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企业文化与企业发展范文1
关键词：万达；企业文化；企业发展；关系
21世纪，经济全球化不断发展，知识经济在整个市场经济竞争中占有的比重不断增加，企业之间的竞争逐渐向文化竞争转变。企业文化在企业生存和发展中的作用越来越突出，成为企业发展的灵魂。万达企业作为一家拥有企业文化沉淀并且一直重视企业文化建设的企业，在其所在行业中排名前列，拥有一定的品牌影响力和突出的企业文化建设基础。同时，万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业85座万达广场，持有物业面积规模居全球第二位。
企业文化是一个企业在长期生产经营实践过程中形成、积累的优良作风、行为方式及价值观念。在万达企业的快速发展中，企业文化发挥了关键性作用。一个优秀企业文化，就是通过为员工搭建舞台，展示和积累他们的才能，使他们互相欣赏，愿意共同作战、共同担当。随着社会的进步和发展，个人及企业需求也发生变化，双向需求都实现满足，是企业持续发展进步的关键。现代企业从卖产品，卖质量到卖文化，再从经验管理，制度管理发展到文化管理，在满足企业需求的同时，实现员工需求，营造企业文化，促进企业发展。万达的成功，正是使它的企业文化贯穿于它的企业发展，从而取得的卓越的成功。
一、万达企业文化在企业发展过程中的作用
为了深入了解万达企业发展的真实现况，我们调研团队于2014年3月对此开展了社会实践调研活动。并通过对调研资料的整理分析，查阅相关文献，总结出了万达集团四个具有特征性的企业文化模式：
1.强力执行――“红绿灯”模式“令必行，行必果”
万达作为一个特色鲜明的企业，执行力高规范性强，各个工作节点要求模块化，每一级的管理要求细致化。执行能力强是万达企业特点。万达企业的“执行力”，体现在她所开发的城市综合体，从开工到开业两年之内实现满场开业，这点在同行中是非常难得的。万达从任务下达开始，每一个阶段，每一个工作日都有其非常完备的工作任务与工作规划，只要每天都按照这个规划完成，在规定时间内便可以顺利开业。同时，这种“红绿灯”模式又分一级节点、二级节点和三级节点。每个节点就像红绿灯，在节点时间之前，是绿灯；而到节点时间前3到5天，他属于滑动期，即黄灯，会提醒让执行者要注意任务完成情况；最后若到期没有完成，则会给出红灯警告。利用这种节点“红绿灯”模式，详细地规划好每一个任务完成的时间与效果，以此来敦促企业上下员工对工作完成的执行力，以及保证任务的完成度。
2.以罚为主，以奖为辅
正如上面所提到的的，万达企业在对自己的企业文化中很强调三个字――执行力。这因为万达企业创始人王健林是军人出身的，注重执行力，倡导“军事化管理”。在此，我们打一个例子――考试答题交卷，一般试卷派发下去给答题者，时间到了就交卷，至于结果如何，是在审卷后再做判断的。但是以万达的要求，如果你没做完，当场就会有相应的惩罚。这就是万达企业在奖惩方法上跟其他公司的不一样。有的公司是以奖为主以罚为辅，有的公司是奖罚结合，而万达则是主张“以罚为主，以奖为辅”。一项任务完成了就是完成了，没完成就应该承担没有完成的后果。中间的过程不重要，重要的是结果，万达企业就是这种以结果为导向的企业。在万达的奖惩制度中，领导以身作则，并对所有考核进行量化，防止主观感觉，严格执行奖惩，一视同仁。但在以罚为主的主张下，万达制度设计也有另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会。以罚为主，不是说出了事拼命惩罚员工，但在操作当中却不去注意堵塞漏洞，万达制度设计的基本要求是不给员工犯错的机会，尽可能把所有可能发生的问题设在制度里面。以罚为主，以奖为辅的奖惩制度主要目的是让员工更加按企业的制度行事，使万达能一直按计划完工，有序发展，走得更远。
3.对待员工，以人为本
