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公司采购管理方案范文1
关键词:信息化背景;企业;采购管理
在当前市场经济不断发展和深化的今天，企业面临着越来越激烈的市场竞争，企业要想在激烈的竞争中获得更多的经济利益，就要提高自身实力。对于企业而言，物品采购已经不仅仅是为企业提供生产原料，更是促进企业经济发展，提高企业经济效益的重要途径。针对目前我国企业物品采购过程中存在的采购渠道过于单一，采购效率较低的问题，企业要积极加强对物品采购的电子化管理建设，提高企业采购管理的质量。
一、信息化对企业采购管理的意义
信息化对企业采购管理有着重要的意义。第一，信息化是实现全面质量管理、细化管理监督的重要途径。企业应将信息化应用到企业物资管理的每个环节中，严格落实物资入库管理、验收管理以及合同管理等，从而实现物资管理的细化。第二，信息化能够实现管理的专业化和精细化，企业在进行信息化采购管理建设后，就不需要再投入大量的人工成本，用于对采购数据的重复记录和填写，将管理人员从繁琐的工作中解脱出来，从而大大降低管理人员的工作量，提高企业采购管理的工作效率。第三，信息化还能使采购管理工作更加专业化，使管理人员逐渐从传统的工作方式转向深层次的信息处理工作，促使企业采购管理工作更加专业化。
二、企业信息化采购管理存在的问题
目前，企业信息化采购管理中出现了一些问题：首先，目前我国多数企业的采购管理部门还没有建立较为完整统一的物资管理系统，许多物资的采购数据与仓库的库存数据不完全匹配，一些数据不能得到及时反馈，导致企业的仓库数据无法实现共享，库房信息管理中存在较为严重的信息重复现象。长此以往，会给企业的数据管理带来了较大的困难。其次，企业当前的采购计划、供应商联络和合同管理还都处于传统的手工管理阶段，对采购管理计划的控制有较大的随意性，这在一定程度上加大了企业的采购风险。最后，企业的采购流程缺乏必要的信息化管理，企业在采购物资时无法做到对流程的及时公开，因此无法及时采取各项监督措施。
三、企业采购管理信息化的完善策略
(一)询价书管理信息化
企业在进行采购管理信息化建设时，可以根据询价方案制作出询价书，其包括报价截止时间、交货地点以及相关的采购措施等内容。采购员在编制完毕询价书后，可以根据实际采购情况和形势的变化对询价书进行适当的录入、修改和删除，最后将其发送给供应商，以便于供应商根据询价书对报价方案进行一定的调整。
(二)采购方案管理信息化
企业还要进行采购方案的信息化建设，企业的每次采购都是对采购方案的落实。在一般情况下，采购方案的内容主要受供应商及价格的影响，采购员在对采购方案进行科学的评价后，要提交给相关部门审批。然后，企业采购部门才能进行方案实施。在管理采购方案的过程中，企业要加大对物资采购计划的执行力度，并根据合同规定时间对货物进行验收，从而提高企业采购方案操作的效率，大大降低企业管理成本。
(三)采购合同管理信息化
在企业中，采购合同的管理包括对采购订单的审核与变更，以及订单的初始化和退回等工作内容。采购部门不仅要做到对采购方案的信息化管理，还要做到对采购合同的信息化管理。采购合同应该包含供应商和企业的名称、交货时间与地点以及采购数额、资金等基本信息，采购员要及时修改和删除采购合同。企业必须及时解决签订采购合同的过程中存在的问题，建立完善的合同管理制度，使合同执行的各个环节都能够被有效监督，提高采购合同的管理水平。
(四)财务结算管理信息化
企业要将信息化应用到企业的财务结算管理中去。企业财务结算管理主要包括出入库汇总、统计收发单据及申请付款等内容。企业应加强财务结算管理信息化建设，除了对采购过程中所有的出入库清单、合同以及货款发票等进行审核和统计，并办理相应的凭证外，还要统一物资采购中的资金管理，定期审核采购资金的使用情况和来源趋向，做好对资金流向的管理工作，对企业财务结算工作进行有效监督。
(五)企业计划管理信息化
企业可以利用信息技术，在互联网上对物资采购计划进行接收，也可以充分利用书面物资需求清单，对采购计划进行录入，从而实现企业对物资库存情况等信息的汇总，进而制定详细的物资采购计划，更好地开展企业下一阶段的生产工作和销售工作，提高企业的经济效益。
四、结束语
在信息化背景下，将信息化应用到企业的采购管理中，对提升企业采购管理水平、提高企业经济效益有着重要的意义。企业需要认识到信息化对企业采购管理工作的现实意义，从而积极利用信息化，提高采购管理的质量，最终实现企业经济效益的提升。
作者:赵赟莉 单位:尚美世家（北京）贸易有限公司
参考文献:
