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传统行业商业模式范文1
软件终结者
“这是软件的终结。客户们需要一个新的模式。因为他们承受着变化带给他们的非同寻常的商业压力，需要采用新的方法来维持业务、维持生存、养活孩子。”比尼奥夫告诉大众，软件将成为一项过时的技术，而服务则将以更有力和更有效的方式取而代之。
比尼奥夫高大壮实，性格外向，头发蓬乱，胡子稀疏，有着一张据说是“硅谷最大的嘴”。他在IT界从业多年，早在上世纪80年代念中学时，就和两个朋友为苹果Ⅱ开发了一套Atari游戏系统。1986年，他从美国南加州大学毕业后，进入苹果公司，随后加盟甲骨文，先后在销售、市场、产品开发等部门干过，由于其业绩出色，被评为公司的销售明星。
1999年，比尼奥夫已成为甲骨文公司享受高薪酬的高管，但为了“一个历史的定位”，“寻找精神上的启迪”，他决定辞职创业。
比尼奥夫在家附近租了一间公寓，自己投资600万美元，加上甲骨文CEO拉里・埃里森的200万美元、天使投资者投入的2600万美元，创立了Salesforce公司。创业初期，公司只有三名开发人员进行软件开发，他每天早晚会亲自检查他们的工作。
Salesforce营造了一种新的运营模式，它在互联网上运行，用户不再需要单独定制软件、购买硬件，也不需要付出大笔安装与维护费用给软件厂商。客户每月只须付50美元就可以使用Salesforce提供的客户关系管理系统。
《财富》杂志曾如此形容比尼奥夫：“在硅谷，没有人比他更会推销。”比尼奥夫的策略是：“提供清楚、明确的讯息，告诉客户你的优势在哪里，你和对手的差异在哪里。”他曾笑着表示：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”
SaaS对传统的软件营销模式产生了冲击，在Salesforce公司总部，墙上到处张贴着类似禁烟标志的圆圈加斜杠标志图案，不过上面的“No Smoking（不准吸烟）”变成了“No Software”――无需软件，就连比尼奥夫的衣服上也印有这个标志，公司电话号码则是1-800-NoSoftware。比尼奥夫提出了SaaS模式――software as a service，即把软件当成服务来销售。
Salesforce起初在小型企业市场获得了成功，随后它不断改进性能。几乎与此同时，2000年互联网泡沫爆裂后形成的萧条经济形势，让一些大型企业开始减少信息化建设投入，它们将目光投向了Salesforce，思科和AMD等大公司都成为其用户。
Telstra公司首席执行官Sol Trujillo曾说过：“如果你能给人更好的体验，那么你就能得到更大的增长。”
倒在比尼奥夫枪口下的第一家知名公司是提供CRM软件的Siebel公司，Siebel CEO汤姆・赛伯也出身于甲骨文公司，与比尼奥夫、埃里森有着复杂的恩怨情仇。
在Salesforce与甲骨文的联合打击下，Siebel最后失败，被甲骨文收购。可是Salesforce颠覆的可不仅仅是一家Siebel公司，随后甲骨文公司也开始感受到它带来的压力。埃里森和比尼奥夫的关系也从互相欣赏发展到怒目相向，埃里森曾经称Salesforce“上不了台面”。
比尼奥夫则称：“竞争对手们所采用的销售CRM软件使用许可的方法已经过时。因为这会给顾客带来很大的风险。”他毫不客气地表示自己公司提供的服务才是市场主流模式。
他称：“我们的目标不只是统治某个市场，而是创建一个全新的行业。我们不仅将拥有我们的小众市场，而且将创建一个巨大的行业，并领导这个行业的发展。”因此，Salesforce的目标也不仅仅是甲骨文，比尼奥夫称：“我们要快乐地消灭软件工业”，兵锋直指微软。
持续挑战微软
在Salesforce公司发展初期，微软曾计划收购它，但未成行。分析人士认为，如果收购成功，Salesforce在微软的发展前景很难看好，因为Salesforce与微软对软件的未来之路看法迥异。
2005年前后，比尔・盖茨将Salesforce列入微软的4个竞争对手之一。但对于微软来说，如其说是Salesforce给微软带来威胁，不如说其开创的新模式给微软带来致命的挑战。微软虽然有心尝试这种新模式，但又担心其冲击自己既有的、还在赚钱的商业模式。真是“想吃核桃肉，又怕崩了牙”。
2006年9月，Salesforce高管Jim Steele表示：“微软目前只能靠并购来实现业务增长。很明显，这些采用20世纪软件销售模式的公司迟早将灭亡。”
Steele还称：“微软的整个业务模式就是销售软件CD，然后一年后再‘威胁’用户升级。而Salesforce的模式正好相反，一旦拥有了我们的服务，你就可以定期更新。我们不会想当然地对待用户。”
他还表示：“尽管微软、甲骨文和SAP也表示，会将软件作为服务来提供，但是，他们的实际行动却跟不上，根本没有在这方面大力投资，他们仍然在卖CD。”
美国企业家埃德・福尔曼说过：“如果你的行动总是一成不变，你得到的结果也总是一成不变。”
2009年12月，Salesforce在美国旧金山本部举办了规模达1.8万人的Dreamforce大会。比尼奥夫到会了一款具有社交网络功能的云计算产品Chatter，他对该产品予以很高的评价，并强调云计算是未来的大趋势，传统软件离被终结的日子不远了。
当时，Salesforce提供的云计算平台已经有了一个良好的开端，譬如日本邮政已经建立了基于该平台，有7万名员工使用的客户信息管理和事故报告的应用程序。著名女性化妆品公司雅芳，也有一个应用程序运行在这种平台上，它可帮雅芳销售代表与其Facebook上的朋友分享其观念。
在这届大会上，一个乐队的到场引起了会场不小的骚动，让媒体人士吃惊的是，他们也是Salesforce的用户。他们利用其平台建立起了一个乐队粉丝圈，在这个定制的社交平台上，他们可以更快、更准地接近自己的粉丝，推广自己的音乐。
会场上，比尼奥夫与听众开玩笑：“你还在用Oracle数据库？你还在用SAP的软件？你还在用硬件服务器？天啊！这些已经过时了。”比尼奥夫认为云计算的未来光明无限。
CA首席执行官John Swainson同意比尼奥夫的观点：“将会出现一个前云时代和后云时代，就像曾经出现过的前大型机时代和后大型机时代。这也是我看到的IT领域30年来最深刻的变化。”
负责掌管Salesforce企业战略的副总裁Bruce Francis表示：“顾客正在远离传统软件，而向云计算靠近。”
IT不再重要？
