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知识型企业管理范文1
当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
一、有关知识型员工的几个基本概念
1．知识工作与知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。
彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2．信息经济、知识经济、工业经济
信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。
3．知识管理、信息管理与知识经营
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
1．独立性
知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2．创新性
创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
3．骄傲性
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
4．流动性
在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
5．成就性
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
6．复杂性
复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
三、知识型员工的管理策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1．充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2．员工与产品平等对话
在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。
3．鼓励员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
4．创造一个良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。
5．正确的激励
激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
6．加强员工的培训与教育
由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
7．积极创造个体发展空间
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
8．管理方式分散化
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。
参考文献：
吉雷：“浅淡知识型员工的管理”《中国培训》，2001年第4期，第59～60页。
吕兵，张钢：“企业知识型员工的激励机制建设策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22页。
肖光强：“知识型员工的管理策略”，《企业改革与管理》，2001年第2期，第13～14页。
孙建国：“论信息经济条件下知识型员工的激励”，《前沿》，2001年第3期，第9～12页。
知识型企业管理范文2
当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
一、有关知识型员工的几个基本概念
1．知识工作与知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。
彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2．信息经济、知识经济、工业经济
信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。
3．知识管理、信息管理与知识经营
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
1．独立性
知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
2．创新性
创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
3．骄傲性
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
4．流动性
在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
5．成就性
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
6．复杂性
复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
三、知识型员工的管理策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1．充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
知识型企业管理范文3
一、 确立知识管理战略
小型企业要进行知识管理，首先应该决定和形成适合的知识管理战略。企业战略为企业的发展方向和战术决策提供了背景，为员工的自我激励奠定了基础，有助于企业凝聚力、 团队精神和共同感的形成，对小企业来说，能够突破仅仅依靠少数几个关键人物的限制向前发展。
小企业常常处于起步阶段或者是成长阶段，对管理者的应变和创新能力要求很高。从企业创新的一般过程可以看出，知识管理是和企业战略密切联系的，在外部信息的获取和员工知识结构的确定上起着决定性的作用。
在形成企业战略的时候，知识管理不仅应该被纳入到企业经营的各个层次的目标中，而且在企业战略中应将知识管理的目标设在重要的地位。在企业战略实施的计划中进一步强调知识管理，会更加突出知识管理在企业战略中的意义，该企业战略是为了实现企业所有的目标而建立知识管理模式的。
