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商业银行的企业文化范文1
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业的灵魂，加强企业文化建设是着眼长远，提升竞争力，实现战略转型，加速发展，向行业强者行列迈进的根本战略思路。
随着经济社会的不断发展，农村金融体系改革的持续深入，农村商业银行纷纷开始转型蜕变。与此同时，农村商业银行发源于农村信用社，其原来传承农信社的价值理念、运营方式和管理思路、价值理念等都面临着转型升级。加强企业文化建设的目的就是要完善和强化人本管理，凝聚和激发广大员工强大的精神力量，树立群众满意的银行形象。
一、农商银行企业文化存在的问题
虽然农村商业银行企业文化观念日益得到重视，也已经逐步形成了自身的企业文化，并取得了显著的效果。但总体看，其文化体系建设还不能适应未来金融市场竞争需要，主要表现为：
（一）先天的缺失
在农商行的成长变迁历程中，有两个不容忽视的问题造成了文化的脱节。
1.农村商业银行源起于信用社，它立足于三农，服务于地方经济发展，其文化本身根植于农村，有着浓厚的乡土文化气息，它对于现代管理文化吸收较晚，造成企业内部现代与传统的文化碰撞。同时，缺乏建立企业内部文化的氛围，尤其对于基层员工，他们大部分缺乏主动的意识，在此情况下，培养企业文化认知感，将面临挑战。
2.从信用社早期一直到如今改制后的农商行，企业经历多次管理者的变化，原先管理者先后为农业银行、农改办、人民银行、省联社，以及业务范围、工作重点的调整，企业的战略目标、经营理念也相应调整部署，导致文化连续性被打断，难以形成长期积淀的、浓郁的企业文化和体系。
（二）后天养成不足
1.制度与企业文化不契合。对于严谨规范的现代金融机构而言，制度尤其重要，它既是企业精神的传导器，也是企业职工行为的指南针，它在企业的经营管理中占据着重要的地位，规章制度是企业运行、健康成长的保障，一个企业的核心价值观的最完美体现在制度层面。华为公司的“狼文化”体现在“华为基本法”中，据了解华为新员工入职必学的“圣经”。然而，个别农商行所确立的价值理念在他们所执行的规章制度中没有充分体现，有的甚至是相互抵触的，这必然造成了文化的断裂。
2.企业文化推广不力。部分农商银行存在重业务轻文化的现象，表现在对业务指标要求严格，对员工的学习、企业文化、形象的推广弱化。企业文化主要通过会议贯彻，形成以会议贯彻会议，文件贯彻文件的现象。管理员工队伍比较懈怠，职工的工作主动性不高，集体意识薄弱，再加上对企业文化又缺乏深刻的认识，直接影响了员工共同参与的积极性。
3.企业文化建设不接“地气”。员工是农商行企业文化建设的主体，是金融企业发展的源动力。而企业文化传播、发扬的根本在于员工，部分单位仅把企业文化建设当成“应景之作”。提升员工归属感等实际问题只是说在嘴上，停在纸上，有的甚至只是由于宣传的需要，落不到实处，这在很大程度上造成了员工的疲惫心态。丰富员工业余生活的文娱活动变成了为办而办，没有充分考虑员工的心理状态及工作的繁忙程度，导致员工参与活动的积极性不高，甚至变成了少数员工的“独舞”，举办活动的意义无法得到真实的体现。
二、建设农商行企业文化的路径
农村商业银行要想实现快速健康发展，必须要有企业文化为其提供发展的动力源泉，要在原有文化基础上建立一套反映时代精神内核、企业特色的企业理念体系，为更好地开展企业文化建设奠定理论基础、提供行为指南。
1.企业制度与文化融合发展。企业核心价值观要充分体现在各项规章制度上。如果把制定规章制度比作立法，企业文化就是立法精神，规章制度也必须体现农商行的价值观，由粗放型管理走向精细化管理，由追求量的扩增转向内涵的发展。主要包括：一是在制定新的规章制度时，要充分体现企业文化的核心价值观。对原有制度的审查与完善，即对照当前银行核心价值观，来分析、判断原有制度是否与之相吻合，是否存在相矛盾的地方。例如，业绩与薪酬相匹配的原则，这应该是农商行企业文化的基本价值观。然而由于没有精细的绩效考核的方法，部分农商存在大锅饭现象，对于这种原因导致的企业文化和规章制度相抵触的情况，我们必须通过加强精细化管理，设计科学合理的分配奖励制度来解决。二是对陈旧的、不合时宜的制度进行修改、完善、废弃，与当前的农商行状态相契合。
2.具有长期发展愿景与规划。制定阶段性目标和长期目标，并据之开展企业文化建设活动，着力完善相关制度，培养员工意识，规范行为习惯，抓好风险管理，建立长效机制。要立志打造机构稳健、员工和谐、股东分享、社会诚信的一流商业银行，成为服务地方经济发展和支持三农建设最具有实力、活力、最可信赖的金融机构。要具有先进水准的管理模式、体制和机制，具有卓越的经营业绩，资本充足率、资产质量等各项指标，向一流水平看齐；要具有卓越的品牌，使品牌的社会认知度、美誉度不断提升；要具有良好的企业公民形象，赢得社会各界的认可。
3.提炼发扬昂扬奋发的企业精神。农商行应根据自身实际，继承自身的优良传统，精心提炼出切合实际、健康向上、目标明确、内涵丰富、有益发展、彰显形象、适时新颖、能被广大员工接受的企业精神。要积极思考农商行本身的特色、优劣势，农商行“立足三农”、服务三农，蕴含了无私奉献、热心公益、勤劳奋斗等等精神，这需要我们不断提炼，并对外宣传，塑造良好的企业形象，展现企业时代精神，提高企业品牌含金量。同时，还可以组织开展拓展训练，培养团队精神。通过“走出去”、“引进来”的方式，拓展员工视野，积极开展“网点服务转型”工作，提升员工素养，凝聚团结奋斗的精神。
