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绩效管理有关基本知识范文1
进度控制是以工程项目进度目标的建立与管理为中心，通过对进度目标的规划与动态控制，保证按期实现进度目标。也就是对工程项目进度计划的编制、审定、执行、调正，保证达到工程拟订计划进度的预期目标的实现。
要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行排队分析，事先采取措施，尽量缩小进度计划与实际进度的偏差，实现对工程进度的主动控制。施工阶段进度控制的任务编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划。抓好进度控制工作，根据建设单位编制监理单位审批的一级网络进度编制的二级网络进度，来保证施工进度的实现。
2.工程质量管理
施工过程质量监控的作用与目的施工过程的质量监控是现场质量管理的重要环节，有力的质量监控能使工程质量做到防患于未然，能控制工程质量达到预期的目标，有利于促进工程质量不断提高，有利于降低工程成本。
在施工过程中质量监控的范围较广，从设计图纸、原材料到分部分项工程施工，每一个环节都不能被忽视，图纸是施工的主要依据。对原材料、半成品的质量监控是质量监控的关键环节。原材料、半成品、成品的质量直接影响工程质量，因而要对它进行监控。抓分部、分项工程按规定规程施工是质量监控的主要环节。分部、分项工程质量是单位工程质量的基础，因而质量监控工作应把它作为主要环节来抓。在按图施工和使用合格的原材料、成品、半成品的前提下，工作的重点应放在抓规范、规程、规定施工，在施工过程中按工序进行控制，出现问题应立即纠正，把事故苗子消灭在施工过程中。监控应贯穿于施工全过程。交工前的产品保护，也是一项不容忽视的监控目标。关键部位、薄弱环节是质量监控的重点，对关键部位、薄弱环节的重点控制，只要方法对头、措施得力，往往能起到事半功倍的效果。
3.工程安全管理
确定安全生产目标，达到“五无”目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知上级部门的文件精神，制定各类管理条例，每季对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理有关较大的安全问题，编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人，施工现场设立安全标语和安全标志牌。
4.成本控制管理
在现代工程建设施工管理中，努力降低成本，把各项费用支出压到最低限度，实现盈利，提高经济效益，是工程建设施工的最根本宗旨，那么如何采用各项技术措施和组织措施，在保证工程进度、质量、安全的前提下，当务之急是使成本控制达到理想的境地，这才是我们工程建筑施工控制中的首要任务和目标。
4.1工程建设施工项目成本控制的概念和特征
工程建设工程成本是工程建设施工企业为履行对业主的承诺，实现工程建设安装工程和整个建筑项目的建设目标，在生产经营中为工程所付出的各项损耗。工程建设安装工程的总成本包括直接费成本、间接费成本、利润和税金四大部分。直接费成本包括基本直接费、其他直接费、现场经费三部分。间接费包括企业管理费、财务费用、施工机构转移费三部分。
成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理系统运行的基础和先决条件，应当根据内部承包合同确定的目标成本，组织施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定项目月、季成本计划和项目总成本计划施工过程控制成本的依据，都能事前清楚自己的目标成本，以便采取措施控制成本。
4.2工程建设施工项目成本控制的有效途径
(1) 项目成本核算时对施工中各种费用支出和成本的形成进行核算。企业存在的目的和目标就是“利润最大化”。因此要在施工过程中加强成本核算的基础工作，切实做好成本管理工作。一是建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。二是建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度。三是及时制订或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算指导价。四是完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础。必须建立完整的成本核算体系，正确收集实际成本数据，并根据这些信息，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及影响的因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便随时掌握项目的成本情况。
(2) 施工阶段工程建设施工成本的控制。施工是实现建设项目的过程，成本的90%以上都耗用在施工阶段，因此，这个阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的重要一环。
5.结语
绩效管理有关基本知识范文2
关键词：高校财务；绩效管理；平衡计分卡
一、当前高校财务绩效管理中平衡计分卡应用存在的问题
(一)高校管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的认知不足
由于当下绩效管理的发展速度较快，相关的高校财务绩效管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的认知也有明显的不足，还处于较为初级的阶段，相关人员对平衡计分卡的认知与平衡计分卡的发展节奏之间存在滞后现象。这使平衡计分卡能够为高校财务绩效管理带来的效益不能够发挥到最大。只有良好的平衡计分卡基础才能够保证良好的效果，但是当前管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡的应用能力还较差，这样将会使得高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的发展处于较为基础的状态，发展的过程中也出现了停滞的现象。
(二)高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式较为传统
现如今，高校财务绩效管理中平衡计分卡应用方式还未受到社会的关注，很多高校在进行财务绩效管理中采用的平衡计分卡的方式较为传统，运用平衡计分卡的过程也缺少一定的监管力度，有些高校甚至对平衡计分卡的应用过程根本没有监督，即使过程出现了问题也不能及时找到问题并解决，这对财务绩效管理效率具有消极的影响。高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式上没有进行较多的研究和发展，使得高校财务绩效管理的管理方式还是较为传统的管理方式。高校财务绩效管理中使用的平衡计分卡管理方式并没有结合自身的特点进行改善，然而高校财务绩效管理在不一样的环境中又具有自己的特点，简单的高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式已经不能够满足现在其应用模式的要求，如果只是一味的套用过去的或者是单一的绩效管理模式将会影响平衡计分卡为高校带来利益最大化。
二、改善高校财务绩效管理中平衡计分卡应用的策略
(一)加强高校管理人员对平衡计分卡应用模式理论的认知
理论知识是顺利实践的有效保证，如果没有理论基础，很多实践就没有依据，只能四处碰壁，找不到适合的管理模式，这对于高校财务绩效管理中平衡计分卡的发展是很不利的。高校管理人员是平衡计分卡应用管理中较为直接的接触人员，只有提高相关管理人员的基本知识水平，才能够保证其他管理人员的基础水平得到提升，才能够使得财务绩效管理的效率得到保障。高校应该给予管理人员相关的培训并且为他们提供更多的平台让他们能够积极地学习最新的有关平衡计分卡在高校绩效管理应用中的相关知识。这样相关人员在进行管理的过程中才能顺利完成任务，避免一些不必要的障碍出现。除此之外，教育部应该为高校与高校之间搭建桥梁，让高校的相关财务人员能够有更多交流和学习的机会。高校之间在交流的过程中能够互相了解、互相帮助，这样也能够加强高校人员对平衡计分卡相关应用的认知，在另一方面也能够促进平衡计分卡朝着积极地反向发展。
(二)创新高校财务绩效管理中平衡计分卡的管理模式
现在高校财务绩效管理中用的平衡计分卡管理模式大多数都是沿袭了单一的财务管理绩效模式，然而这种模式虽然具有一定的广泛性，但是高校自身的特点不能让财务绩效管理带来的利益淋漓尽致的发挥出来，这对于高校本身是一种资源浪费。高校应该根据高校财务绩效管理自身的特点，结合以前传统管理模式中能够适用于平衡计分卡管理模式的部分，改善现有的绩效管理模式。除此之外，相关部门也应该积极地鼓励自己的管理人员对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式进行创新，对自己的管理人员应该进行一定的创新思维模式培训，使得更多的人能够拥有创新的思维模式，帮助高校管理人员快速、有效地完成财务管理的绩效管理。在进行平衡计分卡的教学过程中，教学人员也应该结合学员自身情况以及高校的自身环境，使得学员能够充分了解自己和工作环境，这样才能够保证绩效管理模式的创新。进而对高校财务绩效管理中平衡计分卡管理模式的效率产生积极的效应，也能够保证平衡计分卡能够为高校财务绩效管理模式带来的效益越来越大。
三、结束语
随着社会信息的不断发展，社会对高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式也将会有新的要求和规定。尽管现如今高校财务绩效管理中平衡计分卡应用模式已经改善了传统的高校财务绩效管理模式，但仍然存在着很多需要改善和进步的地方。高校可以利用与平衡计分卡相关的最新信息对高校财务绩效管理模式进行改革和创新，使得平衡计分卡能够更加经济有效地为高校财务绩效管理模式带来更大的效益。
作者:邱延敏 单位:河北中医学院
参考文献：
[1]袁玲.人教版初中生物教材插图教学与学生读图能力培养的研究[D].云南师范大学，2014.
