前言：中文期刊网精心挑选了企业商业模式范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业商业模式范文1
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
商业模式是企业利用自身资源，为客户提供商品获取利润的方案[1]。商业模式是保证企业竞争力的重要措施。为了提高我国石油企业在国际竞争中的地位，根据石油企业自身条件创新商业模式，促进其发展。
一、商业模式的构成要素
关于商业模式的构成要素及概念还没有统一的定义。我们分析商业模式的构成要素和概念是根据企业的特点进行定义的。本文中针对石油企业的特点，对石油企业商业模式的构成要素做以下分析。
价值主张：商业模式构成要素中的价值主张主要包括企业的目标群体和价值内涵。目标群体是根据市场分析确定的目标客户和市场。价值内涵是企业的产品和服务为客户创造的价值。
价值网络：业务范围是价值网络中的重要组成部分，企业对价值网络中的业务范围进行区分外包和内部完成。
价值维护：伙伴关系、管控模式以及预防机制是企业价值维护的重要组成因素。伙伴关系是对安排企业间产品以及信息流，企业如何建立合作关系实现共赢的关系。为了实现企业战略以及建立合理的治理模式，对自身的企业流程进行优化以提高管理能力的内容从属于管控模式。为了防止外部破坏，保证价值创造活动不扰，企业要为价值主张和价值网络进行预防机制。
价值实现：企业获得收入的方式以及管理成本的方式就是企业的收入模式和成本控制。
二、国内石油企业商业模式分析
1.环境分析。政策环境：石油企业是我国的国有企业，为了保证企业顺利运转，同时规范企业行为，为石油企业制定法律政策是为石油企业提供政策环境的基础。我国现有的对石油企业制定的法规政策主要是对石油资源管理、石油矿权转让、合作关系、税费以及安全等等问题[2]。
宏观经济：由于石油企业属于我国的国有企业，在我国国民经济中占有重要地位。而目前，我国石油企业还面临着国外的巨大竞争挑战，为了保证我国石油企业的顺利发展，加强国家宏观经济的政策扶持迫在眉睫。例如，我国在实行西部开发政策以促进西部石油企业的发展。我国近几年来，东部地区发展较为缓慢，中西部地区发展步伐得以加快。这就是为西部石油企业的发展提供了机会。随着油价的波动变化，以及外资的不断流入，这些对于我国石油的发展形成了障碍。从社会责任上看，石油企业缴纳的税费为当地的经济发展以及就业等问题承担了一定的责任。这就说明在宏观经济保护下石油企业得到发展的同时也为当地的经济带来的积极的影响。
客户环境：石油企业主要服务于我国的资源储备以及消费者，石油企业销售的终端是大量的零散客户。石油企业的客户环境也呈现良好趋势。例如，西部延长石油集团就和我国的中石油等建立的合作关系，其每年提供的石油最少达到了160万吨，这大大提高延长石油集团的销售量。因此良好的客户环境是保证石油企业销售业绩的保证。我国的石油企业在发展时要寻找最佳的合作者，为自身的发展创造良好的客户环境。
技术环境：石油所具有的隐蔽性和复杂性对开采的技术要求很高。对此，不仅要有较高的技术还要有先进的设备。在我国石油公司已经开始向综合多元化产业结构发展的今天，技术的提高是其产业结构转变的前提[3]。
2.价值分析。价值主张：我国石油企业的价值主张主要是从企业内部以及客户层面提出的，为了实现石油企业向外发展，石油企业要不断地寻找石油资源并且向综合性业务发展。我国石油企业的价值主张主要体现在以下几点：我国的石油价格开始趋于稳定，石油企业在市场上的地位也较为稳定，为了提高价值，走向国际市场是有效途径；石油企业的稳定发展必须要有稳定的石油资源，石油企业对石油资源的寻找要不仅早国内也要走向世界；由于石油是不可再生资源，因此，石油企业要扩展自己的业务，除了开采石油外，还可以发展新的能源业务，这也是石油企业走可持续发展道路的保证；由于石油企业的风险大，成本高，为了降低企业的经营风险，发展金融业能够给企业带来价值。对于一些石油资源并没有优势的企业来说，企业的技术创新以及营销策略能够给企业带来价值。
三、石油商业模式创新意见
企业的商业模式只有不断创新才能发挥其有效性，这是由企业商业模式的本质决定的。在分析我国石油企业现存的商业模式基础上，这里提出几点创新商业模式的意见。
在原有的合作关系上建立国外合伙伴合作关系，为我国石油企业提提供资金以及技术支持，为保证石油企业有更大的发展空间以及提高石油企业的竞争力。这是石油企业商业模式中的价值制支撑，是价值主张的保障。
实现石油企业信息化建设。石油企业要把财务、人力资源管理和客户关系管理信息化观念落实到企业的各个单位[4]。为了提高企业技术人员的水平，对企业技术人员加大培训，促进技术人员的整体水平。石油企业的信息化软件的选择应该和企业发展的实际情况相符合，避免造成够买的软件无法和企业设备相符而导致资金浪费。
四、结论
石油商业模式的创新和发展推动了石油企业的创新和发展，实现石油企业的可持续发展要求企业向多元化业务发展，实现油气并重，向国际化市场出发。
参考文献：
[1]张洁.产业与技术演化下企业商业模式创新动因及途径研究——基于机会-动机-能力框架的分析[A]＼＼南昌工程学院经济贸易学院，2012.管理创新、智能科技与经济发展研讨会论文集[C].南昌工程学院经济贸易学院，2012：5.
[2]杨锐，胡宇杰，王缉慈.“地方-全球”力量下地方产业集群升级——地方企业商业模式创新与地方能力[J].科学发展，2008（01）：97-105.