[1]李高雯.基于信息化的企业采购管理模式探析[J].企业导报,2016(05)
[2]国燕萍.基于会计信息化视角的中小企业存货采购管理新探[J].财会月刊,2015(11)
公司采购管理方案范文2
关键词：企业；招标采购;管理；经济效益
从表面含义上浅析，物资招标采购就是面对各种各样的物资提供者，选出对企业最有益的提供者，在物资供应过程中公司也会对相应的物资供应商加强指导和管理组织，使物资提供者之间的竞争更加公正公平。物资招标采购的终极目的便是大大提高公司经济效益，为企业提供优良的物资供应渠道。
一、企业招标采购管理的优势
（一）招标采购有助于企业自身生存发展
实行招标采购管理对于市场潜力的发展具有重要意义，因为招标采购面对的是整个社会，消息的面对的也是社会整体，所以具有社会公开性。招标采购的这种社会整体性使只要适合相关要求的单位或人员都有机会参加招标采购活动，从而使物资来源渠道变宽，市场潜力变大。招标采购方式的实行，使企业每个工作环节运行成本实现更好的控制，对于采购环节中出现的采购腐败、物资采购质量低劣、不合理采购状况等降低企业经济效益的状况能得到很好的控制，使采购过程中不合理的状况大大减少，有助于企业实现整体采购方式方法的优化整合，最终更好的促进企业经济效益的发展水平。
（二）招标采购有助于降低企业采购成本
近年来，伴随着市场体制的完善，招标采购在企业发展运营过程中具有举足轻重的作用。事实上，招标采购也是在市场这只”看不见的手”的控制下不断发展的，使招标采购的物资成本更加接近现实，更好的去除人为状况下的恶劣影响，让招标采购的价值链条更好的发挥现实作用。随着我国市场经济的不断发展完善，物资招标管理体系也会愈加健全，这就有效的降低了企业成本，更好的控制不利于企业发展状况的情况出现，例如控制企业资产的流失，企业腐败情况的出现等，使企业经济效益得到稳固提升。
（三）招标采购有助于减小企业发展压力
不断优化企业物资招标采购方案，可以在物资采购过程中多方选择物资供应渠道，多方了解物资质量状况，增强物资采购水平和物资质量水平，降低物资采购风险，从而降低企业各种物资成本，减少基本成本，减小企业在发展进步竞争过程中遇到的压力，增加企业的经济效益。
二、企业招标采购存在的弊端
市场经济的不断发展完善，招标采购管理制度体系虽然也不断健全，但是也会出现这样或那样的弊端。例如：一些企业在进行物资采购管理控制过程中，物资采购人员会一次选择多个物资供应商，进行货比好几家，分析物资采购的各家利弊，然后运用合同谈判，对物资采购价格、质量、数量等进行再次确认，虽然可以相应降低成本，保证物资质量，同时这种方法也是有很多不利之处的。这种方法极度考验工作人员的业务能力，而企业物资采购经济效益的取得，采购物资质量、价格、数量的多少，这些也都会受到工作人员业务能力的影响。这种情况的出现，会使物资招标市场出现市场不公平、物资不合理的情况，有的工作人员会以此空档进行谋私利，例如出现关系采购、感情采购等状况。同时又是也会出现物资采购漏洞，出现企业腐败更甚之资产流失状况。
三、如何搞好企业招标采购管理工作
（一）完善企业采购机制，营造良好的物资招标采购工作环境
企业要加强组织机制的创建，针对物资招标采购管理工作展开多种方式的外界宣传引导，组织宣传活动，加强对工作人员以及相关责任人员物资采购专业化程度的教育培养工作，让人们意识到，物资招标采购管理对于企业经济效益的增加，降低企业的采购成本，增强企业生存能力，减小企业发展压力具有举足轻重的意义。从总体水平上增强物资基本管理，填补漏洞，深入贯彻领导提出的各项要求，是抵制物资采购领域暗度陈仓，，高买高卖等非法行为，增强党的正确领导建设和企业经济物资有效运转的有利举措。
（二）完善规章制度建设，使物资招标采购管理工作正规化
做好物资招标采购管理，就要建立完整的制度，在建立完整制度基础之上，建立健全企业规章制度建设。企业的物资采购部门应实时归纳总结本部门物资采购相关规划及工作进程，不断提升工作效率。应遵从国家主要管理部门的各项指示标准，建立相关物资、纪检、审计、财务、成本等各部门加入的物资招标采购管理部门，清晰明白自身工作职责要求，强化管理工作行为，建立严谨清正负责的工作态度，增强各部门各行业协作沟通能力，实时分析了解把握物资采购情况，提出物资采购招标引导意见。
四、结语
综上所述，在物资采购招标过程中要不断加强物资采购程序的严格化，各项工作积极到位，时刻关注各项个相关工作人员及相关责任部门的支持与引导，从而为物资招标采购管理工作提供舒适的工作氛围。
参考文献：
[1]马彦坤.强化招标采购管理提高企业经济效益[J].中国集体经济,2011,(10):86.