4.“以员工为本”提升企业文化。在文化定位时要注重自有文化传统与企业自身特色，做好内部宣传教育，增强员工对企业文化的辨识度和归属感。企业员工不仅是企业文化创造的主体，而且也是企业文化的载体，是企业文化的传承者和实践者。充分重视员工的价值，把员工放在积极、主动的位置上，承认主观能动性；实现由“以管人为中心”到“以人为中心”的转变，给予员工充分的尊重与欣赏，从而提升员工亲和力、战斗力、促进员工爱岗敬业，增强团队协作能力；要使全体职工树立“主人翁”意识，来关心农村信用社的发展，大家同心同德、群策群力、共同奋斗，充分激发员工的热情和进取心，使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感，促进员工实现人生价值，并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起，使广大员工自觉地投身于企业文化的建设中，增强员工的向心力。
商业银行的企业文化范文2
关键词：城市商业银行；战略发展；企业文化
中图分类号：F832.35 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2008）11－0072－04
战略发展是“硬实力”，企业文化是“软实力”。硬的为实，软的为虚，只有虚实结合才能更好更快地发展。脱胎于城市信用社的城市商业银行，走过十多年的风雨历程，从创始之初的临深履薄到今天各项发展战略的紧锣密鼓，已将自身推向了市场注意力的漩涡地带。然而由于文化对于战略发展的滞后或者缺失，相对于整个风生水起的中国银行业改革，城市商业银行发展仍旧显得有些“窘迫”。建设以战略发展为导向的企业文化，确保各项发展战略的有效落实，对于城市商业银行而言已经刻不容缓。
一、城市商业银行发展战略与企业文化建设的内在联系
1．城市商业银行发展战略是着眼于发展的谋划。从某种意义上说，企业发展战略是统帅企业经营行为的“上位”概念，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的系统谋划，其最高境界就是通过完成各项战略部署来实现企业发展的使命愿景。不同性质的企业具有不同的发展战略，同一企业的不同发展阶段也具有不同的发展战略。[1]具体到城市商业银行而言，由于起点低，包袱重，人员素质参差不齐，从一开始，其发展战略就有别于国有银行和股份制商业银行。在较长一段时间内，“夹缝中求生存、谋发展”是其发展战略的“最强音”。待发展到一定阶段，当一个城市、一块地盘的金融蛋糕无法满足时，这时候业务扩张则成为城市商业银行发展战略的“主旋律”。
2．企业文化是城市商业银行信奉并付诸于实践的价值理念。有两层涵义：企业文化是一种属于意识形态的范畴的价值理念，它经过反复凝练，挖掘升华，最终会移植和内化为企业员工的气质和精神；企业文化又是一种比其它任何类型文化更注重实践的价值理念。[2]它以企业管理运行为落脚点，通过改变企业员工的思维和行为，平衡企业内外部各种利益关系，来解决企业中存在的现实问题和矛盾。纵观城市商业银行企业文化发展过程，无论是城市商业银行在整个银行体系中处于怎样的地位，或者是处于哪一个发展阶段，其企业文化的建设都强调意识形态与经营实践的统一，即概括性与可操作性的统一。更为具体一点，城市商业银行企业文化既体现一般性银行文化的本质规律，又突出与国有商业银行和股份制商业银行迥异的地方银行文化特色，这是由城市商业银行特殊的市场定位所决定的。
3．城市商业银行的企业文化与发展战略应具有高度匹配性。发展战略与企业文化相当于“目标”与“手段”的关系。一般而言，发展战略是指导企业该“做什么”，而企业文化则告诉企业“怎么做”，它通过影响决策者的决策来影响战略的制定，又通过影响全体员工的思想行为来影响战略的执行。只有战略但企业文化模糊的企业，即使目标清晰，往往会因系统不够协同而导致战略执行不力，难以落到实处。[3]就如不同的目标应采取不同的手段一样，“变则通、通则达”的权变思想一样体现在企业文化与发展战略的相互匹配关系中。因此，处在战略发展上升期或转型期的企业，其文化也应该由一种形态向另一种更高形态的演进或升华。特别是对于正处在战略发展机遇期的城市商业银行来说，面临的外部环境压力以及内部机制体制转型所带来的挑战比以往任何发展阶段都更为严峻。城市商业银行的企业文化必须在保证原有文化核心价值观延续性的前提下，根据经济金融环境的改变、银行战略发展的调整，来进行整合、再造、提升，在传承和发展中，实现向更高平台更高境界的嬗变，这是城市商业银行追求持续健康发展的必由之路。
二、当前我国城市商业银行发展战略的模式及相互关系
面对监管的要求和日益激烈的市场竞争，城市商业银行基于战略发展的改革创新一浪高过一浪。如北京、宁波、南京、上海等一些资质较好的城市商业银行通过先引进战略投资者，后跨区经营或上市，来壮大发展实力；而部分城市商业银行则通过先“联合重组”组建省域股份制银行，如徽商银行、江苏银行和吉林银行，然后再谋划引进战略投资者、跨区经营、上市等战略；还有一些城市商业银行采取区域内“业务联合”的方式来实现业务扩张的目的。[4]此类一行一策的战略发展路径，推动着整个城市商业银行群体呈现出“阶梯式”上升的发展态势。
在整个城市商业银行群体战略全面推进的形势下，当前可供城市商业银行选择的具体发展战略主要有引进战略投资者、跨区经营、上市、联合重组、业务联合五种模式（见表1）。
1.跨区域经营战略。摆脱先天不足的单一城市地域限制，享受与股份制银行同等的“国民待遇”，是城市商业银行一项重要的发展战略。[5]跨区经营对城市商业银行的技术、内控等各方面的能力有很高的要求，目前南京、宁波、北京、上海等11家城市商业银行都通过异地设分行的方式实现了跨区域经营。此外，众多城市商业银行还通过设立县域支行和组建村镇银行，为跨区域经营积累经验，探索“管理输出、人才输出、文化输出”的成熟模式。自全国首家城市商业银行县域支行――长沙市商业银行浏阳支行成立以来，截至2007年末，全国123家城市商业银行中有72家共设立了347家县域支行。另外，从2007年开始，在监管部门的支持下，包头、吉林、南充、福州等8家城市商业银行组建了村镇银行。