企业商业模式范文2
2012年以来，商业模式创新受到中央政府重视。总书记在十报告关于“实施创新驱动发展战略”中提到，“加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新”。
2012年12月15～16日中央经济工作会议上，提出了 2013年六大任务，其中第三项“加快调整产业结构，提高产业整体素质”中，又一次提出“加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新”。
商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，即使战略相同和经营管理能力相似，但经营效率和投资效益仍有高下之分，原因在于商业模式不同。欧美大企业十多年前开始实施商业模式创新。Mercer咨询公司 2008年研究表明，1998～ 2007年间，在晋级《财富》世界500强的 27家企业中，有 11家认为成功关键在于商业模式重构。1980～ 1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年均增长 12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 7.7%；而商业
模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。
2008年，IBM对企业首席执行官调查表明：商业模式重构已经成为越来越多的大企业共识。几乎所有接受调查的首席执行官都认为公司商业模式需要调整；三分之二以上的 CEO认为有必要进行大刀阔斧的变革。
风险投资界更是很早就关注商业模式。风险投资公司 Highland Capital Partners创始人兼董事合伙人 Higgins在谈到自己从业二十年的成败体会时说：回顾我们公司的发展，我们每次投资失败都因为技术问题，而每次成功都归于新商业模式。不少新兴企业一开始就重视商业模式创新。
为什么越来越多的企业开始重视商业模式创新？因为商业环境正在发生巨大而深刻的变化，改变了产业链价值分布、企业边界、运营条件和成本结构。不少企业面临增长瓶颈，或者规模收益递减，或者陷入红海。一些企业技术领先、战略清晰、管理到位，行业地位名列前茅，也不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营 业绩和投资价值。
越来越多的企业发现，仅仅从战略、技术创新、经营管理等方面调整改善，并不能有效消除成长瓶颈，摆脱成长困境，此时，需要考虑调整优化甚至升级重构商业模式。确实不少企业通过商业模式创新，摆脱了红海，突破了增长瓶颈，实现有效益的增长。
二、什么是商业模式？
创新商业模式，首先需要界定商业模式概念，给出商业模式的准确定义。但如何定义商业模式，到目前为止，业界和学术界尚未形成共识。这些定义或者相当抽象含糊，难以在现实中描述刻画出来。例如，把商业模式定义为“价值主张、价值传递和价值分享”；或者定义的内容比较局部，不能反映全貌。例如，把商业模式定义为企业盈利的方法；或者给出的定义含有战略、价值链和运营方面的内容。例如，把商业模式定义为包含价值主张。
我们先来看一个实例。
S公司创立于 2003年，是全球领先的分布式太阳能发电技术领先企业。公司把目标客户定位于大型连锁超市。因为为了保证用户满意度，每天需要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；同时，超市拥有大片闲置房顶，是应用太阳能技术的绝佳对象。
但全部超市安装太阳能发电设备需投资 10多亿美元，用户心有畏惧，不愿意投资。S公司本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。如何解决上述问题？
解决方案：S公司与用户签订 10年以上购电协议，电价不超过普通电能。融资、设计、安装、管理和维修等都由S公司负责。S公司自身不承担设施的投资和运营费用，也不拥有这些资产，而是通过金融合作伙伴募集项目资金，将“电力购买协议”打包出售给投资者。投资者实际拥有太阳能设施。S公司的收益来源包括：出售光伏装备盈利，提供整合的太阳能服务—太阳能电力生产，产量保障服务，太阳能设施监控服务。实现运营专业化、资产轻量化、收益多样化。
S公司的解决方案可以由图（1）描述出来。
如果投资者不满足于固定收益，希望获得更高的收益率，并且资本提供者处于强势地位，融资合约还可以调整。例如，可以给予投资者转股权，或者下一轮 VC融资时优先认购权……
对上图，我们如何给出一个名称？显然，上图描述的不是战略，也不是经营管理。而是一个由用户、技术提供者、资本提供者以及政府在内利益相关者之间的交易结构。交易结构的参与者各献其能——提品服务或者资源能力，各得其利。
因此，我们把商业模式定义为企业与其利益相关者的交易结构。利益相关者即交易主体。包括企业内部和外部资源能力、产品及服务提供者。交易主体可以是有着完整业务活动和组织架构的企业，甚至集团企业，也可以是专业化的碎片单元。例如，专业工作室甚至个人。
利益相关者交易结构内容见图（2）：
商业模式的利益相关者交易结构定义，打开了传统的企业边界——法律边界、组织边界和治理边界。从利益相关者交易结构角度考察企业，我们可以发现从战略、营销、组织等角度难以观测到的很多差异，企业利益相关者及交易结构表现出丰富的多样性。
为了增进理解，再举一例。
某航空公司为了提高客户黏性，除了常规的里程累计积分奖励外，还给 6折以上机票乘客提供免费接送服务。如何低成本高效率实现这一服务？显然，航空公司自己买车雇司机和管理是最差的解决方案。图（3）是该航空公司给出的一个解决方案。
图（3）展示了航空公司、旅行社、车行和司机之间的交易结构和交易内容。各自提供资源能力，通过交易，彼此增值。航空公司拥有客户资源和机场载客运营特许权；旅行社拥有管理能力，获得航空公司运营授权后，还拥有运营车辆车身广告权；司机拥有运营能力。
三、如何实现商业模式创新？
商业模式创新体现在对利益相关者的调整和利益相关者交易结构的调整优化和升级上。创新商业模式，首先需要理解着眼点在于增加利益相关者价值。包括：提高收益，降低成本，降低风险。同时，有助于企业自身提高进入壁垒，保护价值空间。
好的商业模式，通过构建利益相关者多维度、多层次的交易结构安排，相互耦合，提供比传统商业模式更好、更高的系统集成交易价值，还可以提高进入和模仿壁垒，有效锁定、增强现有客户和利益相关者及其资源能力，增强持续发展能力。
企业商业模式创新可以从企业层面入手。
再生银行：美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和罗恩·高南。公司成立以来，发展迅速，获得了 4000多万美元的风险投资。已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
他们是如何做到的？
在政府支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府补贴，作为启动资金，建立回收分类垃圾高科技体系——公司向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有 RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的 ID号码。
住户每投递 10磅可回收垃圾，再生银行就向住户支付 5美元。每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿银行卡可到参加该创意计划的商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的 30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年 1200万美元补贴。
显然，再生银行构建了一个包括：政府、环保机构、居民、银行和商家在内的利益相关者交易结构。
飞格达电子公司：一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从 2005年 1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资 5000万元，如今却经营惨淡。飞格达当初投资 100万元，却做成这个领域的第一名。飞格达如何实现的？
首先分析潜在的“利益相关者”。
2006年的 LCD和 LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出了假彩的 LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品 MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？
（1）“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；