“自公司数据中心首次安装电脑以来，在半个世纪里，大批企业为信息技术已花掉了几十万亿美元，他们为了业务领域的自动化，不断为日趋复杂的系统增添硬件和软件。他们把这些系统放在工厂或办公室里，自己设专门技术人员保养维护。”《IT不再重要》的作者尼古拉斯・卡尔这样回顾了采用IT技术的企业的历史与现状。他认为在这种模式下，收益最大的就是像微软这样不断提供升级软件的IT公司。
卡尔认为这一切将会改变。他在书意开出一章，标题为《再见，盖茨先生》，卡尔认为这个冲击微软的巨大浪潮就是云计算。而Salesforce提出的SaaS模式只是云计算浪潮中的一朵浪花。
“云计算”这个术语让普通大众听起来有些云里雾里的感觉，卡尔用电力工业的发展史很形象地阐述了这个枯燥的概念。
在工业革命时代早期，开始因为直流电传输距离短的原因，很多需要电力的企业和个人要自备发电机，但随着能长距离传输的交流电技术的不断成熟，专门提供电力的电厂应运而生。随后电厂规模不断扩大，电力价格也随之降低，而且使用起来更方便，最后，电厂供电模式成为主流，今天的你已经不关心所用的电来自何方。
以此做对照，IT技术走向和电力技术的发展历程非常相似：发电机好比现在一些企业的计算机机房，交流电技术好似现在的互联网，那云计算中心就可以看做电厂。随着云计算的普及，大量的企业将不需要建设自己的机房，因此也就用不着从微软等软件厂商那里购买大批昂贵的软件。
这里值得一提的是亚马逊――一家在人们印象中只是提供网上售书业务的公司，其实它早就把自己庞大的IT系统过剩的计算能力销售给其他客户，任何一家公司都可利用这些服务，而不必投资购买任何服务器、存储系统或相关软件。这些客户只需为它使用的设备能力付费。一家新创业的公司创始人说：“这就好像让亚马逊公司的工程师为我们工作。”亚马逊通过此举提高了系统的利用率，并为客户和自己压缩了IT成本。
不仅仅是企业级用户的软件应用模式会在云计算背景下发生天翻地覆的变革，个人电脑用户的终端界面也会发生变化。
2011年6月7日，个人电脑时代重要的开创者乔布斯称苹果准备颠覆十年来所构建的一切，这个工具就是云计算。他表示在十年前意识到，电脑将成为人们生活的中心，覆盖照片、音乐和内容。他说：“你可以主要通过Mac电脑完成同步。过去十年的大多数时间里，这种模式很好，但在最近几年间，它开始崩溃。”乔布斯称：“我们已经找到了一个很好的解决方案。PC和Mac电脑将被降级为普通设备。我们将把数字中心，即你的数字生活的中心，转移到云端。”他也看好云计算。
在这段时间里，微软也投身云计算发展大潮，并对Salesforce展开反击。
微软对Salesforce的反击
2010年5月，微软向西雅图联邦法庭Salesforce，称后者侵犯其9项专利权。对此，Salesforc公司首席执行官比尼奥夫做出了回应，称微软是“专利流氓”。所谓“专利流氓”是指通过购买专利权控告其他公司，从而获取利益的专利持有公司。
比尼奥夫称，“专利流氓”已经成为当前科技市场的一种现象，从根本上讲他们就是“劫匪”。每一个繁荣的经济体内都有“劫匪”，这不足为奇。
进入6月份，Salesforce开始反诉微软一些产品对自己侵权，他们为此案聘请的律师是大卫・博伊斯。博伊斯曾在微软反垄断官司中任美国司法部一方的律师，给微软带去了很大的麻烦。
到了这年的年底，微软加大了向Salesforce的进攻，它向后者的用户提供数千美元的返利，吸引他们使用微软的技术。
当时，Salesforce正在旧金山举行了年度Dreamforce用户大会，微软在美国西海岸版的《华尔街日报》上刊登广告称，只要企业转用他们的产品，每名用户就可获得200美元的返利。
微软称，这笔资金是用来弥补用户转用微软系统所发生的成本费用，某些用户人数较多的企业，可以从这项举措中得到数千美元甚至更多的返利。
微软高管迈克尔・帕克在一封致Salesforce用户的公开信中称：“在微软看来，我们不认为你们应当被迫支付高额费用来获取商业成功。”他还“诱导”用户在Dreamforce大会上，向Salesforce质问价格和服务的问题。
Salesforce随后表示，尚未发现其8.7万名用户中有任何一家因为微软的“利诱”而转向。他们将微软的广告称作是“困兽犹斗”。Salesforce首席营销官肯德尔・柯林斯说：“该广告标志着微软在新十年的绝望。事实上，该广告围绕着价格和返利展开，这只是一家没有任何优秀产品的企业采取的绝望策略。”
双方还开始人才大战。Salesforce准备招聘微软前高管马特・米斯泽维斯基，担任公司高级副总裁，结果微软将其告上了法庭。听证会上，马特的律师威廉・克洛宁表示，马特在Salesforce的职位主要关注美国国内市场，而他此前在微软的职位主要关注国际市场，两者存在差异。他还指出，马特参与微软的机密战略不应该对他加入Salesforce形成影响。这位律师打了个有趣的比方：“如果说一个已经制定一年的商业计划是机密，就好比说在盟军登陆诺曼底的一年后这一事件仍是机密。”
微软律师则表示，有关马特工作职责差异的说法是“纯属臆造”。他表示，微软和Salesforce在一个新兴的市场发生激烈竞争，这一市场对两家公司而言都是关键性的。
最后美国金县高级法院法官判决马特违反了他与微软签订的竞业禁止协议，因此微软有权阻止他担任Salesforce的这一职位。
对Salesforce的反击只是微软应对云计算浪潮的一个小小的例子，微软宣称自己已融入云计算的浪潮。
但是《Inside Larry & Sergey’s Brain》的作者理查德・勃兰特认为，微软在进入云计算领域时，其旧有的商业模式与之存在很多不相匹配的地方，“微软的观点是其创始人比尔・盖茨看法的残余，他坚持自己帮助创立的那种旧模式……微软发现很难完全替换它那更陈旧、更昂贵的模式……微软也存在从它更加昂贵的个人电脑模式中自我挣脱的麻烦。出售软件是微软的来钱生意。为了与谷歌竞争，微软将不得不学会从软件出租中赚钱，采用Linux等免费或便宜的开放系统，并从在线广告中获得收益，微软在这点上一直不成功。”
《创世企业》一书作者安迪・劳曾说过：“除非你准备放弃某些有价值的东西，否则你根本不能真正变革，因为你永远摆脱不了你无法放弃的东西的控制。”
Zune 战略的困局
Salesforce CEO比尼奥夫在一次电话会议上，把微软一些战略称之为“Zune 战略”。他表示微软将其不成功的自行设计MP3战略推广到其他产品上，期望能得到不同的结果。他认为Zune战略是“一个概念，即低价推出自有的、无差别的产品，而希望能对高价值的、高独特性且大受消费者欢迎的产品有所冲击。”
他下结论说：“消费者希望具有竞争的可视化产品不断出现。而不是无差别的类似Zune的产品，将他们锁定在原来已经衰败的平台上。”
记者手记
变化的脉搏不易把握
