积极探索和深入研究，也要冷静处理推进过程中出现的新困难、新问题，坚定地将这种科学的管理模式运用到企业管理中去。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展
全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容我们可以看出，企业全面预算管理不应由财务部门一手包办。所以，首先要解决预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息反馈与分析，谁来进行考核等一系列问题，才能把工作落入实处。
3.建立健全员工激励机制，提高员工参与热情
现代企业管理的核心是以人为本，有效的激励能够消除员工心理上的顾虑和消极因素，增强员工的上进心和协作精神，使员工尽职尽责创造性地开展工作，实现管理上的创新，提高企业的整体实力。建立健全预算激励机制，要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，营造有利环境培养人才，注重对员工的激励，推行预算管理的责任性和自觉性。
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关键词：企业全面预算管理；财务管理体系；完善对策
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、分析、调整、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效益，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理是一种重要的管理工具，能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，对建立现代企业制度，提高企业管理水平，增强企业竞争力有着十分重要的意义。
二、全面预算管理的主要特征
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和成本预算等各个方面的预算。
2.机制性。全面预算管理的根本点是要通过预算强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权责利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有效运转。
3.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同完成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是互相联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有关部门按权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
6.整合性。全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责利的整合是全面建立企业内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、各岗位都赋予责任目标和相应的权利和利益，并形成相互制约。管理的整合是指一种目标价值，通过预算体系的建立以实现出资者目标价值轴心的价值体系，把企业的各种资源与现实价值联结起来。
基于全面预算管理的特点，其作用主要体现在有助于现代企业制度的建立，有助于企业战略管理的实施，有助于现代财务管理方式的实现，有助于强化内部控制和管理效率，有助于企业资源的整合等方面。
三、全面预算管理的实施存在的问题
我国企业经过十几年的探索和实践，已经形成了一套比较完善的全面预算管理理论和模式，促进了我国企业的管理创新，取得了显著的经济效益和社会效益。但是，由于我国企业引入全面预算管理的时间较短，再加传统的计划经济意识的影响，仍然存在一些问题。主要表现在以下几个方面。
1.对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。很多企业缺乏完整的预算指标体系，没有建立包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算、人力资源预算等在内的全面管理体系，只是将全面预算等同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况，没有体现出全员参与、全过程控制、全方位考评的特点。
2.全面预算管理缺乏强有力的组织保障。一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了预算管理体系，但存在企业高层只挂名而不实际参与的情况，企业各部门之间缺乏沟通，广大职工也没有真正参加到预算管理中来，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用。
3.预算编制缺乏客观性。一些企业在确定预算数据时，没有深入考察企业的实际情况，没有从企业的战略目标出发，结合历史数据和未来业务扩展的度来确定指标，而是采用简单化的方法来主观估计预算数，不考虑剔除现行经济活动中不合理、不经济的因素，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数，这样编制出的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么过度松弛不能发挥作用，要么与实际情况严重不符无法执行。
