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企业的商业模式范文1
依据上述商业模式评价体系,笔者以青青家园为例,对万科物业服务企业的商业模式进行了分析,总结了其实现成功转型的经验,同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题,提出了针对性的建议。万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”,即不仅为业主提供传统的物业服务项目,而且利用自身掌握的资源,为业主提供特色服务及相关的资源,如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向,物业企业将更少的担任服务生产者的角色,而更多的转型为信息提供者。(一)价值创造模式所谓企业的价值创造模式,即企业利用自身所拥有及掌握的资源,最大限度的满足客户的个性需求,提高客户的忠诚度,进而获得高溢价,最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业,主要涉及以下两个方面:第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示,万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%,居于行业前列。另外,青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主,并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题,客服人员也能及时予以答复和解决,得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面,万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场,以帮助业主处理闲杂物品;同时,在传统节日里,物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中,除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外,将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条,以更好的满足业主的个性化需求。例如,在青青家园小区外,万科物业服务企业专门修建了业主服务中心,为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息,以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。(二)内部资源能力模式内部资源能力模式,是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理,同时积极引进、吸纳优质资源,形成特有的组织能力,并将这种优势作为企业的卖点,向资本市场融资,为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言,内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。第一财务能力。对于物业服务企业而言,其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示,其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础,更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。第二员工管理。在员工管理方面,主要涉及两方面的问题,一是员工的流动性,二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训,一方面,可以使员工更好的实现自身的社会价值,另一方面,也可以在一定程度上减小员工的流动率,降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈,笔者发现,万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训,使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下,青青家园的员工流动率几乎为零,大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。(三)外部合作生态模式外部合作生态模式,就是企业根据自身的实际情况,选择或放弃合作伙伴,以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系,一方面可以很好的降低企业运营的成本,另一方面,则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度,最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言,主要包括两个方面:一是合作伙伴方面,一是社会形象方面。目前,物业服务企业多采用服务项目外包形式,即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司,以提高服务质量,增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。在社会形象层面,主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强,品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外,积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中,知名度都是十分高的,目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中,他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的,而且在身边的朋友买房时,也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见,万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面,万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金,用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外,在汶川地震后,万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室,专业团队扎根地震灾区遵道一年,无偿捐建并推广防震减灾技术应用。(四)收益获取模式收益获取模式,对于一般企业而言,是指企业放弃产品的部分收益,转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言,主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及,万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务,来增加企业的收入。
对万科物业服务企业商业模式的总结及建议