公司采购管理方案范文3
关键字：建筑企业 物资采购 混合管理
中图分类号： F251 文献标识码： A 文章编号：
采购管理是指以最高效率和最低成本为目标，以满足自身经营活动需要为目的，企业对包括供应商、物资、采购人员采购组织架构等在内的一切相关因素进行计划实施控制和改进的过程。在建筑企业中，采购管理涉及到整个项目，需要多个部门通力合作。首先由项目部向采购部提出设备、材料等物品的需求计划，由采购部编制成完整的询价文件，向供应商发出询价，成功采购货物之后，质检部要对其进行质检。建筑企业物资采购管理在项目实施中占有特别重要的地位，采购涉及金额大，不具有重复性，采购的时间与整个建设项目的实施进度相适应，更重要的是要考虑到项目整个寿命期的费用，而不是仅仅考虑最初的采购价格。
也就是说，建筑物资的采购管理工作是建设项目的基础，也是建设项目成功的重要环节。这不仅仅是因为采购费用往往占整个项目费用的绝大部分，更是因为整个项目的设计和规划也必须在建设项目物资采购之中体现。如果采购到的材料、设备、服务不符合建设项目设计和规划的要求，就会降低整个项目的质量，更甚至会导致项目的失败。因此，建筑企业物资的采购管理在整个项目建设中起着至关重要的作用。做好设备、材料的采购工作，对控制项目造价起到重要作用。
1.物资集中采购管理
1.1采购及价格的信息管理
采购中心按月在公司内网上集中采购材料的采购合同签订及履约信息、市场价格信息及其变动趋势分析。
1.2集中采购材料的投标报价管理
公司工程总承包部、分子公司需要配合投标报价的，应及时准确编制。/集中采购材料投标报价清单。交采购中心报价，并如实记录材料的实际报价。
1.3材料计划管理
投标单位应及时将中标信息通报采购中心，以便采购中心及时搜集项目所需钢材等主要材料的需用信息。使用单位提交材料需用计划时，应充分考虑各类物资合理的采购供应周期。如无材料计划，采购部门不得实施采购供应。分子公司在收到设计施工图纸的七天内，应及时、准确、完整地编制集中采购材料预算提交采购中心。使用单位所有的集中采购材料预算和需用计划均须及时提交采购中心。
1.4材料供应管理
(1)对于钢材需用量较大、耗用期在两个月以上的且可由钢厂资源直供的项目，由采购中心及时编制“采购供应方案”回复使用单位。使用单位如有异议的应在约定的时间内及时反馈意见。
(2)如需推荐潜在的供方参与采购中心组织的采购招标或询价时，使用单位必须在上报材料需用计划的同时向采购中心提交拟推荐供方的评审资料及联系方式。由采购中心对其投标资格及供货能力进行审核后方可参与采购竞价。
(3)根据采购招标或询价的结果，采购中心及时编制《集中采购材料采购价格确认单》送使用单位确认采购价格。使用单位有权限人员应在约定的时间内及时确认。超过一天不确认回复时采购中心将视作使角单位已默认该采购价格并实施采购。
1.5结算管理
(1)采购中心须做好采购资金收支的筹划工作，最大程度地利用公司银行授信额度支付货款或低成本锁定材料资源。每半月采购中心向财会中心提交采购资金收付计划及采购合同签约信息。
(2)使用单位的资金不能满足采购付款的要求时，统一由采购中心按项目向公司申请借款，使用单位须确认采购中心借款事项的真实性，保证到期还款并承担借款资金的利息。
(3)采购中心根据使用单位承诺的付款方式支付供方的货款，并按此付款时间要求及时将内部结算资料按期提交财会中心"财会中心核对无误后开具/内部销售财务结算单0办理内部供货款托收转帐手续"
(4)对业主进行结算时若材料价格发生变动，采购中心须配合使用单位提供材料费决算谈判时所需相关资料"
2.供应商管理
2.1寻找潜在供应商
物资采购部门通过多种渠道搜集潜在供应商的信息，寻找在该行业占据一定市场份额，有一定的知名度的企业，在市场形式不断变化的情况下，随时关注市场情况，对新出现的企业密切观察，必要时须进行实地考察并深入了解，在适当的时候，可以与其建立业务联系，对其进行培养和扶持。随着网络技术的不断发展，互联网己经成了一个能够提供大量信息的强有力的搜索设备，利用互联网帮助对可能满足进一步评价的潜在供应源进行定位。
2.2供应商的评选
供应商的评价要考虑一系列的指标体系，从多角度设计合格供应商选择方案。