绩效管理有关基本知识范文3
关键词:人力资源管理 教学 多元化 体验式教学
中图分类号:G642 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-114-02
《人力资源管理》课程在高校的管理类课程体系里是一门实用性很强的基础课。在以往的教学中,笔者发现,学生多数认为这门课比较简单、很细琐,兴趣不是很高。正因为学生常抱着简单的观念,对课程的重视程度降低,加之现有教科书流程性的知识占很大的比例,枯燥的条目也容易降低学生的学习兴趣,导致学生对知识理解不深入,对操作要领把握不准。事实上,管好人、用好人,对于任何组织都是最难、也是最重要的事情。
那么,如何让学生把这些看起来简单、做起来并不简单的事情学好、用好,笔者在教学中也不断地思考和尝试。笔者认为这门基于概述的基础课,在文字和理论上对于大学生而言确实没有大的障碍,要想领悟管理本质、把握操作要领必须要到实践中去体验。因此,以体验式教学方式为主导的多元化教学渐成趋势,让学生在做中学,然后再在学中做。很多学生在体验了真正的人力资源管理之后,才猛然醒悟这门课看似容易,掌握起来则并不容易。
下边笔者就几种较为常用的教学方法及其具体应用与大家一起商榷。
一、角色扮演
角色扮演主要是让学生来充当管理事件的当事人,以他们的思维和方式来处理人事管理问题。
范例:绩效面谈。
目的:加深学生对绩效管理本质的认识,锻炼沟通能力。
操作:直接让学生扮演管理者与需要绩效面谈的下级,就绩效考核反馈和相应的人事调整计划来对话。课堂上学生即兴表演。事先熟悉材料和准备5分钟。
注意:角色体验效果与学生自身的社会经验有关,因此对参与的同学要有所选择,否则很难达到示范的效果。
二、案例分析
案例分析是该课程最常用的教学方式,几乎每个主题内容都可以用相关案例来佐证。案例最大的看点就是理论问题具体化、形象化。用案例作导引,用案例深入解决细节问题,都会比平铺直叙对学生更有吸引力。
1.案例类型。主要有三大类:一类是成功的做法,一类是管理的困境,第三类是对别人做法的评价。前者,更多的是介绍性质的,相对简单,主要是给大家一些范例。第二类案例难度要大些,要组织学生来讨论,分析问题产生的原因,提出问题的解决方案。这类案例的使用要求学生具备一定的理论基础,才能有针对性。第三类案例,最可能发生争议,但经过争论学生对人力资源管理的本质和基本原则会有更深刻的认识,增强他们认识问题、辨别事情的能力,也让他们在争论中感知人力资源管理的不确定性和复杂性。成功案例的选取对学生的吸引力不大,对比相关企业对同一问题的做法或者是问题式的案例,更能调动起学生的积极性。三类案例的选用在数量上要配合,出现时间要错开。
2.案例使用注意事项。首先,为了问题更集聚、更有代表性,可以适当地“人造”案例。其次,案例有大有小,要多用小案例解决具体操作规则问题,用个别大案例来训练人力资源管理的综合分析和处理能力。如招人的基本法律原则遵循、绩效考核的注意事项、激励理论和方法的恰当应用、劳动争议处理等内容完全可以直接通过小案例来讲述。再次,教师点评要及时肯定学生的回答,必要时给予适当引导,要适时终止学生的无效案例分析,以提高效率。
三、管理方案设计
管理方案设计主要针对人力资源规划、培训方案、招聘方案、激励方案等展开。这些文案模拟,对于知识和理论的综合使用是一次训练,也是一次深化,对于学生动手能力的提升也很有意义。
方案设计教学方式执行中,教师必须告知学生方案设计不是闭门造车,除了教材中的示范可以参考,方案内容应该贴近实际。教师要鼓励学生从实践中寻求现实的答案或对此改良,关注方案的可操作性和实效性。这一作业的完成有时需要一定的市场调研。
四、现场模拟
现场模拟是将组织的现实的人力资源管理活动“搬到”了教室,是在特定情境中体验管理活动。
现场模拟比较适合的章节是招聘面试工作。招聘现场模拟从提前拟定面试提纲着手,经过面试,以及对应试者作出评价和选择的全过程。大学生很多都有过被面试的经历,对于流程性的东西,学生通常不会有障碍。演练重点要放在人力资源管理角度,也即招聘者的角色上,教师重点提示:如何把握面试的方式和节奏,筛选的基本原则,提问的技巧,控制局面的办法,问题设计的角度等。实验表明,学生们的现场应变能力和语言组织能力都足以将这个模拟进行得很好。
由于一般班级人数都远远超过能参与模拟的同学数量,因此教师还可以设计一些小的问题或者专门的环节,如提问、点评、找不足等,让观众席上的同学也能提高参与积极性。
现场模拟的组织工作,最重要的是控制时间和调动现场气氛,不能搞成几个同学参与的独角戏,也不能大家七嘴八舌乱成一锅粥。所以,先期制定游戏规则并让学生熟悉规则很重要。
五、实地调研
实地调研就是以小组作业的形式,让学生走进企业和其他组织,感受真实的人力资源管理现状,同时体验人力资源管理工作的相关的程序和方法。从课程的章节来定位,实地调研可以涉及以下几方面的内容:
1.职务分析。以小组课后作业的形式完成对某个单位的某几个职位分析,并形成职务说明书。该作业可以与模拟招聘相结合,也可以单独设计。
该模式让学生作为职务分析人员,熟悉并体验各种职务分析的方法,了解调研单位实际的职务分析状况,体验职务分析的价值所在。
这个作业的难度是不好监控,有些小组有可能通过摘贴资料来应付差事。因此,教师要加强对此的监督和指导。
2.招聘会。参观招聘会,也要要求学生从管理者的角度进行实地考察。例如让学生带着问题考察:招聘会的价值及如何最大化?你发现了什么问题?你准备如何解决这些问题?引导学生观察和调研的事项还包括:招聘启示的撰写怎样才不违规并有吸引力,展台的布置,参与招聘人员的确定――谁来招,工作人员的语言、行为、着装等的要求,招聘流程,企业如何进行招聘会的选择,人员招聘原则――即用急招还是人才储备。力争让学生从招聘会上真实感受人力资源管理的细节魅力以及战略、理念的影响力。
3.职业生涯管理。职业生涯对于很多大学生并不陌生,但从管理者的角度来理解和运用这一人力资源开发工具,恐怕还需要理论和实践的再融合。让学生以调研的形式走进各企事业单位,了解现实中各单位对员工的职业生涯管理的真实情况,这一工具带来了什么积极影响,存在怎样的问题,理想和现实的差距有多大……等等,然后加深思考现状产生的原因以及相应的对策。如此的观察和思考,会让学生更深入具体地了解到我国人力资源管理现状。
4.绩效管理。了解各企事业单位实际的绩效考评模式及实施效果。这个内容可以发动学生向自己有工作背景的家长或者亲戚朋友询问。之所以选择这样的调研对象,是因为绩效考核抑或绩效管理是个敏感话题,很多人因为有顾忌不愿意对陌生人透漏真实的情况和心理。询问的内容可以涉及:他们所在单位绩效管理的基本方法和操作模式,他们个人对于本单位绩效管理的评价以及期待等等。以此来了解现实中的绩效管理的困境,并激发学生探索绩效管理的有效途径。