(一)万科物业服务企业商业模式的总结万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位,其商业模式的转型也十分成功,根据实地调研上述内容,笔者认为,万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上,推出了一系列特色化的服务,通过帮助业主解决一些琐碎的问题,满足了业主的个性化需求,为业主解决了后顾之忧,真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内,万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务,很好的满足了小区内业主的需要,受到了业主的一致好评,更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果,万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零,与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本,另一方面则是保证了物业服务的质量,提高业主满意度,最终为企业的发张奠定基础。万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程,也为使其成为了物业服务行业的典范,为公司的发展打响了知名度。(二)关于物业服务商业模式的建议虽然万科物业商业模式实现了成功转型,但是,由于整个行业在此方面没有更多的经验体统,因此,万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司,他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧,使业主做到足不出户,便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势,因此,万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围,提供更多种类的特色服务,如代收快递等,以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外,万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化,这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训,以使员工可以接收到最新的专业知识,提高其服务能力,或是每年定期组织职业技能比拼,对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励,以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言,其总部位于深圳市,在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短,接管的项目有限,在北方的知名度并不占优势,因此,万科物业服务企业必须努力提高服务质量,同时积极承担社会责任,不断提高企业知名度,为后续业务的开展奠定基础。
本文作者：孙翠敏朱丹薇工作单位：北京林业大学经济管理学院
企业的商业模式范文2
企业商业模式的内涵
（一）现有文献对商业模式的界定不统一
商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了这一现象。Michale Morris（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现，不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计，共有25个不同概念作为模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如价值（12次）、经济模式（11次）、顾客界面/关系（9次）、伙伴关系（7次）、内部基础设施/活动（7次），另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。Morris通过这些研究认为，商业模式定义可以分为三类：经济类（将商业模式看成是企业的经济模式，用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑）、运营类（关注企业内部流程及构造问题）和战略类（涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性）。原磊（2007）在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中，一共提到了24个不同的因素，其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中，提到最多的是价值提供/主张（12次），然后依次是经济模式（10次）、顾客界面/关系（8次）、伙伴网络/角色（7次）、内部结构/关联行为（6次）和目标市场（5次）。
商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性（George & Bock，2011），结合相关的文献，本文认为主要有以下原因：
一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短，商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现（Osterwalder等，2005）。
二是商业模式的概念来源于不同学科，如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理论基础包括资源基础观（Resource Based View）、创造性破坏（Creative Destruction）、交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、委托理论（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、价值链（Value Chain）、动态能力（Dynamic Capabilities）、战略网络（strategic network），这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益（Morris等，2006）；战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起（比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品；Amit & Zott，2001）。
三是商业模式概念作为一个全新的研究视角，目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系，许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。
四是商业模式涵盖内容宽泛，几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动，学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义，但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要（George & Bock，2011）。
（二）笔者对商业模式的界定