评价内容包括：
（1）供方的经营资质、规模、财务状况和市场业绩等基本情况。
（2）质量保证能力、供货能力、价格竞争力、交货准确率!快速响应能力和售后服务。
（3）采购活动中存有的重大危险源、重要环境因素及控制措施。
（4）如供方是商家时，还应对其所供物资的生产单位的质量保证能力等进行评价或验证。
对供应商的评价必要时可以进行产地取样、抽检、封样等，并如实填写《供方评价报告》。评价时应取得的资料：营业执照、法人代码证、生产许可证、产品检测报告、进沪备案证明、质量等管理体系认证证书、影响环境或员工职业健康安全的受控指标的检测报告等。
通过初步对供应商选择评价程序以后，就可以进入合格供方名单，采购中心负责编制公司年度《主要物资合格供方名录》，经公司采购主管经理批准后于每年年初以行政文件的形式。分公司对一般物资潜在供方进行评价并编制《供方评价报告》，于年初以本单位的行政文件形式《一般物资合格供方名录》并报采购中心备案。
2.3供应商改进
经过一段时间的合作与一系列的考评后，在供应主要物资的供应商中筛选出满足作为合作伙伴关系条件并且愿意与公司建立长期合作关系的供应商，然后对筛选出的供应商再进行一段时间的调研，主要对供应商的质量保证能力、价格的竞争力、市场业绩及服务满意度等四个方面进行考核，根据考核结果，指出供应商存在的不足，要求其实施改进并进行跟踪考核，同时在内部还要对供应商进行月度考评!体系审核等跟踪供应商的综合表现，并及时反馈给供应商。
2.4供应商长期管理
通过一个较长时期的考核，这断时间可能长达两到三年，根据综合评估结果，对合格的供应商发展为长期合作伙伴关系，并对其建立长期、动态的各类管理。
3.优势分析
3.1统一了采购管理制度，规范了采购管理体系
加强了对物资采购的管理，把采购管理作为公司的关键业务来抓，采购中心也成了公司的重要业务部门。对分子公司的物资采购人员分批分类进行专业培训，提高业务水平；逐步建立完善公司内部采购管理信息系统，加强分子公司与采购中心的沟通，进行全公司的信息共享。
3.2提高了经济效益，发挥各种优势
首先可以充分利用全公司的各种资源，发挥全公司的各种优势。采购中心可以站在公司全局的角度集中采购占用资金较多的通用性较强的如钢材等物资，通过规模采购降低采购成本。其次可以集中全公司主要物资需求量和资金，依托公司的信誉和实力，通过大批量向建材生产厂家购买物资，获得低于出厂价的优惠，进而向公司内各分子公司提供低于市场价的物资。
公司采购管理方案范文4
1全生命周期视角下物资采购管理概述
1.1生命周期成本法的概念研究分析
针对生命周期成本法进行研究，可以发现其最早是在美国被提出相关的概念，在当时主要应用于军工行业，主要用途是计算军工产品的成本。之后，伴随着社会的发展和进步，生命周期成本法被赋予了多种内容，其应用范围大大增加了。而且，企业将生命周期成本法应用到企业的生产管理活动中，对企业的生产活动、产品采购与生产以及其他的管理活动起着非常重要和良好的作品，便于企业顺利开展有效的管理活动，一定程度上减少了企业的成本消耗，提高了企业的竞争力和生产效益。以企业生产为例，其生命周期成本法可以被解释为：企业所生产的产品或设备等内容从开始投入生产到最后淘汰于市场的整个过程中的成本计算，顾名思义，其贯穿于产品、设备的整个生命周期。对于生产者和消费者来讲，产品或设备的生命周期各有不同的解释，生产者方面产品和设备的生命周期包括开发、设计、投入生产以及停产，消费者角度的产品和设备生命周期指的是产品购买、使用与报废的整个阶段。
1.2计算物资生命周期成本的方法
根据调查显示，物资生命周期成本包括生产者和消费者两方面的成本，计算物资生命周期成本必须将上述二者成本计算清楚，缺一不可。一旦缺少一个细节成本，那么所计算出来的物质生命周期成本就不具备准确性和真实性。而具体来讲，物资生命周期成本可以分为：产品设备开发、设计、生产、市场推广成本以及后期产品设备使用、处置以及售后维护成本，科学合理的物资生命周期成本计算方法需要将上述几个环节的成本核算清楚，在此基础上利用所得出的数据相加求和，即为准确的物资生命周期成本。
2全生命周期视角下物资采购管理存在的问题——以制造业为例