于此同时，万达又视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、长幸福。基层员工每年涨薪比例为100%，薪酬平均增长8.1%。而整个企业整体每年晋升、加薪的员工达40%，这是在同行中少有的。万达要求所有基层公司自办（不外包）员工食堂，免费向员工提供一日三餐；每月提供电影充值；实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。此外，薪酬待遇方面上，万达也是优于很多其他民营企业的。万达对于所有员工，无论是保安还是总经理，都会给予同样的福利待遇。除了所有的公积金、社保等国家规定的福利外，还会给出更多的福利，解决员工的后顾之忧。因为这样，员工们才愿意尽全力为企业效命，所以万达在实现自身价值的同时，也通过满足员工的需求充分发挥员工的价值，让万达能够更稳步上升。说到这里，或许你会觉得，上面说“以罚为主，以奖为辅”的奖惩制度，这里又说以人为本，优待员工，这不是自相矛盾吗？其实不然。“作为一个职场人，完成工作是最基本的，完成工作后公司才会跟你谈以人为本，如果连自己的本职工作都完成不了还谈什么以人为本？”这是万达一位经理对我们说的话，万达企业一直以来贯彻的理念。
4.文化传承，万达学院
万达企业每年投入上亿元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。每年对各系统部门经理以上高中层管理人员进行培训，使员工在万达不仅长知识还长本事。对于全国总部直招的应届生或者实习生，万达学院会针对他们进行为期一个月的封闭性培训，设置企业文化、制度管理、专业知识以及集团运作的相关培训课程。在培训中，让每个人自身的能量可以在传递与互换的过程中逐步壮大，在提高个人技能的同时，为万达的人才储备打下坚实的基础。万达学院最核心的优势就是站在“巨人”的肩膀上，一流的企业才有可能孕育一流的企业大学。万达学院已经做到了“出理论、出思想”，出版系列的商业图书，从而奠定了万达在行业理论上的标杆地位。与此同时，万达还在不断探索和完善发现和解决问题的结构化方法。“真正对企业的发展有用”，这是万达学院的唯一标准，也将对企业培训产生积极的影响。
二、优秀的企业具有独特的企业文化
在企业文化发展的历程中，到底是企业文化主导了企业的发展，还是企业的经历丰富了企业的文化内涵？对于这个问题的答案我们没有办法进行选择，因为企业文化与企业发展是相辅相成、相互补充的。坚守一种文化的企业会在变奏中受到束缚；而盲目地发展，忽视组织内部文化建设的企业会让整个团队迷失方向。因此，我们可以说万达的企业文化是“万达交响曲”的思想灵魂，而企业的各种经历则是一个个动听的音符。
如果万达是一支震撼交响曲，那么它的创始人王健林则是一位杰出的作曲家。作为一位军旅出身的企业家，王健林把独特的“军事化”思想融入到整个万达团队中，军事化管理的作风极大的提高了万达人的办事效率。在我们采访万达内部人员的时候，员工对于万达企业文化最大的体会是“执行力”三个字。另外，王健林对于整个“万达集团”的定位也融入了“军人特色”，他提出了“人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值”的核心价值观。除了对万达的企业文化建设之外，他的杰出还体现在他对转型的态度，敢为人先，大胆创新。“2020年万达将不再是房地产企业。”这是王健林2013年最常说的一句话。在万达年会的内部讲话中，他提到的2014年五大重点工作任务，前三个都与文化旅游产业相关的。当万科还在与铁狮门谋求合作，努力从住宅性地产往商业地产、服务型地产转型的时候，万达已经完成了商业地产的布局，并开始为文化旅游产业做准备，甚至通过引入金融人才谋划“万达金融”，与阿里巴巴谋求电商平台合作等多元化的第三产业产业转型。万达有今天的发展，不禁令我们想到万达现今的企业文化主题――追求卓越。
万达企业的“快半拍”除了体现在行业转型之外，还有开发效率。从访问广州白云万达的工作人员中我们发现，万达的项目培育周期（从拿下土地开始到开门运营）一般在22个月左右，广州白云万达当时甚至只需要8个月。从中可以看出，其实万达的项目特色与其他企业项目的不同，比如深圳的万象城，它是注重精打细做，比较重质，这样就导致了资金周转速率缓慢；而万达的快速开发模式一方面缩短了项目的培育期，另一方面通过拆分综合体板块进行出售，极大的加快了资金回流的速度，这样万达很快就可以收入下一笔开发项目的资金。强大的现金流支撑了万达的发展，这也很好地解释了万达为何能如此迅速地在全国、甚至全球扩张。
综观所述，一个优秀的企业都会有其独特的企业文化，这些文化指引着企业发展的方向，作用于企业的进一步发展；同时，企业的发展也会带来企业文化的改革，丰富企业文化的内涵。所以，企业文化与企业发展之间将会持续地保持着”你中有我，我中有你”的关系。