“管理者必须每天不断地感觉到变化的脉搏……他们应当有强烈的好奇心，来观察事件，分析趋势，寻找变化的线索，并将这些线索转化为机遇。”美国战略咨询顾问迈克尔・卡米这样说过。
2005年10月30日，盖茨发给微软高级经理和工程师的一份《备忘录》，上面写道：“下一场巨大的变革正等待着我们。”盖茨分析了互联网上的软件服务，给微软高管敲响警钟，提醒公司高层要看到公用运算（即后来的云计算）的兴起会摧毁微软公司的传统业务。盖茨称软件已不再是人们必须在自己电脑上安装的东西了，软件正在变成一种通过互联网提供的简单服务。他写道：“它会引发一个即刻提供应用和体验的‘服务浪潮’，将戏剧地改变提供给各类企业的解决方案的性质和价格，将是极具破坏性的。”
很显然，当时的盖茨仍然具备辨别机遇的眼光，可是随着他的退休，加上微软的船大难调头，时至今日，在这场IT领域的新一轮变革浪潮中，微软的表现并不突出，而谷歌、亚马逊、IBM等一批厂商则搞得有声有色。
传统行业商业模式范文2
当你的消费者呈现在线化、碎片化、个性化、社群化、去中心化、去中介化特征，你的商业模式、盈利方式也会随之发生改变。
当传统企业还在通过分销商、门店多个节点达到消费者的时候，互联网时代却通过社会化媒体将消费者转变成粉丝聚合在旗下，让消费者参与其中，成为产品研发和生产的一部分。以接近于成本、甚至低于成本的价格冲击着传统企业渠道；互联网时代让手机、电视等硬件可以不挣钱，但是其他收费的视频增值服务却挣得盆满钵满。
新的时代又一次来临，在移动互联网时代，连搬家、做菜、洗车、修马桶、理头发、美指甲等线下服务性质的业务基于移动互联+LBS位置服务(LBS，Location Based Services)又称定位服务，LBS是由移动通信网络和卫星定位系统结合在一起提供的一种增值业务，通过一组定位技术获得移动终端的位置信息(如经纬度坐标数据)，提供给移动用户本人或他人以及通信系统，实现各种与位置相关的业务。实质上是一种概念较为宽泛的与空间位置有关的服务业务的O2O服务新模式，再加上SolomoSocial(社交的)、Local(本地的)、Mobile(移动的)，连起来就是SoLoMo(索罗门)。社交本地移动，即社交加本地化加移动，它代表着未来互联网发展的趋势。让一切服务都可以到店、到家、到人，传统服务业即将大规模去中介化出现，传统上通过中介连接消费者的齿轮逐步消失，企业亦可直接联系到消费者。
新的时代不仅仅是对传统企业的冲击，在移动互联网时代，互联网企业也可能成为传统企业——互联网时代承载这些服务的互联网新兴企业，也面临着被更新的移动互联网新兴企业所替代。
这场竞争，大部分互联研究者非常喜欢用中国著名的科幻小说《三体》的故事作为引用，如同书中所描述的，移动互联网和传统企业竞争已经是一个降维的竞争——其运用的武器，已经是在世界规律级别武器，让传统企业的竞争根本没有还手的余地。
让我们来看看，传统企业的维度到底差别在什么地方：当手机直接通过论坛卖给消费者，传统渠道的维度消失；当手机安装App可以补贴硬件，硬件成本的维度在降低；当电视机可以通过视频节目收费，商业模式发生变化；当人们可以上班下单，在家门口提取新鲜蔬菜的时候，物流的维度在降低······
而且，从PC端转向移动端，原来驾轻就熟的玩法大部分失灵，迁移上也会遇到一些意想不到的挑战。
成立于2006年“买卖宝”电商，在天猫、淘宝、京东、亚马逊、当当等分割电商天下的格局之下，竟然在2013年营收接近20亿元。为何在电商领域大鳄们的巨压之下仍然有如此好的业绩。其秘诀只有一个，从2006年起，就开始磨练，成功的在移动互联网上占位成功，等待新的风口到来。
“买卖宝”在商业模式上避开了各大电商在PC互联网上布局，也不在PC互联网上去购买日益昂贵的流量，更没有在一线大城市拼个头破血流。而是避其锋芒在移动互联网上提前布局，面对三四线城市的打工者，他们缺乏高大上的电脑，也没有IPAD，手机是他们在物业值班，在集体宿舍消磨时光的玩物——所以在SP(service provider)服务提供商的英文缩写，指的是在电信运营商提供的平台下通过提供短息、彩信等手机增值服务盈利的机构，负责根据用户的需求开发和提供适合用户使用的服务。SP通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费，最后运营商和SP再按照比例分成。业务辉煌的时候，语音增值服务消费最多的群体竟然是保安——因为手机是他们和外界唯一沟通的渠道。但是三四线的打工者也有强烈的购物需求。
于是买卖宝应运而生，不在一线城市厮杀，而聚焦于三四线城市的打工者们；注册无须邮箱验证，因为这些消费者很少有邮箱；使用客服人员直接用电话继续服务和沟通，确认购物需求并进行挖掘；使用中国邮政的快递服务，比其他电商配送得更远，逆袭了大电商服务不到的群体。
移动互联网和PC互联网具有完全不同的模式——使用的人不一样，习惯使用电脑的和习惯使用手机的人群有明显的不同；随时随地掏出手机来逛逛，和在电脑上不停歇的逛街的消费行为不一样；碎片化的随便看看，前三行必须吸引住的感觉，和趴在电脑上面一个个选择的感觉也一样；在15寸、17寸大显示器和在4寸、5寸手机上购物的方式不一样；有线宽带和收费流量的购物心理也不一样；看到朋友圈里面有朋友在分享，然后毫不犹豫选择的购物行为也不一样。
移动浪潮，决胜之间的时代已经到来——商业形态的变化，推动了商业模式的变化，又直接的影响到了企业管理的进化和转型。在很多领域，凡是没有在移动端布局的企业基本以后都会死掉。
重要的是，移动“互联网+”传统企业却增加另外一个增加的竞争重要的维度。
在线化
从使用时间来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟它在一块，比PC端多出十倍以上的使用时间。高频率的在线，催化了消费者得到各种信息(好消息与坏消息)的速度，时效性更强，信息量更大、传播速度更快。
从来没有任何一种力量，像现在的智能移动终端，如此强有力地地改变着消费者的消费需求、行为。有了移动终端，消费者一边忙碌，一边通过移动终端随时随地接受信息，发送信息，扫描条码，评论产品。
移动时代的消费形态已经完全和传统购物不相同。全天候、不论刮风下雨、下刀子，你都可以不用担心打烊，也不用趴在电脑前面，可以在任何时候、任何地点，看电视、等地铁、蹲马桶的时候，提出需求、完成决策。
更重要的是现在的智能终端能够确定自己的位置和对方的位置，非常容易的寻找一个线下商铺、一家餐馆、一家美发厅，并且通过大众点评等诸多网站查看别人的消费评论。你也可以通过微信等一系列的工具，和周围的美容、美发厅的美女们通过声音、图像、文字、动画，尽情地调侃，砍价。
你想想，你已经多久没有使用短信了，或者回头比较一下，你是否有一天没有使用你的手机、IPAD或者去“点亮”他们。