（2）“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；（3）“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。
这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。同时，由于 LCD和 LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。
构建新的交易结构：首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是 15天，飞格达则把他缩短到 3天（最快可达到 1天），这样就为第一个利益相关者——“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。这使飞格达的资金周转效率大大提升。和竞争对手资金一个月周转一次相比，飞格达可以达到一周一次，利润增加，现金流也更加充沛。那么增加库存会不会占压大量资金？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是 30～ 60天，这两部分可以做到相互抵消。
接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的 LCD和 LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，从以前的无名小卒变成了行业老大。在高速发展的过程中，飞格达电子承包了一家以前在东北做黑白屏的工厂，还准备通过融资，收购利润丰厚的上游原料供应商——玻璃厂，以完善公司的产业链条。
我们可以玩味这两笔交易，采取承包的手法消除了潜在的产权问题，又不会带来重资产运营的风险；而收购玻璃厂，则为公司后面商业模式的继续升级，提供了新的动力和新的战略选择。
优劣，取决于看问题的角度。
飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度，从利益相关者而非竞争对手角度出发看问题。
从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流，产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。
飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。
中小企业商业模式创新还可以从业务环节入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年创立后 10年，成为行业老大。雷士照明当时有上万个竞争对手。创始人决定发展加盟店，建立品牌和渠道。连锁加盟是一种成熟的扩张模式。但企业与加盟商的交易模式可以差异很大。通常的做法是收取加盟费。但雷士对符合条件的加盟店，不但不收加盟费，反而倒贴三万元补贴其装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。同时，设定进货量，例如，要求第一单进货不少于 10万元。同时，雷士照明还给加盟店提供增值服务。例如，缩短交货期。一年内开 300家店。
新型复印机销售模式：20世纪 50年代中期，美国商业复印市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法。这两种复印方法产量低——平均每台复印机每天只能复印 15到 20张，90%的复印机每个月的复印量少于 100张；质量差——复印件也不能持久保存，并且很脏。当时复印机厂家盛行的做法：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出——售价 300美元左右，以吸引更多的客户购买，对配件和耗材单独收取比较高的费用。
Chester Carlson发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术——静电复印术。基本原理：利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。
Carlson找到了当时的IBM、柯达、通用电气等大公司，希望合作把这项技术商业化。这几家公司经过评估，认为缺乏商业价值。Carlson后来找到Haloid公司总裁Wilson，获得对方认同。两人一起发明了静电复印机。但每台复印机的生产成本高达 2000美元！如何才能让客户为这种高质量的新技术产品支付这么贵的价格呢？
Carlson和 Wilson设计了一种新的销售模式：将复印机以较低的租金租赁给客户，每月复印张数低于 200张不收取费用，超过 200张，每张收取 3美分。
嘉兰图：一家工业设计公司。传统模式是按项目一次性向客户收费。一个项目从十几万到上百万元。嘉兰图采用新的交易结构。设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。例如：一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有“儿子键”和“女儿键”，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。于是，嘉兰图为该产品申请了专利，2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。从每一部手机中，收取一笔授权费。为了控制客户不如实提供销售数量的行为风险，嘉兰图要求自己负责手机的芯片采购。这样，产品越畅销，嘉兰图收入就越高。2010年，公司从该手机获得的授权费近 1000万元。
企业发展有五大元素：战略定位，技术创新，经营管理，商业模式和金融。中小企业优势资源能力不足，更需要重视通过商业模式创新，强化和保持有限的有效优势，把关键劣势、无效优势和资源等通过寻找具有互补性的利益相关者和重构交易结构，转化为有效优势，这是企业获得持续优势的有效途径。
企业商业模式范文3
关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯・弗・穆尔（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
1、核心型战略。在商业生态系统中，企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
2、支配主宰型战略和坐收其利型战略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
2、快速追随策略。在不确定的环境中，快速追随对忽然出现的市场是成功的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施
在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任――不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，IBM决定放弃应用软件，专注于发展中间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多的应用开发商争利，IBM才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
1、赵湘莲,陈桂英.未来新的商业模式――商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).
2、李炜,王安民.构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).
3、李振勇.商业模式:企业竞争的最高形态[M].新华出版社,2006.
企业商业模式范文4
关键词：企业家；商业模式；经济租金
管理学大师彼得·德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争[1]。企业面对强大的市场压力，为了赢得长足发展而采取商业模式创新将成为大势所趋。大量的案例表明，商业模式创新给企业带来的成功大于产品创新、技术创新，甚至可以改变整个行业格局。苹果公司市值从2003年的60亿美元增长到2011年的3693亿美元，究其原因，正是由于乔布斯引导的独特的商业模式创新给企业注入了无穷的活力。本文拟探讨企业家才能对商业模式创新行为及其绩效的影响，构建理论模型并进行实证检验，为掌握企业家对租金的搜寻和租金的获取过程提供有效依据。
一、理论分析
1.企业家商业模式创新与经济租金
Linder 等（2000）指出若企业将扩张模式运作延伸到新的市场、新的价值链、新的产品和服务线，将为企业开发异质性资源提供可能[2]。在商业模式引领下的价值创造过程中，企业的组织结构及其功能的竞争能力、效率和效果差异化增加。根据模块重组视角的观点，商业模式创新即是不同元素之间的不同组合，组合的多样化即企业间的商业模式的异质化，企业能力的差异化。