参考文献：
[1]张德，潘文军.《企业文化》（第二版），北京：清华大学出版社，2013
[2]王吉鹏.企业文化建设（第四版）-从文化建设到文化管理，北京：企业管理出版社，2013
[3]易居.万达之道-深度解读商业地产巨头成功之道，解析万达商业地产开发制胜砝码，兰州：甘肃教育出版社，2013
[4]赢盛中国商业地产研究中心.《万达如何做商业地产》，北京：中国建筑工业出版社，2013
[5]张家鹏.商业地产：不一样的思维与答案，北京：机械工业出版社 2013
[6]王高翔.商业地产招商运营--范本・案例・策划・工具化学工业出版社2011
企业文化与企业发展范文2
一、企业文化与企业发展之间的辩证关系
从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个经济实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。
从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。现代企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、我国企业文化建设中存在的误区
1、注重企业文化的形式而忽略了内涵
在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题
1、企业文化的构建要以人为本
首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢学习新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。
其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。
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再次，走出口号，走向员工。把概括的企业文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影响员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。
第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
2、企业文化要不断创新
员工把企业文化与自身融为一体，从自己身上就能体现出企业文化，员工需要像完善自身一样去完善企业文化，这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。
企业文化与企业发展范文3
（一）企业管理制度
所谓企业管理制度指的是对企业各项活动予以系统安排、管理的一种制度，主要内容有企业生产、人事以及民主等方面的管理规章制度。这些制度能够对企业工作人员的活动予以严格约束，并以此来科学实现企业的管理工作。作为企业管理的一项硬性约束，企业管理制度是用来对员工进行日常行为约束的准则，在这一准则内，企业员工不仅能够进行合理的相对自由的个人活动，还能够为个人与企业的共同利益予以更好地维护。想要实现企业的长远发展，就必须对企业管理制度予以规范、统一管理，从而实现对企业管理机制的完善和健全。
（二）企业文化
企业文化指的是在企业发展过程中形成的基本信念、价值体系以及最高目标与日常行为的总结，并能够被全体工作人员所接纳的一种文化。工作人员必须充分了解如何做才能对企业发展有利，随着时间的推移，企业文化逐步成为工作人员的日常行为习惯，并逐步发展成为企业员工的文化理念，从而成为企业无形的规章制度。
二、企业文化与企业管理制度之间的关系
众所周知，企业文化的发展和成熟离不开企业管理制度的约束和敦促，而企业文化则能够推进企业管理制度的健全和完善，二者互相影响，相互补充，企业管理制度与企业文化之间的辩证关系具体可以表现为下面三个方面：第一，企业文化保障企业管理制度。企业文化涉及领域较多，企业物质文化及制度文化以及工作人员的行为文化等都属于企业文化的一种外在表现，是企业文化的关键部分，是对企业自身文化价值的具体体现。