4.缺乏有效控制制度。全面预算是企业总体规划的具体化和数量化，全面预算所表述的是一个理想的经济活动状态，在其实施过程中，肯定会受到很多因素的影响，使预算指标的完成产生阻力。所以，在预算批准执行中，要建立有效的预算控制制度，以便及时发现问题，提出改进措施，稳健推进预算执行。但在实践中，没有建立控制制度，预算执行的随意性较大，预算的调整不严谨，使预算失去了权威性和严肃性，待执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实的企业并非个别现象。
四、推行全面预算管理的有效措施
1.加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。各级管理者要不断加强对全面预算管理理论的学习，掌握全面预算管理的本质和内涵，同时，要通过各种手段宣传、鼓励广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理，打好全面预算管理实施的基础。
2.建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容我们可以看出企业全面预算管理不应由财务部门一手包办。所以，首先要解决预算管理工作由谁来组织，谁来实施，谁来进行信息反馈与分析，谁来进行考核等一系列问题，才能把工作落入实处。
3.深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。首先要根据企业经营的战略意图和企业规模、生产能力、扩张的可能性等因素，综合分析确定预算目标，这个预算目标在广大员工的努力之下是能够实现的。其次要查定定额，不仅要对物资消耗定额进行查定，而且对人员、机械设备、劳动、资金等定额进行查定，要集思广益，全面考虑改进的可能性，使制定的定额尽可能与现有机械设备、生产组织架构相匹配。
4.坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。企业是一个盈利组织，从建立之初，它的股东就希望它不断发展壮大，所以企业管理当局必然对它的未来发展有一个长远的战略规划，而战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制，才能使预算满足企业需要。
5.加强预算过程控制，严格预算执行效力。预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算办事，预算管理委员会要根据实际情况按季、分月滚动下达预算任务，建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。
6.建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，做到适时评价，及时奖励，对敷衍了事的部门和个人要严肃处理，突出预算的权威性和指导作用，从而激发各部门、各层次的员工共同为实现预算目标而努力的情绪。
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。全面预算管理在我国虽然起步较晚，在具体的实施过程中还存在这样那样的问题，但随着我国企业对其理论的理解和创新发展，全面预算管理一定能够在我国企业中发挥其应有的作用。
参考文献：
[1]王世化.论全面预算管理[J].现代商业，2007,（13）.
[2]吴艳红.全面预算管理探究[J].财政监督，2007,（08）.
财务预算的主要特征范文5
关键词：全面预算管理；产权制度；科学管理
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标：是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻。长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是企业与环境相互依存和适应的机制。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
一、产权制度变革的必然趋势
在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者——国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果——首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。
随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景。也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为。通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。这是管理者在新形势下的必然选择。
二、改善会计信息质量的重要措施
以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用。基本上不涉及资产负债等实质性的会计信息，这就为企业调节利润提供了机会，而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性。为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基础。
会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实。已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算。在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。
三、科学管理的有效工具
建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。
首先，全面预算建立在对市场预测的基础上。并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难。但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。