资源观理论认为企业的租金来源于企业资源的异质性，本文认为企业租金的核心来源于企业的异质性禀赋即企业异质性资源以及其能力差异，它们决定着企业的经济租金。异质性资源具有稀缺性等特征，在市场中的表现是供小于求，于是具有异质性资源的企业具有绝对的价格决定权，如图1，如果P2是供需平衡时的市场定价，企业将把价格定为P1，那么企业可以获得（P1-P2）*Q1的经济租金。有形资源越稀缺，其价格就越高，一个资源禀赋良好的企业就能够比禀赋差的企业获取更多的经济租金。图2中，对于生产性质的企业来说，整个市场上的供给曲线S与需求曲线D决定了产品的价格P。根据这一价格，各个企业家都选择利润最大化的产量，在这一产量上，产品的边际成本等于其市场价格。这样，企业A的产量为Q1，企业B的产量为Q2，企业C的产量为Q3。由于企业的能力差异，企业获取不同的回报：企业A的能力最强，其在获取行业平均利润的基础上，还可以因为其自身低成本的优势获取较丰厚的经济租金；而企业B能力弱于企业A其只能获取正常利润，经济租金为0；企业C的能力最弱，其市场价格等于生产成本，无法获利，经济租金为负。同样，对于服务性企业来说，也存在成本与利润之间的相互影响的关系，通过商业模式的创新，企业降低成本的能力越强，则企业产生经济租金的可能性越大。
经济租金可被认定为是对企业家才能的一种奖励机制，它的基本点在于承认个人对租金的追求会促进生产力的发展，同时企业家会因为商业模式创新得到较高的奖励，从而激发企业家的行动。企业家在经济租金的诱惑下进行商业模式的创新，但经济租金会随着竞争者的模仿和分食最终消散，于是形成了企业家对下一波经济租金的追逐心理，必然会促使企业家进行下一轮的创新。租金不断的产生和消散，从而促进企业家进行商业模式创新的不断循环。
综上所述，商业模式创新能使企业产生异质性禀赋，异质性禀赋又将决定企业的经济租金，企业家对经济租金的追逐最终推动商业模式创新。
2.企业家商业模式创新路径及动力机制分析
企业家商业模式创新是循环变革的过程，而非一次性。首先，任何企业的商业模式创新都始于对既有模式的“破坏”，是在竞争中产生和发展的；第二，企业的商业模式从建立起就时刻面临各种其他商业模式的挑战，随时可能解体；第三，企业可以通过商业模式的创新，从一个失去竞争力的旧模式走向一个富有竞争力的新模式，新模式瞬间又成为其他模式“破坏”的对象。企业家商业模式创新行为就是在这样一个环境中产生，一方面建立新的结构，一方面又要应对随时可能的解构。因此，企业商业模式的创新是一个从建构到解构，再由解构到新的建构并不断循环的过程，模式的构建—解构—构建演变为创新的逐次发生，同时伴随着租金的产生和消逝。这一过程不是简单的周而复始，而是类似于超循环的演变模式，如图3。商业模式的构建—解构—构建，不断创新将使企业系统由低序结构向高序结构演化。新模式对旧模式的“破坏”是企业家对市场机会的敏锐预见，它反映了企业家对商业模式的认知水平。新模式与旧模式之间存在各种联系和相关性，是旧模式的嬗变，新旧模式的不断交替演变是一个随着对企业经营实践的认识逐步提高而提升的过程。综上所述，企业家商业模式创新动力机制可表述为：企业家为追求和实现经济租金，遵循商业模式构建—解构—再构建循环演进过程，使得企业系统不断地从一种有序状态转变到另一种有序度更高的状态。
二、研究假设
经济租金是对企业家突出能力的奖励，企业家基于经济租金的追逐不断发挥他们的能力特质推进商业模式创新，通过创造优于竞争对手的绩效从而获取经济租金。曾涛（2006）认为推动企业商业模式创新的内因是企业的知识能力或能力要素，它们来自于企业家所具有的隐性知识、私人信息以及能力，这些知识能力或能力资源表现为企业隐性知识的转移能力、整合能力、配置能力、技术能力、产品生产和产品整合能力、市场开拓能力和产品技术标准、专有技术等开发和运用能力[3]。苏晓华（2004）则把企业家租金理解为对企业家发现商机、承担风险、组合资源的特殊才能进行的补偿，它与企业家发现商机的洞察力和对投资不确定性及风险性的承受能力成正比，是一种基于信息或者知识创造而产生的租金[4]。以上学者都强调了商业模式的创新、经济租金获取与企业家能力之间的强相关性，本文选择结合企业家发现机会的能力、配置资源的能力、整合资源的能力、承担风险和不确定性的能力与商业模式创新进行探讨。
1.企业家发现机会的能力与商业模式创新
商业模式创新常伴随着市场机会的捕捉和把握，发现机会的能力即是指的是企业家从非均衡市场中敏锐地发掘可盈利的潜在价值。如在压力锅爆炸事故频繁，几乎造成行业灾难的形势下，苏泊尔的领导者独具慧眼地看到了新标准在业内还未执行的商机，第一个执行新标准，独享丰厚的利润空间和市场份额。可见，企业家对商业机会的捕捉可能会给企业带来可观的利润，甚至创造其他企业难以想象的经济租金。由于巨大经济租金的吸引，企业家会不断的进行商业模式的创新，来把握这一商业机会。同时，企业家对商业机会的捕捉会促进企业商业模式创新，如果商业机会越多则商业模式创新的频率就越高。基于以上分析，本文提出如下假设：H1：企业家发现机会的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
2.企业家配置资源的能力与商业模式创新
配置资源的能力，指的是企业家能将一切可以利用的资源投入到最佳用途，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，得到较高的投入-产出率。原磊（2007）指出企业必须不断针对自身所处价值系统的不同环节进行组合、配置，以实现商业模式创新，并获得超额绩效[5]。企业价值活动的源头来自企业各类资源组成的具有企业独立特征的资源集合，资源集合中各类资源如何配置，权重的不同影响企业价值产生过程，而这个过程也即反映了企业的商业模式。企业家通过合理的资源配置，可以提高资源利用率，进而改变企业价值产生过程，促进商业模式创新的行为成功转化为创新绩效。基于以上分析，本文提出如下假设：H2：企业家配置资源的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
3.企业家整合资源的能力与商业模式创新
“整合”就是协调、组织和融合，企业家整合资源的能力是关于从哪里以及如何获得这些资源的能力，即企业家把企业内部与外部所有资源进行整合形成新的异质性资源，它对内表现为企业内部管理能力，对外表现为发展及维持与企业业务有关的个人和单位关系的能力，并使得这些资源得以有效的利用。李振勇（2006）认为商业模式创新是为了实现客户价值最大化，把企业的内外各要素整合起来，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案[6]。可见，整合资源是完成商业模式创新，提升商业模式创新绩效的重要要素。在知识经济的环境下，企业与外部环境的互动性增强，关键资源越来越依靠整个企业群体或企业网络，企业家的资源整合能力则变得越来越重要。依靠企业家整合资源的能力进行商业模式创新，能够实现多方利益的统一，达到外部资源的内部使用化，利用资源优势实现创新绩效。基于以上分析，本文提出如下假设：H3：企业家整合资源的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
4.企业家承担风险和不确定性的能力与商业模式创新
Teece（2010）指出，尽管利润来自技术创新，但技术创新本身并不能自动保证商业或经济成功[7]。技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是根源于商业模式创新上。企业从商业模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新导致企业走向灭亡，相对技术创新和市场不确定性而言，商业模式创新的不确定性更值得企业重视。在商业模式创新中，企业面临着内部文化的变革及外部市场环境动荡等双重风险和不确定性，而这一不确定性，在企业进入新的领域或开拓新市场时尤为凸显。皇明集团进入太阳能领域时，整个产业内无参照、外无引进，但其董事长在这种风险与不确定性下，顶住压力在全国范围内进行推广宣传，吸引了众多忠实的消费者，完成了“皇明模式”的成功。企业家承担风险和不确定性的能力越强，越有利于克服市场的阻力，越有利于抵制自然环境和社会环境的影响，促进商业模式创新行为的产生。基于以上分析，本文提出如下假设：H4：企业家承担风险和不确定性的能力对商业模式创新的行为具有正向影响
5.商业模式创新与创新绩效
