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销售公司绩效考核方案范文1
摘要：文章通过对汽车4S店销售顾问绩效考核的现状分析，阐述了目前销售顾问绩效考核存在的问题及其原因，并根据汽车销售顾问的特点及现代绩效考核理论，提出针对销售顾问的绩效考核改进意见。
关键词 ：销售顾问 绩效考核 指标设计
一、引言
随着国内大中小城市、大中小品牌汽车4S店的密集开业，以及部分地区限牌、限号导致汽车市场竞争白热化，市场营销活动在汽车4S店活动中的核心地位比之以前更为重要，销售顾问作为4S店经济效益的直接创造者和实现者，在4S店中的地位和作用越来越重要，销售人才目前已成为各家4S店的宝贵财富。但是由于汽车市场大环境的影响以及一些中小品牌4S店的经营管理不善，没有相对合理的人力资源系统作为支撑，4S店耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽到其他行业，过于频繁的人才流失，给4S店造成巨大损失，导致汽车4S店用人成本激增，给招聘人员带来巨大的压力，因此留住核心销售顾问成为企业关注的重点问题。
4 S店要想留住招聘来的人才，除了薪酬的内外部竞争力外，还应加强销售顾问的绩效考核管理。资料显示，销售顾问跳槽主要原因是认为，第一，自己的付出与回报不成正比；第二，公司绩效考核项目太多太繁杂。销售顾问认为自己都是在销售产品，销售哪个产品都是一样的，因此希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作，以便更好的做好自己的职业生涯规划。在汽车行业激烈竞争的今天，销售人才成为各4 S店竞争主要力量，各店之间互相挖人已是非常普遍的现象，而且汽车行业这个圈子本身也特别小。因此建立相对科学的、可行的、适合本公司的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施，也是人力资源管理相知有效的手段、前提和依据。
大部分汽车4S店都在实施绩效考核，并且做了大量的工作，有的甚至请咨询公司为其诊断做方案。但却并未达到预期的理想的效果，归根结底是因为并未从销售顾问的独特性出发，而是直接引用国外比较成熟的绩效考核方法，从而导致绩效考核过于流于形式，未能体现绩效考核的真正价值。因此在充分考虑销售顾问特点及绩效考核中存在的问题基础上建立适合销售顾问自己的绩效考核方法就显得尤为重要。
二、销售顾问特点
销售顾问作为汽车4S店员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入要求低、流动性大，工作对象复杂多样，工作过程相对灵活独立，工作业绩不稳定等。
正是因为销售顾问独立开展销售工作这一特点，管理者无法直接监督销售顾问的行为。销售顾问的业绩不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实环境相联系。我们无法直接用行为规范来约束销售顾问的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度来引导销售顾问的工作，对其作出公平合理的评价，使销售顾问自发地对销售工作进行钻研，不断提升业绩。
三、销售顾问绩效考核现状
销售在4S店中的地位是不言而喻的，销售的好坏直接影响了公司效益的好坏。因此公司销售顾问的绩效考核已得到广泛重视，但销售顾问绩效考核体系还存在着很多问题。
第一，绩效考核指标制定不够全面，没有标准，各项指标所占权重不合理，指标的设置及权重不根据实际的变化而变化。并且绩效考核指标设计上强调销量，如考核销售顾问时主要考核其销售车辆的台次，从而忽略其他财务指标、流程、学习、客户满意等方面的指标，导致销售顾问的目标是使自己的销售台次最大化，仅仅重视短期的销量，忽视长期公司效益。
第二，绩效考核项目过多，超过30项，且重点不突出，5分以下指标过多。让销售顾问感觉不知道哪个是重点，眉毛胡子一把抓，没有实现绩效考核的目的。而且使得销售顾问抵触考核，抱有应付的心理。时间久了就会厌烦，导致业绩下降，甚至离职。
第三，绩效考核方法简单粗暴，未能体现公平性。大多数4S店采用上级考核下级的形式，主观个人因素较大，直接上级的个人偏好直接影响销售顾问的绩效考核结果。而且销售顾问的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，甚至会影响上下级关系。销售顾问对考核结果不服气、不满意。
第四，绩效考核重视结果，不重视考核前期、考核中期、考核后期的管理。绩效考核是一个不断沟通的过程，很多公司往往不重视绩效考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效考核沟通使其不仅能够及时了解销售顾问的工作情况，而且能够及时掌握销售顾问的动态。对于销售顾问，考核前沟通有利于销售顾问对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，并能及时纠正发现的问题，考核后反馈有利于改进销售顾问工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。