六、实验室模拟
1.沙盘实验室模拟。沙盘模拟是近些年来一种新的模拟教学手段。从笔者的实践中看,沙盘在形式上让学生动手又动脑,新颖的教学模式对于充满好奇的大学生非常有吸引力,学生们上课的热情是普通课堂难以实现的。笔者所在的中国劳动关系学院所采用的人力资源管理沙盘高度概括、提炼了人力资源管理从规划到招聘、培训、考核、辞退的全过程。沙盘演练集角色扮演、现场模拟为一体,能充分体现竞争的激烈与人力资源管理的价值和难度,对于培养学生的系统化思考和人力资源战略意识有很好的作用。而且由于沙盘演练本身是从自己的体验中学习,从竞争对手的经验中学习,从前一轮错误决策的惊醒中学习,即使较为简单的一个周期的演练,也能给学生留下深刻印象。
考虑到时间限制和现场组织教学的难度,沙盘的使用最好是在课程体系讲解完之后,利用沙盘将以往的知识进行一次系统化的应用,对人力资源管理进行全流程梳理,并通过教师对每个环节的点评,及时纠正和补充在日常教学中的遗漏或者理解偏差。
2.e-HR。e-HR是当今较为先进的人力资源管理工具,可以大大减少重复劳动,使人事管理变得简单、便捷、公开、透明等。目前,很多企事业单位都不同程度地使用着e-HR软件,因此,让学生了解并学会使用这类软件非常必要。
《人力资源管理》的除一般讲课之外的教学方法在这里列举了若干,大家可能有这样的感觉,哪里会有这么多时间来全面使用这些方法。确实,这是现实的矛盾,一般的人力资源管理课都不会超过54课时,有的甚至是48或者34课时,这么有限的课堂时间,好像连基本知识的介绍都要紧赶慢赶,能用来组织小组讨论或者其他体验的时间确实非常有限。事实上这也是笔者一直以来遇到的一个时间分配难题,但是近些年来一直提倡的学生自主学习能力的培养,令我们可以做这样的设计:
(1)基础知识体系主要由学生课下去看,课上主要作重点问题分析与讲解,以及答疑。
(2)课上时间一半以上用于各种实践教学,在过程中对于学生需要重点把握的知识给予检查,通过点评作必要的补充讲解。
(3)具体的体验式教学方式要因课程每章的主题内容而设,每章设计不超过两种形式,一个实践项目可以涉及多个角度的知识应用,尽可能检验学生对该问题的系统化理解。
(4)充分利用短小案例,以此来缩短时间。
(5)学生发言时,要控制好时间,避免重复内容讲述,适时总结,恰当推进教学进度。
(6)方法的选择是灵活的,是因着学习的效果进行有选择的使用。
总之,教师应该相信学生的自学能力,并充分利用大家自主学习的热情,精设计每一堂课、每个章节,减少课堂教学知识和信息灌输的比例,加大体验式教学的比重,让学生在操作中学习,在体验中感悟。
绩效管理有关基本知识范文4
激励与约束是每个组织都要面临的核心管理问题。而对一个拥有众多医学专业技术人才的医院组织，激励可能是更为重要的一个方面。根据信息不对称和委托理论，对拥有专有知识的专门人才需要更有效的激励机制。有效的激励机制可以减少内部管理中的道德风险和逆向选择问题，从而整体上减少成本。激励制度主要包括薪酬奖励制度和绩效评价制度，而一个有效的绩效评价机制首先要设计科学的绩效评价指标。绩效评价是否科学和公平，绩效评价指标与评价标准是关键。因此，绩效评价的核心是绩效评价指标及其权重的确定。
现代管理会计在我国企业尤其是制造企业的研究文献已经很多，但研究现代管理会计理论与方法在政府与非营利性组织应用的文献目前仍非常少见。公立医院是一个典型的非营利性组织，它享受国家财政补贴和多项政府税收优惠政策，承担重要的社会医疗服务重任，需要加强内部绩效管理，改善组织绩效，从而提高医院社会效益与经济效益。平衡计分卡（以下简称BSC）是一种创新的业绩评价和组织战略管理工具， 不仅在企业得到广泛应用，在政府与非营利组织也具有重要应用价值。本文根据BSC理论，以广东某公立医院-ZY医院为案例，根据ZY医院的战略目标，构建了医院战略地图，通过分析医院特点，构建了该医院的BSC绩效评价指标体系，并运用问卷调查与德尔菲法进行了指标优化和权重确定。
二、公立医院绩效管理文献综述
（一）我国在公立医院绩效管理方面的研究 我国公立医院在20世纪80年代末90年代初开始引入绩效管理这一概念，随着医院改革发展和管理者视野的不断开阔，在实务界，绝大多数医院均建立了自己的绩效管理办法。然而，绩效管理大多局限在对部门绩效的管理上，主要采用目标责任制的管理方式，表现为以各种形式的管理制度散落在医院内部管理各环节之中，较少将绩效管理与医院战略目标相结合，使之成为一种能够不断提升医院绩效的、持续为提高医院核心竞争力服务的完整人力资源管理过程。
在理论界，由于公立医院绩效管理的研究起步较晚，目前相关研究还不多，在医院绩效评价方面， 汪丽娟、李士雪（2007）认为建立公立医院绩效评价指标体系应遵循几个原则：突出社会效益导向、兼顾经济效益成果、简单、可操作性强；医院绩效评价指标体系的构建关键在于指标的选择、指标权重的确定和指标值的标准化。齐二石、刘传铭、王玲（2004）提出了公共组织运作模型研究框架，包括评价准则设计、指标体系设计、评价模型设计和评价结果分析四个方面内容；并通过对其各个层面的分析，构建了公共组织绩效管理评价体系，运用基于AHP多层次模糊综合法，对公共组织绩效管理评价模型进行评测，对绩效管理关联因素进行量化。庄霞、尹爱田、任续功、李文（2006）认为在对公立医院绩效进行评价时，以关键业绩指标（KPI） 技术理念为指导，主要依据有关专业理论和实践筛选评价指标。筛选指标时力图分清主次，抓住主要指标，剔除次要指标，根据各评价指标对结果的影响，挑选那些代表性好、有一定区别、较少关联的指标组成评价指标体系。杨海人、王阳、孔小妹（2006）认为，可以将BSC的思想引入公立医院绩效管理过程中，引入BSC的关键步骤包括：办院思想要在一级KPI中得到体现；职能管理思想要在二级KPI中得以体现；量化指标在考核单元中的确定；专业软件在全院网络中运行。