Zott & Amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些实际案例的支持，已成为这一课题研究的前沿代表，因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott & Amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中，为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合，其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究，Zott & Amit（2010）认为商业模式有四种类型：新颖型、效率型、锁定型和互补型；这四种类型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式，比如连接以前没有连接的部分，以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制；效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用；锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应；互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑（bundling）在一起以提供比单个活动更多的价值。
企业商业模式创新的途径
（一）企业重新定义产品/服务推动商业模式创新
这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求，企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值，可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中，传统的观点认为大多发生在互补品中，典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列，只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事，听音乐”产品束，消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料，就可以到itune音乐商店网免费下载MP3音乐，通过这样的活动，itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲，并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是，在选择组合产品的合作伙伴时候，一定要重视合作伙伴的选择和治理，防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后，还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。
（二）企业构建新的收入方式推动商业模式创新
随着市场的发展，收入模式的来源呈现多样化，不再是传统的“谁消费，谁付费”单一来源格局。主要收入模式有：一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式，比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群，然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益，其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式，从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费，另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例，销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价，还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用；还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款，使得账面上存有大量的浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环，这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本，无形当中提高了苏宁的收益。
（三）挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新
Zott&Amit（2010）认为这涉及到由谁来执行价值活动，不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新，相比较传统的银行，该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定，不仅减少了银行的成本和风险，而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新，格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元，累积放贷53亿美元，贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设：谁来挑选这些价值活动执行者？商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互，而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整，因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者，他们缺乏必要的权威。公司的CEO非常适合于这个任务，然而依靠CEO挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时，不是按照德才来挑选而是与CEO亲疏关系，这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。
结论
不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值，因为按照郎咸平（2009）研究商业模式强则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者；而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态，成为其它模式的一个棋子。因此，企业若想保持持久的竞争力，必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改，通常会导致低成本或为顾客增加价值；如果不容易被竞争对手所复制，它们可以为先驱者提供更高回报的机会，直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴，它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒，在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇，因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店；随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及IT系统发展成为全国性大品牌，使得其商业模式很难被模仿。
参考文献：
1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）
2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）
3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）
企业的商业模式范文3
自2014年1月1日起，全国范围内开展了铁路运输和邮政业营改增试点，全部交通运输业及邮政业均迈入了营改增的改革浪潮中。从以前试点的情况来看，道路旅客运输业（仅指长途客运、班车、公交车、出租车）可以选择简易征收，税负总体影响不大，但货物运输业因税率大幅提高，进项抵扣不足，税负己明显上升，辅助物流业税率有一定的增长。