第二，企业管理制度彰显企业文化。所谓企业管理制度指的是对工作人员的日常行为做出明文规定，为此我们可以从一个企业的管理制度中寻觅到企业处理风格、价值理念等企业文化的影子。
第三，通过企业管理制度，可以让员工清楚地认识到企业发展战略，并使企业文化得以深入发展。此外工作人员还需要对企业文化予以深刻理解，并对其中优秀的文化加以继承和发展。
三、加强企业文化和企业管理进行有机融合的改善措施
（一）营造有利于企业管理的企业文化
随着经济全球化的发展，企业为了提升竞争力和综合实力，不断对企业管理提出了更高的要求，而为了突破以往企业管理的束缚，部分企业开始将突破口放在了对企业文化的构建上，并大胆尝试了企业管理制度与企业文化有机融合的管理方式，取得了良好成果。具体来说，可以从下面几个方面入手：第一，在日常经营过程中不断打造对企业管理有利的企业文化，这样一来，不仅能够有效促进企业文化的发展，还有利于企业管理制度的健全和完善；第二，构建企业文化时需要以提高企业凝聚力为原则，作为企业的精神源头，企业文化建设需要引起每为工作人员的高度关注，大大提升企业的荣誉感和归属感，从而使得每位员工都能够在企业文化的感召下参与企业日常管理中。
（二）企业管理应该适应企业文化
企业文化的形成和发展是一个长久过程，是企业经过长时间的积淀后逐步形成的一种独具企业特色的精神文化，是企业的核心所在。企业的管理制度只能对工作人员的行为进行一定的规范和约束，但无法调动工作人员的积极性和创造性，更不能激发其荣誉感和归属感，所以在企业的日常管理工作中还需要构建相应的企业文化，可以从两个方面入手：首先，企业应当在日常管理中不断健全并完善管理规章制度，特别是奖惩制度。在对其制定的过程中一定要遵循公平、公正、公开原则。企业文化的发展必须建立在健全的企业管理规章制度上，没有管理制度为支撑，企业文化也是不完整的，同时在企业管理过程中必须融入人性化的企业文化，科学提升企业文化与企业管理的吻合度。其次，在企业日常管理过程中，除了需要对工作人员进行行为约束之外，还需要对企业文化方面的认识予以进一步加强和提升，使工作人员对企业精神能够予以深入认识，从而提升工作人员的荣誉感和自豪感，为企业经济效益的提升打下夯实基础。
（三）企业文化构建，以人为本
第一要注意员工的思想道德建设，提升对员工的关注度，使他对企业有种亲切和归属感。同时不断激发他们的进取心，在完成自己的工作目标外，还能够再继续的奋力前行。第二，员工积极主动地提升自己的知识技能和文化素养，充分发挥自己的主观性，争取最大努力地为公司谋取福利。这样做对员工有利，提高自己的素质，还能凝聚企业文化。对于企业来说，在内部能进一步地优化管理，对未来发展有利。
（四）创建企业核心价值体系
每个企业都有自己的特点，在企业文化建设的过程中涉及到的部门有很多，需要自己不断的去协调，如果建立起了自己的核心价值体系，一来可以完善员工的价值理念，二来可以为自己实现自己的人生目标和价值努力工作，使企业的利益与自己的利益相关联，相融合。
（五）加强制度建设，建立有效机制
企业发展是一个长期的过程，不能没有一个科学的管理制度和企业文化来作为发展的基础，在成立之初就应该需要制定合理科学的制度，在规范经营和管理的同时也在规范着文化的成长。规章制度是严厉的，也可以是激励的。员工很显然是想要后者的，所以在激励机制上，一来可以克服员工的惰性，二来还可以促进员工之间的有益竞争，提高企业的整体实力。在机制上可以采取长期有效的措施，来进行定期的评估和测试。
企业文化与企业发展范文4
［关键词］企业文化 领导先行 创新 宏观目标
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1009－5349（2011）08－0029－01
企业文化是企业的灵魂，它能有效促进企业实现科学发展，可以迅速提升企业的整体竞争力，以内核式的潜在动力为企业的发展带来无限动力。企业文化建设是每家企业都在开展的，但在深入开展的具体实践过程中还存在一些模棱两可的，甚至是概念性的错误认识。这类情况主要体现在企业文化与生产经营的关系、长远目标与短期操作、在旧有基础上的管理创新、改革与发展等环节上。如何用发展的眼光来正确审视、认识、处理企业文化建设与科学发展的关系是摆在企业经营管理者和思想政治工作者面前的一项重要课题，应当紧密联系企业自身实际认真加以研究和探讨。