（二）国外在公立医院绩效管理方面的研究 在国外，对医院业绩评价方面，1995年美国卫生组织鉴定委员会（JCAHO）使用一套绩效评价系统对卫生机构的绩效进行评审。它允许每个医院或医疗机构能灵活地选择与本机构特点相匹配的评价系统。该系统包括28项绩效评价，被分为五类：病人护理、员工及服务提供者、物理环境与安全、组织管理水平、特殊部门需求（Loeb，1995）。每个指标的得分在0～100之间，委员会对每个医院的鉴定结果写出报告，并公之于众。因此，每个医疗机构的鉴定报告可以成为消费者对医院之间进行比较的最有价值的工具。英国国家卫生部为了在卫生部门开展“企业文化”建设而制定了21 项指标，开展星级医院评审。其中有9 项关键指标，包括预约等待住院病人的数量、门诊等待的时间、无预约等待住院18个月以上的病人、无被急诊全科医生怀疑为乳腺癌等待门诊治疗大于2周的病人、满意的财政情况、在推车上等待12小时以上的病人、当天取消的手术少于1%、改善员工生活条件的承诺、医院清洁状况。根据指标，按照达到、未达到和显著未达到分成三类，全部达标被视为三星级医院，有1项或2项未达标视为二星级医院，再有1 项显著未达标视为一星级医院或最差医院。新加坡在医院绩效管理方面主张推广完全量化的绩效管理指标。医院绩效管理制度主要包括三个方面：一是经营分析，医院实行分科经营（归到各科经营），每日分析比较经营成果，并定期检讨；二是绩效管理要做到有量可查，除医师外其他人员也有奖励机制；三是人事管理，人力成本大约占医院总成本的40%。新加坡实行典型的双重卫生服务体系，公立和私立的医疗服务机构均占据着主要地位。建立了医师费制度，医师无薪水，从收入中得到医师的劳动报酬，其他人员发放绩效奖金，从制度和环境上激励员工的士气。美国部分学者认为将BSC引入医院管理会成为未来医院绩效评估的发展方向，作为一种新型管理工具，BSC可以很好地描述医院未来发展前景以及现在需要的资源和条件，清晰地描绘出股东回报与医院承担社会责任的关系，并通过四个层面的管理实现医院盈利与社会公益性统一的目标 （Noorein， Inamdar， 2005）。
三、ZY医院背景与实施BSC的可行性分析
（一）我国公立医院的基本特征与业绩管理内涵 根据国家体改办等部委于2000年所颁布的《关于城镇卫生体制改革指导意见的通知》，我国的医疗机构被划分为营利性医院和非营利性医院两类。公立医院作为非营利性医院的主要组成部分，其基本特征主要体现在以下几个方面：（1）公立医院的主要目标是满足人民群众的基本医疗服务需求，其利润的再分配主要用于医院自身的发展和回报社会。（2）在办院的资金来源上，公立医院作为事业性单位，享受国家财政相应的补贴。（3）在价格制定上，公立医院要接受政府物价主管部门的监督与检查，医疗服务项目实行政府最高限价、药品实行规定差率的作价方式。（4）在税收政策上，公立医院可享受多项政府税收优惠政策。
医院绩效是指医院经营管理的效益，可分为社会效益和经济效益两个方面。社会效益是综合性的总体概念，是从社会各个方面、各个角度考虑的对社会的影响及总体利益；经济利益是投入与产出的比较，是指以较少的劳动耗费提供质优价廉的医疗服务。两个效益既相互联系，又相互区别，是对立统一的关系。医院绩效管理是指为了实现医院的目标，在明确的组织目标下，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。进行医院绩效管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果），同时还要考虑个人自主性和学习能力的提高。它是全体员工参与的上下协同推进的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立组织的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围（蔡志明等，2005）。公立医院绩效管理则强调社会效益、工作效率和经济运行状态的和谐统一，绩效管理的目的在于：强化医院的内部管理、改善组织绩效；加强对医务人员的激励与约束，提高医疗服务质量；改善医患关系、增加顾客满意度、提升医院外在形象。
（二）ZY医院制度背景分析 广东ZY医院成立于1933年，是我国近代史上最早的中医医院之一。经过几十年的发展，医院已成长为在广州、珠海、香港等地拥有五间三甲医院、四个分门诊的大型综合性中医院，成为全国年服务患者人数最多、规模最大、实力最强的中医医院之一。经过多年的摸索与实践，医院逐步形成了以患者需求为导向，“病人至上、真诚关爱”的核心价值观，在珠三角地区乃至全国都享有一定的声誉。
“中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上，管理能力匹配到位，为患者提供最佳的诊疗方案，探索构建人类最完美的医学”是ZY医院管理者通过对内外部环境的分析所制定出来的发展战略（吕玉波、庄一强，2007）。不断追求最高水平的中医治疗方法，不断追求最前沿的现代医学治疗手段，力争使两者完美结合，努力为患者提供最佳的诊疗方案，不断提高临床疗效，是医院上下员工所认同并为之奋斗的愿景。广东ZY医院的战略出发点是为患者提供最佳的诊疗方案，构建人类最完美的医学。为达到这一目标，医院必须强调中医特色，使医院的中医诊疗技术达到全国领先水平，但同时又能掌握最新的现代医学知识，形成独具特色的中西医结合的办院之路。管理能力和服务水平从另外两个角度为医院的发展提供支持，从而最终达到战略目标。
基于这一战略规划和思想，根据BSC的原理，以医院的战略选择出发，并反向沿着这一因果链制定从患者和财务角度的目标直到学习与成长的目标。具体目标与因果关系如图1所示。
（三）ZY医院实施BSC的可行性分析 BSC作为一种战略管理工具，在应用的过程中不能照搬理论或其他组织的经验，必须根据BSC的核心原理和医院的实际情况，因地制宜进行设计。从以下几个方面来分析，广东ZY医院已经基本具备了推行BSC的前提条件。
（1）战略目标清晰。当为医院的长远发展确定了愿景之后，战略的作用就是为“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。BSC的优越性就是将医院战略置于管理的中心，为医院的战略提供支撑。如果医院还没有制定出有效的战略，引入BSC就可以帮助医院重新认识和制定医院的战略。整个BSC实施的过程，就是医院战略实施的过程，所以要求应用BSC的医院必须具备重视目标、重视战略的基本素质（陈威震，2008）。对于广东ZY医院而言，作为一所大型的中医医院，管理层对医院的战略定位十分清晰，就是“中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上，管理能力匹配到位，为患者提供最佳的诊疗方案，探索构建人类最完美的医学”，这为下一步绩效评价指标的设计指明了基本方向。
（2）管理水平高、信息化程度较高。BSC的实施要以较高的管理水平为前提。推行BSC工作量巨大，有些数据根本不容易采集。所以实施BSC需要管理水平高、信息化程度高的医院。广东ZY医院目前在门诊、住院系统均实行了医院管理系统，在财务方面已经使用了金蝶ERP管理系统，同时医院在2008年又与IBM公司合作，共同建立了医院质量管理和知识管理平台，目前正稳步推行。这些信息化的推进，为绩效评价数据的采集提供了方便，也使得BSC的顺利实施成为可能。