在线化已经对传统企业产生天翻地覆的影响，包括工作的在线化，代替传统的层级信息传递转化为网络状；营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式；技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式······
因为在线化，让你的“互联网+”战略具备了更多的时空效应，更多的想象空间，更多的施展余地。
碎片化
时间碎片化——消费者因为接受信息非常方便，坐地铁、在等候、在吃饭的时候，可以随时随地地掏出手机，发发微信、转转微博，接受一下信息。
信息碎片化——你是否看到周围的朋友还有看报纸和杂志的习惯？交谈，聚会，聚餐，会议上，你是否看到还有很多人拿着杂志津津有味翻阅的人？你是否看到年轻人通过电视、报纸来获取外部世界的所有动态？完整的阅读、系统的传播等方式，已经被移动互联网碎片化，消费者的时间和接受信息的方式也已经支离破碎。
需求碎片化——消费者可以因为朋友微信群里对小米盒子的评价，而改变去买电视机顶盒的决策，可以因为微博中间的一个读书笔记而冲动去买一本书，可以因为在大众点评上的一个差评而放弃去一家餐馆就餐。以前完整的清单式购买也已经被拆解得七零八落。
想象一下，你只需要在你的小区周围就能找到一个卖净菜的，不用拖着疲惫的身躯再去超市迷迷糊糊的挑选全家的菜，而且还要排很长的队——干嘛要在PC互联网上查询全世界的净菜，移动互联网时代LBS定位就能查询得到。
碎片化也无时无刻不在影响着传统企业和PC互联网的新兴企业，来源于需求、互联网流量以及消费者的时间被移动互联网分解得支离破碎，社群营销悄然兴起，小而美的品牌也有足够的生存空间，更为细分的市场出现，新的品牌定位法取代传统品牌定位法······
碎片化——这时候你的“互联网+”战略更具备冲击原有PC互联网企业的实力和能力，因为PC互联网时代靠的是线上流量为王，引流成本几元钱到上百元，但是对你而言，你的消费者群体就是你的粉丝，你的线下门店就是引流的天然场所，你的经销渠道就是优质的天使用户，你的忠实员工队伍就是迭代环境、你的工业规模化生产就是重大壁垒——这一切都是你具备的“互联网+”强大优势，这种优势互联网企业远远不能企及。
个性化
正所谓模仿型排浪式的消费已经过去，个性化、多样化的消费已经到来。
虽然德鲁克说过：所有的需求已经被满足。但是这是基于消费者在工业化时代只能被动接收生产企业的产品，而在互联网时代，消费者不仅能够七嘴八舌的提出自己的想法，而且还会召集一批朋友一起去影响到企业的需求决策。一千人心中有一千个哈姆雷特，移动互联网更加推动所谓的“长尾经济”出现。
长尾理论是由克里斯·安德森提出的一种新理论，兴起于网络时代。长尾理论认为，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示具有足够宽广的场地和渠道时，商品生产成本急剧下降到个人都可以进行生产，而且商品的销售成本急剧降低，以前看似需求极低的产品，现在只要有卖，就会有人买。这些需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。
因为商品供应大大增加，导致消费者选择性成几何级别的增长；商品数量的增长，也激活了消费者个性化的需求，大规模定制、订单预售等方式已经开始广泛出现，对传统的大批量生产产生严重的冲击和影响。所以，“核心竞争力理论”的创始人之一普拉哈拉德提出：消费者与企业共同努力扩展的企业网络，消费者社区正在日益成为共同创造价值的核心要素。
因为个性化的产品出现，所以多样化的满足也被传统企业提上议事日程；因为多样化的生产，精益管理和柔性生产就显得特别重要；因为个性化的需求，所以针对细分群体、亚文化等开展的创客实验、社群共同研发等方式也就蓬勃兴起······
因为你以前没有“互联网+”，始终没有办法从线上获得消费者快速变化的需求，也没有能力和办法，快速的去探索、去研究、去发现消费者的改变，也没有工具和消费者产生互动并参与到你的产品研发，现在你的“互联网+”不仅仅能做到个性化，而且因为你的实体经济的能力，能够获得更为强大的、超越互联网企业的服务能力和体验能力。
去中介化
在传统时代，即使互联网时代也需要很多“中介”(黄牛)才能完成，但移动互联和社交网络时代，信息的获取不再依赖于广告、宣传、软文或者是平台，直接通过社会化网络的“推荐”就能搞定不少事情。
一个具有特色的小酒店，可以设立在微信、博客、微博中利用各种社会化或移动平台来吸引客户，而经济型酒店，可以依赖自己的APP与会员进行互动；禅猫龙虾和牛肉酱的销售，不再是传统的营销传播和分销渠道，几乎完全依靠其构建的网络社群，在打情骂俏之中来完成。
去中介化的趋势和力量，深刻地改变了传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。
“去中介化”对消费者来说，意味着可以使用手机、互联网来缩短传统的配送和零售渠道，直接从工厂或者单一的中间商进行采购。“去中介化”对企业来说，互联网化已经在逐渐取消组织结构，企业将不再需要各种传统的中间管理环节，从而导致公司结构的扁平化来扩大管理控制范围。
“网络是21世纪的图标”，凯文·凯利在他的巨著《失控》中写道。与20世纪的图标原子相比，没有开始、没有结束、没有中心的网络虽令人迷惑但充满活力。在所有结构中，唯有网络结构能够包容真正的多元化，而这也是网络“差不多与民主和市场意义等同”的原因。
在不远的未来，当有几百亿设备连接到物联网，当未来家里的每一个灯泡、插座都变成智能连接到互联网的时候，是否还存在中心呢？
在不远的未来，移动互联网的属性映射到企业内部，每一个工作群体能够自我管理、自我成长，每一个创客团队能够根据市场直接开发，直接对接外部资源，是否企业还能存在中心呢？
当你的客户或者消费者，三五成群成为一个个碎片化的社群，品牌的口碑在社群之间流动，节点和节点之间的传播速度加快，影响力趋强，那么，是否还需要品牌的中心呢？
传统行业商业模式范文3
【关键词】“互联网+”；传统商业模式；重构；发展
一、前言
随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。
二、商业模式的含义
中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。
三、“互联网+”对商业模式的影响
信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。