第五，绩效考核的目的不明确，给销售顾问错误的方向。有的公司是为了不让销售顾问得到更高的提成惩罚销售顾问而考核，而不是为了引导更好的行为，导致销售顾问行为重点在于不犯错;有的公司指考核销量，销售顾问的业绩是以取得的销售数量来衡量和付酬的，导致销售人员为了自己的销量最大而忽略客户满意度以及其他方面给企业利益带来损失。
第六，绩效考核结果与实际不相符，对考核结果不追踪。很多公司制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。
四、导致销售顾问考核现状的主要原因
第一，绩效考核在我国还处在初级阶段，发展历史相对较短，很多公司不能形成适合自己企业的与实际相符的绩效考核体系，理论与实际的结合还需要较长的时间。
第二，管理者对绩效考核结果认识上存在偏差。大部分管理者认为考核只是一种惩罚手段，不能用考核来纠正员工的行为偏差，使员工更优秀，团队更优秀。使得科学的绩效考核体系不能够很好的贯彻实施。
第三，考核的过程基本不能真正做到公平公正公开，很多公司由于受自我管理制度的影响，缺少公司与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。
五、针对以上情况，提出以下解决方案
第一，根据汽车4S店销售顾问的实际情况，制定考核指标。绩效指标不能“贪多求全”，原则上考核项目最多不超过16项，KPI考核与平衡记分卡考核同时使用。
第二，每个月根据实际情况可从上表中选择关键绩效指标，根据考核的重点，设置考核权重。带填充颜色的指标在填写最高值、目标值和门槛值时应该是从低到高，如核心员工流失率的最高值、目标值和门槛值可以分别设为10％，15％和20％。
销售公司绩效考核方案范文2
【关键词】凤都集团；销售人员；绩效考核
一、前言
随着市场竞争环境的持续变化以及企业发展战略的改变，企业人力资源管理领域也正在发生较大的变化，人力资源管理的战略地位在空前提高，它在增进企业绩效，促进国际化经营，提高企业竞争力等方面突显出至关重要的作用，而销售人员是企业内部及其重要的组成部分。
二、凤都集团销售人员绩效考核方案的设计
（一）凤都集团概述
凤都集团将相关政策优势、地域优势还有清真特色优势当作关键基础，产生了畜牧养殖业、饲料加工业、食品加工业等关键产业体系，从我国还有从亚洲范围内产生了四个第一：凤都集团在全球20多个国家有销售网点，凤都集团控制工作者具备了280人，生产第一线工作者超过了1500人，市场工作者超过了700人（其中涵盖了经理工作者超过60人，销售代表超过600人）。同时研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大约460人，大专学历的160名左右，大专以下80多人。
（二）销售人员绩效考核指标体系的构建
1.销售人员的工作分析。销售人员的主要工作职责有九条：
（1）积极配合销售负责人解决销售还有另外的活动，有效的进行自己权责范围内的活动还有回款还有统计活动。（2）根据企业自身现状制定可行有效的销售方案，保时保量地完成销售部下发的销售目标。（3）对以前或者即将成为企业客户来源的资料进行汇总、整理，为开拓市场提供完善的依据。（4）每周与销售部进行业务方面的谈判与总结。（5）承担所在区域的各项业务与各项活动的谈判。（6）对所管辖区域的网上订单进行管理。（7）与企业重点客户进行回访，加强关系的建立和扩展。（8）组织企业内部管理人员的管理、考核和培训。（9）对所在管辖区域的卖场终端进行管理。
由于整个销售系统中区域经理与城市经理人员占比不及销售人员总人数的8%，受到篇幅限制本文将不对区域经理与城市经理的绩效进行分析。
2.确定销售人员绩效考核指标。根据关键绩效指标（KPI）理论，根据战略目标来确定销售人员绩效指标，企业只有具备符合企业自身的长远目标，销售人员的绩效指标才有针对性。在本文利用关键绩效指标法，结合平衡计分卡，本文采用从财务、客户、组织和流程、学习与成长多方面来对指标进行重新划分。
基于企业KPI前提，分解部门KPI，表4则是依据销售部KRA及关键驱动因素得出的销售部门KPI管理表。这样，才能保证企业战略和工作计划的顺利完成。
3.凤都集团销售人员新绩效考核指标权重分析。对于销售人员的绩效考核指标权重问题，我们采用国际上通用的AHP法（层次分析法）。
企业对营销员工的目前时段的要求关系到标准相对重要性的安排。因为销售人员始终是以业绩体现的，根据一般企业销售人员指标设定情况以及公司的实际运作情况，可以将结果考核划定为70%，而过程指标可以划定为30%。按照层次分析法的大体方法，按照销售工作者的具体现状，在销售工作者绩效考核开展层次划分，为11个指标考核，层次可分解如表2所示。
得出指标后，根据凤都集团实际情况，销售人员的业绩考核定为产品销量完成率、费用率、毛利率、货款回笼率、现款比例和客户满意度六个指标来考核，通过数据收集，将产品销量完成率指标总分定为15分，费用率指标总分定为15分，毛利率8分，货款回笼率10分，现款比例10分，客户满意度12分。另外，用层次分析法恒定过程层五个指标的权重。主要方法，就是当事人打分和直接上级打分。之后把数据填到准则层矩阵里。同时，必须通过CR验证，也就是当CR