（3）医务人员素质水平较高。引入BSC需要医院全体医务人员共同参与制定目标，需要每个人完成目标，需要医务人员不断学习，提高自身素质和能力，以适应医院整体战略发展，所以医务人员整体素质水平的高低是决定BSC应用成败的因素之一。广东ZY医院经过近几年的育人工程，已经形成了一大批既对医院文化具有较高的认同意识，同时又在本专业有所建树的中青年专家。近年来，医院针对医务人员尤其是科室主任在医院管理这一领域所存在的不足，制定了长期系统的培训方案，也包括对BSC基本知识的讲授，使其管理水平有了长足的进步，对BSC也有了初步的认识，这也为BSC在医院的引入奠定了基础。
四、ZY医院BSC绩效评价指标设计
（一）ZY医院绩效评价指标设计原则 主要包括以下原则：
（1）病人至上原则。医院组织的特殊性决定了“病人至上、真诚关爱”是其核心价值观。在这一价值观下，组织内部的业绩评价指标设计必须贯彻“病人至上”原则。在BSC指标设计时，一般要将财务指标放在最前面，因为财务指标是结果指标。但在医院BSC指标设计时，则要贯彻和体现“病人或者患者至上”原则，需要把“患者或者客户”指标放在最前面，以患者需求为导向。
（2）公益性原则。广东ZY医院作为一家公立医院，其最终目的是保障社会人群基本医疗和健康，同时通过内部管理，达到持续经营、扩大规模、加快发展的效果，在有限的资助下，促使医院实现最大的社会效益，让大多数人享受基本医疗服务。
（3）SMART原则。SMART原则分别指具体的（Specific）、可度量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、现实的（Realistic）和有时限的（Time-bound）。在筛选各维度的绩效评价指标时，需要考虑以上五个方面的因素，以便达到绩效评价的目标。
（4）简洁实用的原则。BSC强调从四个不同的维度对组织的愿景目标实施分解，并通过不同层次的具体指标体系帮助员工认识工作目标，形成合力，共同向战略目标迈进。因此，各个维度及各个层次所涉及的指标非常繁杂，但在实际操作中，必须遵循简单实用的原则，尽量选取那些代表性强、计算简洁但评估效果好的指标，以便使绩效评估以最小的投入获得最大的产出。
（二）ZY医院绩效评价指标设计 本文采用专家评分法筛选医院绩效评估指标，采用德尔菲法确定各种指标的权重，设计步骤如图2所示。
根据文献资料结合广东ZY医院实际，在对医院绩效管理内涵充分理解的基础上，总结其他医院实施绩效管理的措施和效果，结合医院未来发展的战略目标定位，确定绩效评价初选指标。同时，为了使绩效评估初选指标与临床实际更贴近，由主管院长牵头，召开由部分代表性强的医疗、医技、药房等科室主任参加的科室意见征询座谈会，将其反馈的意见作为建立初选指标的依据之一。在初选过程中，主要参考了以下几方面的内容：世界卫生组织建立的绩效评价框架； 2008年广东省医院管理评价实施指南；广东ZY 医院5年发展战略规划；各科室所反馈的意见。
（1）分析医院BSC四个维度并设计绩效评价初选指标。根据广东ZY医院自身发展的实际情况，运用BSC原理中所划分的四个维度，在众多的指标中选取对医院战略发展最具代表性的关键指标作为初选对象。
第一，患者维度。患者维度的指标侧重于两个层次，一是为实现战略目标而必须完成的结果性指标，如市场占有率、患者满意度等，它在一定程度上反映出医院的服务质量和社会声誉，通过患者满意度调查结果来评估，具体还包括患者的表扬投诉数量、医疗纠纷的发生率等；另一个层次是影响患者满意度和忠诚度的价值主张的量度，如医院的社会声誉、患者的门诊住院费用等。该维度初选评价指标有：患者满意度、患者增长率、患者投诉率、患者表扬信数量、市场占有率、外省患者占患者总人数的比例等。
第二，财务维度。医院作为一个医疗服务市场主体，要在激烈的市场竞争中得以生存发展，在重视社会效益的同时也必须重视反映经济效益的财务指标。按照BSC理论，利用财务指标对绩效进行评价需要根据组织所处的不同发展阶段的不同要求，相应地选择财务指标。根据对广东ZY 医院发展阶段的分析，医院目前兼具成长与保持期的特点。一方面由于医院外延的急速扩张，需要引进培养大量人才，同时需要投入大量财力物力来实现各方面的成长；另一方面，由于医院历史悠久、并且在近几年的机制改革中已经在患者心目中树立起了一定的口碑，产生了品牌效益，因此医院集团整体业务收入还将保持一个稳中有升的趋势。该维度初选评价指标有：成本收益率、人均业务收入、医疗收入增长率、药品收入占总收入的比例、百元固定资产业务收入、总资产周转率、平均每门诊人次收费水平、平均每住院人次收费水平等。
第三，内部流程维度。如何满足患者的医疗需求，为患者提供快捷有效的医疗服务在医院发展中占有重要地位。识别医疗市场、了解患者需求、提高医疗服务质量成为医院发展的关键问题，BSC提供了发现和解决这些问题的框架。而获得患者数量、扩大不同需求的患者人群和得到患者对医院的认可，需要医院内部流程的有效运作作为基本条件。内部流程对医院来说，是提高医院全面发展的驱动因素，更是医院医疗产品和医疗服务质量、效率、成本和安全的重要保障。该维度初选评价指标有：病床使用率、平均住院天数、诊断符合率、患者治愈率、主要病种中医治疗率、甲级病历率、危急重症抢救成功率、护理基础工作合格率、医技工作开展情况评分、医疗设备维修率、管理费用节约率、采购成本节约率、医疗事故例数、感染监控传染病漏报率等。
第四，学习与成长维度。激烈的市场竞争要求医院不断改进现有技术水平和服务方式，这就需要激励员工不断学习，不断创新，为患者提供更多附加价值并提高工作效率，医院才能保证竞争优势（Santiago，1999）。广东ZY医院一直把建设高水平的中医药人才队伍作为发展医院的着力点，实施了以继续教育为核心的育人工程， 培养方案强调厚基础、强能力、宽知识、深钻研，取得了不俗的成绩。 该维度初选评价指标有：内部员工满意度、员工进修培训次数、 取得科研课题和的数量、 学历及职称结构、医院职工金点子被采纳的数量、 新项目的开展情况、 培训覆盖率、 团队精神等。
通过对以上四个维度指标的合并与整理，初步确立广东ZY医院的绩效评价初选指标，包括四个大类共36个指标。如表1所示。
（2）根据专家咨询打分调整确定BSC指标。基本指标确定后，可采用专家咨询法对初选指标进行筛选。经咨询医院外部专家，参考之前研究者的研究成果，在对评估指标的选择上，决定采取SMART法，分别从指标的战略相关度、可获得程度、具体性、可衡量性和时效性五个方面进行打分。对每一重点因素的专家数据去除一个最高分和一个最低分，取剩余专家数据的平均值作为各因素的相对可选性分值。各指标对应的衡量维度中可实现的程度总分以10分计，1~4分确定一个标准，5~7分确定一个标准，8~10分为一个标准，最后以各个维度得分最高的指标作为医院绩效评估的最终指标。