其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。
其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。
四、“互联网+”时代商业模式的构成要素
在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。
1.社群
社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。
2.跨界
所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。
3.平台
平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。
五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议
1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客
要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。
2.以跨界的方式获取关联利润
跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。
3.创造新兴的消费需求
企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。
六、结语
商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。
参考文献：
[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.
[2]肖叶飞.互联网+时代传统媒体的商业模式与战略转型.《新闻战线》.2016.
传统行业商业模式范文4
西北大学陕西西安710127
摘要 近十年，网上交易和电子商务突飞猛进式的发展标志着我国已迈进互联网经济时代。互联网经济时代的到来不仅改变了我们的生产、工作和生活方式，更突显了创新驱动对新常态经济发展的重要性、引导性。本文旨在针对互联网商业模式的现在发展状况及未来走向进行分析研究。
关键词 互联网商业模式；传统商业模式；走向分析；创新
1 概述
商业对于利润的追求决定其必须成为时代的潮流，21 世纪是互联网的时代，互联网商业模式已经成功走向前台并成为当代商业模式的典型代表。以互联网为媒介，打通各类商业渠道，抛弃原有的商业运作和组织架构模式，打造高创新、高价值、高风险的高效、精准的新型商业模式。互联网商业模式的发展是不可逆的，因此以经济学理论为基础，对互联网模式本身及其未来创新发展进行研究分析具有重要的实践意义
2 从经济学角度对现有互联网商业模式进行分析
2014 年，我国在互联网商业模式下进行网络购物的用户规模已经达到3.61 亿，同期相比增长19.7%。成绩可观，但在这可观的成绩背后，暴露了互联网商业模式的一些问题。虚假促销、售后服务、物流快递、支付问题等传统商业模式出现的问题在互联网商业模式下也出现了，并且由于互联网网络虚拟环境的原因，更加难以通过正常的法律程序去解决分歧，缺乏行之有效的监督监管机制去保护消费者和商家双方的合法利益。因此，出台一部行之有效的互联网商业模式管理规范、完善现有电子模式已经成为互联网商业模式发展的必经之路。
互联网商业模式下的企业本质目标是盈利，然而任何商业模式若没有或丧失盈利点则必然面临着泡沫化并最终破裂的风险。因此，通过制度主义中的要素和交易成本分析可以对互联网企业如何获取利润并可持续发展下去产生较强的指导意义。制度主义分析认为主流经济学将社会看成是“经济人”的组合，把经济行为决策看成是理性规律起作用的结果是偏颇的。因为个人首先是一种“社会人”和“组织人”，而不是“经济人”。简单来说，人最基础的追求是生存而不是利益最大化，生存和利益最大化之间隔着许多社会性的需求。因此不可能通过函数及模型来判断预期一个人活着。这种分析应该建立在外部环境、人的社会经验、其他个体的行为的影响等方面的基础之上。基于这种观点，从制度主义的角度分析可以对互联网商业的运行基础、盈利能力和风险防控等方面有一个整体的评价，并且打开企业运营的黑匣子，从而分析企业的盈利模式，用制度的健全和产权的明确来为互联网商业发展提供良好的外部环境。
2.1 互联网模式下的交易成本
互联网模式下的交易成本显著地低于实体企业，相比传统商业模式，它至少可以节省两部分费用，各级经销商或分销商的费和商品流通的各项费用。其中物流成本是商品交易中最不必要的成本，由于无论是卖方还是买方都没有从物流过程中获得任何收益，所以物流成本越低，交易成本也越低，互联网市场才有可能普及并产生规模效应。
2.2 互联网模式下的信息和信息的传播
“商业战就是信息战”，这句话清楚的说明了信息传播的质量与速度对一个企业而言有着至关重要的作用。互联网模式下的信息流通相对于传统商业模式而言更加高效便捷，使互联网模式下进行交易的买卖双方做到信息对称。除此之外，互联网商业模式有效解决了消费者无法透明了解商家各类信息、易遭遇权益受害、无法维权等问题。从制度分析角度出发，信息在互联网上流通很容易带来外部性问题，由于网上信息良莠不齐，使得不良信息极易给网络经济带来外部不经济的结果，给部分投机分子提供了通过网络进行传播虚假内容和进行诈骗的机会，这不仅给买卖双方造成了恶劣的经济影响，还破坏了我国的信用制度。因此，除了买卖双发增强防范意识，尽量做到零距离对接外，还需要政府部门起到主导作用，积极清洁网络环境，打击网络犯罪，及时出台相应的法律法规规范网络信息传播，从根本上铲除网络犯罪和虚假信息的源头，从而给互联网商业模式一个健康的外部环境。
2.3 互联网模式下的网络争端解决机制
网络争端解决机制分内部外部推动两种方式。内部推动就是由大型电子商务平台或企业制定相关规则，形成有效的制约机制制约商家和消费者，从而达到保护交易的顺利进行的目的。比如支付宝，支付宝就是由阿里巴巴集团出品的一种旨在建立规则制度，形成有效制约机制制约商家和消费者的公信机制。但这种公信的漏洞也是非常明显的，因为内部的调解虽然能反馈商家与消费者的诉求，但是缺少相关的法律法规的支持，至执行过程中难免会产生底气不足的情况，从而导致该制度难以发挥其作用。而另外一种网络争端解决机制就是外部推动，即消费者权益保护协会、各种知名仲裁机构以及国家信息安全与公安部门。这些机制对于互联网电子商务系统而言是外生的，自从互联网商业存在之时就已经给定的。外生性机制尽管拥有足够的权威，但是缺乏变革与改进的主动性，面对日新月异的互联网模式发展时显得灵活性欠缺。因此，对于互联网商业模式产生的网络争端，需要政府结合两种争端解决机制，从整体出发，将互联网商业模式内外部网络争端解决机制整合起来形成一个有相关法律配套的、技术完善制度健全的互联网争端解决系统。从而更好地维护互联网商业的公平性，起到促进其发展的作用。