下面我们具体举一个例子：通过观察法、工作记录法和他人反馈法，系统的收集相关销售人员工作活动和单位绩效的有关信息，主要构成为绩效指标和标准达成或未达成的情况、证明工作绩效，然后根据五个权重指标进行打分，求出平均值，我们得到如下判断矩阵：其中，A代表订单增长率；B代表质量异议处理损失额；C代表优化流向创效；D代表优质客户拓展数量；E代表促信息反馈。
通过DPS软件计算CI=0.05048，RI=1.12，此时CR=0.04507
凤都集团的人力资源部门就可以根据以上信息对销售人员进行定量的考核。当然由于打分本身有主观性，在对销售人员进行定量考核时，也要充分考虑一些与本人有关的定性考核，比如工作的热情度、是否肯吃苦等。
4.凤都集团销售人员新绩效考核表和评分标准设计。此处要重要提出的是，销售计划完成率以及回款率是有底线的，低于60%的规划量是属于不达标的，不给分。倘若在规划实现区域内，营销实现率和回款率大于60%，对于营销规划实现率标准按实际实现率的百分比此项标准的总分得出此项标准的实际得分：回款率相似，费用率目标相对不同，可以有二种评分方法，如果费用在企业要求的数额3%以内，此项目标得全分，假如费用超过标准，此项目标不给分，这样能体现该企业对费用的控制严格性。最多可以得到10分的超标完成营销规划的奖励分。
三、结论
销售人员的绩效考核方案根据行业背景、公司发展阶段、公司战略方向、公司销售模式等多维决定因子决定，因此各个行业也会不一样，但凤都集团牛肉公司的销售人员绩效考核方案将对其他快速消费品企业的销售人员绩效考核有一定的参考价值。
参考文献
[1]方振邦.绩效管理[M].北京：人民大学出版社，2003
[2]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003
销售公司绩效考核方案范文3
[关键词]销售人员；关键绩效考核体系；LLF公司；KPI指标体系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.043
1 绩效及绩效管理的定义
绩效的概念源自美国，在英语中用“Performance”表示，是指经过确认了的工作结果或工作行为。绩效管理是指以公司战略目标为导向，员工与企业协商沟通所形成的关于目标、标准和所需行为的协议，双方互相监督理解，共同进步的一个循环的管理过程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：绩效管理实质上是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程，需考虑战略性、系统性、多样性、全员性、过程性和开发性。
2 公司简介及现状分析
LLF公司成立于2007年，主要是集经营尖果、炒货、糕点、蜜饯等为一体的大型综合性休闲食品店，拥有400多种产品，员工高达120人，旗下开设众多门店。襄阳市是第一家休闲食品店，目前在人民广场、万达、沃尔玛等多个繁华商圈开有分店。LLF同其他连锁企业相比较，休闲食品连锁零售模式具有门店数量较多、需要配送商品种类繁多、顾客批量小、频率高的特点，采购信息、物流信息、销售信息等数据量大、实时性强，对信息管理系统的要求非常高。
2.1 公司现状分析
（1）组织结构不清，领导职能不明确。
（2）公司员工整体文化素质较差。
（3）业务流程不规范。
2.2 考核存在的问题
（1）员工和企业之间缺乏沟通。
（2）考核指标设置不合理。
（3）考核结果反馈不及时。
3 LLF公司绩效考核体系优化
3.1 销售人员KPI调整
3.1.1 充分认识企业战略
销售人员的绩效指标首先应以企业战略为指导，只有立足于企业的长远目标，为企业长期发展考虑，销售人员的绩效才是有用的。其次企业的目标必须落实到团体或者部门，就像本案例中一样，其销售相关指标都是落实到每个门店的。最后，对于门店员而言，他们还需要维护门店形象，这就相当于企业的一张名片，是展示企业文化的一个窗口。
3.1.2 与员工进行沟通，充分了解员工日常工作
从问卷调查的结果以及多次与门店员工沟通后发现，员工表达出了希望绩效考核能更切实可行有效的愿望。他们认为对于绩效考核而言，除了销售指标还有很多应该被关注的地方，结果固然重要，但是过程中付出的努力也应该受到重视。他们的工作内容在公司制度有明文规定，但是实际他们需要做得更多。如果只考核结果而不关心他们为此做了什么会越来越打击员工工作的积极性。要实现企业发展目标，对员工的有效激励也是必需的。所以，同时结合门店销售人员的反馈意见，关键绩效考核体系应将日常工作关键行为纳入考核内容。总结得出，他们日常工作的关键行为有：自身形象管理，店内卖点广告摆设，货架、货品、货源整理，店内环境管理。
3.2 综合考评中各指标权重的确定
本文采用模糊综合评价法来确定销售人员绩效考核指标的权重。应用模糊综合评价法确定各项指标权重的具体步骤为：列出14项KPI绩效考核的关键指标，并对各项指标评价内容进行描述，制作关键绩效指标重要性调查问卷。调查对象主要为人力资源部门、销售部门以及财务部门相关岗位的主要工作人员。各类工作人员需根据指标描述进行各项指标的评分。在收回调查问卷以后，需要对各个不同职位的企业员工施行个人的评分汇总，进行平均核算，然后还要整理汇总各个职员的评分，得到各项的平均分数，接下来算出各项指标的权重比例，然后根据各项指标的权重比例，对其实施相应的调整，最终得出各类重要指标的权重。