制造业的物资采购主要集中在设备采购，生产设备是制造业企业生产活动开展的前提，属于制造业企业资产的重要组成部分。而且设备采购占据制造业企业生产成本投资的较大比例，但是基于我国的制造业企业物资采购的基本情况调查，可以发现在实际的物资采购过程中，存在着很严重的问题和不合理的地方，一定程度上造成了制造业企业利益的损失。
2.1物资采购偏好侧重于价格考虑，较为片面
传统的物资采购思想指导下，部分制造业企业在物资采购时仅单一的注重产品和设备的价格，缺乏全面科学的采购观念。以A、B两物资的采购为例，二者具有同样的功效，前期的采购价格，A低于B，但是后期的成本相比较，B要远远高于A，在面临此种情况下，传统的物资采购偏好于A产品，而忽视后期维护、保养所需要花费的费用，不够全面，甚至后期会造成企业的损失，影响产品的生产周期和质量。
2.2物资采购过程中对和供应商的关系缺乏有效的管理
制造业企业物资的采购没有正确的处理和供应商之间的关系，而且多为一次性购买，对于物资的质量把控程度不高。另外，虽然全生命周期的物资采购理念逐渐的深入到制造业企业物资采购管理模式中，对物资的成本把控较之以往更为严格，但是和上文所陈述的内容存在一些类似之处，现今制造业企业的物资采购管理并没有完全的认知和了解到每个周期每个阶段内物资的所需要耗费的成本(采购、维护、保养、运行等阶段的成本)，因此，制造业企业物资采购管理模式还存在很多不完善和不科学的地方。
3全生命周期视角下物资采购管理的具体应用分析——以石化企业设备采购为例
全生命周期视角下，石化企业设备采购理念更具有科学和理性购买的偏向，石化企业采购总成本在物资全生命周期的采购管理模式下，将物资的能耗、产出以及后续物资所需要耗费的成本归纳结合在一起，是石化企业经过长久的实践检验，证实其有利于石化企业生产成本的降低。通常情况下，石化企业采购的物资设备大小、规格以及型号等各有区别，如中大型压缩机、冷冻机空调机组这类中大型的物资设备，需要理性分析其能耗、产出以及后续所可能或需要的耗费的成本费用(如维修、保养等)之后，根据所得出的数据来建立较为科学合理的采购方案和计划，这种方式有利于避免石化企业在物资设备采购时单一考虑一次采购成本现象的出现。而且，石化企业物资设备的采购仅依靠采购部门是不科学的，石化企业所购买的物资设备专业性较强，对于企业生产的作用非常重要，对于其使用者以及维修者的水平要求也较高，一旦物资设备采购出现问题，那么后续必然会导致石化企业工作出现问题，影响石化企业的经济效益和生产效率。因此，石化设备的购买必须要综合企业内部多个部门(设计、采购、技术以及生产等)的专业人员的意见，来具体了解对于所采购物资设备的详细要求，然后做好相关的数据、资料的记录，保证此次和后续的物资设备购买方案的设计和计划能够有真实的数据作为支撑和参考。物资的全生命周期的采购管理不仅包括前期的物资采购成本管理，还包括产品或设备购买之后的管理活动，包括产品投入使用后的管理活动以及产品未被投入使用，暂时列为库存后的管理活动。对于石化企业来讲，如果其所采购的物资为危险品的话，那么相应的管理需要更为严格和仔细，需要花费更多的精力和资金把控其安全性和稳定性，因此相应的成本也会增加。另外，石化设备(中大型压缩机、冷冻机空调机组)后续的保养、维护成本相对较高，一旦出现故障需立即解决，总体上其成本属于较高层次，因此，石化企业的物资采购管理，需要改变传统的成本计算方法，需要按照物资全生命周期的新型视角来计算产品、设备的成本，从而计算出其采购成本，进行科学合理的采购管理，只有站在全生命周期视角下的物资管理，才能保证买卖双方共赢以及友好合作。总而言之，石化设备这类物资的采购管理必须站在设备全生命周期的角度来分析，然后从企业的生产效益方面来考虑，才能建立最为适合企业生产主的采购方案。
4全生命周期视角下物资采购管理优化改进的策略与方法
4.1最大程度的优化采购步骤和流程
全生命周期视角下，为了响应高效率的工作要求，物资采购管理活动必须更为高效、集中和节约。具体来讲，企业需要将物资采购的流程标准化，那么首先需要企业相关采购人员有丰富的采购经验，对市面上所需要购买的物资在价格、材料、质量等方面有全面系统的掌控，即集合多种物资价格进行综合比较分析，对物资的价格加大监督把控的力度。其次在风险控制的基础上，综合市面物资的价格研究，作为制定物资采购方案和计划的数据依据。而且，物资采购的方案和计划必须详尽，务必要保证价格、内容以及标准等内容的详细记载，最后根据已有的采购制度来分配执行物资采购，实现物资采购的利益最大化。