3 互联网商业模式的创新方向
互联网商业模式不能只是简单通过网络进行买卖，因为这样的商业模式是不被接受认可的，互联网商业模式需要不断的创新，创新应从以下几个大的方面进行发展：
3.1 将线上商业与线下商业有机结合，因为它们之间的竞争不是一种零和博弈，应努力寻找两者之间的合作与竞争的平衡点；
3.2 建立创新型的企业文化，互联网是充满创造力与活力的新行业，制度制定者不应用传统的官本位思想来领导该行业的发展，这会严重损害行业的竞争力，歪曲市场导向的商本位思想；
3.3 由于互联网商业高风险的特点，政府更应该积极发挥监管者的角色，既不能使其完全滑向市场主导，避免出现“庞氏骗局”，也不能过分限制干预互联网金融的发展，要有平衡管理的理念。
4 互联网商业模式发展对策
互联网促成商业理念、商业模式、营销方式、广告方式、支付手段等商业活动的深刻变革。在推动网络电子商务创新发展的过程中，要处理好互联网商业与传统商业的关系，转变政府对待互联网商业模式的理念。
4.1 正确认识互联网商业模式和传统商业模式的关系
互联网商业模式和传统商业模式间的关系并不是一种零和博弈，而是可以互利双赢的合作关系。网络经济如日中天，许多人认为传统公司的市场份额遭到不断挤压最终一定要遭淘汰。这种观点的提出从根本上忽视或否定了互联网商业模式与传统商业模式合作的基础，这是一种具有误导性的错误观点。比如快递公司，传统的快递就是去中国邮政寄包裹，唯一和网络关联之处就是在网上登记运单号。可如今在互联网商业模式下快递公司却发展的更加如鱼得水，为什么？因为快递公司主动加入承担着将消费者在网络上购买的产品快速便捷送达目的地的任务，同时，快递公司借此机会建立了自己的快递网络，降低人工成本，提高工作效率，促进快递行业步入信息化网络化发展。这里面的高额利润和巨大商机已经让快递公司成为了互联网商业模式的巨大受益者。互联网商业模式并不是空中阁楼，网络虚拟店和实体经营店是可以互相转换的，实体店完全可以在网络上进行商家注册，将货物卖给网络消费者，成功的网络店主在积累了一定资本之后，也可以租用门面，经营实体店。实体经营店与网络虚拟店都是商品销售渠道的分支，同样促进消费，使得消费者选择多样化。
同时，我们并不否认互联网商业模式对现有的经济模式造成了一定的冲击，比如以支付宝为代表的第三方网络交易平台对我国传统银行业的冲突。因为支付宝等第三方网络交易平台的创新性、灵活性、便利性使得其很快被消费者及市场认可。大量的资金交易通过第三方网络交易平台进行，传统的银行汇款受到剧烈冲击，同时，第三方网络交易平台在我国电子商务巨头的研发运作下已经具备了参与实施多种金融服务的能力。并且由第三方网络交易平台提供的金融服务还避免了银行卡的使用，银行卡是财富的载体，第三方网络交易平台将其虚拟化，极大的避免了丢失等安全问题，更是使得第三方网络交易平台大规模占据市场。银行的监督机构为此不得不出台多项政策约束第三方网络交易平台保证金融安全，同时研发运行银行的网络交易平台，但由于企业性质不同，所以在与民营企业的第三方交易平台在市场的交锋上处于弱势，竞争激烈，矛盾冲突，且愈演愈烈。
4.2 互联网商业模式对于传统商业模式的刺激作用
互联网商业模式被消费者和市场所接受，传统商业模式逐步落入西山，面对着互联网商业模式咄咄逼人的架势，传统商业不得不做出退步与改制。通过提高管理水平而提高效率。因此政策制定者应该谨慎处理两者关系，要使传统商业不受大冲击而导致失业增加，也不能过于限制互联网商业的发展，错失网络时代的机遇，应通过制度使得传统商业逐步网络化，融合两者的长处。
4.3 建立创新型的企业文化，杜绝腐朽文化对互联网商业模式的渗透
社会主义市场经济从政府手里抠出权力的过程，对于我国自古以来的官本位思想而言是一个巨大冲击。尽管我国目前社会主义市场经济发展状况良好，但目前国有“体制内”垄断企业比如钢铁、电力、石油等仍然占据了国民经济的主导地位，我国本质上仍然是政府主导经济的模式，由于垄断所造成的效率低下导致了人民更高的生活成本和国家财政对其的高额补贴，使得我国的经济资源遭到了极大的浪费。对于互联网商业来说能打败实力强大的国外竞争者靠的不是官本位的领导，而是商本位思想下激发出的不断进取和创新的活力。中国互联网业是一个很年轻的产业，没有传统行业体制上的障碍，生而处于一个相对自由的发展环境中，这是互联网模式能取得成功的重要原因。因此若要保住互联网业旺盛的生命力和创造力，必须通过制度的健全来推进互联网的自由化，限制官本位思想的渗透，传统商业模式加快改革步伐进行创新、加大对互联网商业模式优势的学习工作。
4.4 重视人才引进，实现网络创新
在互联网经济商业模式创新过程中，需要具备基本的技术储备与创新，如软硬件资源整合、数据分析、虚拟产品研发能力、云服务以及工业创新设计等，在这种情况下，互联网企业的人才和其它企业的人才不同，人才的流动性非常高，因此，互联网商业企业管理者要思考的重要问题是建立创新型的企业制度，留住人才，用好人才，不仅用待遇，更是用感情和个人未来发展留住人才，这是互联网商业创新的发展基础。在此基础之上对现有的技术进行突破创新，重视科技研发，以培育发展自主名牌为目标。
5 结论
电子商务和金融业务网络化的迅猛发展意味着我国的互联网商业模式正在发生深层次的变化。在这种情况下，制度的制定应该旨在进一步降低互联网商业的交易成本，发挥由其本质而带来的便利性造成的优势。同时，由于互联网时代极大的加快了信息传播的速度，它使得信息更加对称，消费者得到更多的便利、拉动消费，带动了新的产业增长。但是关于网络信息安全和网络争端解决机制方面，市场调节很难解决这类问题，只能由制度来解决。可目前相关制度仍然欠缺，亟需通过制度的完善来解决网络信息传播的外部不经济问题和网络争端解决内部机制与外部机制的有机结合统一问题。
参考文献：
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传统行业商业模式范文5
计算机和互联网行业上市企业数量众多，传统上人们习惯于把这个行业分为软件公司和硬件公司。但是目前，软件公司和硬件公司之间越来越难以区分。例如苹果公司既做硬件又有自己的Apple Store。
在苹果颠覆手机行业格局的同时，中国的小米手机也在竞争激烈的手机市场横空出世，颠覆了在中国只能做低端手机的观念，把安卓系统的手机也做到了极致，雷军甚至与格力董事长董明珠打赌5年内超越格力电器。