Mitchell&Coles（2004）认为在不增加成本的情况下增加收入来源，调整价格吸引更多购买者，降低企业的操作成本或是针对最终消费者的营销成本，当这三个方面很好的运用，且难以被竞争对手复制时，企业就实现了在这三个维度中商业模式创新的成功[8]。概括而言，商业模式创新的绩效集中体现在收入来源的扩充，成本费用的降低和市场占有率高三方面。收入来源增加产生的利润、成本费用降低所减少的差额都是企业通过商业模式创新所获取的经济租金。市场占有率的增加表现为潜在租金的获取：一方面，高且稳定市场占有率，巨大的市场空间，是企业进行规模生产的前提，从而使降低成本费用获取经济租金成为可能；另一方面，市场占有率的增加为企业利润的增长提供了可能。企业家进行商业模式创新就是为了在同质竞争激烈的市场环境中，标新立异，从而获取经济租金，即企业家通过商业模式创新取得绩效的内在实质就是经济租金的获取。基于以上分析，本文提出如下假设：H5：商业模式创新的行为对创新绩效具有正向影响
综上所述，经济租金是企业家进行商业模式创新的动力，企业家发现机会的能力、整合资源的能力、配置资源的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家商业模式创新起着积极的促进作用，商业模式创新行为最终体现为租金的获取。企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对商业模式创新行为的产生具有强相关性，而企业家配置资源的能力和整合资源的能力在影响商业模式创新行为产生的同时也受到企业资源的异质性影响。因此，根据理论推演和分析得到搜寻经济租金与获取经济租金的整合模型，如图4所示。
三、实证分析
1.问卷设计。鉴于研究所涉及的各变量较难量化测定，本文基于大量文献并结合实地调研信息，依照量表形式进行了问卷设计，并对数据进行五级Likert量表打分法处理。由图4的初始理论模型可知，共有6个潜变量，分别为企业家发现机会的能力、配置资源的能力、整合资源的能力、承担风险和不确定性的能力、商业模式创新行为以及创新绩效，其英文缩写分别为DC、AR、IR、BRU、IB、BIP。潜变量与观测变量的描述参见表1。
2.数据获取。问卷的发放与回收分别采用委托相关政府企事业联系人、传真、电子邮件三种发送与回收方式。发放的地域范围主要覆盖长沙、株洲、湘潭、东莞、深圳、青岛、上海以及浙江等城市和地区，发放对象为企业家，共计发放240份，回收167份，剔除不合要求的问卷4份，有效问卷达163份，有效率为67.92%。样本的特征为男性企业家占据85.89%；受教育程度本科级别的占据半数，他们所经营的企业性质中私营企业占据66.67%。对样本数据进行统计分析，六个潜变量的内部一致性系数都在0.697-0.881之间，说明各测量项的数据是可靠的。效度分析结果：KMO都大于0.6，Bartlett显著性概率均为0.000，因子负荷值都大于0.5，且累计方差解释率的比例都大于50%，表明数据的效度检测大体符合统计要求。因此，数据具有可靠性，可代入模型进行运算。
3.模型运行结果。对于与路径系数相应的C.R.值，当其值大于1.96时，表明该路径系数在p小于等于0.05的水平上具有统计显著性。对于拟合指数，一般认为 介于1-2之间，RMR小于0.1，RMSEA小于0.8，IFI、TLI、CFI大于0.9，模型具有较好的拟合度。企业家商业模式创新行为的影响初始模型的运算结果表2所示，模型的拟合结果如表3所示。
4.模型修正。由于模型的拟合指数不理想，因此需要对模型进行修正。商业模式创新虽然受到4个因素影响，但整合资源及配置资源的能力影响企业创新行为的同时受到企业资源的异质性影响，最终体现于影响创新绩效，而影响商业模式创新行为产生的最为关键的要素在于发现新的市场机会、同时并愿意为实现这种市场机会去承担风险。为了进一步细致分析企业家发现机会的能力及承担风险与不确定性的能力对商业模式创新行为的影响，删去潜变量IR和AR，得到修正模型，如图5所示。修正后得到的模型的运算结果以及拟合结果如表4和表5所示。
四、结论
在理论和实证的分析基础上，得到以下结论：
1.企业家发现机会的能力对商业模式创新行为具有显著正向影响。现实中企业商业模式创新往往最早来源于企业家的一个创意，或是对机会的发现和捕捉，企业家发现机会的能力对商业模式创新行为产生正向影响这一结论具有现实切合性。
2.企业家承担风险和不确定性的能力对商业模式创新行为具有显著正向影响。虽然企业家商业模式的创新往往起源于企业家对一个商业机会的捕捉，但针对商业机会的创新能否实施更取决于企业家能否愿意为捕捉这一商业机会去承担可能存在的不确定性和风险。创新可能使得企业获得较大的经济租金，同时存在不确定性和风险。商业模式创新涉及企业文化的变革以及外部市场环境的动荡等内外双重风险和不确定性，企业家的承担风险和不确定性的能力对创新行为产生的正向影响这一假设得到验证。
3.企业家商业模式创新行为对创新绩效具有显著正向影响。企业家的创新行为能带来创新绩效，同时由于创新绩效的内在实质为经济租金，因此创新绩效的实现，实质是经济租金的获取。在现今知识经济与信息经济的环境下，新对企业绩效的影响尤为重要，商业模式从产生到成熟的周期逐步缩短，一个模式的创新往往很快会被竞争对手模仿，企业要想长期保持竞争优势，持续获得经济租金，就要求企业提升创新能力，持续进行商业模式创新。
4.实证结果验证了商业模式创新中经济租金的存在，企业家发现机会的能力以及承担风险和不确定性能力与创新绩效之间存在间接效应，即企业家这两种能力通过商业模式创新行为追逐经济租金，顺沿模型路径可以验证经济租金来源于企业家发现机会的能力以及承担风险和不确定性的能力。因此，在某种意义上支持了本文的观点：企业家租金根源于企业家所具有的知识、对市场敏锐的洞察力、勇于承担风险和创新精神。
5.根据模型结果，企业家配置资源的能力、整合资源的能力通过企业家商业模式创新行为对创新绩效正向影响的假设不能得到有效验证，因此商业模式创新行为的产生取决于企业家组合资源、配置资源等特殊才能的观点不一定成立。根据表2中的标准化路径系数，可以就企业家能力对商业模式创新行为的正向影响由强到弱做出排序：促进作用最明显的是企业家发现机会的能力，其后依次是企业家承担风险和不确定性的能力、企业家配置资源的能力、企业家整合资源的能力。
Entrepreneurs’ business model innovation behavior analysis
ZHANG Gen-ming，YI Rui
（Business school； Central South University Changsha 410083，China）
Abstract： According to the economic rent theory and the characteristics of business model innovation， this paper theoretically analyzed the causes， ability construction， and innovation performances in the entrepreneurs ’ business model innovation， and then constructed the theoretical model of “searching economic rent-acquiring economic rent”. Structural equation model was applied in the empirical analysis to verify the hypothesis. The results show that entrepreneurs’ capability to discover opportunities and take on risks as well as uncertainties have an obviously positive impact on entrepreneurs’ behavior of business model innovation respectively， and innovation behavior has an obvious positive impact on performance. Therefore it can be verified that the innovation behavior can achieve the acquisition of the economic rents.
Key words：Entrepreneurs ；Business model ； Economic rent
参考文献：
[1] Drucker .P. Innovation and entrepreneurship[M]. New York. Harper& Row，1985.
[2] Linder J， and S Cantrell. Changing Business Models： Surveying the Landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000.
[3] 曾涛.企业商业模式研究[D].西南财经济大学，2006，4.
[4] 苏晓华.企业治理之租金视角研究[J].中国工业经济，2004，（7）：84-90.