3.3 具体的操作方案
包括：结果考核方法、过程考核方法及其他方面考核办法。每项指标满分均为100分，计算公式为：绩效指标1×权重1+绩效指标2×权重2+…+绩效指标n×权重n=绩效考评总分。
3.4 考核方案有效运行的保障条件
3.4.1 创建完善的组织结构体系，确立各职位职能
公司内部的组织结构体系的建立，职工职能的明确分工，被认为是各个部门、各岗位个人的绩效考核指标体系建立的首要条件。各个职位的权利、责任的划分，明显影响了各层级指标分解的合理性。将公司的计划指标分配到各层级以及个人身上时，创立者应当明确各个部门和不同职位对任意流程的结果具备何种程度的影响力，某个指标的问题应由谁来负责，或者对某个指标的改善最具有影响力，不然设计的指标就会脱离组织的结构。
3.4.2 确定规范化的管理体系
为了确保KPI体系的正确施行，就需要建设正规化的管理体系流程。在公司的成长过程中，首要的是规定和公司相关的标准值，设计规定出一部分对于公司的发展具有提醒、警示、监察实际作用的实际指标，接下来把公司实际生产中遇到的问题以及产生的相关指标值和之前设立的标准数值进行对比、分析和评价，并且分析其产生的原因，试图找到问题的解决方式和途径，接着再将公司的运转方式做出相对应的优化、调整，使今后的实际绩效指标值能够满足决策者的满意程度。
3.4.3 加大沟通力度和加强反馈体系
绩效考核系统的施行是否成功，关键性的因素在于是否做到有效沟通和反馈系统相互配合运行，因为这两个体系都只是一种固定不变的设定而已，必须通过反馈系统找到其中存在的一些问题，来进行快速的调整，这样，才可以使这个系统符合现在的实际的需求。绩效考核是一个不断往复循环的过程，绩效反馈阶段与接下来的绩效管理周期的开始，是一个不断进行的过程，在绩效反馈面谈时，就开始确定绩效计划设立的问题，确定接下来的绩效目标时，应该参考上次绩效结果与其之间存在的问题，让销售人员通过绩效反馈，明白自身的绩效现状，了解自身的优缺点以及需要完善的地方。当销售人员取得一定的成绩时，也期望得到其他工作人员的赞美和肯定，所以绩效反馈具有一个重要的作用，就是让销售人员充分了解到自身的优点，从而对销售人员起到激励的作用。销售人员可能在绩效考评中存在一些不足的地方，或是目前自身的绩效成绩表现较好，但如果想让自身获得更大的发展，就需要改进完善自身的一些不足，这些方面也是在绩效反馈中应当指明的。
参考文献：
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[2]常丽英.基于企业人力资源绩效管理策略分析[J].经济技术协作信息，2013（2）
[3]田力.民营小企业绩效考核的问题及对策――以A公司为例[J].环渤海经济t望，2013（5）
销售公司绩效考核方案范文4
2004年1月5日，A公司的樊总在会议室听取了公司年度绩效考核汇报。他越听越眉头紧锁。
A公司是一家从事机械生产的企业，公司的年销售额大约为1亿元。随着近年行业竞争的加剧，樊总发现，原有的粗放型管理已经不适合企业的发展。于是，樊总邀请管理顾问公司为A公司制订了一套绩效考核制度，以期增强公司的竞争力，让公司能够跃上一个新台阶。
因为是新制度执行的第一年，所以樊总决定提前检查执行情况，结果却让他大吃一惊。经过10个月的执行，各部门和各个员工的绩效考核表看上去虽然清晰了不少，但是出现了新的问题：一是干得最好的却是绩效最差的；二是考评工作效率低下，且各部门对考评工作普遍有抵触情绪；三是虽然工作成绩相当，但在不同部门工作的员工的绩效却相差很大；四是企业的凝聚力和团队意识开始减弱，一些员工呈各自为政状态；五是经常出现订单不能按时完成的情况，引发了很多客户的索赔，损失自然不少；六是由于绩效考核引发了种种问题后，销售额首次出现了下滑。
总而言之，樊总费尽心力引进的绩效考核体系在第一年就以失败告终。难道是土鳖吃不了洋玩意儿，樊总陷入了进退两难的境地。
谋定：空降新经理；全面找问题
对于绩效考核，樊总的认识是：这是由粗放型管理迈向现代管理必然要经历的一步，因为心脏太小是承载不了大企业运行的。也就是说，没有一个合理的考核体系，企业的扩大(比如以后发展相邻的产业等)必然会把原有的管理结构压垮。
此时，樊总突然想起他在上海认识的一个职业经理人陈明，此人的特长就是绩效考核方面的研究。同时，他也记起陈明说过的话，绩效不应该仅仅限于绩效考核，而应该是绩效管理。只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度。企业文化融合起来，这样才能发挥出绩效考核的最佳效果。如果仅仅是一个刚性的制度，反受其害。
2004年11月下旬，樊总将陈明挖到A公司，让他全面负责新一年的绩效管理工作。随后，陈明深入企业各部分进行调研，就像外科医生一样解剖企业存在的各种问题。
问题一：干得最好的却是绩效最差的
通过检查2004年考评结果，陈明发现一个比较突出的现象：工作比较出色和积极的职工的考核成绩却常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人却排在了前面。
为什么会出现这种现象呢?