同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最忧配置的预算方案。因此，全面预算的过程就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。
四、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求
市场经济有“信息经济”之说，市场风云变幻，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式。要想有生命力，就必须迎合市场对企业的这种要求，在预算和控制方面具有较强的灵敏度，根据企业特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益，考虑动态因素多，它具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位，带动和推动企业各项工作上水平。
财务预算的主要特征范文6
摘要：文章从两方面分析了全面预算管理作为企业内部控制的一项重要工具屡遭失败的原因，并从“供给-需求”的角度得出体系构建的具体方法。
关键词：全面预算管理信息化激励体制
全面预算管理作为为现代企业发展与成熟起到极大推力作用的管理系统，对企业长期发展无疑是有益的，但在管理实践中，全面预算管理的效果并不明显。一方面是复杂的经济环境使得管理方案的制定与控制变得难以驾驭。另一方面是外部经济环境中的一些因素影响到企业产品和服务的供给状态。为了应对这一矛盾，企业应该充分利用信息技术的优势，简化传统的预算编制、控制流程，使全面管理系统在企业中发挥真正作用。
一、全面预算管理系统失败原因
许多企业的全面预算管理未能发挥其真正效用，究其根源无非是两种情况，一是预算执行者未能完成预算指标；二是预算作为一种量化的管理制度，在应用或实施的过程中因为某些原因中断，或者在应用或实施过程中为中断但是已形同虚设。
（一）预算执行者未能完成预算指标
1、预算起点的选择问题
现代企业大多采用利润观起点论的预算模式，现代公司制的主要特征就是所有权与经营权分离，所有者与经营者之间是一种委托关系，双方存在明显的信息不对称现象。这使得“预算这存在追求无限利润的动机”没有存在的现实土壤；销量决定利润的模式使得企业难以从本部门资产实际产能出发，在做生产决定时处于被动地位。
2、预算指标水平的有效性问题
预算指标的制定是预算管理活动的起点。预算的制定、执行、控制及差异分析都是根据年初所制定的预算指标展开的。有些企业以过去的活动为基础，直接采用历史指标作为当年的预算指标值。如果企业经营活动变化不大，这种方法尚可接受。但是在企业活动变化较大的情况下，这种方法使企业的预算与企业的实践活动相脱节，难以作为考评员工表现和评价企业绩效的标准。
3、基于预算的激励机制不合理
现今公司的主要特征是所有权与经营权分离。在企业预算管理的过程中，用预算指标对考核方进行考核，并根据相应的考核结果进行奖惩时，过高或过低的预算都不是可取的。过高的指标会挫伤员工的信心，使领导班子的绩效评价工作处于被动；过低的预算又会助长企业内部懒散的氛围。
（二）预算管理中断或已形同虚设
1、信息不对称导致的“预算松弛”或“逆向选择”
当预算目标分解到各责任单位并成为奖惩的根据时，下级人员就会利用信息不对称的优势，以局部利益最大化取代公司整体利益最大化，导致 “逆向选择”和“预算松弛”。例如一些投资中心为规避支出放弃投资.由于企业分级掌握了相关的信息优势，通过参与到预算的制定和控制，管理者可以构建有利于各自部门的相对宽松的预算指标。
2、预算决策机构成员不独立
预算委员会成员包括预算制定者和预算执行者。制定者往往兼有执行者身份的管理者。例如，我国一些企业的副总同时管理一个或多个子企业，在这种体制下的副总具有双重身份，难免不会偏袒与自己相关的利益集团。
二、全面管理预算框架的构建
在全面预算管理系统构建的总体思路的引导下，企业还有许多需要考虑的细节问题。全面预算管理系统从流程上看包括预算的编制、执行、控制和差异分析，主要有以下几个方面的问题：
（一）预算编制者供给：预算的编制
1、预算编制的数据来源及编制方式
80年代我们引进西方的教科书中无采用销量为起点的编制模式，而后又有学者提出采用以利润为起点的编制方式。从企业内部来看，企业应该切实做好预算系统与ERP各个子系统的对接，从各系统中直接获取相关数据。从企业外部来看，当前的企业竞争是市场价值链的竞争，企业之间强化竞争与合作形成强大的协同优势。企业在编制自己的预算时应该考虑到业务伙伴组的实际情况：上游生产商和下游销售客户组。
2、编制流程及权限配置
规范的流程和严谨的审批是编制一份预算的基础。编制过程中，不仅要求“自下而上”的汇总预算，也要求“自下而上”的分级预算，预算编制过程中企业上下级管理人员需要不断的沟通，保证预算流程有条不紊的进行。这就决定了参与预算制定的人员分工应该尽可能明确，方便根据不同的岗位分派相关预算项目表格，配置修改、浏览权限等。
（二）预算执行者需求：预算的执行、控制及差异分析
1、人工控制与自动控制结合，实现有效的资源配置
在企业的管理信息系统中存在两种控制模式：自动控制和人工控制。自动控制能简化操作、但相对死板，需要与人工控制相结合灵活使用才能实现资源的有效配置。自动控制主要用于处理企业日常经常事项，对不具稳定性但具有重要经济意义、后果的事件则通常采取人工控制。
2、形成“责、权、利”三点一线的预算体系
在企业预算管理中，责、权、利相结合的原则指企业就预算执行是否达到目标要求进行考评分析，并将考评结果与企业员工的薪酬、奖励建立联系，以此激励员工，实现企业经营目标。考评指标的设置应遵循可控性原则，各责任单位在其控制力范围内承担责任，仅对其可控的预算差异负责；考评指标应该落实到每个员工。
参考文献:
［1］ 财政部.关于企业实现财务预算管理的指导意见［S］.2002