4.2建立高效完善的招投标管理机制
完善的、科学的、合理的招投标管理机制，是保证物资采购管理利益最大化的有力支撑，是企业物资管理发挥高效作用的有效措施，是有利于保证企业之间的良性竞争和进步。实际上，全生命周期视角下的物资采购管理，是对物资全面和系统的管理过程，具体来讲，物资管理包括物资价格、质量以及其各个阶段所需要的成本管理活动。而且，市场是处于不断变化的过程中，企业内部对于物资的需求变化时有发生，一定程度上其属于不可控因素。但是，全生命周期视角下，物资采购所需要的供需消息要更加的准确和合理，对于采购方案和计划的制定具有非常巨大的参考意义，一定程度上有利于企业物资管理和内部管理水平的整体提升。同样，当企业处于全生命周期视角下，保证物资或设备所出现的问题能够及时地发现并解决，保证企业管理活动的及时性和高效率，保证企业生产活动的顺利开展，保证企业的经济效益。以某电力企业的物资采购管理为例，其站在全生命周期视角下，对企业内部的相关设备和产品进行了详细严格的清查，并且根据调查的结论建立了相关的数据，以便后续能够继续清查，及时发现有问题的产品或设备，并且能够及时的做出相应的处理(维修、报废等)。
4.3建立全生命周期的物资采购成本模型
建立全生命周期视角下的物资采购成本模型，能够通过科学的计算方式和评价标准来衡量最具性价比的物资(设备和产品等)。最具性价比的物资衡量标准受到各方面因素的制约，(1)设备的前期价格、后期维护成本；(2)设备操作者的技术、技能要求；(3)设备的功能等因素综合起来共同影响设备物资的价值。企业在具体的采购过程中，需要对各个要素进行较为客观的排序，针对各因素的影响力来衡量和选择最佳的供货商。另外，物资购买之后，企业需要定期开展测试管理活动，分析其制约因素的影响力等，然后根据所得出的数据和结论来分析物资的特征，以此作为依据来建立下期物资采购方案，通过长期的实践检测和经验积累，建立最为科学和系统的全生命周期视角的物资采购模型。
4.4与物资供货商建立良好的合作关系
基于全面的因素考虑，物资采购管理是一项全面、系统的管理工作，区别于传统的物资采购模式，全生命周期视角下的物资采购更为注重和物资供货商之间的稳定、和谐、长期的合作关系。通过信息、数据共享，对物资供货商进行分类管理，建立较为完善的物资供货商管理机制，包括建立激励制度和评估体系，对供货商进行严格的管理和把控，推进相互之间的良性竞争，客观上激励供货商自身资质的提升和物资质量的提升，保证企业物资的优质，从而保证物资能够顺利投入生产，提供企业生产效率。
4.5建立完善的全生命周期物资信息管理系统
首先，企业完成物资的采购之后，后续的物资管理工作也需要立即开展，而且需要根据具体的情况来分析制定合理有效的管理行为。完善的全生命周期物资信息管理系统需要包含以下几方面的内容：利用计算机将物资的整个生命周期所涉及到的活动进行全面的管理，如物资的采购计划、选择、购买(签约、付款)、后续的使用(安装调试以及投入使用)过程、维护和报废等各个环节的管理。所以，全生命周期视角下物资信息管理系统需要涉及物资方案、采购以及后续运行状态等多个板块，其利用更为科学和合理的方式进行物资相关数据的分析、归纳和整理，将此作为下期物资采购的有力依据，并且根据不同阶段的物资数据来分析其具体的使用情况，以更好的开展物资管理活动。另外，全生命周期视角下的物资管理活动需要建立完善的监督责任体系，针对各自的成本进行有效的管理和控制，是物资采购管理的基本内容。完善的监督责任体系有利于约束相关人员的行为，保证每一环节的物资工作内容都能够处于有效的监督和把控下，避免出现不必要成本资源的浪费，能够最大程度的保护企业主的利益，能够使企业所购买的物资最为适合企业生产活动，保障企业内部管理活动的有序开展，从而提升企业的经济效益。
5结语