企业的战略目标应该基于自身地位和市场环境的认识，战略目标着眼于未来，应反映市场的发展趋势，明确企业面临的机会和威胁。知识管理战略目标的确立需要企业员工的参与和支持，并结合企业的价值观和员工个人的价值观。战略目标有利于组织成员将各自的知识融入到组织中，为形成组织的智力储存贡献各自的专业能力。在企业的战略目标下，每个成员还应该有自己的目标，同时，还应有个人的一个比较目标与效果的反馈机制，使每个人都能自我管理。
战略任务明确了企业所要达到的目标，这明晰了企业需关注和获取的外部知识的边界。比较宽的视野和任务陈述有利于企业在较大的范围内进行创新，例如施乐公司的复印机功能的转化①，消除传统意义上的计算机、 打印机和传真机之间的区别。
在确定企业的知识管理战略时，应分析获取的知识资源与企业内部资源之间是否存在互补关系，在战略中能够明确企业为此应该决定什么资源由自己开发和什么资源从外部获取。
战略目标为企业的知识管理提供了一个总体方向，如果企业要想成功的实施知识管理战略，那就需要有一个明确的计划来指导企业如何实施知识管理模式。
企业的创新是在各个层次上进行的，战略目标应该在企业计划中被分解成各个层面上的创新目标，指明组织中各部分应该努力的方向。值得注意的是，制定企业计划应充分估计组织文化对知识管理的实施和维持的作用。作为战略实施的企业计划应该包括完成的进度时间表、 参加人员和所需的资源等。
实施知识管理战略中，要主要区分创新与其他经营活动的优先次序，并将对知识的管理和控制融入其中。有效实施知识管理战略应该在对知识学习和信息判断的情况下，明确实现目标所需的资源，以及如何激励有能力的员工去实现它。
此外，对战略制定和实施的有效评估也是知识管理的一部分，是知识内循环的一个重要环节。
进行战略的评估可以通过比较计划中的目标和实际取得的绩效进行。
评估时应该联系市场实际需求的变化来调整企业计划希望达到的目标来衡量其所有的效率和努力，因为创新本身就具有不确定性，原先设定的目标是在一定的假设条件下做出的，在所有涉及到知识管理成功的因素和信息均被收集到了，做出了恰当地评估后，那么对知识管理战略的修改和制定就开始重新开始了。
二、 小型企业中的人力资源管理
“知识创新并不是对客观信息进行简单的 ‘加工处理’ ，而是挖掘员工头脑中潜在的想法、 直觉和灵感，并综合起来加以运用” ②，追求创新的成功要比严格执行企业的规章制度更为重要。员工的自主个人创新是企业内部最具有创新成效的活动，是企业集团发展过程中必不可少的催化剂。人力资源管理的目的也是如此— — — 为了有利于知识的吸收、 共享、 创造— — — 激发员工的灵感。
组织知识来自内部员工的知识储备和外部信息，组织知识的增加无非是通过员工个人的学习和组织学习两种途径。人力资源管理就是要在提高员工和组织的学习能力上及获取外界知识的技能上给与支持。要使员工能够较好地学习、 应用新知识，就必须加强对员工的教育、 培训，提高企业的人才资源整体素质，使知识型人才能在瀚浩的知识海洋里建立适应自己、 适应环境的动态知识结构，并能够主动摄取有关知识，开拓视野，综合运用知识进行创新、 开发。而这些能力的形成都有待于企业人才资源素质的提高，有待于企业员工科技水平、 技术能力的提高。
因此，对企业已有员工的培养和知识资源的开发是企业人才管理的当务之急。企业除了充分挖掘本企业员工的知识资源外，人才资源的开发管理还应该注意对 “外脑” 的使用，企业外专家、 学者的人才资源也应该是企业人才资源开发管理的对象。
小型企业因缺乏实力对员工进行一整套的系统培训，但可以通过外部的机构进行开发，这对知识吸收和引进是必不可少的内容。
知识管理要求人力资源开发中要促进组织内知识共享程度，承认个人在知识发展中的独特性，鼓励知识共享。
如果认为知识是一种 “实物资产” ，能像面包一样传来传去的话，那么，知识管理就将非常容易。
这只不过是将知识当作能存入 “公司存储器” ，又能从中检索的一样东西而已。但事实上，知识存在于人们头脑中，知识对于组织的贡献很大程度上和员工的愿意程度相关。
所以，简单的将知识等同于一般的资源进行管理的办法是行不通的。
知识共享需要承认个人在组织知识发展中的独特性，这样，个人知识的价值才能在共享过程中得到充分的肯定。
知识只存在于使用者身上而并不存在于信息的集合中，当个人提供的努力和其目标相一致时，就容易提高企业内部的知识共享程度。小型企业的知识共享管理需要将个人的目标和价值观与企业的经营目标和价值观相协调，从而激励员工积极向组织提供自身专业知识。
此外，企业文化对员工的影响是在正式制度范围之外的，提供一个良好的文化氛围，建立尊重知识，尊重人才，鼓励知识共享的企业文化也是人力资源管理中的重要内容之一。
知识管理要在小型企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。主要是企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外) ，以鼓励员工积极进行知识生产和交流。
在知识共享的基础上要促进员工的知识碰撞和交流，为此，应该在组织内部提供一个比较宽松的环境，在最大限度内允许企业员工犯错误，创新本身就是一个试错的过程。人力资源管理应该给员工提供机会进行知识交叉，进行内部知识的重叠，激发灵感，同时将创新的想法及时记录下来。
在传统的工业企业管理模式中，过多地依靠了管理、 监控、 指示、 命令等刻板的管理形式，这在一定程度上束缚了员工个性和创造性发挥。
在知识经济时代，员工的知识更丰富，而获取知识、 信息的能力，以及处理、 应用知识、 信息的能力更强。因而，在激励员工自觉参与管理和创新时应以人为本，顺应人性，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度约束之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。
在对企业人才资源管理中应该给创新观念和创新思维充分的成长空间，即;在知识创新中，不应强求具有独特思维的员工在提交一份厚厚的创新计划书和市场调查分析报告以后，才为其提供创新机会，这种限制创新人才活动空间的管理方法往往会扼杀许多知识创新行为。
由于知识创新人员具有较强的主观能动性，常常不按常规处理日常事情，和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风会产生极大的障碍，因此需对知识创新人员实行特殊的宽松管理。