陈明分析，首先是因为原有考评制度只是将各部门拉通考评，将行政，生产、销售和产品设计这四个部门按照同样的标准进行考评，于是就出现了设计人员比生产工人绩效差的情况；其次是考评内容太复杂，有些地方甚至是不合实际的，比如将销售人员也纳入考勤制度。很显然，销售人员的出勤率是不能和行政部门相比的；再次，整个公司的考评主要由人力资源部操作。实际上是，600多人的公司，仅由5个人组成的小组负责，因此他们很难做到位；最后，当时为了尽量考虑公平性，采取了民主评议的方式，没想到却成了一个隐患。因为民主评议的主观成份很大，所以到最后成了个人关系的博弈。甚至出现了拉帮结派的情况，最终影响了士气。这一点在销售部门体现最明显。
问题二：设计部门效率低下
交给他们的任务只有21％是按时完成的，另外的79％都出现了延误，以至于后续生产被迫推迟，错过不少商机。
为什么会出现这些问题呢？
经过调查，陈明发现设计部门的管理方式是错误的。
设计部门从某种程度上而言是智力机构，于是建立之初就采取了和IT企业相似的管理机制――项目提成制度。如一个100万元的项目，完成之后项目团队提成2％～10％不等。这个100万元是根据以往委托外面设计单位的价格为参照设定的，因为他们适当的还承接外来业务。项目提成制度的致命缺点在于没有考核时间成本，这个项目是一个月完成还是半年完成，在成本上是截然不同的。由于财务方面的原因，公司没有让开发团队成员知道项目标的，因此员工并不知道每天的工作成果和努力程度对绩效的实质影响。在项目运作接近结束时，如果项目主管估计已经没有效益，就会埋怨。批评开发人员，甚至可能由于没有效益而取消原来约定的提成，这些都大大地打击了团队的士气，并产生了恶性循环。
另外，由于一些产品设计比较复杂，涉及的部门多，因此需要各个部门抽调人员来组成项目小组共同工作。以往，A公司采取简单的指标分解方法――业务部门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、各个员工对最终的结果都不满意，同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。于是，部门绩效与个人绩效出现了落差，人人怨言。
问题三：销售人员做对了，我们却奖励错了
实际上，各地的销售难度是不一样的。于是在销售部门就出现了这种情况：有三个业务员(为了叙述方便，以下简称甲乙丙)，他们分别在华东、华南和华中。年底结算的时候，甲和乙都实现了下达的目标，而丙没有完成预定的目标。根据考评制度，甲和乙受到了奖励，丙受到了惩罚。但是，销售部经理却告诉陈明，应该奖励的是丙。
这又是为什么呢？
通过对三个人业绩的详细了解，陈明看到了另外一个完全不同的结果：甲处在一个高速发展的市场，他几乎不费吹灰之力就完成了目标。事实上，他应该完成的更好．因为竞争对手的市场增长率要比他高很多。相对来说，乙完成的就比较辛苦，由于其所在的市场受当地经济调整的影响，导致市场全面萎缩。尽管他完成了销售指标，但是他业绩的完成是暗中鼓励经销商低价倾销、大力冲货而实现的。而作为唯一一个没有完成业绩的丙来说，他的市场则是一个最难啃的骨头，一方面市场需求不足，另一方面当地市场已经趋于饱和，竞争高度激烈。丙通过对市场的精耕细作，如加强对经销商的服务，以及几个卓有成效的促销活动，避免了公司销售额持续下滑的状态。相比来说，竞争对手的业绩却是直线下滑。
毫无疑问，丙是最该奖励的人。但是以业绩为主要标准的考核制度使得每个人的实际工作成绩体现不出来。于是，销售人员在选择市场的时候缺乏主动性，好的地方人人都想抢，差的地方没人愿意去，根本没人愿意开拓新市场。最终导致了整个市场出现自我萎缩、销量下滑的状况。
以上就是生产、设计和销售部门出现的问题。绩效考核制度的推行不但没有帮上忙，而且添了乱。
解决：对症下猛药，药到病渐除
将问题的症结找到后，陈明立即向樊总汇报了他的想法。经过近一个月的准备工作，在2005年年初，陈明开始对症下药，并开了一系列药方。
解决一：针对干得最好的却是绩效最差的问题
陈明编制了一个新的绩效考核体系，主要有以下
几个方面的调整。
1．明确考核目标
由樊总牵头，人力资源部和各部门负责人参与组成了领导小组。共同制定总体考核目标，并针对不同的部门，确定了各部门的考核目标。不再像原来的拉通考核一刀切的做法。
2．调整人力资源部的工作
购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析以及制定考评方案和完善考评方案上，变绩效考核为绩效管理。
3．确定考核人员
取消民主评议。针对各部门负责人的考评．考评小组由公司领导和人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导和人力资源部各自选派的代表与该部门负责人组成。另外，人力资源部主要负责考评的组织与执行、对考评人员的技能培训、与被考评人员的沟通等方面工作。主要考评人为公司领导代表和本部门的负责人。
4．制定考评内容
(1)绩效考核，顾名思义，就是对绩效的一种检测，所以考评内容包括工作业绩、工作能力和个人主观能动性。陈明要求，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。另外，工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重则基本相等。
(2)根据各部门考核目标和人力资源部对各部门的深入认识，制定了各部门的考评项目。如果部门中岗位之间的差别很大，在制定考核项目时就做一定的调整。人力资源部负责做细、做好每一方面。
(3)每一个考评项目，都分为优、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力资源部对每一个级别的要求都要作细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都能准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。
解决二：针对设计部门效率低下的问题