2.引进战略投资者战略。引进战略投资者包括引进境内战略投资者和引进境外战略投资者。早在2002年城市商业银行大规模增资扩股时，民营资本便入股城市商业银行，许多上市公司也参股了城市商业银行。其中，“浙商行模式”是城市商业银行股权多元化一个成功的例子，从2003年开始，包括杭州、温州、宁波在内的浙江8家城市商业银行，通过增资扩股已经基本完成了民营资本进入的过程。在民营资本最活跃的温州，至2006年末，国有股仅占8.6％。同时，引进境外战略投资者更是城市商业银行最首当其冲的重要选择。外资不仅可以带来资金，其最大的优势在于为城市商业银行提供最稀缺的核心技术和管理能力。上海银行是我国首家引入境外战略投资者的城市商业银行，之后南京、宁波、北京、杭州、西安、天津等10家城市商业银行也引进了境外战略投资者。
3.上市战略。上市不仅可以改善资本结构，还可以扩充资本金，建立持久的资本补充机制，用更高的标准规范银行经营，以期在更高层次上参与市场竞争。在金融混业经营的全球趋势下，城市商业银行上市也加大了通过资本市场完成收购形成金融控股集团的可能性。目前已有南京、宁波、北京3家城市商业银行在A股成功上市。上市后，三家城市商业银行的资本充足率、业务发展能力和市场拓展能力都得到了大幅提高。紧随其后，上海银行、天津银行、温州银行、重庆银行、长沙市商业银行等多家城市商业银行也在积极筹备相关上市事宜。
4.联合重组战略。银监会鼓励和支持城市商业银行重组改造和联合，实现优势互补、资源整合、共同发展，从而突破单个城市的限制，实现跨区域发展。徽商银行是我国首家由城市商业银行合并重组而成的商业银行，继安徽之后，江苏和吉林两省也通过联合重组组建了省级区域性银行江苏银行和吉林银行。另外，部分城市商业银行正在积极探索在省内以一家资质较好的城市商业银行为主体，对符合条件的其它城市商业银行进行分步吸收合并的联合重组模式。
5.业务联合战略。这是比较松散型灵活型的合作，基本上不受限制，适合所有的城市商业银行，较为成功的范例是2005年成立的“河北省城市商业银行合作组织”，由6家城市商业银行组成，在银行卡业务、信息化建设、经营管理、国际业务、跨行交易清算等多个领域开展合作。还有长沙市商业银行牵头的湖南省内“五行一社”（长沙、湘潭、株洲、衡阳、岳阳、邵阳）“芙蓉卡六市联合发卡”、上海银行牵头成立的“城市商业银行资金清算中心”等等，最低限度地降低了区域限制，提高了基础性资源的利用效率。
城市商业银行的各个具体发展战略并非完全排斥、互不关联，它们之间可以互有交集、相互促进，如图1所示。
比如，通过引进境外战略投资者可以完善公司治理结构和股权结构，提高经营管理水平，这有利于为城市商业银行上市创造优越条件，还可以通过外资战略股东为跨区经营解决IT系统、内控制度等相关的技术难题。上市则可进一步补充资本金（如上市后南京银行和宁波银行的资本充足率分别提高到近25%和17%），有了充实的资本，至少能满足未来2-3年间内增长的需要，从而为跨区域经营、兼并收购或参股控股其他金融机构等发展战略打好基础、做好准备。如上市后，南京银行获准进入2-3个城市，北京银行拟1.275亿元参股廊坊市商业银行。另外，从已经上市的深发展、浦发、兴业、招商等几家股份制银行来看，目前都已通过资本市场的企业债券或增发等方式进行再融资，说明上市对于银行来说，将会带来更多的发展机遇。反过来，城市商业银行跨区经营后，将业务越做越多，经营规模、市场份额、盈利能力、资产质量等各方面经营指标也将得到更大提高，更有利于城市商业银行的上市。从已上市的三家城市商业银行来看，上市前北京银行在天津、西安，南京银行在泰州、宁波银行在上海、杭州都已经异地设行。而业务联合和联合重组本身就是对区域化发展的推进，同时业务联合往往能通过城市商业银行业务间的合作为联合重组奠定良好的基础。总之，只要处理得当，各项发展战略可以在城市商业银行业务大发展、战略大突破的热潮中齐头并进，共同推动城市商业银行发展跃上新的台阶。
三、城市商业银行发展战略模式的影响因素
由于规模和质量上的差距，整个城市商业银行群体呈现出“中间鼓、两边扁”的分化前行格局。对于城市商业银行个体而言，必须充分考虑整个行业发展的因素及各种潜在的可能性，选择适合自身发展条件的发展战略（如图2）。少数优质城市商业银行在激烈的竞争中脱颖而出，净资产收益率、不良贷款率等财务指标均已跻身于中国银行业优质水平之列。引进境外战略投资者或上市或跨区域经营已成为这些城市商业银行进一步壮大发展实力、提升核心竞争力的第一选择。形成鲜明对比的是，仍有部分城市商业银行处于改革困境中，其改组虽然已经有所进展，但仍然困难重重，引进战略投资者、上市等发展战略可谓遥遥无期，这些城市商业银行的战略选择应该是向下扎根，力争成为良好社区银行。而绝大多数城市商业银行属于中间层次，这部分城市商业银行占比最高，目前还不具备上市或跨区域发展的条件，这类城市商业银行可以通过合并重组或业务联合来搭建城市商业银行互助平台，从而提高自身经营实力，在达到相关监管条件后，再实施上市、跨区经营等发展战略。
四、城市商业银行企业文化建设要以战略发展为导向
现阶段城市商业银行企业文化建设要根据所面临的内外部环境和资源约束情况，来建立以自身发展战略为导向的企业文化。[6]根据各发展战略的特质和要求，不同等级的城市商业银行因所选择的发展战略不同导致了其企业文化也具有不同的文化特征。从图2可以看出：对于满足各项发展战略条件的优质城市商业银行，应以战略发展为导向强化企业文化的适应性、兼容性及开拓性；对于其它大部分城市商业银行而言，企业文化建设则更多的是注重文化的兼容性和开拓性。
1．建设以“适应性”为主要特征的企业文化。主要对象是实施“上市、跨区经营”发展战略的城市商业银行。就上市而言，建设以“适应性”为主要特征的企业文化，意味着城市商业银行要适应上市后的规模化、现代化、专业化、国际化的发展要求。上市后银行的业务发展空间将会得到更大的扩展，品牌效应将会提升。上市也使得城市商业银行的市场化程度更高，由被动监管上升到主动披露，由地方银行上升到公众公司，推动城市商业银行向全国性银行迈出关键的一步。就跨区经营而言，城市商业银行企业文化建设也应注重适应性。通过跨区经营，城市商业银行打破原来的“单一城市”壁垒，将业务扩张到一个相对比较陌生的市场环境，原来的那一套管理办法、市场拓展策略、风险防范机制、内控机制、激励体制机制能否适应当地的水土，这些就必须注重提升企业文化的适应性，充分发挥其导向、凝聚、激励、推动的作用。面对上市及跨区经营两个全新的发展阶段，城市商业银行企业文化建设必须具备适应新规则，适应新环境，适应新的发展平台的特质和能力。