[5] 原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）：17-24.
[6] 李振勇.商业模式：企业竞争的最高形态[M].新华出版社，2006，10
企业商业模式范文5
关键词：平台企业；商业模式；创新路径
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
平台企业是具有双边市场特征的企业组织形式，现实中多表现为终端层互联网巨头企业，比如Google、百度等。近年来，新技术的发展和应用对原商业规则的颠覆；顾客消费习惯和需求不断变化；平台服务的 “同质化”；资本市场的倾斜性流动；特别是宏观经济环境变化，使企业趋于稳定的商业模式不断受到冲击，尤其是新兴的互联企业的商业模式更是面临时刻 “创造性破坏”。为了获取竞争优势，维持企业生存，创新企业商业模式是最根本的方式，而企业商业模式创新成败的关键是其创新路径的选择，本文基于这个原因重点研究了平台企业的商业模式创新路径。
二、平台企业商业模式
目前，从价值创造的角度研究商业模式是主流，大部分学者都认同Osterwalder 和 Pigbeur对商业模式的定义：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原则，他们提出了价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型九个商业模式构成要素[1]。本文认同Osterwalder等对商业模式的研究成果。
Rochet和Tirole（2003）等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础，他们认为一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]。综合现有研究成果和实际案例，总结出了现有平台企业的类型有：电子商务平台、内容媒体平台、社交媒体平台、电子支付平台、移动互联网平台。
综上，可以定义平台企业商业模式为：企业利用互联网络平台确立以客户价值为中心的价值主张，为客户创造价值并通过某种方式将价值传递给客户，满足客户的需求，最终使客户、企业本身、合作伙伴、员工、股东及其他利益相关者实现价值的商业过程。
三、平台企业商业模式创新的基本路径
原磊（2007）提出商业模式的“3―4―8”的构成体系，其中“3”代表联系界面， 包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元， 包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素， 包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理[3]。在原磊（2007）和Osterwalder 等（2010）的研究成果基础上，本文提出了平台企业商业模式的“4-8”结构。其中，“4”表示价值主张、价值创造、价值传递和价值实现四个界面；“8”表示市场定位、客户价值、资源与能力、关键业务、价值网络、客户关系、盈利模式和财务管理等八个子维度。依据“4-8”结构提出了平台企业商业模式的四点创新路径：
1.价值主张创新路径。平台企业的价值主张创新主要是重新定位市场和客户价值创新，平台企业应根据充分的市场调研及客户交流的基础上，对市场进行细分，确定平台未来的目标用户；然后分析用户需求，及时调整公司服务产品战略，开发新的服务功能和产品，确保满足用户的需求。
2.价值创造创新路径。平台企业价值创造创新主要指平台企业的技术创新和产品和服务创新。因此，平台企业价值创造创新首先是平台技术的升级和创新，保证对服务功能和产品的支撑；再者就是平台对服务功能和产品的创新，实施多服务产品组合策略，达到服务功能多样化，满足用户体验化、个性化的需求。
3.价值传递创新的路径。平台价值传递创新主要是重构平台价值网络和营销模式创新。构造平台价值网络包括选择合作伙伴和管理合作伙伴关系，合作关系建立之后需要不断地经营和管理，以保障这种关系的稳定和长久。平台企业营销模式的创新表现在推广方式的变革，目前比较实用的推广方式有网页链接、内容植入等。
4.价值实现创新路径。平台企业价值实现创新主要包括收入模式创新和资本运作。平台企业的收入来源主要有：广告收入、授权费用及虚拟产品等。平台可以根据用户的需求开发更多的服务或产品附加价值，增加收入来源。同时，巧妙的资本运作是很多平台巨头快速成长主要动力，多数平台企业成长过程中都要融资2-3次，还有通过收购和投资活动来获取外部的技术和客户资源也是实现平台企业快速发展的有力手段。
四、结论
平台企业商业模式创新可以从其“4-8”结构进行。结合四个界面分别对应的八个要素采取对应的策略将会提升其创新效果。平台企业要始终以用户为中心，来调整和配置各种资源，以合作共赢的观念构建平台企业的价值网络，采用适合的商业模式创新路径，才能解决其商业模式中存在的问题。
参考文献：
[1]Osterwalder，Pigneur.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011.
企业商业模式范文6
文献标识码：A
文章编号：1000-2154(2008)10-0031-05
基金项目：国家自然科学基金项目(70473037)；江苏省哲学社会科学基金项目(07EYA017)
作者简介：谢乃明(1981-)，男，安徽天长人，南京航空航天大学经济与管理学院博士研究生，主要从事管理科学与工程研究；刘思峰(1955-)，男，河南平舆人，南京航空航天大学经济与管理学院院长，教授，博士生导师，主要从事数量经济学、灰色系统理论研究。
在过去的五六年里，“商业模式”(business model)是人们用得最广、听得最多的商业术语之一。商业模式创新成为许多公司成功的关键，戴尔、沃尔玛、海尔等企业的成功都包含着商业模式的创新。企业家们公认的观点：商业模式决定一切，而经营企业的其他要素，如技术、资金、人才等都不是那么重要。无论是企业决策者、新闻媒体还是市场分析人员，对于他们所说的商业模式到底是什么含义，似乎并没有形成一致的观点，商业模式似乎什么都是。可以说，商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商业模式?商业模式是怎样产生和发展的?商业模式和企业的核心竞争力有着怎样的互动关系，对于家电流通企业而言，商业模式有怎样的特色之处?家电流通企业在商业模式创新的新环境下应该采用哪些对策?对这些问题的研究将具有十分重要的意义。
一、文献综述与概念界定