陈明设计了一种模拟成本考核制度，运用结构管理假设导向的原则，先设定一个模拟成本作为标准计量值，然后将项目本身的结构管理三要素(货币资本、人力资本和时间资本)统一转化为模拟成本，对项目进行量化的绩效考核。
1．项目过程考核
(1)假设导向：假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本为1000元，以10000元作为基准建立模型(下称“标准量”)。
(2)计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如．假设承接合同项目金额为10万元，则为10个标准量。一般情况下，按一人次小于10个月完成项目，两人次小于5个月完成项目进行考核。
(3)成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发的初步分析、指定项目负责人、组成项目小组和下达任务后，就要按工作规划作出时间进度表，并将合同项目折算成计划成本，最终按此计划成本对项目组进行考核。
(4)成本考核：按项目的工作时间和投入的人力成本折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目为“负绩效项目”；实际执行成本小于计划成本的项目为“增绩效项目”。
(5)过程控制：模拟成本制的特点一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确了需要多少人和多少时间完成项目，并能重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都要填写执行表，以此才能明确应对在未能按计划完成当天工作时，是否提前通知相关人员等实际问题。不同的是，在工作表中还增加了两项内容：项目模拟成本的目标设定和过程记录。
总之，对于设计部门的考核已经由年终考评变为项目考核，充分体现了他们的价值。
2．项目过程调整
(1)因为任何项目均存在不确定的风险因素，所以在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使计划成本的追加权。一般情况下，10个标准量以下项目的追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目的追加比例不能超过20％；超过20％的模拟成本追加，则视为特殊情况下的项目经理责任。
(2)客户(包括本公司的任务和承接的外来业务)签收和项目组总结项目并归档后，通常还有后期的反馈和修改，这必须按投入修改的时间和人力进行折算．并追加实际执行成本。但小于5个标准量可作为售后服务工作，不作追加。
过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80％的管理问题上，而不是20％客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到了公正和公平的考核。
3．项目考评激励
企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础．也是一切管理体系的核心。所以，陈明在关于设计部门的绩效考核方案中，追加了结构性的薪酬激励。
(1)将每个项目考评结果作为年终奖励的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得奖励的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。
(2)改变以往项目提成的执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准发放项目奖金。
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心。在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。
解决三：针对销售人员做对了，我们却奖励错了的问题
陈明对销售部门的考核制度进行了如下改革：
1．根据企业发展战略明确部门的考核目标，具体而言就是稳定和发展现有市场，开辟新的市场。
2．将考核指标明确和细化。不仅有结果指标，还要有反映过程的指标。除了销售、服务和开发的大类指标外，还对大类指标进行分解，增添如新产品／新市场销售额、客户保持率、销售利润、市场调查报告等细化指标。
通过指标考察，还能发现许多销售中的潜在问题。如销售金额通过客户定单来反映，如果销售人员的定单数目多但是平均金额少，说明他把大量的时间用于访问小顾客、赢利性差的客户上，他的销售和服务技巧还不到家，人员销售利润的高低则反映了其销售效率的高低。通过各个指标的相互验证，有效地克服了唯业绩独尊状况，人员的真实水平得到了全面的验证。
3．目标要根据实际情况来确定，因地制宜。
(1)根据不同地区的实际情况设计不同的难度系数。同样的销售额，甲需要完成10万元才能达标，而乙只要5万元就算优良。
(2)根据不同地区的实际情况，其考核重点也不一样，如市场高速发展地区，侧重销售额和市场份额；而销售萎缩地区，保持市场份额、货款回收率就成为关键的业绩指标。
另外，开辟新市场还会有重奖。
奇效：实战现真知，绩效显神奇
谋定而后动，明确了新的绩效考核制度后，樊总和陈明开始在公司大力推行新的考核制度。整个2005年，一边执行一边调整。眼下年底将至，效果也渐渐体现出来。其一，目标明确，人人争先，生产变得井然有序；其二，运用新的项目管理模式和绩效考核后，新产品设计源源不断；其三，效果明显，销售收入不断增加。整个2005年，呈现出一派欣欣向荣的景象。
通过A公司的变化，我们可以发现：如果将绩效考核仅仅作为一种战术考虑，不能和企业的实际情况以及企业的长远战略联系起来，那么必然会变成一种狭隘而刚性的制度，成为纯粹的为考核而考核的制度。实际上，在现代企业中，特别是管理不成熟的中国企业，绩效考核不应该仅仅是一种战术行为，而应该成为一种战略管理。正如陈明所认识到的那样，只有以战略管理的高度将绩效和企业本身的种种管理制度、企业文化融合起来，才会变成一个有活力的制度。