2．建设以“兼容性”为主要特征的企业文化。主要对象是实施“引进境外战略投资者、联合重组及业务联合”发展战略的城市商业银行。就引进境外战略投资者而言，企业文化面临最大的挑战是来自不同资本的融合可能带来的文化冲击。引进境外战略投资者后，外资成为城市商业银行的战略股东，根据其参与程度，或多或少会给管理理念、价值理念等造成一定的影响，这时企业文化就必须具备兼容性，吸纳国外先进文化，将本土化和国际化进行很好的融合。就联合重组而言，其本身就是对业务、管理、文化、机制等是众多方面的重组改造，重组后的新银行企业文化建设必须能兼容重组前银行个体文化中的精粹优秀成分，有效推进资源整合、协调发展。就业务联合而言，更多的是在银行卡业务、信息化建设、人员交流培训等一些具体业务方面的合作，如果合作双方的企业文化具有足够的兼容性，那么就有利于实现资源共享、优势互补的目的，从而增强联合各方的整体竞争力。
3．建设以“开拓性”为主要特征的企业文化。主要对象是以良好社区银行为战略方向的城市商业银行。这部分城市商业银行自身尚未成长稳健，相对于城市商业银行群体中业务发展较好、经营实力较强的城市商业银行，还处于创业阶段。市场定位于社区银行后，细分市场、差异化服务、目标客户群比以前更深更细，业务经营、市场营销、金融服务、客户结构相应有别于以前，因此，“开拓性”应是这部分银行企业文化的重点。[7]同样，联合重组及跨区经营发展战略也具有同样性质。联合重组是对新银行个体的重新组建，跨区经营是对另一个地区的市场拓展和开发，也必须在企业文化的建设时着重考虑开拓性因素。■
参考文献：
[1] Hamel G.“The core competence of the corporation,”Harvard Business Review,1990,68，(3).
[2]吴剑平，张德.企业文化与CI策划[M].北京：清华大学出版社,2000.
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商业银行的企业文化范文3
关键词：国有商业银行；企业文化；股份制改革
中图分类号：F83文献标识码：A
一个健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。近年，我国四大国有商业银行陆续完成股份制改革，在此情况下，很有必要根据自身的外部环境和战略定位，借鉴国际先进银行成功企业文化的经验，培养适合国有商业银行发展需要的企业文化，使国有商业银行的经营理念、管理行为、制度规范等跟上时代的步伐，在激烈的市场竞争中健康发展并脱颖而出，适应金融现代化发展的趋势要求。
一、国有商业银行企业文化的基本内涵
国有商业银行的企业文化一般是指国有商业银行在长期的业务经营实践中形成的并被国有商业银行员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和。它渗透于业务经营的各方面，具有国有商业银行自身独特的内涵、素质和风格，是国有商业银行生存的灵魂和持久发展不竭的动力，也是整个社会文化的组成部分，以其行为科学和管理科学为基础，强调了在国有商业银行企业内部要增强凝聚力和员工归属感、使命感；在国有商业银行外部，强调国有商业银行作为企业，对社会的适应性和社会对国有商业银行的认同程度、信誉程度，最终达到国有商业银行的经济效益和社会目标，实现国有商业银行健康、协调、可持续发展。
二、国有商业银行企业文化建设现状
国有商业银行历经了计划经济与市场经济数十年的发展历程，企业文化形成了明显的共性特征。比如，历史悠久，具有广泛的品牌效应；人民币资金实力较强，具有相对坚实的客户基础；倡导“做大规模”、“效益立行”的经营理念，等等。但总体上看，目前国有商业银行的企业文化建设，仍缺乏明确的战略目标和富有企业特色的核心价值理念。这一矛盾体现在基层员工中尤为突出。因为大多数基层员工很难准确说出国有商业银行的企业精神、企业文化、企业理念是什么。近年来，虽然在企业文化建设上做了一些有益的探索和实践，但都没有真正形成自己的系统的企业文化，集中表现在文化思想、育人思想、服务思想、经营思想、发展思想的缺乏上。一直没有形成自己独有的、完善的企业精神、企业理念、企业口号，这使企业文化建设疲软乏力，员工思想行为涣散，工作目标忽大忽小，政治教育、企业经营缺乏后劲，领导行为急功近利等。具体表现在：一是过分注重经营指标，企业文化建设软弱无力。从上到下，没有真正认识企业文化对经营管理和改革发展的重要意义，以精神文明建设代替企业文化建设，以娱乐活动代替企业文化，导致文化和经营两层皮；二是缺乏总体规划，没有确立长期、科学的发展观，一任领导一个观念，短期行为更迭，没有形成合力，没有形成全员共同认可的价值观；三是存在舍本逐末倾向，重视觉识别、轻员工教育，远离了以人为本的核心点，致使有些人员腐败滋生，不良资产居高不下，人才外流严重，加剧了经营风险；四是由于没有发挥统领全局的文化，导致基层行企业文化建设各行其是，没有自己的精神和理念，表现在员工对企业文化认识的参差不齐。在这个行是这个精神，到那个行是另一种精神，特别是现在一线窗口员工实行柜员制，很难有学习时间，对企业文化理念了解更少。
我国著名经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化。”在现代企业中，企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣昌盛并持续发展的一个关键因素。
三、加强国有商业银行企业文化建设
1、塑造先进的理念文化。一家银行的经营理念、技术标准、操作规范等企业目标和制度的制定，若仅仅掌握在少数银行管理者和几个专家手中，其效果肯定不理想。