专家库由广东ZY医院的4位高层管理人员、2位外部专家、3位财务管理人员、3位职能部门医护管理人员、7位临床科室医护人员、2位统计分析人员、3位临床医技人员、3位科研管理人员和3位药学部人员共同组成。在专家库人员的结构上，主要以医院内部专家为主，这主要是基于内部管理人员对医院战略、基本情况比较了解；在内部专家人员的分配比例上，基本按照高层人员：中层人员：一般人员=1：3：2的标准，管理人员：临床人员=1：1的标准来分配，以增强本次问卷调查的针对性和代表性。专家咨询共发出问卷30份，回收25份，回收率83%。从调查结果来看，专家们对一级指标基本同意，在二级指标的选择上，还存在一定的差异。根据调查问卷的结果以及与部分专家座谈，最终确定了基于BSC四个维度的医院绩效评估指标。
一是患者维度绩效评估指标。对公立医院而言，病人是医疗服务的中心环节，治病救人、救死扶伤，为病人提供最佳的诊疗方案是医护工作者义不容辞的职责。因此，患者角度的绩效评估指标应该高于BSC其他三个维度的评估指标，成为其他指标选择的基础。广东ZY医院将“病人至上、真诚关爱”作为其核心价值观，体现了医院对病人需求和服务质量的重视。医院在近几年的发展中，服务优势一直是其获得竞争优势的重要基础，但随着周边地区同类医院服务意识的提高，以及广东ZY医院自身规模的快速发展，加之医院对部分分院尤其是新进员工服务意识的宣传力度没有跟上，导致这几年医院的整体服务水平有所下降，与其他同类医院之间的服务优势也正逐步缩小。因此，专家们一致认为，加强对这一维度的考核，对于重新树立服务品牌、留住患者并最终实现医院的战略目标有重大的意义。
从打分情况看，专家倾向于选择患者满意度、患者增长率、患者投诉率和市场占有率四个指标。
调整后各指标的具体涵义如下：
患者满意度是指患者在接受医疗服务时所获得的满意程度和期望值。满意度水平是可感知的效果与期望值两者之间的差异函数，即患者满意度=F（可感知的效果-期望值）。患者满意度的衡量指标主要是服务态度和技术水平，其他还包括医疗费用、就诊环境、诊疗是否便捷和治疗效果。对患者满意度的重视不仅包括强调医疗护理质量，而且还包括让病人在细节如饮食等方面的满意，并且需要建立医生奖惩与病人满意度之间的联系。一般来说，病人满意度的获取主要通过医院所设计的调查问卷和病人的反馈综合评分而取得。
患者增长率包括住院患者增长率和门诊患者增长率。是指相同的计算周期内就诊患者人数较上一个计算周期内就诊患者人数增加的百分比，这个指标的特点是受人为因素的影响较少，数据比较容易取得。
患者投诉率反映投诉患者的数量占医院就诊患者总数的比例，可分门诊和住院两个方面进行统计，它从另一个角度体现了患者对医护人员服务水平的总体评价。一般来说，患者投诉按照不同的投诉内容、患者的不满意程度分为灰色、红色、黑色等投诉，因此在对这一指标进行评价时，也要区分不同情况来处理。
市场占有率主要用来描述在特定的范围内医院在这一医疗行业中所占的份额，从另一个侧面反映了医院的号召力与竞争实力。
二是财务角度绩效评估指标。财务指标是结果性指标，结合之前对ZY医院所处的发展周期的分析，根据专家的打分情况，筛选出以下财务指标：
从打分情况看，专家倾向于选择成本收益率、人均业务收入、医疗收入增长率、药品收入占总收入的比例、门诊、住院患者人均费用和总资产周转率六个指标。
公立医院属于非营利性机构，在选择财务指标时既要考虑到自身消耗的正常补给，同时又要从患者的角度考虑患者的负担问题（杨文刚，2008）。从专家的打分情况来看，所选取的指标基本反映了对上述几个方面的综合考虑。由于国家对公立医院药品收入占总收入的比例有所要求，因此这一指标成为公立医院一项强制性的指标，它反映医院的收入构成情况。根据医院管理评价指南，公立医院的药品收入占总收入的比例不应超过45%。门诊、住院病人的人均费用是反映患者负担的最直观的指标之一。降低病人人均费用，不仅是国家对公立医院服务大众、解决广大群众看病难、看病贵问题所提出的要求，也是医院自身提高竞争力，树立良好品牌形象、扩大市场份额的一条途径。
三是内部流程维度的绩效评估指标。内部流程的关键因素包括科室建设、门诊住院病人就医流程、医疗质量、医疗安全和医疗效率。对广东ZY医院而言，突出中医特色的临床诊疗方案是其在医疗质量控制中必须加强的一个环节，因此，在考虑具体评价指标时应将其纳入。
从打分情况看，专家倾向于选择病床使用率、平均住院日、患者治愈率、主要病种中医治疗率、甲级病历率、护理基础合格率、以及医疗事故例数这七个指标。
调整后的各指标的具体涵义如下：
病床使用率：反映平均每天使用床位与实有床位的比例情况。计算公式为：（实际占用总床日数/实际开放总床日数）×100%。该指标使用率高，表示病床得到充分使用；反之，则说明病床空闲较多。床位使用率一般为90%~95%，超过95%则说明病床负担过重。当病床数和工作人员固定后，收治病人数多，病床使用率高，病床周转次数快，说明工作效率高。
平均住院日：是平均每张床位一定时期内的工作天数，反映床位的使用情况。计算公式为：出院病人占用床日数/出院病人数，平均住院天数越少，说明医院服务效率越高，另外，该指标在一定程度上还能反映医院医疗水平的高低（黄锋、裴丽昆，2007）。
患者治愈率：衡量医疗治疗的最终结果。患者治愈率的计算公式为（治愈好转病例数/出院人数）×100%。
主要病种中医治疗率是中医医院所特有的一项指标，旨在评价患者使用中医诊疗技术治疗疾病的效果，指标值越高，说明医院中医特色越明显，中医治疗水平越高。
甲级病历率：是指病历书写基本符合标准的病历所占的比例，该指标反映病历文书的规范程度。
护理基础工作合格率：该指标的计算公式为（基础护理合格人数/抽查基础护理人数）×100%。基础护理是一项非常细致的工作，是病人日常不可缺少的护理，也反映了护理质量的高低。基础护理包括晨晚间护理、口腔护理、皮肤护理、分级护理和出入院护理等。
医疗事故例数：主要从医疗事故发生的数量反映医院质量安全管理的水平，其特点是客观性强，且易于统计。
四是学习与成长维度的绩效评估指标。学习与成长指标体现了BSC强调短期和长期均衡的特点，避免短期行为，重视长期战略。广东ZY医院非常重视员工的学习与成长，把构建高素质的中医药人才队伍作为医院实施中医特色、形成中医优势、提高中医临床疗效的基础。近年来，医院每年投入在人才培养和人力资源开发上的资金已超过上千万元，各种育人计划，如朝阳计划、青年拔尖人才培养计划、名师带徒、西学中等培养模式为医院员工特别是青年人早日成才提供了良好的平台。随着广东ZY医院规模的扩大，医院在如何进一步提高医院管理水平，保持竞争优势等方面遭遇到了瓶颈，鉴于此，医院开始强调文化建设在推动医院未来发展中的作用，实施了全民参与的“金点子、好建议”活动、感恩文化宣传的活动，充分发挥职工的主动性和创造性，在医院内部形成了良好的民主氛围。