一、正确对待和分析企业文化建设和企业精神文明建设之间的关系
企业文化建设和企业精神文明建设在很多方面都存在共通性。首先，这两者在加强员工整体素质的提升方面具有目标性的一致。因为，企业文化是通过一整套的内强筋骨、外化形象的打造过程来全方位地提升员工的综合素质，并由此在企业之外树立良好的社会形象，将这种良好的公共形象再经由外到内的内化过程，进一步促进企业的科学发展。员工在这个过程中将感受到综合素质自我约束式的提升，精神文明建设的主要任务也正是在于培育“四有”新人的效果和过程。其次，两者在生存和发展的需求方面是一致的。形成企业文化非一日之功，在激烈的市场竞争中，企业文化才得以产生和日益完善。企业文化建设是企业发展的重要经脉，它与企业的生存和发展息息相关，企业在追求生产经营业绩的同时，还要一手抓精神文明建设，它同样是企业发展的内在需求。再次，在企业文化建设和企业精神文明建设的实施过程中，两者均具有系统性，同时，具有互相促进与推动、渗透与融合的作用。在现代企业的构建中，精神文明建设是一项系统工程，它把传统文化的优秀部分与各种先进管理理论相结合，是企业与时俱进的必然要求，也是企业全面发展的重要标志。大力加强企业精神文明建设，对于构建和谐企业文化具有重要的现实意义。现代企业在新时期要不断实现自身的发展壮大，就必须尽快形成具有本行业、本企业特点的思想文化理念和特色文化架构，着力创建文明和谐、创新求进、积极向上的企业软环境，为企业搞好日常工作和生产提供精神动力，为促进企业科学发展提供思想保障。
二、分析和处理企业文化建设和生产经营的关系
生产经营是企业的第一要务，但企业的发展却不能单靠数字的增加，还要靠企业文化建设，企业文化被称为企业的软实力，也越来越被认可为核心竞争力，它与生产经营的发展是同步而非先后的。企业文化建设可以更好地促进企业生产经营的发展。企业若要在日益激烈的市场竞争中不被淘汰，就应该首先把全体员工的思想统一到促进企业科学发展的轨道上来，使广大员工与企业同呼吸、共命运。通过建设和发展先进的企业文化，大力培育员工队伍集体爱岗敬业、重视团队协作的企业精神。企业文化与企业中心工作，具有方向一致和目的相近的特点，二者相融并不矛盾。企业文化只有贴近中心工作来建设和发展，才能更容易为广大员工所普遍接受。健康向上、丰富多彩的企业文化，能够激发团队的向心力、凝聚力和战斗力，充分调动员工投身企业生产经营中心工作的积极性、主动性和创造性。
三、分析和处理领导先行和全员参与的关系
一个企业领导者的学识修养、管理能力最集中体现在企业文化中，因此，企业文化的建设首先是领导者的先行。企业领导者对企业文化的认知水平决定了企业是否能主动地去注重企业文化的建设。领导者除了应该具有先进的理念外，还要亲身倡导，让文化理念真正得到全体员工的支持，为他们所接受，最终成为具有凝聚力的企业文化。曲高不能和寡。企业文化建设的倡导和规划虽然在于领导者，但是建设的基础却是在基层全体员工。建设企业文化依靠的是全体员工，文化建设取得的成果的享受者也是全体员工。所以，企业文化建设的最佳途径应该是调动全体员工的积极性，激发干事创业的热情，汇集集体的力量，把主要精力放在普及企业文化基础知识上。使企业文化形成于内化与外化相统一、与中心工作同频共振的群众性实践之中，内化于心，表现于行，成功于发展。
四、分析和处理继承和创新发展的关系
企业文化的建设不在朝夕，而是分为长期的“静”和与时俱进的“动”的辩证关系，亦即为继承和创新发展的关系。要形成一个开放的企业文化体系，需要做到三方面，一是采取辩证分析的方法，取其精华，去其糟粕；二是要博采众长，借鉴吸收优秀文化成果为我所用；三是要建设与时俱进的企业文化，在继承和弘扬优秀传统文化的基础上，不断创新发展为企业员工广泛认同和自觉广泛实践的现代文化理念和文化建设体系。
企业文化与企业发展范文5
1.创造物:它是文化中最易被看见的层次,企业中成员不一定会了解这些物体,而仅是加以观察而已。所谓企业的创造物,包括:
(1)言辞的创造物:如厂旗等象征符号、企业的历史典故、流传的思想理念与特定使用的语言。
(2)行为的创造物:如精心设计的仪式、庆典等,用以表达特定的意义。
(3)物品的创造物:如企业建筑物的风格、工作服的服装款式。
2.价值观念:指的是个人或团体社会所偏好的事物、行为方式,或有关生存的终极目标。不同的价值观念将会影响企业所采取的管理方法、管理制度,也会影响企业决策着眼点。