所以，在这个颠覆的时代，我们认为不妨从商业模式的角度，打破传统的软件和硬件的划分界限，对计算机和互联网企业建立一套新的研究体系。
商业模式是什么？ 商业模式的定义是：利益相关者的交易架构。通俗的说就是公司通过什么方式来赚钱。投资者如果能用一句话来洞察一个公司的商业模式，基本上就看懂了这个企业。例如，表面上可口可乐是通过卖饮料赚钱，快递公司是通过送物品来赚钱，而从商业模式角度来看，饮料公司是通过向消费者售卖广告给他们塑造感觉来赚钱，快递公司最大利润则是做金融服务。只有你搞懂了商业模式，你才会懂得房地产行业其实不属于建筑业而本质上属于金融公司，需要的是像银行一样快速融资，快速销售。
为何一定要搞懂一个公司的商业模式？
知名的投资大师巴菲特在一次巴菲特式午餐会上，与一个中国拍中者说：投资最重要的是商业模式。实际上，巴菲特之所以成功，就在于他非常看重一个企业的商业模式，而伯克希尔哈撒韦的辉煌就是一个成功商业模式的典范：利用保险浮存金和长期保险资金的低成本，长期持有伟大企业股权获得了超级成功。
中国有许多计算机和网络商业模式上创新的企业取得了成功。比如贩卖体验的腾讯、做交易平台的阿里巴巴，这两个典型拥有创新商业模式的上市公司在资本市场上的表现也是非常优秀。
商业模式分类的研究方式是研究软件和互联网企业最简洁和具有逻辑性的方法。虽然计算机行业缺乏统一的业务和客户属性，但其商业模式可以大体分为三类：
第一，项目型企业：企业实行项目化运营，通过参与招投标获得客户的个性化订单，通过实施、验收确认收入并回款，其中大部分参与政府客户的项目还需通过企业垫资执行。市场中一般做信息系统的都是属于项目型企业。A股里面主要有：银江股份、卫宁软件、东华软件等。
传统行业商业模式范文6
去年,娱乐明星赵本山加入长江商学院,其背后的刘老根大舞台等边缘产业,突然之间成为焦点,从前的荒原,竟成财富的绿洲。展现了新兴市场丰富、多元的魅力。
在这里,我们看到了中国经济的特点:既是大国经济,亦是新兴经济,产业结构丰富而多层;既有高新产业,亦有传统产业,不断萌生新的产业;灿若繁星的企业,创意无穷的商业模式;既有接近世界一流的企业,亦有管理水平很低的企业;既有庞大的千亿企业,亦有无数草根企业。
近年来,由于无法完成产业升级,中国企业在技术创先方面乏善可陈,但是,关于商业模式的创新,却如火如荼,俨然成为成为潮流。在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
中国企业商业模式创新,必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性,以及低端消费为主体的庞大国内市场,是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质,而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。
中国企业的商业模式创新,包含以下7大模式。
新旧产业结合催生的商业模式
奉行此种商业模式的中国企业,大多集中在新式服务行业,其特点是用新的技术与新的运营方式,改变传统行业的运作模式,形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网,携程网等。
芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者,跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业和企业价值链的构成,这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。
另外,已经成为中国连锁酒店标杆的如家,其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合,而目前,如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”,足见其特点。
其特点很明显,通过新的技术手段互联网(新兴的信息技术产业领域),整合传统产业资源(酒店,银行,航空等)
而这种普遍的模式,其存在的根基,在于中国层次众多的行业,为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。
产业链的纵向延伸
这种模式存在的根基,在于中国庞大的市场,使中国“挟市场以令诸侯”。我们经常说,中国企业技术水平低,但是,中国庞大的市场,亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源,进行“产业倒逼”,逆向或者顺向整合上下游产业链。
最典型的是百丽,其不仅是鞋业巨头,更向经销商转型,从上游产业,延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。
而分众收购新浪,携其在传播终端的强大渠道能力,向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。
而近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头,主要从事媒体展示,后来其投资进入媒体,自己做内容,亦是从下游产业向上游产业的延伸,而这种延伸的根基,就在于其在终端的无与伦比的强大能力。
而在连锁领域,也有一些企业,向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年,亦开始根据顾客需要,进行部门产品的自我加工,从传统的零售商,向制造商转变,国内的国美,则联合香港的新恒基集团,在沈阳建立了国美工业园,生产手机,电视,电脑等产品,实现向上游产业的延伸。
无论上游向下游,还是下游向上游,这种模式的特点,都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。
全球化的逐步深化带来的机遇。
自中国加入WTO之后,中国企业利用全球资源的能力日益加强,亦提供了很多创新商业模式的条件。
中国庞大的国内市场,本土化人才在社会资源方面的无可替代性,都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。
近年来中国很多企业,都在国际资本扶持下,迅速完成飞跃。
蒙牛在完成初期的发展之后,即获得高盛,大摩等的强大资金支持,在国际大财团的支持下,蒙牛从以前的潜力公司,即可进化为现实的行业龙头,借助资本的力量,完成了跨越式发展,而分众,盛大,阿里爸爸等,均通过国际性财团,完成了初步的飞跃。