根据专家打分情况，对于侧重学习与员工维度的二级指标基本同意，而反映团队角度的指标得分较低。各指标含义如下：
内部员工满意度：内部员工的满意度反映医院员工对医院的总体评价。医院员工尤其是医护人员感到满意是提高工作效率、反应速度、质量和对患者服务的必要前提。衡量医护人员满意度方面，通常可以定期举行员工意见调查，或是每月随机抽样调查一定比例的人员，按照其对医院各方面评价进行打分，作为管理人员判断各级员工满意度的依据。
培训覆盖率和员工平均培训次数：反映医院员工中能接受培训的人数的比重和所接受培训的频率的高低。在知识快速更新的今天，能否拥有最新的知识往往成为一所医院是否取得竞争优势的关键，而这一切都源于对人才的培养。将这两个指标纳入绩效评估系统，可以引导医院各级管理者注重业务培训的开展和最新相关医学知识的普及。
科研课题和的数量：这是对医院科研和论文评价的一个有效指标，目前国内大多数三甲医院完全有能力进行知识创新，发挥其核心竞争力，但对这一指标进行评价时，还需要根据实际情况进行进一步的分级评价，如按照课题取得的难易程度、论文刊载期刊的影响因子等。
新技术、新项目的开展数量：这一指标反映了医院的创新与学习的能力，该指标的高低影响着医院未来战略目标的实现，是医院可持续发展的基础。
（三）运用德尔菲法确定各指标的权重 在确定了绩效评估指标之后，还要确定各指标的权重。本文选择德尔菲法作为权重的确定方法，主要基于以下几点考虑：首先，通过第一轮专家调查咨询，发现对于医院人员来说，由于对BSC这种新的医院管理方法了解较少，也可能是医院管理者多数为医务人员出身，在咨询对象上与项目咨询专家在管理理念上有很大差异，双方的观点不易协调一致。采用德尔菲法可以消除或减少这方面的影响。其次，在确定权重时尽量采取简单易理解的方法，这主要是基于院内专家对医院经营管理等问题的直观认识较为深刻，但相关理论研究相对欠缺这一原因。
本次调查将已确定的4个一级指标、10个指标侧重、22个二级指标的分配权重，请专家对每一指标的权重单独填写意见，并对结果计算平均值，得出初步结果。然后将统计结果反馈给每位专家，请专家再次提出意见，经过再次调查，最终确定各指标权重。本次咨询所选择的专家主要从第一次调查对象中选取，这是基于其对本次工作比较熟悉、调查的针对性较强考虑，共发放咨询表15份，收回13份，回收率87%。经过统计，医院绩效评价指标权重分配如表6。
BSC指标权重的计算说明：上述指标先由德尔菲法分别确定一级指标、指标侧重与二级指标权重，再进行加权计算，最后得出指标权重。如：患者满意度权重=患者维度（30%）×患者方面（80%）×患者满意度（45%）=10.8%。
五、结论
本文运用BSC理论，通过问卷调查和德尔菲法得出了ZY医院业绩评价的BSC指标体系。在整个体系中，由于公立医院的特殊性，故将患者层面放在最前面，起到导向和拉动作用。从四个方面的权重上，为体现患者层面的重要性，患者层面的指标权重最高，达到30%；财务层面和内部流程层面权重各占25%；学习与成长层面指标占20%。根据笔者的调查研究，得出了患者层面4个关键衡量指标、财务层面6个关键衡量指标、内部流程层面7个关键衡量指标、学习成长方面5个关键衡量指标，整个体系总共22个关键衡量指标。指标体系体现了以患者满意和增加医疗市场占有率为导向，兼顾经济效益、患者负担、资产运营质量、医疗服务质量、医疗效率、医疗安全、员工培训、科研创新和员工满意等各个方面的平衡。该指标体系对同类公立医院完善内部绩效管理，充分调动医院全体员工积极性、主动性和创造性具有一定启示和参考价值。
［本文系国家自然科学基金重点项目（批准号：71032006）阶段性研究成果］
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绩效管理有关基本知识范文5
（一）没有建立较完善的企业战略管理体系
企业最高管理者由于自身素质等原因，没有制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，没有制定企业方针和战略目标，也没有对目标在纵向（层次）和横向（职能部门）上进行分解。管理者虽然每天忙忙碌碌，但由于目标不明确，不能达到应有的效果。
（二）没有建立较完善的人力资源管理体系
民营企业的人力资源管理具有明显的家族式管理的特点，企业管理者中亲朋好友占较大比例，虽然家族成员忠诚度较高，协作和沟通较容易，但也存在不少缺陷：一是没有进行较完善的组织设计和工作分析：如没有建立正式的企业组织结构，没有对员工（岗位）的任职资格进行认定，没有明确各部门或各岗位的职责、权限和沟通方式；二是没有较完善的绩效管理和薪酬管理体系：如没有制定企业、部门和员工的绩效目标体系，没有明确绩效考核方式和考核结果的运用方法，没有建立不同系列的员工薪酬等级，没有明确员工的福利类型和福利待遇；三是没有较完善的员工招聘与配置体系。由于企业待遇、企业文化、企业所处的地点等原因，企业不能招聘到适宜的人才；四是没有较完善的员工晋升、激励和辞退机制。由于家族成员的相互影响，员工晋升的随意性较大，员工的利益分配不均衡，没有较好的激励机制，导致关键员工流失率较高；五是没有较完善的人力资源管理制度（或标准），管理方式以人情式管理为主。如没有员工培训计划、没有员工培训实施和有效性评价制度等。
（三）企业运营管理没有实现制度化（或标准化）
民营企业重视成本管理、销售管理和产品质量管理，但在企业营销、设计、采购、生产、检验、服务等运营过程中没有实现制度化（或标准化）。具体表现在：一是注重经验管理，没有制定有效的制度或标准，管理缺乏科学性和系统性；二是实行“救火式管理”、“头痛医头，脚痛医脚”，没有建立预防性的管理制度和标准，不注重过程（流程）的管理，没有建立有效的管理体系，当出现问题时也没有进行系统性的分析思考和整改。民营企业出现上述问题的根本原因，在于最高管理层的素质和意识。如企业负责人思想观念保守，没有先进的管理理念，又不善于学习等。
二、民营企业标准体系的构建
在民营企业的成长期，必须构建企业标准体系，以实施标准化和规范化管理。
（一）民营企业标准体系的构建方法