知识的创新只能是发生在人们的社会互动过程当中，只有人才能在知识的创新过程当中扮演核心角色，激励创新正在成为知识管理中最富挑战性的工作，成为检验知识管理成败的重要标志。在企业内，要倡导员工进行知识的创造、 传播和流动，在不断吸收再创造的过程中，也在力图对知识实行有效的管理。通过企业内知识之间的相互作用以及相互联系，逐渐形成知识管理的网络。
三、 小型企业的组织结构管理
知识在组织内的循环以及组织对知识外循环的控制和把握需要有较正式的制度来保证。
小型企业的组织结构比较简单，应该根据知识管理的需要，为创新的目的进行改造，使知识的流动渠道保持畅通。同时能够对知识流的各个环节进行监控，以便得到反馈信息及时改进管理方式和改变管理重点。小型企业中的组织结构管理应该能够为知识的产生、 转移、 共享和应用等有利于创新的种种形式提供及时的制度服务和记录，更具弹性。知识是否能在企业内得到有效的应用，其中的一个重要条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流。
员工间的知识交流不仅要在具有相同知识结构的人员之间进行，而更重要的是要和具有不同知识结构的人员进行交流。这样才能从不同的知识结构和知识领域内获得灵感和启迪，并且在应用知识进行创新开发时能够直接得到不同知识结构人员的帮助，以弥补自己的不足。
可见，知识经济时代的组织结构必须有助于知识的交流和应用，而目前传统企业所采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。
因此，这种组织结构在知识型企业中已被淘汰，而代之以一种新型组织结构。这种组织结构应该具有如下特点:
11有利于员工的相互影响、 沟通和知识共享。
这种沟通不仅发生在企业内部员工、 部门之间，而且还应该发生在企业与外部客户、 供应商、 同行之间。这样不可以使员工了解其他员工在做什么，自己是否能够提供帮助，是否对自己的研究工作有启发，而且还能使企业了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客户需要什么，本企业是否能够满足客户的要求等等。
21有利于企业的知识更新和演化。
组织结构的设置应该使企业各部门之间能够交流各自所拥有的知识，能够使外界的最新知识迅速地传入企业，并能迅速地被企业员工所知晓，使企业和员工所拥有的知识在知识的内外交流和合作开发中得到更新和深化。
31有利于企业集中资源完成知识的商品化。
企业拥有知识的最终目的在于使知识商品化，使企业获得更大的市场效益。因此，企业的组织结构应该有利于企业调动资源，集中力量完成知识的商品化，有助于协调知识商品化过程中的研究、 设计、 制造、 营销等各种活动。
41有利于企业掌握对环境的适应能力。能够通过对外界环境的 “适应— — — 纠正— — — 再适应” 过程使企业充满活力，以利于提高组织的工作效率，并能够迅速地对外部市场的不确定性、 多变性作出迅速、 灵敏的反应。
51有利于增强企业员工的团队合作精神。
由于知识型企业的生产经营活动涉及到各种人员和多种商业活动，必须依靠员工之间的团队合作精神才能使知识的商品化活动顺利完成。应该注意的是，这个团队不仅包含企业内部人员，还应包含企业的供应商和忠实的客户。
这样才能使知识产品按照市场需要设计，按照资源最优化配置来生产。要组建一个充满合作精神的团队，需要员工、 客户和供应商拥有共同的语言、 价值观和企业文化。此外，还需要员工具有团队合作精神，认同集团主义。而这些都需要一个具有合作精神的组织结构为其创造基本条件。
61有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用。由于知识经济中资本要素与知识要素的重要性发生了变化，知识的增值能力远远超过资本的增值能力。因此，在企业组织结构中的知识结构就应该替代资本的权力结构。在组织权力结构设置中，应该注意让知识渊博、 判断能力强的关键人物参与更多的企业战略决策。
71企业的组织结构有利于引导员工的系统学习，使员工能够系统地学习、 思考，能够将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量。这种学习不仅仅是从他人处获得知识和信息，更重要的是通过学习来激活员工和企业的知识创新能力。
员工学习新知识，不仅要通过正规教育或业余教育来完成，更重要的是通过实践来完成。因此，企业的组织结构、管理模式都应该进行较大的调整，使员工能够在实践中和在同他人合作中学习知识并积累知识。
81知识型企业的组织管理体制还应该是一种宽松的、 民主的管理体制，企业的发展出路在于企业管理体制的建设，企业需要高水平的领导，正确的战略指导，优良的产品服务和实用的、 创新的知识和技术。而要达到这一点，就应将企业的管理模式从严格的控制转向宽松的管理，在完善的管理体系和机制下使每一员工均有余地和动力在企业战略的指导下充分发挥自己的能动性和创造性。
此外，要注重从竞争者中收集知识和信息，不仅要从内部挖掘潜力，更要将视野投放到外部的分析，包括对企业所处环境的评估和企业网络的利用。加强小型企业对所处的企业网络资源的利用，以构筑企业的竞争优势，这也是目前讨论的热点之一，主要是网络中知识外溢的效应比较明显，对小型企业的影响比较直接。
小型企业中的知识管理是一种高度和谐、 亲善、 融洽的管理，其管理对象是知识流，管理重点是人才，管理基础是组织结构，在管理中强调企业和员工的自我组织、 自我调节功能，注意使企业成为一个密切合作的团队，能够在知识经济时代协调一致地、 有序地、 高效地运转。
注释:
① 施乐公司最近再高端复印机产品上推出了一种新的标准特色功能: “远程交互通信” (RIC) 。RIC是复印机中的一种专业系统，对控制机器的信息技术进行监控，并且运用人工智能工具，在机器将要出现问题之前进行预警。
RIC意味着不会让顾客看到机器出现问题，不仅改善了施乐公司的服务，还为公司创造了一种 “倾听” 顾客的全新方式。在这种情况下，复印机作为一种独立的设备已经不符存在。这主要是由于施乐公司在确定公司产品和服务的定义上采用了较宽泛的战略，认为复印机的主要功能是提高客户处理文件能力，于是就将没有将信息技术仅仅用来降低成本、 提高管理效率，而是融入到产品和服务中。
②Ikujiro Nonaka ， “The Knowledge - Creating C ompany”Har2vard Business Review ， November - December 1991 ， P. 97.