国有商业银行上市后，要全面提升经营管理水平，必须在理念和文化上加以更新，牢固树立和始终坚持科学的发展观，营造科学和成熟的管理文化。首先，要树立股东价值最大化的目标。根据资本回报要求，上市银行负有承担并实现股东（员工持股）价值最大化的责任，上市银行经营管理的好坏，直接关系到银行的发展和员工个人的利益。另外，对于国家绝对控股的国有商业而言，实现股东价值最大化也意味着实现国家价值的最大化。其次，要树立员工正确的价值管理取向和荣辱观，培养员工的责任心，激发集体的智慧和力量。第三，要从树立团队精神的理论高度统一规划和创建一种具有导向性的企业文化。真正以维护集体利益为核心，增强国有商业银行的凝聚力、向心力、亲和力和归属感，强化客户对银行的信赖感和继续偏好等忠诚心理效应。第四，在建设现代商业银行的新时期，国有商业银行要培育良好的企业文化，还应革除旧的不良习气，然后逐步培养和树立资本约束、审慎经营、价值创造、开放进取等新型经营理念和精神，并在此基础上引入更多的现代商业银行先进企业文化元素，如诚信、创新、学习、责任、合规守法、爱岗敬业、人文关怀等等，要结合国有商业银行自身发展战略，选出一些最重要的理念，形成国有商业银行独特的企业文化。把防范风险和全面提高国有商业银行整体竞争水平放在首位，真正做到有所为、有所不为。
2、塑造优秀的管理文化。管理是办好商业银行的永恒主题，是业务经营稳健运行和改革顺利推进的重要保证，只有按照科学管理、规范管理、从严管理的要求，全面加强管理，才能有效防范和化解经营风险。要按照代表先进文化前进方向的要求，构建有国有商业银行特色的管理文化，营造健康向上、积极进取的企业文化和良好氛围。要适应时代要求，确立人本主义管理理念，积极倡导以自我约束为条件、以自我管理为基础、以自我改善为目标的柔性管理，以独特的制度文化统一员工的行为规范，使员工自觉地遵守规章制度，保证全行目标的实现。
3、塑造一流的服务文化。树立“以客户为中心”的服务思想，努力提高服务水平。国有商业银行上市后，必须牢固树立“以客户为中心”的理念，才能有效地维护和充分挖掘客户资源，实现银行持续发展和利润最大化的目标。这是因为，客户的满意度直接关系到能否将目标客户吸引到银行来办理业务，要想吸引客户长期选择自己的服务和产品，必须持续为客户提供最好、最具有竞争力的产品和服务，才能成为最具价值创造力的银行，实现客户与银行的持久合作关系。但是近年来，不断有消费者在各种媒体抱怨银行的服务环境――长时间的排队等待、工作人员的服务态度恶劣等等，让越来越多的消费者对国有商业银行失去信心。所以，改善目前国有银行的服务环境是当务之急。同时，随着客户自身金融知识和风险意识的提高，越来越多的客户希望通过银行的专业服务迅速实现自身价值的增值。这就要求银行要建立更加完善的客户服务体系，制定更加科学的资产负债管理办法，实现银行价值“安全性、流动性、效益性”的协调统一。面对这种情况，国有商业银行要从满足不同重点客户新需求的角度出发，通过业务和产品创新等不同方式满足客户不断变化的新需求，要培育一支具有丰富理财经验、具备较高金融知识和业务操作水平的员工队伍，积极向客户提供准确详尽的金融咨询信息，帮助客户制定投融资计划和办理有关手续，为客户提供更加全面、周到和富有个性化的服务。要通过挖掘和发现潜在客户的需求，科学引导客户创造价值，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使银行的价值得到同步提升，努力培养客户的忠诚度。
4、塑造先进的制度文化。制度文化是企业文化的核心，制度建设是银行发展的客观要求，有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度。只有建立让优秀人才脱颖而出的选人机制、公开竞争、双向选择的用人机制，目标管人、制度管人的评价考核机制和以能效取酬的分配激励机制，形成以工作论英雄、靠贡献比高低、按效益行奖惩、凭业绩定升迁的氛围，才能激发员工的活力，使国有商业银行呈现出人气旺、信心足、干劲大、效率高、节奏快、前景好的发展态势，并获得生生不息、源源不断的生命力。战略超前、谋略超前只能说明思想先进，而制度执行上高人一筹、领先一步才是决定市场优势的关键，没有一流的执行力，再好的决策和构想都是空谈。因此，我们必须不断强化执行力，把执行文化作为企业文化的切入点，着力打造国有商业银行核心竞争力，积极强化员工的责任感、使命感。
5、塑造全新的企业形象。国有商业银行在经历股份制改革后，应该树立自己全新的企业形象，这不仅能加深顾客对银行的印象，良好的企业形象还能培养顾客对银行的忠诚度，在激烈的金融行业竞争中旗开得胜。但在树立企业形象，宣传企业文化的同时，一定要注意四家银行应该创建自己的企业特色，避免重复和雷同。譬如，从2008年开始，为了给股份制改革后的农业银行有一个全新的精神面貌，新的形象广告――“大行德广伴你成长”在中央电视台一套节目黄金时段播出。名为《瑞雪篇》的农行新广告演示片阐述的是一种“厚积，不忧天地；蕴蓄，只为生机”的内涵：厚厚的积雪覆盖着广袤的大地，一声婉转清脆的鸟鸣，给冰封的大地带来了春的生机，溪水潺潺，枝丫吐蕊，转眼间一树碧绿，芳草满地……片尾，深沉的画外音响起“大行德广伴你成长”。整段广告通俗易懂而又意味深长，沉稳大气而又毫不张扬。新的形象广告传承了农行原有的品牌理念。“大行”，意思是成大事、行大道，指农行人成大事、建伟业的胸怀；“德广”，意思是恩泽广众，指农行人良好的职业素质与社会责任感、使命感。“德广”既指深度，也指广度，将农行的深厚积淀和广泛覆盖同时融入其中，而“伴你成长”则是在此基础上对农行原有品牌的承接与升华。“大行德广伴你成长”意指中国农业银行将以成就大业、造福于民的历史责任感与使命感，为社会、为客户提供完美卓越的服务，鼎力支持社会经济的发展。
（作者单位：惠州经济职业技术学院）
参考文献：
［1］李海波，刘学华.企业管理概论［M］.立信会计出版社.