随着更多的行业纳入营改增，三年的过渡期后，可以选择简易征收政策的特殊服务估计会越来越少，实行以进项抵扣为核心的增值税一般纳税人缴税模式将是营改增的最终目标，所有的企业均无法摆脱税收链条的环环相扣，只有规范管理，正确核算，做大做强，选择具有一般纳税人资格的客户合作才是根本出路。
在高铁和营改增时代，道路运输企业必须转换观念、应对挑战，寻找蓝海，商业模式亟需创新。
“大数据时代”的商业模式创新
商业模式是指企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务、并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱。它包含四个部分；用户价值定义、利润公式、产业定位、核心资源和流程。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。
理性经济人应充分认识到，在全球化浪潮冲击、技术革新加快及商业环境变得更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，不是资金，而是它的商业模式。创新并设计出更好的商业模式，成了经济界关注的新焦点，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。
商业模式创新不是凭空想象出来的，不是闭门造车，而是对市场需求的深刻洞察，对市场机会的精准把握，对市场趋势的精确预判。所有的问题都可以从市场中得到答案，所有的创新创意都来自于企业接触的消费者和市场。商业模式创新也与计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关，互联网是一种具有创造性破坏特点的媒介技术，它的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，海量数据的有效分析利用，标志着“大数据经济”时代的来临，互联网使大量新的商业实践成为可能，一大批基于它的新型企业应运而生。
道路运输企业商业模式分析
国内的道路运输企业目前的基本商业模式可概括为：客运为主业，其他相关业务依托客运，利用强大的市场主导地位获取超额利润。
各企业充分利用交通运输部、“车进站，人归点，站管车”的运输管理基本原则，在全国高速公路网络基本建成的有利条件下，利用场站及客运班线网络的传统优势，对于一些效益明显的城际直达班线，由运输公司投资车辆并配备司乘人员，实行公车公营模式，因其收入、成本都相对可控，目前是各大运输企业的主要利润来源之一。
对于非直达的班线或市到县的直达班线，通常采用经济责任经营的方式，由公司与实际经营者签订合同，固定交纳一定数额的利润，其平时运营的收入、成本、税金由经营者自行承担。场站服务也是道路运输企业稳定的利润来源之一，由于绝大部分运输公司均拥有自己的客运场站，除可以为本公司及对开兄弟单位的客运班线提供组织客源、售票等业务以外，还可以为社会上所有的道路运输企业提供场站服务。可以说，以客运场站为战略平台，客运班线为主力部队是当前道路运输企业最根本的生存模式。
同时，运输公司普遍依托运输主业开展小件快运、维修、车辆定位监控服务、住宿餐饮、驾驶员培训、旅游、车辆销售、燃料销售、配件销售等业务，并利用自己的房产和场地对外出租承包，收取租金或承包金。也有的企业还同时从事物流业务，但除了专业的大型物流企业外，此业务的比重普遍不大。长期以来，道路运输企业基本是依靠客运这棵大树生存的。
商业模式创新之一：
改变传统的粗放型旅客运输经营模式
高铁开通后，同向的客运班线面临灾难性冲击，运距超过二百公里以上的班线将不可避免地面临收入下降甚至全面停班。以公务、商务人士为主要旅客的班线，高铁开通后必死无疑，以务工人员或其他低端客户为主的班线，通过采用低成本战略降低票价可能还有一线生机。
道路运输企业应主动适应客运市场变化，改变传统的粗放型经营模式，减少开通高铁线路的市际直达快班的投入及营运班线，将经营重点转向高铁盲区，特别是各市（县区）到县城、乡镇的班线必将成为道路运输企业以后的生命线。
同时，要改变原来以经济责任经营的模式；利用所有资源与条件将其改造为公车公营，也可以改造为公司控股、驾驶员参股的模式，当然，也可以继续采取经济责任经营，但要在进行全面细致的班线经营效果核算基础上，大幅度提高利润定额，促使车辆承包业主的利益适当下降，实现公司利益最大化。
在管理方式上，一定要依靠高新技术，充分发挥GPs定位系统、远程监控系统、自动售票系统等信息技术的作用，提高效率和效果。对直达快班的服务模式可进行改进，如增加途中配餐、增加上下客地点方便旅客就近上下车等。
在经营观念上，道路客运应以市场和旅客为中心，主动服务于航空、高铁等其他运输方式，占领本应归属于道路运输业的市场，如主动做好与航空、高铁的无缝接驳服务，占领终端服务市场，也可以尝试购买多档次的轿车，专门为改乘高铁不开车出差的商务人士服务，并采用省区内各大运输企业共同服务的经营模式，实行网络预定等销售方式，争取中高档乘客的市内商务交通服务市场，并且针对公务车的退出，可以考虑建立专业车队服务于党政机关或事业单位。
公交车在市区外的县城乡镇营运模式也要创新；从市场实际运行的结果来看，因为县城内人员对公交车的需求相对不大，公交车如果不从县城延伸出去，在目前的定价和营运模式下，即使有财政的燃油补贴，想赚钱也是很难的事情！其必须从县城拓展到各乡镇，最好的方式是将其他的运输方式（如三轮车载客、私家车载客等）全部由公交公司替代，以确保公交车的实载率，形成城镇客运公交专营的模式后，可对其经营权实行有偿承包经营，减少经营风险，同时，对乡镇班线进行公交化改革后，其票价可以根据市场需求确定，不一定完全按公交车的模式定价。
依托直达班线开展的快件业务也要创新。由于直达快班减少或停运，将使小件快件无法按时发出，各企业应大力发展市内上门服务，通过上门收件集中用车辆运送或打包后到铁路或航空托运等方式，将快件运送到目的地，并由对方合作伙伴或加盟商负责送货上门，只有创新服务模式，才能保证客户不流失，否则，快件业务也将受到很大的影响。
高铁开通后，将有更多的人出门旅游，各大旅游城市的运输业务必将有一个大的增长，运输企业应改变只收管理费不从事具体旅游运输业务的模式，利用闲置车辆或购置新车投入到旅游客运业务中，并采用现代科技进行监控，确保车辆在有效控制下运行，努力成为新的增长点。
商业模式创新之二：
创新客运服务经营模式
目前，各客运站的基本模式就是建好场站后等客上门，旅客到站后排队买票，然后到候车室等待上车。平时问题不大，但到了节假日高峰期，旅客出行就很难掌控。客运服务站应引进高新技术，首先对售票模式进行彻底改造，利用互联网技术、智能手机技术、二维码或条形码等识别技术、自动售票及检验票技术、对售票验票开清单环节进行信息化改造，实现24小时全球售票服务，并且可凭二维码扫描直接上车；其次，对于站场的管理应采用物联网技术，营运车辆进出站全部实行依托射频技术的自动化管理，对于车辆的检验报班、调度运行、清单打印、费用结算全部实行联网操作，降低运行成本。由于营改增后购进设备或软件可以抵扣进项税额，企业在技术改造时既可提高效率又可降低成本。
商业模式创新之三：
将商业地产开发作为转型的重点
由于道路运输企业的特殊性，其下属汽车站一般会处于中心地带，由于人流物流的集中，其也具备发展成为商业中心的可能；由于运输企业的占地面积往往很大，加之土地价格的不断上升，使其土地资产占企业的总资产的比例一般都不低，很多会超过40%以上。同时，很多地方政府为了发展新城区或缓解老城区的交通压力，往往会要求汽车站往城郊结合部或新城区搬迁，这虽然加大了企业的站场投资成本，但同时也为运输企业实现转型升级、调整产业结构提供了机遇，道路运输企业一定要充分利用改造搬迁的机会，将原车站改造为具有前瞻性、适应性的有特色的商业地产，但不应该是一次性获利的住宅房地产，而是可以长期受益的商业地产，使企业有长足的发展后劲。同时，在建设新车站的规划上，应考虑产业结构的比例问题，兼顾其他的现代服务业，战略上不能再完全依靠运输利润过日子，要充分考虑利用运输业平台发展其他产业的问题。