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知识型企业管理范文4
[关键词] 知识经济 知识型员工 管理对策
当今社会经济的发展，知识和信息正在成为重要的源泉。国家之间或企业之间的竞争重点在知识型的人才的竞争，而企业管理的核心是对高素质的知识型人员的管理，即知识型员工的管理，因此，知识型员工管理将成为企业兴衰成败的关键因素。本文针对知识型员工的特点，提出对知识型员工的管理策略。
一、知识型员工的特点
1.知识性
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，具有较高的专业知识和技能，视野开阔，知识层面宽泛，具有强烈的求知欲，需要经常更新知识，较强的学习能力和较高的知识素养，自身综合素质较高，在工作中有强烈的进取精神。
2.自主性
知识型员工拥有知识，具有某种特殊技能，具有较强的自主意识，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不愿接受上司的指挥，任人驾驭，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作地点的灵活性及组织管理的宽松。
3.创新性
知识型员工工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识和智慧，运用头脑进行创造性思维，推动技术的进步，产品的创新，并不断形成新的知识成果。
4.蔑权性
知识型员工具有较高的知识水平和某种特殊的专业技能，具有较强的独立自主性和自信心，一般来说他们对自己的能力和前途充满信心和希望，不崇尚权威，蔑视权力，不愿意委屈自己听从上司强制命令。
5.流动性
随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有一定的技术，使他们追求自身发展和获得优厚的待遇，企业之间的竞争也主要是在争夺人才。因此，知识型员工的流动成为普遍现象。
6.成就性
知识型员工具有一定的专业特长和较高的个人素质，因此，知识型员工实现自身价值的愿望强烈，渴望得到社会的认可和尊重，并不满足于完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
7.复杂性
复杂性主要指的是劳动的过程、成果复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动,依靠大脑而不是体力,劳动过程以无形的为主,而且可能发生在每时每刻和任何场所,加之工作并没有确定流程和步骤,固定的劳动规则并不存在。劳动成果本身有时也是很难度量。
8.难控性
知识型员工的工作过程难以实行监督控制，工作成果难以测量和评价。知识型员工的工作依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，往往是不能直接测量的经济形态，而且对于一些科技含量高的成果，需要团队的合作，是集体智慧和努力的结晶，难以分割。因此，对知识型员工的个人工作难以控制和评价。
二、知识型员工管理的对策
1.人本化管理
以人为中心的管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式，即人本化管理。人本化管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造力，使员工能真正做到心情舒畅、积极主动地为企业创造业绩。人力资源管理者不再是指挥者、监督者、控制者，而是要扮演教师、教练、知心朋友的角色，起到启发、诱导、激励作用。把提高人的素质、建立人际关系、满足人的需求、调动人的主动性、积极性和创造性的工作放在了管理的首位。在管理方式上强调尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工积极性。
2.柔性化管理
企业主要的资源是知识，企业的核心是知识型员工，要使知识型员工能自觉、自愿地将自己的知识和智慧奉献给企业，只有通过柔性化管理才能实现。柔性化管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，通过在人的心目中产生一种潜在说服力，主要依靠人的心理过程，使每个员工从内心深处激发的积极性。柔性管理是与刚性管理相对应的，刚性管理主要是依靠企业制度和职权进行管理，而柔性管理则是基于员工对企业行为规范、规章制度的认知和理解，它所依靠的是企业的共同价值观和崇高的企业文化氛围，从而增强知识型员工的工作热情和工作责任感，激发其工作的自觉性。
3.虚拟化管理
企业的知识型员工的工作主要是思维性的脑力工作，在使用知识型员工时，可以通过虚拟员工或半虚拟员工的形式。虚拟企业是企业将外部的智力资源与自身的智力资源进行优势互补，通过信息网络把来自不同企业的人员集成在一起，为一个共同的目标而协同工作。因此，企业通过信息网络虚拟化管理成为可能。它突破了空间和时间的限制，网上招聘、网上培训、网上沟通、利用网络进行管理等成为知识型员工管理的手段。
4.资本化管理
人的价值体现在人是知识、能力、价值观等素质的载体，人与素质结合起来就形成了“人力资本”。20世纪60年代，美国的经济增长较快，美国经济学分析美国经济增长时发现有近33%的余额是由于劳动力质量提高而带来的，这种劳动力质量的提高来自于对人的智力和体力的投资。在经济飞速发展的今天，知识型员工正带给技企业前所未有的增值，知识是资本，知识就是生产力，而缺少高素质知识型员工的企业注定要失败。因此，我们要充分认识人力资本的实质，掌握其特征，科学经营，使其产生最大的收益。对知识型员工进行合理开发和有效配置，使其转化为人力资本，将使用价值能转化为剩余价值。
5.战略化管理
全球经济一体化深刻地影响着人力资源管理职能的转变，企业的人力资源管理职能从一种维持和辅助型的管理职能逐步上升为一种具有重要战略意义的管理职能，将企业人力资源管理职能的角色定位为企业的战略经营伙伴，成为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用人力资源的策略。如果一个企业想要获得竞争优势的话，战略规划和人力资源规划都是最重要的，而且这两者必须紧密结合起来，因为战略规划必须获得人力资源规划的支持才能实现，尤其是对高层次的知识型员工的规划更为重要，知识型员工决定着企业的生存和发展。