3.基本假定:
(1)指的是企业成员对周遭人、事、物,以及企业本身所持有的一种潜藏的信念,是人员受企业社会化的影响,在长期处世待人的经验中,潜移默化累积所得。
(2)是企业文化的内在精髓,创造物与价值观念是基本假定的外在表现。Williamouchi(2009)提出“Z”理论下的企业文化,他认为这种企业文化具有以下特点:
(1)长期雇用:使员工有安全感并效命于企业。核心价值为强调“企业效命”。
(2)缓慢的升迁路:通过很多岗位的锻炼,使员工增加工作经验。核心价值着眼于“生涯取向”。
(3)共同决策:需要通过公开沟通的方式取得价值的共识。核心价值着眼于“合作与团体工作”。
(4)对团体的决定,人人负责:强调团队的忠诚。核心价值为培养“信任与相互支持”的气氛与价值。
(5)全局取向:所有员工平等合作以完成共同目标,而非依赖正式的层级关系。核心价值为强调“全人”,符合平等主义精神的观点,而非个人的工作角色。Williamouchi提出的企业文化的特点较为适合亚洲企业的情况,对我国国企企业文化建设有很强的参考价值。
二、企业文化与员工发展的关系
正面的企业文化是团体共有的价值观,使员工在面对特定事情时,能产生一种特定的效果,提升员工的向心力和企业的团结稳定性,并适时解决企业所面临的问题。而当员工能够认同企业的价值信仰、管理哲学并认为为企业所做的努力是有意义、有价值时,员工便会反映出对企业文化的认知、情感的共识并促进企业内的团结合作。此外,企业文化能区分企业界限,使企业呈现某种独特的气象,并有别于其他企业。员工置身于企业文化中,便能了解其中所蕴含的意义,展现出特有的气质。员工的可持续发展是指在员工在其整个的职业生涯中接受各种训练和指导,从而不断得以发展和提高的过程。员工发展是指在组织中,通过职业管理来塑造个体本身而使之获得持续发展,以及通过工作设计来改善环境以促进人员的持续发展,从而实现员工能力的充分发挥和潜力的最大释放,同时获得工作满足,最终实现组织与员工的共同发展之动态管理过程。员工的发展可以分为两个方面,一是职业管理。包括人员的发展评估、员工安置、职业生涯设计、人员培训和人事调整等。二是工作的设计和再设计。包括岗位轮换、工作丰富化、工作扩大化、自治工作等。综合企业文化的正面功能而论,优质的企业文化不仅可以增强企业功能,提升企业效率、效能,并可作为导引、塑造员工的态度行为,引导和促进员工的全面健康发展。企业文化是长久自然发展出来的内部价值观,并具有长期稳定性,所以当面对外在环境变化时,企业文化便会处于安于现状的惯性或惰性,短期之内无法适应新的企业环境,因而成为变革时的阻碍。企业文化虽然对角色的界限、员工的思想、行为有所规范控制,但也降低新观念、新特质的刺激和交流,导致了企业的进步和革新有所限制。而外界对组织整体和员工所产生的刻板印象不仅会限制企业的多角化发展,部分员工也会因为对企业文化的不适应而离开企业。因此,企业应及时帮助员工了解企业文化的理念和功能,使企业在现代环境快速变迁下,内部的员工仍能顺应快速的变迁的环境,团结发挥其各自良好的企业绩效,让企业能顺利的变革和创新并利于各项问题的解决。
三、加强国企企业文化建设,促进员工发展
由此可见,积极正面的企业文化对于员工发展具有良好的促进作用,在我国现阶段经济转型升级的背景之下,国企企业文化建设和员工发展可以有以下几个着力点。
1、建设锐意创新的国企企业文化,增强员工进取心。在经济转型升级的背景下,国有企业应该适应时展的要求,鼓励创新,奖励进取。国有企业可以设立奖励技术创新的专项基金,对科研人员和岗位革新能手进行奖励,当然这一举措精神上的鼓励作用远大于其物质意义。除此之外,国有企业还可以大力宣传创新的先进事迹,鼓励员工进行发明创造。国有企业还可以鼓励员工加强学习专业技术知识,建设学习型组织,使员工的学习能力在创新过程中得到长足的发展。
2、建设平等民主的国企企业文化,增强员工优越感。国有企业还应该建设平等民主的企业文化。重大决策事项应该充分论证,集体决策。在企业选人用人过程中,也应该建立完善的选拔机制,使员工感到有希望、有奔头。国有企业应该帮助员工进行职业生涯规划,使员工充分认识到自身的发展和企业的进步是密不可分的,并且为员工创造公平的上升空间。加强员工的主人翁意识,使员工参与到企业经营决策的过程中,让员工不断思考企业发展的问题,使员工和企业同呼吸、共命运,使员工的发展和企业的进步结合起来。