销售公司绩效考核方案范文5
伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表，不包括非销售管理部门的人员。
销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量，他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系，对市场的把握和感知度都是最前沿的，能够准确地把握市场行情和发展变化趋势，尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见，对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。
一、伊利公司销售人员绩效考核现状
伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的，具体细化各项考核指标，大体上可以分为两类：一类是定量指标，第二类是定性指标。
定量考核包括考核销售人员的销售业绩，如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量；除此之外，还要考核销售人员的销售行动，如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。
定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标，反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。伊利公司定性考核主要考核一些软性指标，可以更加全面衡量一名销售人员的工作业绩。如考核城市区内销售人员的学习精神、团队合作精神、工作热情、创新能力、对企业的忠诚度等，还要考核销售人员对公司产品的了解程度、平时对待会议的态度、工作是否规范。
定性指标也会存在着诸多问题和不足，如：没有从战略的高度正确看待绩效考核，认为绩效考核是如何约束员工，是员工加薪晋升的方式；对员工的日常工作不能进行比较准确的评价和考核，绩效考核指标体系不够系统和完善。大部分企业对销售人员的考核不能很好的落实。所以，企业应该根据客观情况，研究出一套可以适应大多数销售人员绩效考核的指标体系。本文正是基于这一原因以伊利公司销售人员为研究对象，研究销售人员绩效管理体系的相关问题。
二、伊利公司现阶段销售人员绩效考核中存在的问题
对绩效考核的认识不足。通过对伊利公司销售人员的调查，我们发现，销售人员对绩效考核制度完全了解的人数仅占2%，而对绩效考核制度不太了解的人数占到了54%，调查人员中有43%的销售人员对绩效考核制度基本了解，甚至有1%的销售人员对绩效考核制度完全不了解。
缺乏绩效考核的培训。与伊利公司的销售员工访谈中了解到，销售人员入职前的培训中并不包括绩效考核的内容。公司培训部门只重视培养销售人员对公司的认同感、对产品的熟悉度，以及销售的工作能力，而对于销售人员绩效考核的内容，并未涉及，大多数员工是入职后在同事或者部门方案中才有了解，而且了解地并不深入。大部门销售人员也是因为公司考核中对员工的工资水平有印象，所以比较偏重自己的绩效工资的多少，对绩效考核关注度并不太高。
缺乏对绩效考核反馈的执行力。在伊利的绩效考核制度中，对于绩效考核反馈有正式的书面规定：直接上级在每月的20号左右应与员工进行绩效面谈，反馈本月绩效考核的结果并提出改进建议，每月25号员工与其直接上级向公司人事部门上交面谈访问表。人事部门每月都会整理员工的面谈访问表，私下与很多员工沟通发现实际上很多时候员工与直接上级并未进行面谈，上交的访问表只是在走流程，管理层对绩效考核的重视显然不足，绩效考核制度的执行并为完全贯彻，绩效考核的反馈执行不足，未能充分发挥绩效考核反馈的积极作用。
绩效考核缺少员工申诉渠道。伊利公司在绩效考核过程中没有意识到销售人员的个人发展及其心理需要的重要性。销售人员应该与公司建立起心理信赖关系，将公司看作发挥自我才能的舞台，从而更加有效地实现自我价值。然而传统的绩效管理方式忽视对员工的职业发展提供积极有效的指导和帮助。企业当前的绩效考核体系没有意识到申诉渠道建设对绩效考核制度的积极影响。
三、伊利公司销售人员绩效考核改进对策
完善绩效考核培训体系。定期组织销售人员绩效考核的培训，通过培训，令员工清晰的认识到绩效考核的意义与目的、责任主客体、绩效考核的设定方法、绩效考核方法、绩效结果的运用等一系列问题。企业必须把这种培训覆盖到全体营销人员，增强培训效率，通常需要请外部专业的培训机构来进行培训，在培训中要实施模拟目标设定、绩效考核、绩效谈话等活动，使用模拟形式和分组讨论，促使员工快速熟悉相关流程。此外令企业主管掌握评估、鼓励、促进、聆听、说服等能力，事先发现可能存在的问题，并尽快找到解决问题的办法，这种培训方式在控制不必要的错误方面具有非常好的效果。
营造出良好的绩效沟通氛围。有效的绩效沟通可以提高员工的工作效率，传播企业的优秀文化，而良好的企业文化又能够促使沟通尽可能地达到最佳效果，进而提升企业的管理绩效。伊利公司应深刻认识到有效的绩效沟通与反馈在减少对考核公正性的质疑、提升员工工作士气、持续促进员工工作绩效、保证绩效考核公正性等方面起到的重要作用。树立销售人员的绩效沟通与反馈的观念，增强各级管理者与下属的绩效考核的沟通与反馈意识，不仅有利于增强员工的工作积极性，提高工作效率，也有利于解除员工的不满情绪，建立和谐的员工关系和上下级关系；还有利于使员工感受到企业对其的重视，提升团队士气；更有利于各级人员就企业绩效目标考核达成共识。