6.知识化管理
知识是企业最重要的资源，最大限度地获取和利用知识是提高竞争力的关键。企业对知识型员工的管理，不仅要利用知识员工的知识，还要使员工的知识不断地更新。由于科技高速发展，知识过时很快，需要不断地学习更新的知识才可能获得发展。因此，知识型员工非常看重企业是否能提供知识增长的机会，企业不但要给知识型员工使用知识的机会，还要给其增长知识的机会，为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。
7.个性化管理
由于员工的构成、工作方式、就业途径等呈多元化的趋势，多元化的员工构成适合于个性化管理来满足各种各样的需要，企业可以打破常规，采取灵活的办法。企业需要知识型员工的主动、自觉和灵活地工作，因而要求知识型员工管理灵活化和个性化。因为企业所面对的市场复杂及不可预测，社会化分工细化，企业内外的协作化加大，企业的独立性下降，企业间的竞争加剧，如果根据一成不变的人事规章制度来管理企业的多元化的知识型员工，必然导致企业无法应对多变的市场。面对瞬息万变的市场，采取及时灵活个性化的管理，企业才能最终立于不败之地。
8.分权化管理
知识型员工具有较强的独立自主性和创作性，企业应通过更多地授权提供其创新活动所需要的资源，由他们自己确定工作方式，建立自我管理机制。知识型员工更多地从事思维性工作，工作场所和工作时间有较大的灵活性，他们更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，最大限度地调动他们的积极性，施以分权化管理应是对高新科技企业管理知识型员工的一种趋势。
参考文献：
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知识型企业管理范文5
关键词：知识型员工；压力管理；对策分析
Abstract: with the development of economy, the knowledge capital into the global economy development the main driving force and enterprise gain competitive advantage of key factors, but at the same time, as a knowledge of the carrier of the knowledge-type employees work pressure is growing. At present, the enterprise of stress management is relatively backward, focus on the knowledge staff's pressure and management problems, becomes the enterprise in human resources management is an important subject. Now is enterprise knowledge staff pressure source as a starting point, on the analysis of the problems on the basis of pressure, this paper probes into the concrete in the knowledge staff's stress management strategy.
Keywords: knowledge staff; Stress management; Countermeasure analysis
中图分类号:F272文献标识码：A文章编号：
近年来，在欧美一些发达国家，与压力有关的精神失调己成为企业知识型员工发展最快的职业病，根据美国国家职业安全健康机构的报告，美国公司中有25％的知识型员工会出现焦虑症或与压力有关的疾病。我国企业中知识型员工的工作压力情况也不容乐观，频发的“过劳死”现象以及知识型员工的健康状况下降问题表明，知识型员工所面临的工作压力问题是当前企业管理尤其是人力资源管理中急需解决的问题。因此，对缓解知识型员工工作压力的研究就具有重要的现实意义。
1强化知识型员工压力管理的意义
1.1关注知识型员工压力及其管理有利于员工个人的身心健康
适度的压力是人体需要的、有益的，这些压力能使人保持警觉(清醒状态)和合适的行为模式，但是长期的、持续的压力会对生理和心理产生不良影响，损害人体的健康。需要注意的是，有很多时候，心理压力是潜在的，压力体验被潜意识埋在内心深处，从而使一个人自己无法意识或感觉到压力的存在，而实际上，这些察觉不到的压力却正是人体健康真正的隐性杀手。显而易见，员工压力的第一受害者是员工个人，对知识型员工压力的有效管理可以很好地帮助员工缓解和预防压力，有利于他们的身心健康。
1.2关注知识型员工压力及其管理有利于企业的发展
员工压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，保持适度的最佳的压力状态，员工和组织是利益共同体，他们之间并不是零和博弈，知识型员工把自己的隐性知识转化为组织内知识为组织创造价值的同时，需要保持健康的身体和轻松的工作状态，才能形成企业可持续的核心竞争力。企业关注知识型员工的压力和健康问题，能充分体现企业以人为本的理念，有利于构建良好的企业文化，增强知识型员工对企业的忠诚度。
2知识型员工压力来源分析
2.1 知识型员工承担了过多的责任
承担的责任过大是造成知识型员工工作压力的首要原因。知识型员工对于企业而言是非常重要的人力资源，他们是真正的第一生产力，与非知识型员工相比，他们承担的职责更多，承受的压力自然也就更大。知识型员工压力过大会导致他们的工作效率低下，对工作缺乏激情，影响其创造性思维。企业技术的停滞不前，企业创新能力的下降，就如同人体的造血功能出现问题，这会直接影响企业的长久发展。
2.2 知识型员工绩效的压力
我国很多企业知识型员工的薪酬除了基本工资之外，很大一部分来源于个人工作绩效，业绩好，待遇就会随之提高，一旦业绩降下来，待遇就会很低，知识型员工薪酬大范围的起伏变动给员工带来了很大的心里负担，使员工产生巨大的心里挫败感，压力问题就此产生，从而严重影响了他们的生活质量，生活幸福感也大大降低，知识型员工由于个性差异必然会产生积极应对与消极应对这两种效果，进而出现了心态和工作结果的两级分化，而且表现特别明显。