商业模式创新之四：
打造新经济增长点，占领现代服务业制高点
靠制造业支撑和政府投资拉动的经济增长模式，应该说是难以为继的，我们的环境、资源、人力成本等均无法支持粗放型经济的发展，所以说，发展现代服务业是一个必然的选择，营改增政策也释放出调整产业结构，促进现代服务业升级的信号。
在客运业面临巨大冲击的时候，企业应该考虑在现代服务业上进行突破。高铁开通后，由于其更安全便捷高效，将促使更多出行需求产生，会带动旅游服务业、住宿餐饮业甚至商业的繁荣，道路运输企业应结合自身的实力与特点，将淘汰下来的车辆投入到发展现代旅游服务业上。同时，可适度开发现代金融服务业（包括设立小额贷款公司或商业银行，并可将其打造成企业的低成本融资平台）住宿餐饮服务业、教育培训产业、保健养老产业、体育休闲健身等产业，特别是基于现代信息技术应用的各种服务业，将会有广阔的市场前景，如利用GPS或北斗技术的车辆监控定位服务、利用高清设备进行的小区或特定区域实时监控服务将有极大的需求，但企业投资时要占领制高点，要量力而行，不能盲目投资，要控制好风险。
商业模式创新之五：
创新物流业经营模式
由于市场竞争激烈，加之营改增增加了税负，传统的道路货物运输业生存艰难，但一些以高端客户或快递业为主的企业却发展迅猛，运输企业对于物流业的发展应着眼于网络建设和服务规范的制定，经营上多利用高新技术、采取特色经营服务（如冷库链运输、全物流链合作等）、建立大型物流基地（含仓储、停车、住宿、货代、开票等服务），牢牢掌握货源与物流链的关键环节，普通运输环节交给加盟合作车辆负责，对于外地业务可采取合作加盟等方式拓展，同时，应大胆放弃长期看无发展前途且近期内无经营利润的业务，走特色经营之路，方能解决物流业问题。
商业模式创新之六：
以企业内控制度为抓手，实现精细化管理
当企业所处的生存环境较好时，粗放型管理影响的可能仅是利润减少，但当企业面临艰难处境时，如果不强化管理，就有可能面临破产。道路运输企业应审时度势，既要有洞察市场变化的视野，更要有改革自身、开拓创新的胸怀与较强的执行力。大到企业的治理结构、战略决策、企业文化，小到具体的业务流程管理和日常操作，立足于内部控制制度的现代企业管理制度是企业在市场竞争中的必然选择。
企业应深刻认识到，只有建立现代企业制度，以制度管理企业，以科学的方法规避风险，才能使企业基业长青，在市场经济中立于不败之地，通过制度的建立与实施，使企业的经营结果从偶然变为必然，从靠天吃饭到按计划安排工作，改变一些运输企业管理层事务繁忙，经常充当救火队，而非决胜千里、运筹帷幄的状况，使企业的机制更健全更灵活，职责明确，协作制衡，各项工作有章可循，全面实现精细化管理，真正做到细节决定成败。
商业模式创新之七：
以预算管理及信息化为手段，创新成本管理模式
企业在经营收入不可避免遭遇下降的情况下，做好成本管理至关重要，而预算管理和信息化手段应该是成本管理的两把利剑。全面预算管理是企业内控制度的重要组成部分，但由于其实施的难度较大，很多企业并没有很好的执行，其实，良好的预算管理能更好地对企业运行进行监控并及时调整，比如，一条班线每天的运行成本做了详细定额后，只要实际开支与预算数产生差异，就可以立刻进行跟踪管理，将问题解决在萌芽之中，最大限度地减少损失。
同时，只要超过预算定额的开支，相关部门按规定予以把控，层层把关。此外，现代信息技术的发展为更好地执行全面预算提供了强有力的技术支持，对于一些可以由电脑控制的项目或事情尽量减少人员，投入先进设备进行管理，只要当初设定的条件没有发生重大改变，电脑就会坚持原则把好关，使成本管理避开人情关、避免形式主义，最大限度地节约成本提高效益。
商业模式创新之八：
保证资金供应，节约财务费用
受高铁冲击后，由于城际间的售票额大幅下降，现金流将不再充裕。道路运输企业不仅是利润下降，还有一个最严重的问题是低成本资金的来源大幅减少，有可能造成资金严重紧缺。这种情况下，守住保命钱将是企业面临的又一重大考验！
道路运输企业除了与银行保持良好合作、做好大额长期资金的筹措以外，加强企业内部资金管理尤其重要，企业应充分利用目前已非常成熟且安全的资金管理平台，开通企业网上银行，并可实行收支两条线的管理模式，对企业内的所有资金实行集中管理，减少银行账户存贷双高的现象，降低财务费用。
企业的商业模式范文4
摘 要 从文化上讲，能否融入当地文化、实现商业模式的本地化，对于从事跨国经营企业绩效的提高和风险的规避是极为重要的。本文从跨文化冲突的视角，结合中国企业“走出去”过程中商业模式转换与企业跨文化管理的现实问题，探讨了文化的作用，以期为中国企业“走出去”战略提供相应的政策建议。
关键词 文化 商业模式 跨文化管理
伴随着区域经济组织和世界性的经济协调机制的广泛建立，经济全球化深入发展。同时，本地化的商业模式并未消散，在许多地区内部还占据重要位置。而从文化上讲，能否融入当地文化、实现商业模式的本地化，对于从事跨国经营的企业绩效提高和风险规避是极为重要的。
一、跨文化冲突与中国企业“走出去”战略
跨国经营所面临的问题首先当然是地理和语言上的差别，但更重要的则是文化差别造成的难题。跨国经营的成功，需要强大的资金支持和风险控制的敏锐嗅觉，但与银行业不同，大企业可以以实体商品为手段渗透到当地消费者中去，建立某种“信任”文化。
文化之间的差异以及冲突对于跨国经营的影响是全面而深远的，它影响市场选择、提供的产品和服务、市场进入的方法。跨国经营的企业可以从文化差异中得到竞争优势，比如在市场方面，跨国经营企业可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力以及拓宽产品市场，发现潜在消费群等。但文化的差异性也会导致企业跨国经营时面临文化冲突，造成经营管理环境不和谐、市场机会减少等。
目前，我国已在境外120多个国家和地区投资建立了企业。进行跨国界经营活动时，他们所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的商业模式、价值观念、态度和行为。其管理者所要解决的不仅仅是企业组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题，更重要的是解决在跨文化背景下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突，及时实现商业模式的本地化转换。
二、明天意味着什么：商业模式转换与面临的挑战
在国际化经营大潮下，长期实行“内向”经营、受计划经济束缚的我国企业要避免失败，必然面对着在参与国际经济活动中如何建立新型的现代企业文化、避免文化冲突这个企业管理所面对的现实问题。
另外，商业模式是导致当前国内很多企业竞争实力不如人的短板，在“走出去”的思路下，企业短期之内要补上商业模式上的短板仍然非常艰难，而无论是产品出口还是绿地投资，商业模式的转换是必须的。跨国经营环境复杂性的增长，使得如何适应本地文化特色、解决跨文化冲突、在当地建立一种信任文化变得尤为迫切。
按照加拿大著名的跨文化组织管理学家Nancy.J.Adler的观点，解决组织跨文化冲突有三种方案选择：一是凌越，其优点是能短期内形成“统一”的组织文化，但缺点是不利于博采众长，容易加剧冲突。二是折衷，指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，但这种和谐与稳定只有当彼此之间文化差异很小时，才适宜采用。三是融合，即在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。当前对于我国企业跨国经营来讲，通过融合的方式形成跨国公司自己的文化，是吸收发达国家先进的管理思想和经营理念并使其适应中国国情的最佳选择。而实施并强化企业跨国经营中的跨文化管理，无疑是促进中外企业文化融合的最有效的手段。
三、寻找合宜的外部资源，加强跨文化管理
“走出去”战略的推进，在解决文化冲突和挑战的前提下，可以让国内企业充分寻找到合宜的外部资源，充分利用国外的商业模式、运行机制和信用机制，从而更好地推进跨文化管理，充分利用国外的资源来发展自己。