对于商业模式的理论解释最早来自奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫?熊彼特[1]。熊彼特指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”迈克尔?汉默则将商业模式称为“运营创新”，并认为这是企业组织的深层次变革[2]。迈克尔?拉帕认为，商业模式的意义就是企业运营的方法，是一个企业赖以生存的模式――能够为企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，并指导企业行为[3]。托马斯认为商业模式是企业开展业务所涉及的流程、客户、价值链、资源和能力的综合[4]。泰默采用系统方法定义商业模式的结构，将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并把商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的框架”[5]。威尔等人在泰默定义的基础上引入了市场因素，考虑了市场参与者的角色和关系，他们认为商业模式是对公司的消费者、客户、同盟还有供应商的角色和关系的描述，定义了公司的主要产品流、信息流、现金流以及参与者的主要利益[6]。
近年来，国内学者也加入了商业模式研究的行列，罗珉构建了一个完整的商业模式理论体系，他指出商业模式必须满足两个条件：一是商业模式必须是各种要素的集合体，是结构化的整体；二是商业模式的各组成要素之间必须存在内在联系，相互有机结合[7]，并且从租金理论的角度对企业商业模式的创新行为进行分析，从理论上解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力[8]。等人认为商业模式包含三个层面的含义：一是任何商业模式都隐含假设成立的前提条件；二是商业模式是严格整体结构或体系，包括了组织内部结构和外部关系结构，这些结构的组成部分相互作用；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期有时的制度结构的连续体[9]。曾涛将商业模式创新和企业的核心竞争力联系起来进行研究，他认为商业模式创新是一种更为重要、更为关键的核心竞争力，是企业获得长期竞争优势的根本保证[10]。钟耕深等从多个不同视角研究揭示了商业模式不同方面的特征和构成要素，对各个视角的研究成果进行了整合，探讨了商业模式的本质和目的[11]。田志龙等从商业模式的构成要素研究了商业模式创新的途径[12]。
我们认为，商业模式是相互联系相互作用的结构化整体，通过各个组成部分的相互作用形成企业特有的生存和可持续发展方式。商业模式的结构包括三个层次(如图1)：一、商业模式结构的中心是企业的核心能力，是促使企业的商业模式能够正常运转并获取利润的动力根源，具体可以是企业技术研发、品牌优势、市场渠道等能力；二、核心能力的外围是企业的业务组合，也就是企业所提供的各种产品和服务；三、商业模式的最外层包括企业的赢利模式、资源结构和运营策略。资源结构是指企业所掌控的人力资源、资本和市场渠道等；运营策略是企业运行过程中的战略规划、市场拓广和管理体系优化等策略，三层结构相互支撑、相互作用形成企业商业模式的整体。
二、家电流通企业商业模式分析
(一)家电流通行业价值链简图
(二)价值链诸角色分析
1.生产商。在目前的家电市场上，制造商云集，供给大于需求，国产品牌之间，国产品牌与国际品牌之间的竞争此起彼伏，这些行业态势的变化，对家电行业的生产制造、营销产生了重大的影响。国际品牌就其绝对的市场占有量来说，并不占明显的优势，但是这一类品牌的目标客户则是整体市场中最有价值的一部分。其次，国际品牌具有较高的知名度。由于在国际市场多年的经营经验，使它们进入中国市场时，也很容易被中国消费者所接受。另外国际品牌在市场营销和渠道建设上技高一筹，比较注重建设属于自己的流通渠道，一般不对大型流通企业采用独家的政策。国内生产商在生产能力和市场占有率方面占有绝对优势。它们通常采用成本领先战略，靠规模优势取胜，这就使得市场占有率成了它们的生命线，市场一旦出现饱和，价格大战便成了唯一有效的促销法宝。这种内耗式的竞争使得行业的整体利润水平急剧下降，而较低的利润水平则进一步削弱了企业的技术开发能力和进军高端市场的能力。
2.国外流通企业。由于加入WTO后进一步开放市场，跨国流通企业大举进军中国市场，利用国际市场的经验和雄厚的资本，与国内流通企业展开激烈的角逐，通过实施经营本土化战略，跨国企业充分发挥其资金和技术优势，实施大批量采购和商品买断经营，高度重视实时采购和信息技术，销售的产品迅速本土化，并通过优厚薪酬吸引人才，对国内流通企业形成一定的威胁。
3.国内流通企业。从产业变化的情形来看，流通领域经历了体制的转变、规模的扩张和经营模式的再造等几个方面的转变。在初期，占据流通领域的主要是国营的批发和零售渠道。由于独占流通领域，流通企业对制造商形成了很强的谈判能力，这种谈判能力使得流通企业往往可以获得超过商业范畴的额外收益。当民营企业介入之后，由于这些企业具有很强的经营意识，在效率和成本方面都优于国营渠道，因此很快便和制造商建立了紧密的关系。但在这一阶段，民营流通企业的品牌资源尚未得到很好的积累。随着进一步的竞争，小型流通企业在逐渐压缩的利润空间中难以生存而退出市场，发展壮大起来的民营企业不但取得了业务的扩张，同时也完成了企业和品牌的扩张，在竞争优势上全面超过了传统的国有渠道。目前随着传统百货逐步淡出市场，经历一段时间的发展壮大，市场正向少数几个大的流通企业集中，最近国美电器收购永乐成功就是最好的例证，未来中国市场上将进入以国内旗舰式的大集团企业和跨国流通企业共存的状态。
4.消费者。在价值链诸角色中，消费者较为沉默，但是其地位正逐渐上升。为了能够掌握这种沉默背后所隐藏的选择倾向并获得与消费者直接对话的权力，制造商和流通企业都付出了大量的努力。制造商和流通企业对渠道的争夺本质上是对消费者的争夺，亦即由谁来和消费者直接对话和交易。就产业链的各个环节而言，只有与消费者所进行的交易才是产品价值的真正实现。随着市场的发展，消费者群体的的变化、消费理念日趋成熟等变化正左右着整个价值链的运动方向。
三、新形势下业态转化及企业核心能力分析
(一)价值链中各角色形态的变化
1.生产商。制造领域的竞争日趋激烈，迫使生产商开始重新审视自己的资源和能力，并根据自己拥有的资源和能力状况以及行业规则的演变重新界定自己的组织范围。在具体操作中，越来越多的企业开始专注于自己的核心专长，改变以往将产业资本向商业领域渗透，与流通企业相互制肘的局面。那些已经建立了相当规模的营销网络的制造企业，也正寻求将该部分资源出租或出售的途径，如转作第三方的网络进行运作等等。由于特定的企业发展战略和资源状况的作用，生产商和流通企业的博弈依然存在，但博弈带来的损耗有所降低。
2.流通企业。流通企业在经历了与生产商相当长的一段时间的博弈后，终于以自己的实力改变了市场规则。在流通领域中商业资本重新找回自己的地位，在与制造商的博弈中，商业企业通过建立科学合理的经营模式向制造商证明了通过流通企业的网络来经营对制造业来说是经济的和可靠的，也就是说，通过与流通企业合作，制造商可以有效地降低成本，并把资源集中于优势领域，营造核心优势。另外流通企业通过自身的努力开始参与制订产业规则并进行行业整合，传统百货企业逐步淡出，而杂乱的市场逐步得到整合，形成一定的集中度。