2.3 知识型员工的保健和健康被忽视
长期忽视保健而导致知识型员工出现的健康问题，是知识型员工工作压力的直接表现。据国家职业安全健康机构的调查统计数据表明，由于员工的身体健康原因，企业员工因缺勤导致的成本比该员工的工资高出28%，44%的知识型员工都在体检中发现患有一至两种慢性疾病。虽然员工绝大部分的直接医疗成本来自糖尿病、关节炎和循环系统疾病等慢性病，但总体而言，每名员工最昂贵的医疗开支是由精神抑郁或焦虑造成的。
3 企业知识型员工的压力管理策略
从一般意义上讲，细致认真地执行现代人力资源管理中的不同管理职能，可以在一定程度上解决由于管理不善而造成的知识型员工工作压力。
3.1明确职位责任，遵循权责利对等原则
工作分析是人力资源管理的一项基础性职能，其作用主要是获取工作内容、任职资格和工作环境等信息，最终达到人—职匹配。在工作分析中，应该系统地制定出不同职位的压力指数，以衡量不同职位对个体压力承受力的要求。
个性化工作分析和工作设计是在传统工作分析和工作设计基础上的“个性化改良"，由计划、设计、讨论、签约(个性化工作描述书)和评估五个主要步骤组成，总体来看，计划阶段的准备工作和上一轮的工作分析和工作设计的评估结果是基础，设计和讨论是实施成功与否的关键，签约是书面契约和具体成果的表现。其中，除了第一轮的计划和设计阶段因为员工未上岗而必须由人力资源管理者独自完成外，其他各步骤和以后的循环均须由双方共同完成，条件成熟甚至可以阶段性地尝试让员工来进行主导。
在组织设计中，严格遵循权责对等的原则。权利大的岗位责任也大，权利小的岗位责任也自然小，遵循线性耦合关系，也就是说，权利和责任成正比。职责和权限明确，组织内各成员能各尽其职，恪尽己能，这将有助于质量体系的运行和质量目标的达成。在健之佳，缺乏的正是这样一套完整的压力分析体系，导致他们没有明确的工作成果预期，任务目标模糊和无法实现等情况造成的心理压力。
3.2建立科学的绩效考核体系，增强薪酬的科学性和规范性
改变过去侧重于从财务层面上评价企业经营业绩的局限，准确全面地综合评价企业经营者长期目标与短期目标、外部指标与内部指标、更好地加强企业的目标管理。知识型员工管理可以采用付出、回报平衡来设计。企业可以根据自身的具体情况制定一套完整、可行的绩效—薪酬体系，确保员工的心理平衡。制定切实可行的沟通与考核计划，使每个员工都能及时收到有关他们业绩表现的评估意见，并清楚地了解自己的本职工作与企业的总体目标的适应情况。这一整体的能力并不是它所属成员能力的简单算术和，而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有成员能力的新力量。
3.3改善知识型员工医疗保障条件、倡导锻炼和自我保健
对公司的医疗保障福利，学者存在两种相互矛盾的看法。一方面，由于对医疗保健体系的不甚完善感到担忧，许多公司都在出台新计划以改善医疗保健质量。譬如通用电气公司至少已花了5年时间来寻找员工接触过的质量较高的医生和医院；但与此同时，更多的公司正在将医疗保健支出转嫁给员工，部分原因是医疗保险费用在过去几年中的暴涨。很多公司希望让员工承担更多的自付医疗保障费用，从医患双方的交易中抽身而退，但这样的结果是，公司不得不加薪留人。在医疗保障质量下降的情况下，虽然产生了很多讨论，但人们仍然没法确定雇主要对员工医疗保健福利的具体投入金额，但通过对员工缺勤造成的实际成本的考察，至少能让雇主准确地计算出改善员工医疗保障所带来的财务回报。
企业可以采取以下措施积极改进员工的健身条件：建立运动馆，向员工提供各种锻炼的器材和设备；邀请专门的指导人员，为员工制定远动健身计划，鼓励员工养成良好的、健康的生活方式；由企业出资组织员工参与各种形式的集体活动，如登山、游泳以及各种拓展运动等，既可以培养员工的业余爱好，又增强了团队意识。总之，通过健身、运动可以保持员工良好的身体状况和健康的生活方式，在遇到压力时转移兴奋点，使心理活动趋于平坦。
3.4实施知识型员工的职业生涯规划
职业生涯有一定的发展规律，需要引导知识型员工关注自己的职业生涯规划，并能结合自己的特点和工作实践进行判断和决策。企业在实施员工职业生涯规划的过程中，有责任为员工提供比较专业的职业生涯发展咨询。包括帮助个体进行自我分析，为个体拟定有预见性的培养计划，建立现实客观式的发展目标等等。在职业规划中，管理者可以帮助员工改善思维，抛弃不切实际的、期望值太高的目标，而建立现实客观的渐进式的发展目标。随着商业竞争和技术革新的剧烈程度日益加深，组织和员工之间也面临着越来越大的压力与冲突。企业越来越难以保证为员工提供持续稳定的工作和职业发展机会，员工也越来越意识到自己随时可能面对职业危机。在这种形势下，组织对员工职业生涯规划的中心也发生了变化，从原来的注重保证员工的工作安全感，注意开发员工顺畅的职业发展通道，开始转向如何开发员工的受雇佣能力，提高他们对工作的心理成就感，这在很大程度上可以缓解知识型员工的职业压力。
4 小 结
知识型员工的职业压力虽然是工作中不可避免的一部分，然而却不能失控。管理者应确保承担工作压力的知识型员工不会受到伤害。当员工压力水平增大之前，管理者需要有意识的采取一些措施来进行控制。总之，缓解知识型员工的工作压力无论对知识型员工个人还是企业，都是有益的也是必要的。
参考文献
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知识型企业管理范文6
Abstract:How to drive that effectively the knowledge staff, enables it to display the biggest initiative and the creativity, thus disposes the enterprise resources reasonably. In the article in view of the knowledge staff behavior characteristic's analysis, rests on the related drive theory, proposed the concrete drive measure.