首先，要积极发掘和利用发达国家健全的商业运行机制。发达国际几十年来逐渐形成了一整套比较完善的商业运行与投资机制，政府也创造了有利于健全的商业运行与投资发展的社会环境；其次，可以充分利用国外尤其是发达国家完善的信用机制。西方发达国家上百年以来逐步形成了完备的信用机制，我国企业的跨国经营，既要充分利用国外健全的信用机制，又要学会规避信用风险。
在充分利用国外资源的前提下，要不断加强跨文化管理。要尊重差异，增强跨文化意识，积极实现管理人员的本土化，促进我国母公司文化与国外子公司文化相融合；要注重文化分析，识别文化异同，管理者必须对跨国公司中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性的采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合，形成文化冲突双方或多方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式；要建立共同的经营观和公司文化，增强跨国公司的文化变迁能力。
四、结语
随着经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用逐步显现，中国应坚定不移地继续坚持利用外资，鼓励外国跨国公司来华投资，同时更应该支持鼓励中国企业实施跨国经营战略走国际化经营道路，通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突，达到跨文化的参与及融合，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进跨国公司的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
参考文献：
企业的商业模式范文5
商业模式是一个非常宽泛的概念,在日常生活中与商业模式有关的说法有很多,包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。
所谓商业模式,是指为了实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值,盈利方式是企业为股东创造价值的方式,企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说,商业模式就是关于企业“做什么,如何做,怎样赚钱”的综合体,其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。
好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性,这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点,决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。
2中小企业不同商业模式的风险分析
下面,我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。
21分工协作模式
分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向,通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争,而是尽可能采取与大企业合作,做大企业发展中必不可少的伙伴。
分工协作模式存在的主要风险包括:
211协同关系的风险
在这种模式中,中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此,中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做,这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然,影响协同关系的因素有很多,如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕,对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务,也就失去了利润的来源。
212大企业经营状态的风险
在这种模式中,中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系,而且还取决于大企业的经营状态,只有大企业经营状态好、业务量大,中小企业才能获得足够的配套业务量;否则,中小企业只有坐等业务,在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以,大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。
213成本的风险
在这种模式中,中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少,而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高,不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力,而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。
214差异化的风险
市场竞争是非常激烈的,在现实生活中,愿意与大企业提供配套的中小企业有很多,除了前述因素外,中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以,中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。
综上所述,中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化,要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务,以分散自己的经营风险。
22特许经营模式
特许经营是连锁经营的一种重要形式,它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等,以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务;同时,特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训,弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。
特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式,然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险:
221特许经营成本的风险
特许经营的成本,特别是知名企业的特许经营费用更高,这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然,和特许经营费用较高相对应,可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。
222经营规模被限制的风险
在这种模式中,许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售,这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此,中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。
223独立性丧失的风险
在这种模式中,授权企业在获得支持和辅导时,往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。