3.消费者。在早期的家电产业中，由于消费者的需求与制造商的供应能力存在很大的缺口，卖方市场的特征十分明显，这一时期，在整个家电行业的价值链中，最宝贵的资源是产品本身，整个价值是由产品驱动的。只要有了产品，就一定能实现与消费者的交易，商业企业就可以获得商业利润，而生产商可以顺利实现工业利润。但随着产业逐步走向成熟，消费者在价值链上的地位迅速提高，在这样的情况下，客户资源成了价值链上最宝贵的资源，能否取得消费者的认可，赢得消费者的选票，是制造商和流通企业生死存亡的关键。买方市场提高了消费者的地位，而行业的创新又带动了消费者消费理念的提升。消费者从单纯追求功能到追求享受，从价格主导到讲求服务等。在持续的买方市场的情形下，消费者消费理念的提升反过来又进一步作用于价值链，进而影响商业企业和制造企业，使他们在新的平台上进行创新活动。
(二)新型价值链中流通企业的能力分析
通过对家电行业价值链中诸角色的博弈和位势消涨情况的分析，我们可以看到，新的价值链的结构发生了较大的变化，在这种变化了的价值链中，流通企业赖以生存的资源和能力也发生了相应的变化。从满足价值链要求的角度出发，可以对流通企业在新型价值链中所应具备的能力进行分析。
1.面向生产商的能力。可以以较低的成本满足生产商对营销网络的需求。该成本必须至少要低于制造商自建网络的成本，否则制造商就会自建网络。这是从“自制/外取”决策的角度来看的。尽管生产商在现代运作管理中进行了大量的变革，以使生产运作增加灵活性，但大批量生产仍然是生产商所希望的。这就要求流通企业有能力将市场上对多种产品的、分散的零星需求汇集成为大批量的订单，节约制造成本。尽管生产商追求建立快速反应的运作体系，但不管怎样，对市场的反应总有一定的迟滞，这就要求流通企业在对生产商的市场信息传递方面能有足够的预见性和快速的传递通道，以进一步提高制造的敏捷性，减少库存成本。
2.面向消费者的能力。必须能够满足消费者的多样化需求，如品种、质量、获得性等。在实际的购买中，消费者不仅注重产品品牌，也相应追求商业企业的品牌，流通企业对此也应加以满足。
3.面向国际竞争者的能力。为了能与跨国企业竞争，流通企业必须具备这样的一些能力：(1)降低成本，提高效率；(2)掌握更多的终端资源；(3)进行垂直整合，提高进入障碍；(4)通过管理系统对网络进行集成，以信息技术为手段，提高网络的运作效率，节约控制成本。
4.制订行业规则的能力。成熟的、可以反映各角色对价值链贡献的行业规则的形成对于整个行业的发展有十分重要的作用，在行业规则的建设方面，流通企业承担着重要的责任。流通企业应致力于减少和消除导致市场失灵的诸因素，如投机行为、资产专用性、不确定性等。流通企业应该加强对行业的承诺，利用自己的核心资源以赚取长远利润。
四、新形势下流通企业的对策
通过以上分析，新形势下家电流通企业的业态模式已经发生了深刻的变化，企业必须探索新的途径以适应商业模式创新的大环境，以获得比竞争对手更有优势的销量、收入和利润。对于流通企业而言，商业模式需要加强对销售终端的建设，改变提品服务的途径，提高网络管理的能力，探索新型供应链管理模式，加强电子商务体系和现代物流配送体系的建设。这几个对策可以单独使用，但更多的时候是结合运用，创新企业的沙锅农业模式，可使流通企业更好的为顾客创造价值，保持企业的可持续发展。
(一)加强销售终端的建设
生产商和流通企业建设销售终端的目的只有一个：获取直接的客户资源。处于家电产业价值链上的诸角色在销售终端之前的任何环节上所做的努力都不能使他们获得真正有价值的资源，有些生产商也正寻求通过自建网络的形式加强对销售终端的控制，摆脱流通各环节对自己的控制。对流通企业而言，建设终端和生产商的目的是一样的，都是为了加强对销售终端的控制，所不同的是流通企业通过控制销售终端以提高自身与生产商价格谈判的能力，主导销售市场，使得企业处于整个价值链的战略盟主地位。目前，销售终端的建设主要通过自建、合资和特许加盟等方式进行。一般来说，自建网络成本比较高，发展缓慢；合资方式介于自建和加盟之间；特许加盟的方式是加盟企业和企业之间以契约方式建立双方的关系，在契约中明确双方的权力、责任和义务，退出机制也比较灵活，而且加盟方式是一种双赢的策略，将成为流通领域未来的发展方向。
(二)改变服务途径，提高网络管理能力
流通企业将会在全国广大范围内进行业务拓展、建立营销网络，这对流通企业服务的途径和整个营销网络管理的能力提出了更高的要求。改变服务途径主要是改变分销渠道，分销过程中的流通和服务提高了产品的附加值，企业可以通过增加/压缩渠道的层次和环节，改变与各地分销商的合作形式，或者采用全新的渠道，节省成本，提高分销效率，使顾客更便捷地获得产品和服务，创造更多的顾客价值。随着企业规模的膨胀，营销网络的管理将成为企业扩张的瓶颈，因此体现营销网络的整合优势，流通企业应当采用系统化管理模式，探索普适性的营销模式，通过这种模式在各地的复制，提高管理效率和进行有效控制，发挥企业的整体营销效率。
(三)拓广供应链管理模式
英国著名经济学家克里斯多夫曾经讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。家电行业就是一个典型的供应链，生产商负责生产，流通企业负责物流配送，而销售终端负责销售。在以往的经营过程中，整个供应链更多的是博弈，形成内耗，而没有形成真正意义上的战略联盟，经过价格战的狂热之后，众多生产和流通企业开始理性思考问题，未来整个供应链的整合势在必行，将形成以一个核心企业为中心，形成上游与下游企业的战略联盟，流通企业的发展目标就是要争取在这样的战略联盟中取得盟主地位，主导整个供应链，以实现共赢的商业模式。
(四)建立独特的品牌资源
从家电行业的特性和营销网络的建设来看， 品牌建设对企业的发展有着重要的意义，这里所指的品牌包括企业的经营定位、风格、顾客信任度、顾客忠诚度等信息。通过品牌的建设，扩大企业的影响力。在形成企业核心能力的各项资源中，品牌是最具有“路径依赖性”的，由于品牌的培植需要长时间的过程和经营上的一系列相应的努力，所以当品牌优势形成之后，也不容易被竞争者所模仿。因此通过品牌的建设可以加快企业在业务范围和各区域内的扩张，形成集团化经营，提高核心竞争力。
(五)电子商务的建设
电子商务将成为未来流通业的一个发展方向，众多企业建立了信息系统，并积极探索电子商务的发展模式，对于流通企业而言，应该加强企业内外部信息系统的建设以适应电子商务和企业管理的需要。从内部来看，企业应该加强内部业务流程再造，通过对业务流程的梳理和再造，建立一整套能与企业战略相匹配的业务流程体系，并把他们用信息化的语言加以表述，促进内部管理和支撑体系的优化。从外部来讲，应该加强ERP系统的网络扩展，实现网络化的营销体系，对加盟企业实行网络信息共享，优化整个供应链，使得生产商能够及时了解产品在网络中的存量、销售速度、不同品种间的对比状态等信息，从而能够主动安排供货，缩短反应时间。