综上所述，我国引进全生命周期采购理念至今将近40年，在几十年的实践过程中，我国企业的全生命周期视角物资采购管理活动取得了一些进步，但同时也存在一些问题和不足，这些缺陷的存在一定程度上影响了企业竞争力的提升以及生产活动的运营。因此，笔者经过长时间的实践和理论研究，针对全生命周期视角下物资采购管理进行较为深入的研究，提出了全生命周期物资采购成本的概念和计算方法，针对其具体的应用进行了简要的分析和探索，并针对其存在的缺陷提出相应的改进策略和方法。当然，这些理论和方法的提出是需要经过长久的实践证明其可行性，同样我们也需要不断的对采购管理活动进行优化，最大化的降低企业物资采购成本，制定最具有性价比的采购方案和计划，争取提高企业的经济效益，为企业的长久发展奠定基础。
作者:孙振魁 单位:中国石油化工股份有限公司巴陵分公司
参考文献
[1]刘英.全生命周期成本理论在烟草商业企业采购中的应用探讨[C].中国烟草学会2016年度优秀论文汇编——卷烟材料主题,2016.
[2]陈鸥.油井管全生命周期采购管理研究[J].中国石油石化,2016(22).
[3],彭茜,谭韵.基于资产全生命周期成本(LCC)的GIS采购方法研究[J].价值工程,2016(12).
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公司采购管理方案范文5
采购管理是企业竞争的基础，对经营效益有着重大的影响，但是很多国内企业不够重视。它们在采购时仍然以一些比较简单的传统方法为主，比如货比三家、需求整合采购、多年期合同综合谈判等。使用这些方法过去确实能使采购价格逐年有所降低，不过这种“黄金时代”已经近乎终结。
科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
通过标准化推进跨地域的“需求量整合采购”是一种很有成效的方法。一家著名消费电子产品公司在全国拥有5000多个销售网点，拥有大小不一的销售柜台上万个，而且还在不断增加。各地分公司、办事处或经销商在拿到商场许可的区域后，基本都是自行设计与采购柜台，这样做不仅导致采购成本不易控制，还由于设计混乱，没有统一的品牌识别和生产标准，妨碍消费者对品牌形成清晰的认知。
公司采购管理方案范文6
运用采购管理、供应链管理、供应商评价理论，通过对项目采购管理现状的深入调查，从提高企业核心竞争力，降低项目采购成本的目的出发，分析指出了存在于项目供应商管理中的问题，得出了在供应商选择和关系管理方面、项目采购管理规章制度方面等项目采购管理方面存在不足。应用先进理论与本单位实际情况结合得出了完善规章制度及以供应链理论为基础的供应商关系管理实施。
一、土建项目供应商管理存在的问题
（一） 供应商选择不妥当
1、对供应商不分类
项目缺乏供应商管理，项目上层没有把自己的位置摆正，认为自己是业主又是项目管理者，自己的地位高，不愿意去和供应商进行充分的沟通，没有交流就谈不上合作。反之，供应商们也只重视发展与领导的私人关系，不重视企业需要怎样改进产品、服务的意见，没有与企业共同发展的愿景。
2、对供应商选择指标不当
项目选择供应商指标单一，不是价格就是质量。项目的管理层认为价格高的物料或关键设备的质量是第一位的应以质量为选择指标。其它产品只要质量能满足相应的国家标准就可以满足项目的需要，选择的标准就变成了价格第一原则。项目的质量是项目成败的关键性因素，是企业生存和发展的基础和关键。而项目质量的好坏，在相当大的程度上又取决于采购物品质量的优劣。
据有关资料统计，项目质量缺陷的20%～25%是由于不合格的采购物品所造成的。为了尽量降低采购费用，项目在选择材料供应商的时候往往侧重于所购材料的价格，只要价格是最低，就决定购买。然而对于供应商的生产加工技术和交付材料的质量及交货期却重视不够。所以采购回来材料的质量常常是不稳定的，这直接影响到了项目的最终质量。项目采购质量管理采用对到厂质量进行把关。项目很少参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，未能以采购物品进行实时的跟踪查询。