［2］粟保森.对国有商业银行文化建设的建议［J］.安徽电子信息职业技术学院学报.
商业银行的企业文化范文4
关键词：金融企业 文化 银行管理
金融文化的起源和发展都离不开银行，银行的发展推动了金融文化的发展，金融文化对银行的经营管理又具有重要的指导作用。金融企业的发展需要一定的文化氛围，金融文化在这方面起到了重要的作用，金融企业需要具备较高的文化管理水平才能够促进我国金融文化发展进步，在金融文化的支持下才能够不断增强我国银行的竞争力。企业的竞争力是多方面的，其中文化竞争力占据了重要地位，一个企业浓厚的文化氛围对于企业员工具有潜移默化的影响作用。
一、企业文化的特点
（一）渐进性
金融企业文化的形成和发展并不是一蹴而就的，而是需要经过长期的培养。在企业长期的经营活动中，企业文化才能蛑鸾バ纬桑并且具有该公司独有的特点。在企业的文化中，要特别强调创新理念，增强公司员工的创新意识，针对经济环境的发展变化，不断更新企业的制度文化、行为文化和物质文化，使公司的文化紧跟时代的潮流。
（二）潜移默化
文化对人的影响并不是很明显的，而是一种潜移默化的影响，人们身处在浓厚的企业文化氛围中，企业文化也融入到了我们日常生活和日常的行为中了，对企业文化的接受都是无意识的，员工都在不自觉的情况下接受了企业文化的熏陶，形成了对企业文化的认同感，沿着企业规划的方向不断前进，与企业融为―体，推动企业的发展。
（三）延续性
文化具有延续性，也可以说文化具有传承性，就像我们中华民族的传统文化经过几千年的发展，传承到今天。企业文化一旦形成就会在企业内部一直传承下去，尤其是企业创立初期的企业文化具有很重要的作用，是企业文化的根基，创立企业的元老在企业文化形成上具有突出的贡献，他们也能够促进企业文化的流传。
二、金融企业文化在银行管理中的作用
（一）增强银行的竞争力
文化作为一种软实力不论是在国家中竞争力还是企业竞争力中都扮演着重要的作用。21世纪以来，我国的经济飞速发展，各种经济制度和经济政策都在不断完善，促进了我国商业银行的发展。但是众多的商业银行提供的服务趋同，导致商业银行之间的竞争非常激烈。所以银行不仅要着眼于自身未来的发展，还要注重人民生活环境的变化，从这两个方面不断提高自身的服务水平，增强文化软实力，才能在激烈的竞争中处于不败之地。
（二）增强企业内部的凝聚力
改革开放以来，我国市场经济不断发展完善，但是由于我国长期的计划经济制度的影响，国有银行在我国一直占据了强硬的主导地位，如今发展起来的商业银行与国有银行仍然有各种各样的关系，所以在商业银行的内部依旧会受到计划经济体制的影响。面对新形势下的市场经济环境和国际经济环境，我们应当对企业文化做出适当的变革，让我们的金融企业能够顺应时展的潮流，破除传统计划经济体制的影响，促进我国商业银行的发展。新的金融企业文化的形成是一个漫长的过程，我们要不断为银行的发展培养更多的人才，壮大企业的人才队伍。企业文化具有凝聚人心的重要作用，能够团结银行的全体员工，调动员工的积极性和主动性，共同努力促进企业的发展。
（三）良好的企业文化能够促进银行管理水平的提高
商业银行中需要人员对各种资产进行管理，企业员工之间的关系要进行合理的管理，在商业银行中的人员管理趋同于其他企业的管理，只有让员工感觉到受益的时候才能够调动他们的积极性。因此，金融企业文化要体现以人为本的理念，通过让员工感受到企业对他们的关怀，员工才会更加认同企业的文化和价值理念，也才会真正的融入到企业中去，为企业的发展做出自己的贡献。
（四）优秀的企业文化指导着企业的发展方向
金融企业的企业文化都是企业在长期的经营活动中积累下来的财富，一个企业的企业文化体现了这个企业的价值观和经营理念。所以优秀的企业文化能够吸引更多的客户，就像一个饱读诗书的人能够给人一种很好地印象，结交到更多的朋友，所以良好的企业文化能够帮助银行吸引更多的客户。同时，文化对企业的发展具有重要的指导作用，积极地文化氛围能够引领银行朝着正确的方向前行，相反，消极的、落后的金融企业文化只会导致银行管理不善，停滞不前。
商业银行的企业文化范文5
1、深化股份制改革，促进股份制商业银行股权结构进一步合理化。对股份制商业银行而言，主要任务是培育多种形式的持股主体。对内，公开上市是解决此问题的主要途径。一方面，公开上市可以促进股份制商业银行股权结构合理化，使各方参与主体都能对经营决策进行权衡和选择，对银行的经营层起制约作用。另一方面，由于股权社会化，有助于股份制商业银行借助外部力量，推动法人治理结构的完善，随着更多的社会股东参与其中，将对银行的经营决策形成更大的制约力量。目前，11家股份制商业银行中已有5家在国内上市，剩下的几家也在做上市的努力。对外，可考虑引入外资分散股权。允许外国投资者（尤其是外国金融机构）持股，可以直接学习和借鉴国外股份制商业银行的先进管理经验，促使我国股份制商业银行的产权制度尽快地完善起来。