关键词:知识型员工激励动因 激励举措
Key words:Knowledge staff Drives the agent Drives the action
作者简介:张卓清,男,1967年12月生于湖北黄冈,现在黄冈职业技术学院经济贸易系任副教授,主要从事企业管理、项目管理、人力资源管理的教学与研究。
【中图分类号】F27 【文献标识码】A【文章编号】1004-7069(2009)-09-0077-02
一、知识型员工的内涵及行为特征
1.知识型员工的内涵
知识型员工具体指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。” 即指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为单位(或组织)带来知识资本增值,并以此为职业的人员。
2.知识型员工的行为特征
(1) 成就动机强,十分关注自身的发展前途:知识型员工重视自身价值的实现,并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性的事务,而是比较热衷于挑战工作难度大、工作内容丰富的工作,愿意在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感,,充分体现自我价值。他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。
(2) 高度的流动性 :人类已进入知识经济时代, 经济全球化和一体化趋势明显加强,国家与企业之间竞争的焦点表现为人才的竞争,特别是知识型员工的竞争,这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有较强的流动意愿,由追求就业饭碗,转为追求终身就业能力,他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时,他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业。他们认为,企业是发挥其智力优势的平台,他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现,同时流动是人的内在需求,是追求人自身价值增值的途径。
(3)绩效评价具有风险性:知识型员工的劳动成果难以衡量,知识型员工一般往往组成工作团队,通过跨越组织界限以便获得资源共享和综合效用。因此,劳动成果多是团队智慧和共同努力的结果,这给衡量个人的绩效带来了困难,因为难以分割。知识型员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价变得复杂而不确定。个体劳动成果与团队劳动成果如何确定;报酬与绩效具有什么样的相关性,面对人才的内部组合与分流,如何进行绩效分析等等,这一系列问题都对企业传统的考核机制提出了挑战。知识型员工的工作主要是创造性活动,依靠大脑而非体力,劳动过程通常是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所,加之工作并没有固定的流程和步骤,其他人很难知道应该怎样做,固定的劳动规则也不存在,因而对每个知识型员工的绩效评价与实际可能相差很远,使绩效评价工作具有较大的风险。
(4)高度的独立性和自主性:知识型员工由于是知识资本的载体,因而在组织中享有独立性和自主性。 知识型员工从事的大多为创造性劳动,他们依靠自身占有的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果。因此,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境,注重强调工作中的自我引导和自我管理。
二、企业对知识型员工管理引入激励的动因
1、激励是以员工的需要为基础
马斯洛的需要层次论是激励理论中比较具有代表性的理论。它把人的需要按重要性的程度从低到高分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。知识型员工工作的动机正是为了达到需要的满足,特别是尊重需要、自我实现需要等成长型需要的满足。激励是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进。 知识型员工在事关自己切身利益的时候,就会对工作的成败格外关注,强烈的成就动机使他们变压力为动力,知识型员工的多种需求正是激励的基础。需要是企业激励的起点,是人们积极性的源泉和实质。
2、激励有利于激发和调动员工的积极性,提高企业绩效
绩效是企业生存之本,企业的绩效水平在较大程度上取决于知识型员工个人的绩效水平,但知识型员工个人的绩效水平不仅仅只是取决于知识型员工个人能力和素质 。 通过如下“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也是不可能优良好的行为表现的。激励公式为:P=f(M×Ab×E) 其中P表示个人工作绩效 ,M表示激励水平(积极性),Ab表示个人能力,E表示工作环境 。
3、激励可以充分发挥人的潜力,有利于企业吸引和留住人才
激励是行为的钥匙,又是行为的键钮。美国哈佛大学心理学教授威廉・詹姆士的研究表明,积极性可以使员工智力和体力能量得到释放,从而提高工作效率,超额完成任务。在缺乏激励的环境中,员工的积极性只发挥出20%――30%,如果受到充分的激励,员工的积极性可发挥80%――90%或更高,并在工作中始终保持高昂的热情和士气,从而形成一种良性的竞争环境。
三、企业应对知识型员工管理的激励举措
1、加强工作激励,积极为知识型员工创造丰富的工作内容
工作本身具有激励作用,知识型员工有无限的潜能等待开发,由于受到企业工作环境的约束,知识型员工必须按企业的要求,重复地做自己岗位的工作,时间长了会产生工作倦怠,为了更好地发挥知识型员工的创造性,企业应该考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿,改进工作设计,变革工作内容,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境,给知识型员工一种自我实现感 。根据知识型员工的个人意愿,委以相应的权利和责任,为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。