当然,和特许经营一样,很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模,这类连锁企业有一个优势:它的可复制性很强,基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地,基本上没什么太大的经营问题,这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然,一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时,中小企业面临的风险也是非常巨大的。
23利基经营模式
在市场上,中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者,他们应该精心服务于市场的某个细小部分,不是与主要竞争对手竞争,而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分,企业选择一个特殊的利基市场,集中力量或重点经营一个产品和服务,创造出产品和服务优势,从而获得相应的利润。
与大企业相比,中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失,或者由于经营模式被模仿,或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势,所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力,而在于创造出一连串的短期竞争优势。
采用这种模式的中
小企业必须不断增强竞争实力,充分运用“创造性毁灭”效应,即在现有竞争优势丧失之前,将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。
3中小企业商业模式的创新
对于中小企业来说,可供选择的商业模式有很多。一般来说,由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的,所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下,传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境,就必须 从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究,商业模式的创新可以分为以下几种类型:
31收入模式创新
收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式,它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新,这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如,我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外,还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源,当然,网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。
32行业模式创新
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业,并创建全新行业,实现行业模式的创新。例如,九阳股份结合中国人的饮食习惯,融合榨汁机以及电水壶功能,建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。
33协作模式
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析,重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如,美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上,而将生产全部外包给其他企业。
近年来,部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计,以及价值链后端如渠道、服务等延伸,也是协作模式创新的主要形式。
在实际生活中,中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合,并根据环境的变化进行商业模式的创新,中小企业商业模式的创新往往不是单一的,而是上述几种方式的有机融合。
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企业的商业模式范文6
关键词：商业模式；企业战略；关系；作用；整合
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。
一、商业模式与企业战略的关系
按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。
一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。
商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。
商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。
二、商业模式对企业战略的系统整合作用
企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。
（一）整合基础之一
尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。
1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。
2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。
3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。
4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。
5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。
6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。
7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式――中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。
8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。
9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。
10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。
（二）整合基础之二
按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。
创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。
（三）整合框架
通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：
在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。
三、企业战略对商业模式的理论支撑作用
虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。
结语
在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