2、完善股份制商业银行公司治理结构。西方商业银行的治理模式，一种典型的分类是墨兰德给出的“二分法”，是以英国、美国为代表的英美法系型治理模式和以日本、德国为代表的大陆法系型治理模式。美国花旗银行是以外部人监督为主的市场型治理结构（典型的英美模式），这种治理结构以高度分散型的股权结构为基础；日本东京三菱银行与德意志银行股权结构相对集中，其公司治理结构以内部人监督为主。在我国经济转轨的过程中，鉴于证券市场发展不规范，市场监督机制不健全，银行经理人市场空白和市场信用制度缺失的实际情况，股份制商业银行治理结构的选择应当以内部人监督的公司治理结构为起点，同时借鉴外部人监督模式中关于股权分散、充分发挥市场机制作用的做法，逐步创造条件，向外部人监督的银行公司治理结构转变，进而解决股份制商业银行“内部人控制”问题，使股份制商业银行真正成为市场主体，形成有效的自我约束机制。一方面，要确保依法产生董事会。由于股份制商业银行或多或少带有地方色彩，地方政府往往从局部利益出发，插手或干预银行高层人员的选任工作，这十分不利于银行建立有效的内部治理构。因此，相关地方政府需要转变观念，摒弃“党管干部”的惯性思维，保证股份制商业银行依法产生董事长、监事长和总经理(总行行长)，而非行政指派。另一方面，要调整董事会构成，推广独立董事制度。股份制商业银行应聘请一定数量的独立董事，强化董事会决策的科学性，从而切实加强董事会对经营层的制约和监管。
3、妥善解决股份制商业银行“内部人控制”问题，降低成本。目前，我国股份制商业银行内部人控制的问题集中反映了银行公司治理结构不完善、缺乏有效的市场化监督评估机制、剩余索取权和剩余控制权错位、缺乏市场化的激励机制和市场化的竞争压力等方面的问题。内部人控制的负面绩效从外面表现形式上是多种多样的，但实质上反映的是成本问题。为了进一步健全和完善我国股份制商业银行的内部控制制度，应着手从以下几个方面努力：一是合理界定资源配置权力边界，明确各级经理人员（行长）的权能定位，健全权力监督机制。严格实行分级授权、分级管理制度，建立经理人员（行长）年审制度，完善干部异地交流和岗位轮换制度，使之逐步实现制度化、规范化，推行经理人员（行长）决策失误责任制度，使管理人员的权责利对称统一，完善高级管理人员换岗审计制度。二是建立健全按劳分配和按生产要素分配相结合的分配制度。股份制商业银行制度创新必须充分注重人力资本所有者权益的保护，给予人力资本所有者相当的剩余索取权。股份制商业银行要在加强津、补贴管理，取缔工资外非法收入的基础上，通过严格考核，对高级管理人员实行拥有剩余索取权、与经营业绩挂钩的年薪制；对一般员工实行与实际贡献挂钩的岗位工资制，拉开个人收入分配的档次。三是完善内控机构，健全内部制约机制。在严格遵守金融法律规章制度的基础上，建立健全具有高度独立性、权威性、管理严谨、运作规范、垂直领导、直接向法人代表负责的内控约束机制。四是建立健全各种内部行政管理和财务管理规章制度，强化内部稽核（审计）和会计监督。
4、我国股份制商业银行企业文化再造策略。根据对企业文化的核心层和外围层所指范畴，结合股份制商业银行经营管理的自身特点，可以把股份制商业银行企业文化分为理念文化、风险文化、营销文化三个方面。这些不同类型的文化是一个有机的整体，都是股份制商业银行企业文化建设的主要内容，不可或缺。下面，分别从上述三个方面，阐述我国股份制商业银行企业文化的微观再造。
（1）理念文化再造。股份制商业银行的理念文化，应该是一个多要素组成的理念体系，这些理念包括价值观、风险、人才、创新。在这个体系中，成功是股份制商业银行的最终目标，是其他理念得以存在的基础，价值观是核心，风险是关键，人才是保障，创新是催化剂，这四个方面共同构建了股份制商业银行的理念文化。因此，股份制商业银行在理念文化建设中应该从以上四个方面尝试拓展。我国股份制商业银行要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须根据外部的金融环境，结合自身的经营情况，树立自己的价值观，以价值观为核心，以企业精神为指导依据，并将它的价值观贯彻到股份制商业银行的企业精神、发展战略目标、经营战略、营销战略中去，同时通过企业精神来促进企业文化的建设和完善。富有凝聚力的风险文化是股份制商业银行宝贵的精神财富，它能够统一全行上下的思想认识，带出了一支强有力的、有理念、有审慎工作习惯的员工队伍，这对于有效的防范和化解股份制商业银行经营过程中的信贷风险，保证和提高股份制商业银行资产质量至关重要。实践证明，一流的银行源自一流的服务，一流的服务源自一流的员工，员工的素质直接关系到企业的未来发展，股份制商业银行必须牢固树立人本管理思想，把聘用、培养和留住优秀的人才作为股份制商业银行长期的基本的政策。
（2）风险文化再造。商业银行是经营和管理风险的企业，培育良好的风险文化，是商业银行信贷业务健康、稳定发展的首要条件。我国股份制商业银行在风险文化再造过程中，应该考虑以下几个方面：股份制商业银行在培养自己风险文化的过程中，不仅要根据本国国情和本行的实际情况，更要积极借鉴国外商业银行的经验和教训，制定符合本行自身特点的规章制度，使之成为股份制商业银行风险文化理念的一部分，并在实践检验中不断丰富和完善；股份制商业银行要制定正确的信贷政策，并把它植根到银行员工的理念和实际行动中去，从而保证健康风险文化的形成。同时，股份制商业银行还要重视对员工进行各种形式的业务培训，重视前后台人员的交流，减少部门之间的摩擦，努力在全行形成统一的风险文化；股份制商业银行要加强对信贷人员队伍建设，提高其风险识别能力，培养其对银行的高度责任感和忠诚度。