一般来说，采购的速度、效率、合同的执行情况会直接影响到项目建设能否按时、保质、保量的完成。项目部至少要用项目资金的50%以上来进行原材料、设备、仪表的采购。因此，采购成本的高低会直接影响到项目成败，成为项目首要考虑的问题。项目采购原则也是价格最低原则。而且，在供应商选择时，也没有采用科学的手段和方法，除少数几种对质量影响大的产品外，价格成为考察供应商的最优标准。这样做结果会导致以下现象的出现：
首先，供应商供需关系是临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的顺利进行，供应商不愿给你最低价。
其次，响应市场变化需求能力缓慢。由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，供应商不诚信，项目部不能及时了解市场的变化，从而导致公司采购成本增加。
最后，选择多个供应商招标时，由于信息封闭、不共享，采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互不信任，供应商合伙给你不是最低价。最突出的例子，在电缆的采购过程，电缆分三个标，总金额300多万元，结果中标单位是三个安徽的供应商。而在电缆行业中，安徽的电缆质量不是最好的价格也不是最低的。
由于供应商评价体系不完善，造成了供应商选择不当的现象产生，也造成了项目采购成本居高不下的原因之一，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购供应链。
3、对供应商选择方法不当
项目采购管理中，供应商选择方法采用直观判断法，我们知道直观判断法是定性的分析的方法，只能依据供应商表面上的指标来判断供应商的优劣。可能由于方法不准确，选择出不合适的供应商。再有，直观判断法容易产生腐败。在从合同审批手续、采购计划的制定、采购渠道的选择、采购价格的商谈、采购合同的签订到采购货款的支付，容易出现个别人说了算现象，集体公开商讨走形式。造成供应商选择不当，出现过原材料不到厂造成生产停产或货物质量不过关影响产品质量的混乱局面。没有定性和定量相结合的方法分析得出的结果准确。
以上现象的出现说明，我认为参与供应商评价的各个部门的人员对供应商评价的作用认识不足，没能把好供应商的选择关。究其原因主要是，供应商选择评价指标不合理，供应商选择不当。
二、土建项目供应商管理改进思路
通过对项目采购管理方面存在问题的分析，本人认为今后要实现后续项目的采购管理优化目标，应该从外部和内部两个方面来考虑优化的策略，即从外部考虑与供应商的关系，从内部考虑如何加强沟通和控制，以及扩大新技术的应用。
通过对供应商的分类，建立优化的供应商选择方法，在实践中考核供应商，并不断的对供应商选择修正，以期达到选出一大批优秀供应商为项目建设服务。实行供应商“准入证”制度，积极推进零库存战略，将自己的库房变成供应商存货地，保证我们的货源的同时，不占用我们的采购资金，以实现零库存的目标。与主要供应商建立起长期的合作关系，保证我们进货的质量、价格、时间都处于最经济状态，尽量少的占用我们的采购资金。与不合格供应商中断，保证我们进货质量。从加强供应商关系的建立、供应商关系的评价、协调和改善、供应商关系的绩效评价与持续改善三方面工作入手，来实施对供应商关系管理。把供应商选择作为一个项目来管理，即先对供应商进行分类，确定主要供应商和一般供应商，对主要供应商进行广泛的调查和研究，对可以发展长期合作关系的主要供应商写出可行报告，并由专家小组对可行报告进行评估和打分，如：方案可行的发展成为主要供应商。方案不可行，立即终止供应关系。基本可行方案，要对专家提出的不可行项目，进行整改3个月为整改期，过期还没有改善的，与供应商终止合作关系。整改合格的，改为合格的主要供应商。真正把合格供应商作为自己的外部制造资源，共同参与竞争。找到最优供应商合作，保证项目以低成本、高质量、按进度顺利完成。
在内部，要实行适合项目采购管理模式即混合制采购策略，加强归口管理，分清各职能部门责任；通过各职能部门之间的协作，努力做好材料消耗的控制和加强质量管理的工作；通过先进技术的应用即建立采购管理信息系统，来实现采购管理的高效、低成本的运行。
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