企业文化与企业发展范文6
易门铜业有限公司铜的生产规模居国内同行第一，工艺技术装备水平、资源综合利用、环境保护也为国内同行最好，已成为中国最大的铜产品、稀散金属产品生产基地及重要的硫化工原料基地，为中国铜工业的发展做出了突出的贡献。
20多年来，环境和形势不断变化，在日益激烈的市场竞争面前，冶炼厂不断发展，一个根本经验即把企业文化融入企业的改革与发展，并在企业发展实践中不断变革。
用争创―流的思想推动易门铜业建设
二十年风雨兼程，二十年拼搏奋进，二十年辉煌铸就。
易门铜业有限公司始建于1993年，投产于1995年。经过深化改革挖潜力、调整结构出动力、稳定和谐显活力、技改扩建上规模、集约管理增效益、创新求效谋发展，现已成为云南铜业股份有限公司冶炼加工板块成员之一，是易门县域经济的龙头企业。
易门铜业始终坚持科学发展观，相信科学技术是第一生产力，不断学习改进，提高产量。当历史与现实相对接，就会有一串亮眼的数字鲜活跳跃，犹如纪录经典乐章的五彩音符，洋溢着雄浑和壮美：易门铜业有限公司原设计生产能力为年产粗铜1万吨，硫酸2.5万吨。2001年以来，通过实施多次技术改造后，达到年产粗铜2万吨，硫酸4.8万吨，比原设计生产能力提高了近一倍，污染物排放达到国家环保要求。2007年通过技改，设计生产能力为年产粗铜5万吨，硫酸16多万吨。2013年再次技改，取消了鼓风炉，建成底吹炉，使粗铜和硫酸增加，2016年6月年再次技改，2017年4月19日试生产，设计生产能力为年产粗铜5万吨到10万吨，硫酸16多万吨到40多万吨。同时得地方政府支持好评。
建立合理的用人体系，创造有利于人才成长的良好环境
易门铜业始终视员工为企业生存和发展最宝贵的资源，始终坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，通过多种途径和渠道提高员工社会生存综合能力，不断改善员工的工作环境、工作条件，为员工创造、提供广阔的发展平台和施展个人才华的机会。关心员工的身体健康，注重员工安全生产和劳动保护。
公司党委注重团队精神，团队意识，体现“激情、责任、创新、务实”的价值。倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，提倡互相支持、互相配合、资源共享，激发活力企业文化；引导和激励员工为实现企业共同目标而奋斗的精神力量。2008年，面对经济危机，这种团队精神就发挥出积极的作用，公司与员工同心协力，密切配合，纷纷为公司献计出力。
大胆进行管理思想的创新
易门铜业党委领导班子审时度势，着眼长远，大胆进行管理思想的创新。大力推进企业文化建设，把思想文化融合、创新与在造作为整合和优化公司资源、提升公司核心竞争力的重点来抓，确立了用先进文化引领公司发展的指导思想，把建设先进公司文化作为公司发展的战略转业之一。在市场的过程中，面对的是生存与竞争的压力，有创业决心，充满克服一切困难的精神，公司关注客户需要，考虑什么产品好卖、考虑怎样采购原料，考虑怎样控制成本才能赚钱，怎样打出自己的牌子，怎样经营才受客户欢迎。公司党委要求营销人员要把客户视为衣食父母，作为上帝，要服务客户、善待客户，规定凡是原料供运商到公司，都要为他们提供开水和休息室，免费在员工食堂吃工作餐。还以“生产创造价值、营销创造利润”经营理念铜业秉承“敬畏客户、质量第一”的经营理念，将客户作为企业存在的最大价值，把客户满意度作为衡量企业各项工作的准绳，重视与客户的共赢关系，恪守诚信，致力于为客户提供超值服务。
公司坚持科学发展，可持续发展，绿色发展
建立环境管理体系。宣传、贯彻公司环境保护政策，提高员工的环境意识，积极开展污染防治，推行清洁生产。积极发展低碳经济，易门铜业本着“以人为本、环境优先、发展循环经济，走可持续发展道路”的指导思想，以建设“绿色、循环、可持续企业”、“清洁冶炼厂”为目标，努力推进资源节约型、环境友好型企业的建O。对已有的下属老厂矿在现有的基础上进行技术改造，以减少污染物的排放；对新建的项目严格执行环境影响评价，严格实行“三同时”：对投资项目实行环境保护一票否决制，所有投资项目必须符合环保要求，项目科研必须充分考虑环保设计和环保投入，项目实施必须通过环保验收。公司还成立了安全环保部门，对公司的绿化加强管理。