（3）营销文化再造。现代银行业之间竞争激烈，科学技术得到普遍应用，银行之间的模仿创新使各银行间的产品差异逐步缩小。同时，客户需求在越来越趋于多样化的同时变化频率加快、效率要求也大幅提高。能否最大限度的满足客户的需求，成为银行成败的关键，反映出核心能力的高低。这就要求股份制商业银行在加大科技投资，加快产品技术创新的同时，必须高度重视运作效率、营销能力。首先，股份制商业银行要积极适应内外经营环境变化，增强危机感和紧迫感，树立起一切以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的现代商业银行营销观念。其次，股份制商业银行要加强市场研究，对不同客户群体进行细分，找出有价值的市场空间，并结合经营目标和自身资源，选定能够给银行带来价值的客户群体作为目标市场，开展营销活动，建立自己的竞争优势。第三，股份制商业银行要正确处理与客户的关系，加强客户关系管理（crm），建立长期密切的合作关系。客户关系管理主要利用it技术和互联网技术实现对客户的整合营销，通过客户管理信息化，提高客户的满意度和忠诚度。在客户关系管理技术推动下，传统的4p营销组合演变成为4c，即不看产品看客户需求、不看价格看客户成本、不看销代渠道看服务便利性、不看促销看与客户的沟通。
股份制商业银行核心竞争力的培育有赖于建立起有生命力和凝聚力的企业文化，而我国股份制商业银行企业文化再造又是一项浩大的战略性工程，只有树立正确的指导思想，采用科学的方法，循序合理的原则，并积极的采取应对市场竞争的新战略，才能营造出成功的企业文化。我国股份制商业银行应以改革和创新为动力，牢固树立以人为本的管理思想，以企业精神、价值观为核心，以提高全行员工素质为目标，在吸收和借鉴国内外企业文化建设的先进经验的基础上，建设具有自身特色的金融企业文化，进而促进股份制商业银行管理水平和核心竞争力的提高。
参考文献
[1]罗明忠：《基于股份制商业银行核心竞争力的人力资源战略》[j]《南方经济》 2004年第11期
商业银行的企业文化范文6
1、股份制商业银行股权结构不合理，国家股仍占相当比例。虽然股份制商业银行在成立伊始，就已经明确界定了金融产权，基本上建立了较为合理的法人治理结构，形成了三大权力机构——股东大会、董事会和监事会，发挥了股份制商业银行规范管理、自主经营、灵活运作等体制优势，银行业绩不错。可是随着时间变迁，慢慢发现这些股份制商业银行的行为逐渐向四大国有商业银行趋同，即体制优势的边际产出递减趋势已日益明显。有关专家把这种现象称为“体制回归”。出现这种现象的主要原因是我国股份制商业银行基本上实行的是以公有制为主体的股份制结构。这种股份制结构主要有三种类型：第一种是以大中型企业为股份持有者，如光大银行等；第二种是政府投资和企业投资相结合，如交通银行、中信实业银行、兴业银行等；第三种是向公众募股并上市，如深圳发展银行、招商银行、民生银行等。由于一些股份制商业银行要么是依托某种政府部门背景自上而下组建起来的，要么是国有大中型企业控股，导致股权结构不合理，存在“一股独大”现象，董事会权力真空化，决策缺乏独立性和科学性，治理结构仍然更主要体现“党管干部”的原则，董事会在聘任行长方面没有多少实质性的发言权。同时，一些股份制商业银行的规章制度是参阅国有商业银行的版本制作的，人员基本上都是从国有商业银行中挖过来的，经营者的选择方式以及激励方式与国有商业银行也没有根本区别。时间一长，这些股份制商业银行也就演变成了小型的“工农中建”。
2、股份制商业银行治理结构制度的不完善造成股份制商业银行存在“内部人控制（Insider Control）”。在以公有制为主体的产权模式下，股份制商业银行形成了一级法人总行对分行、分行对支行多层次的委托关系。虽然这种委托关系已不同于四大国有商业银行的那种行政式的特殊委托，但由于委托人与人之间的信息不对称、利益不一致和责任不对称等，同样会导致费用高昂和管理的不到位。股份制商业银行监督资源的稀缺是导致“内部人控制”生成的关键原因，而股份制商业银行的外部人缺乏足够的激励去获取信息和行使监督权是股份制商业银行“内部人控制”生成的又一原因。股份制商业银行治理结构的不完善造成的直接后果就是，政府或国有大中型企业作为所有者同股份制商业银行之间、股份制商业银行上级行与下级行之间，都普遍的存在“内部人控制”的问题，即基本上无须承担财产风险的经理人员和员工共同取得了对股份制商业银行资产的事实上的控制权和支配权。这种控制权和支配权使得经理层和员工有可能出现滥用职权的行为。
3、股份制商业银行链长，导致成本增大，约束机制弱化。总分行体制下的股份制商业银行，一级法人总行对分行、分行对支行等实行授权与转授权经营，从而形成了股份制商业银行内部总行到分行、到支行直至到职工个人的多层次委托关系。这一多层次的“委托—”链条上，隶属于同一个法人主体的委托双方，其委托关系往往以责任目标考评方式予以明确。一方面，所有者目标在各级层逐层变形，传达到基层就变成了掺杂着各级者自利性目标的混合物；另一方面，人的首要目标，有时可能既不是利润最大化，也不是银行资产的增值，而仅仅是完成上级的计划指标。因此，在信息不对称客观存在的情况下，如何防止各层经理人员利用信息优势向上级委托人提供虚假信息，如何有效地监督各级经理人员的偷懒和不负责任，是股份制商业银行面临的一个重要问题。