常用的方法是结合企业贯彻ISO9000质量管理体系，在管理咨询公司的帮助下，建立企业标准体系。这种方法的优点是：体系建立的时间短，体系的内容比较科学、完整，员工经过管理咨询公司的培训，可以获得较多的知识、经验和管理技能。通过建立规范化的ISO9000质量管理体系并获得第三方认证机构的认证，稳定地提高产品质量、增强顾客满意度，进而建立企业标准体系，实施企业标准化良好行为，提高企业的管理水平和管理成熟度。对于管理者素质较高的民营企业，也可以依靠企业本身的力量建立企业标准体系。如通过派管理和技术骨干参加相关的标准培训（如ISO9000内审员培训和企业标准体系内部评价员培训），到优秀企业参观学习，再结合企业实际，建立企业标准体系。
（二）民营企业标准体系的构建步骤
一般来说，民营企业标准体系的构建包括以下几个阶段：第一阶段：准备阶段。内容包括：成立领导机构，明确主管部门和责任人，制定工作计划，调查企业标准化需求及现状，收集汇总相关的标准信息。第二阶段：编制标准体系表。内容包括：对标准进行分类（如分基础标准、技术标准、管理标准、工作标准四大类）；绘制标准体系结构图；编制标准明细表和标准汇总表；明确待制定标准目录。第三阶段：编制标准。内容包括：成立标准编制小组，进行标准编写的培训，明确标准的格式、排版和内容等要求，起草标准草案。对一些难度大的标准（如产品标准），可以委托有关专业机构编制。第四阶段：标准。内容包括：将标准草案在企业内部广泛征求意见（必要时请管理咨询公司把关），根据反馈意见完善企业标准体系表及标准草案，对标准进行会审，经最高管理者批准，正式标准，明确标准的实施日期等。
（三）民营企业标准体系的主要内容
一是基础标准：如标准化工作导则，术语、符号、代号、代码、标志标准，工程制图标准，公差、互换性、参数分级标准；二是技术标准：如产品标准，设计标准，工艺标准，检验试验标准，设备标准，安全、卫生和环境标准，能源标准；三是管理标准：如战略（或方针目标）管理、经营管理、设计与开发管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、人力资源管理、财务管理标准；四是工作标准：如管理人员（包括最高管理层/执行层和基层管理人员）工作标准，操作及服务人员工作标准。
三、民营企业成长期的标准化管理对策
（一）最高管理者高度重视，不断提高全体员工的标准化意识
民营企业标准化管理必须由企业最高管理者亲自来推动。因此，最高管理者应利用各种会议、工作检查等机会，或下达文件、命令，来宣传标准化管理的重要性，并提供人力、物力、财力、信息等资源的支持。最高管理者应通过制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，制定企业方针和战略目标，来保证企业管理的正确方向。
（二）加强教育培训，提高员工整体素质
民营企业员工可以通过成人教育（如函授、电大）或到高校相关专业进修来提高员工的知识水平和专业技能。企业也可以根据员工的培训需求，制定员工培训计划，采取企业内部培训和外部培训两种方式，来提高员工的整体素质。与标准化管理相关的知识和技能包括：管理基本知识和基本原理、标准化原理、与标准化有关的法律法规、标准的编制技能、标准化的管理过程、标准化的效果评价等。
（三）加大员工招聘力度，吸引高素质人才
民营企业人才缺乏，家族成员比例较大，不适合现代化管理的需要。企业应采取各种方法（如适当提高薪酬、为高级管理人员和高级技术人员提供股权激励、为大学毕业生提供发展空间），来吸引高素质人才进入公司。
（四）建立和实施企业标准体系，并不断完善和改进
建立企业标准体系，是实施标准化管理的关键环节。因此，企业应成立专门机构，组织选择、编写和企业标准，形成企业标准体系，并不断实施、改进。标准化主管部门或人员应定期对标准的实施情况进行监督检查，对存在的问题进行整改，必要时对标准进行修改、补充或废止。
四、结论
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关键词：人力资源绩效考核问题对策
1绩效考核的概述
1.1绩效考核的内涵绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。
绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2绩效考核的意义绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
2企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1绩效考核中被考核对象问题绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。
同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2绩效考核中考核者问题企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3绩效考核体系自身问题首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。
其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。
再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4绩效考核中沟通问题通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
3企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1培养企业正确对待绩效考核的意识绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。
首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。
企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。3.2建立公正合理的动态的绩效考核制度尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。
此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5制定申诉机制除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
参考文献：
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003.
[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师，2002(5):152-153.