还有一些企业,借助国际先进技术,完成了企业飞跃,最典型的是云南白药和秦川机床。
云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰,爱尔兰Alltracel制药公司合作,开发出”白药创可帖“,借助国际医药巨头的力量,改变了白药的功用,完成产品与商业模式的双重创新,其后,云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。
秦川通过并购控制了美国UAI,后者在机床方面的几大全球性优势,其后,秦川掌握了机床方面的全球先进技术,其海外市场得到迅速发展。
TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM,其实也是这种模式,不过其努力并未完全成功,但是,通过并购或者联盟国际巨头,获得先进技术模式,这种尝试仍然具有积极意义。
值得说明的是,长江商学院一直强调整合全球资源,倡导新,某种意义上说,借助全球化的资源与技术,亦为应有之义。
中国市场压力下的运营模式创新
最近几年,轻公司的模式,在中国比较流行,而这种模式的兴起,主要是由于中国市场竞争的剧烈,成本压力过大,迫使企业模式的改变。另外,在轻工行业,国外的耐克等企业的商业模式,亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本,也在于企业成本压力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市场后工厂”的模式,这种模式,使蒙牛比一般的企业,少了库存的压力,也少了工厂管理的很多环节,市场反应更灵敏,这种模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康,目前部分业务也仿耐克模式,只保留设计,而分离制造。
前几年比较受到推崇的PPG模式,虽然PPG遭遇资金危机,但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言,PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的 “原型”:前者是以直销著称的电脑制造商戴尔;后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂,没有门店,PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL(凡客诚品),亦是靠这种模式崛起。
源于国内市场剧烈竞争的产业转型
最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新,其根源即在于国内企业竞争剧烈,利润普遍下滑,大家均已到了边缘,由此逼迫企业开拓新的产业领域,更新产品价值。实际上,这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。
此前,比亚迪一直是中国的电池大王,后来,由于电池行业的天花板,比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中,淹没了无数的知名企业,奥克斯、厦新、美的、波导,乃至当时盛极一时的格林柯尔,均以失败告终,成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者, 至2009年,比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立,并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业,大有后来居上之势。
事实上,相对很多企业失败,比亚迪成功进行产业转移,具备几个独特的根基:其一是在主业方面,建立了绝对的竞争优势,使竞争者难以短期突破,避免了两线作战的后顾之忧,为新产业的成熟赢得了时间,而奥克斯等企业,本身在空调行业生存紧张,很容易陷入两线作战的境地;其二是在产业布局上,选择了处于发展初期的,未来潜力巨大的行业,可以迅速完成原始积累,不至于陷入持久战的泥潭;过去几年,中国汽车行业呈爆发式增长,去年更超越美国,成为全球第一产销大国,比亚迪选择汽车行业作为产业转移的方向,可谓明智。
在未来,随着中国局部产业成为世界主流,将为很多企业的专业转型,创造无数的机会。同时,也造就新的商业模式。
根源于激烈的竞争,以及行业发展周期而来的并购式发展。
进入21世纪之后,残酷的竞争,使很多企业利润日益降低,而很多行业经过20余年的发展,亦从培育期过度到成熟期,品牌集中亦成为必然,
同时,境外财团的进入,也使并购方有了更多的资金支持,提供了放大产业的能力。由次,大规模兼并势在必行,出现了一种并购式的发展模式。
在充分竞争行业,这种特点更明显。早年,德隆模式的核心,就是在竞争性行业并购,虽然最后失败,但是德隆主要败于资本运作,在产业方面,却非无可取之处。
最典型的是美的近几年的扩张,美的通过并购荣事达,小天鹅等,在冰箱,洗衣机等领域,完成了产业布局,目前,其冰箱和洗衣机,均进入行业前三名,并购相当成功,同时,美的也通过跨行业并购,实现了跨越式发展,在大家电领域,成功从空调制造商,转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。
在未来的一些竞争性领域,大规模并购方兴未艾,跨越式并购,将造就很多行业巨头新的发展机会,亦创新新的商业模式。
新兴技术与新兴产业领域
主要集中于互联网有关的信息产业,以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是,得宜于新的产业模式,产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别,从产业肇始,即是全球化的开始,阿里巴巴,新浪,网易,百度等的崛起,亦为典型案例。
从创立伊始,除了市场在国内以外,这些企业的运营模式及已经与国际接轨,而其资金来源,也多来自国际财团的投资,结合中国市场与国际化运营方式,是这种企业的普遍特点。
而无锡尚德,则是新兴产业里的另外一种新型企业。
太阳能产业是新兴产业,而无锡尚德在进入之初,即是一个国际化的企业,资金来自境外风投,人才来自硅谷,市场主要集中在欧洲等海外市场,原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。