2、 利用薪酬和福利进行激励
知识经济时代的今天,物质与激励之间的关系呈弱化趋势,但物质需要始终是人类的第一需要。知识型员工工作的主要目的之一,还是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低在一定程度上可以代表员工的价值,所以,合理的薪酬体系是具有很大激励效果的。
(1)制定激励性的薪酬政策:
双因素理论认为,薪酬只是一种保健因素,只能消除员工的不满,不会对员工有激励作用。在保健因素的基础上,设计出科学的薪酬体系, 利用激励因素去激发知识型员工的工作热情。具体举措有:第一、在保证公平的前提下提高薪酬水平:物质激励必须公正,一个人对自己所得的报酬是否满意不是只看其绝对值右,而是要通过横向和纵向的比较,判断自己是否受到了公平的对待发,并影响着其工作的情绪和工作的态度;要充分发挥薪酬的激励效果,应该提高薪酬水平,形成对外竞争优势,员工会有优越感,认识到企业对自己的重视,就会有较高的工作积极性。 第二、薪酬要与绩效挂钩,适当拉开薪酬层次,反对平均主义:实施绩效薪酬可以将企业的目标与员工的目标统一起来,达到“双赢”的;效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据, 薪酬一定程度的差距可以鼓励后进者,勉励先进者。但在设计薪酬系统时,要注意保持薪酬中固定部分的比例,使员工有一定的安全感,激励薪酬措施才会更有效。
(2)设置合适的福利项目:
实施弹利制度给予员工选择福利的机会,允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外,企业还把福利与工作年限联系在一起,高年限,高职务的员工更有较大的选择空间,充分体现了企业的人文关怀,这样更有利于长期激励。
3、尊重激励
尊重是激励的一种基本方式,是加速知识型员工自信力爆发的催化剂,上下级之间、同事之间的相互尊重是一种强大的精神动力。具体措施有:第一、实现有效沟通:良好的沟通有利于员工的情绪表达,也能对员工起到激励作用,通过知识型员工的业绩反馈,可以强化员工的积极行为;通过知识型核心员工目标完成状况的反馈,可以激励员工向组织目标前进;良好的沟通为知识型员工提供了一种释放情感的情绪表达机制,满足了他们的社交需要,使他们共享知识、交流信息,有利于知识型核心员工相互学习,共同提高。第二、授予员工恰当的权利,提高知识型员工的参与感:知识型员工都有参与管理的要求和愿望,都有参与与决策的动机。满足员工的这种需要,即授权,授权一定要恰当,只有恰当的授权才有激励作用。授权后,不要对员工的权力乱加干涉,授权要避免重复交叉,一个权力只授予特定的员工。权利既是一个人完成任务、履行职责的手段,也是一个人施展才能、实现自我价值的工具,同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任,拥有自,按照自己的方式完成任务,这对知识型员工具有重要的激励作用。
4、目标激励
目标激励是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,调动人的积极性的目的。目标是组织和个人的奋斗方向,完成目标是员工工作结果的一种体现,是员工成就感的体现。激励的关键在于目标的设置,只有恰当的目标才有激励效果。这就要求在设置目标时:第一、知识型员工的目标要与组织目标一致,企业与员工都在追求自己的利益,在这个过程中,两者之间往往会有矛盾,协调好这对矛盾,使企业与员工的目标一致是目标激励得以实现的基础。第二、目标必须是恰当的、具体的:目标恰当是指,难度不能太大也不能太小。过高的目标,员工无法完成,会挫伤员工积极性;过低的目标,员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是既具有一定挑战性,还具有一定的可实施性;目标具体是指,目标不能含糊不清,最好有个量化的目标,这样不仅完成起来更有目的性,还便于进行考评。要想实现这些要求,就要求管理者在制定目标时,要注意与目标执行者的沟通。了解其需要和能力,这样才能制定出恰当的目标。第三、当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工,有助于他们进一步实现自己的目标,另外要对完成目标的员工予以奖励,肯定其工作成果,满足其成就动机的需要。
5、重视知识型员工职业生涯发展与培训
职业生涯是指一个人一生所连续地从事的工作和担任工作职务的发展道路。有效的职业生涯的发展,要求个人与企业之间相互配合。企业绝大多数知识型 员工,都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有较高的期望,他们制定目标,并为实现目标努力创造条件。由于知识型员工特别注重个人成长和自我价值的实现,以及对企业的生存和发展具有关键性作用,因此企业为知识型员工设计合理的职业阶梯,并针对企业内知识型员工各自的才能制定培养计划,根据自身实际情况,关注知识型员工的职业生涯发展,提供职业生涯机会评估,帮助知识型员工设定职业生涯目标,制定具体行动计划和措施,努力营造企业与员工共同成长的组织氛围,让知识型员工感到满意,获得心理上的激励和各种需要的满足。
培训是给知识型员工最好的激励,可以促进企业在激烈的竞争中保持强劲的优势。现代世界日益信息化、数字化、网络化,知识更新的速度不断加快,知识型员工的丢盔弃甲结构不合理和老化现象严重,所以仍需要对知识型员工的岗位技能和专业知识进行培训,充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,更好地满足他们自我实现的需要。
参考文献:
[1] 斯蒂芬・P罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997