增强绩效考核信息的透明度和公平性，完善合理的业绩指标与标准化的考核标准。在定位好明确的市场发展策略和清晰的销售人员工作职能以后，需要有针对性的设计与之匹配的绩效考核指标。如果公司的目的是让销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来完成既定的销售额，考核指标就可以简单的定位销售额、销售数量。而如果公司的目的是维持与客户长久的合作共赢关系，那客户满意度、投诉率等指标就需要加入到考核范围内。为了更公平地对比销售人员之间的工作成绩和个人努力程度，对于不同的目标市场需要制定标准化的业绩衡量标准，不能一概而论，因为企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略各不相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求管道建设为主。
销售公司绩效考核方案范文6
【关键词】企业；绩效；考核
一、绩效考核概述
绩效考核是指考评人依据绩效标准，评定员工的工作任务完成情况，工作职责履行程度（即工作结果）及影响其工作结果的行为、表现和素质特征，并将结果反馈给员工的活动。
二、绩效考核的基本原则
1.公开与开放
考核程序公开、公正、透明
考核标准明确，为上下级共同认可
2.反馈与提升
考核结果形成之后，及时与本人见面
肯定成绩，改正不足
3.定期化与制度化
绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化
有利于绩效的提高、员工激励和发展等
4.可靠性与正确性
考核标准、方法明确、一致、稳定
考核指标、标准科学有效
5.可行性与实用性
方案设计经济合理
充分考虑不同岗位、业务特点
三、绩效考核如何有效开展
1.导入绩效考核理念，全员参与绩效考核
实施绩效考核之前要对员工进行充分的理念宣传培训，对绩效考核到底是什么？为什么要进行？为什么要在全员树立正确的认识？让大家理解绩效考核的真正目的是为了提高个人的能力和企业的业绩，从而实现企业的战略目标。只有将“蛋糕”做得更大，员工才能够分享得更多，才有更大、更好的发展空间。同时，要让员工知道，绩效考核需要全体员工全过程共同参与。
2.结合公司战略,从BSC的四个维度,设计绩效指标
根据平衡计分卡的理念,从财务、管理运营、客户服务、学习成长四个维度来对员工的绩效指标进行设计,并分为任务绩效考核和态度能力绩效考核两方面。任务绩效考核的指标分为定量指标与基于GS（工作目标设定）的定性指标两部分。定量考核指标是可以量化衡量该部门或岗位的工作职责完成情况的关键指标，如销售经理岗位的绩效指标包括财务指标（如销售收入完成率）客户服务类指标（如客户服务的投诉次数）学习成长指标（如参加培训合格率），这都是关键业绩指标，以定量化考核为主。GS指标作为定性评价指标，能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映员工的表现，尤其是基层员工。比如客户的满意度需要通过问卷调查或走访客户的方式获得；部门内员工的团队协作性，可以以一定的标准表示，比如0-50表示很差；51-70表示较差；71-90表示良好；91-100表示优秀。
态度能力绩效指标主要是对员工工作的态度和能力的阶段性定性评价，评价也分为四个标准。例如评价销售经理的工作态度的积极性或工作能力方面，不同的标准对态度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的标准表示，如0-50表示工作非常懈怠，业绩不能够保质保量完成等。同时任务绩效考核和态度能力绩效考核应根据员工层次和类别，设置指标权重。
3.强制分布考核结果，并与绩效薪酬挂钩
为了将绩效考核的得分更好地与薪酬挂钩，需要将得分与绩效薪酬系数对应起来，绩效工资=标准绩效工资×个人考核系数，绩效考核得分按比例进行强制分布――优秀、良好、合格、需改进。调薪是最直接的绩效激励方式。通常情况下，企业在加薪酬调整的激励力度上，应该考虑激励的幅度和频次，根据员工年度绩效评定结果，进行薪级调整，如年度绩效等级为优秀的员工，下一年度上浮1个薪级；年度绩效等级为合格的员工，下一年度薪酬不作变动；年度绩效等级为需改进的员工，下一年度薪酬下调1个薪级。事实上，随着全面薪酬概念的不断发展和实践，绩效评价结果正在和员工所能够获得的特别福利，比如休假、购房利息补贴、旅游度假计划等联系在一起。公平地把绩效评价结果应用在各种物质和非物质的激励方案中，是绩效考核需要深入思考和研究的问题。
4.考核结果不能只与工资挂钩
绩效考核结果最直接的应用是确定绩效工资，但是绩效考核的目的远远不是仅仅为了计算工资，而是为了全面提高员工的绩效，因此，绩效考核的结果还要用于人力资源管理的其他方面。在职务升降方面，绩效优异是职务晋升的必备条件。对年度考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工，由人力资源部门提出相应岗位调整意见，甚至解除劳动合同。在员工培训方面，年度考核排名在公司前10%的“优秀”员工，可以优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对强化培训，帮助其改善绩效。
5.重视绩效沟通
绩效考核是一个系统工程，不能等到考核周期满了之后才进行考核评价，考核主体要注重对员工日常工作的了解、沟通和反馈，将发现的问题及时进行修正，真正达到提升公司业绩的目的。让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。主管要对执行情况进行跟踪，每个月要和员工一起总结，将关键事件记录下来，并在每月末进行回顾，指出员工哪里做得不好，让其及时改正。如果月度不总结，到考核周期末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，不仅执行效果会大打折扣，而且在考核期末跟员工沟通指出员工做得不好的地方时，员工的反应会是：“你当时为什么不告诉我！”这就使主管限于被动局面。当然，在绩效反馈的过程中，考核主体还要注意绩效反馈的方法，要能够让员工易于接受。
人力资源的核心问题是人才激励的问题，如何才能激励企业的人才发挥出最大的效能，实现企业做大做强的战略目标？完善的绩效考核体系是有效方法之一，绩效考核，可以促进企业跨越式发展。
参考文献：
