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金融危机解决方案范文1
如何在国际金融危机中拓展新的渠道,成为中小企业不得不思考的问题。
综合顾问式网络营销
易网效益型综合网络营销解决方案是按效果付费的效益型网络营销解决方案,提供包括前期市场调研、网络营销策略规划、效益型网站平台建设、综合网络营销推广、营销效果评估改进等在内的综合顾问式网络营销服务。
战略咨询与解决方案根据客户需求,易网会与客户讨论运营方案、技术方案和维护方案,直到双方满意为止,最终形成项目需求建议书和实施建议书。
技术实现与平台搭建根据项目实施建议书规定的技术方案,由专业技术团队实施电子商务平台的开发、建设、集成和施工等,搭建适合客户需求的网站平台,并确保项目进度和实施效果,接受客户监督。
运营支持与系统维护系统上线运营后,易网专业团队全程提供运营支撑与技术维护服务,包括网络系统维护、软件与页面的日常维护等。
外包运营与综合营销在客户的监督管理下,由专业团队负责整个电子商务系统的运营、管理,为客户提供综合的网络营销与咨询服务。
易网效益型综合网络营销解决方案从网络营销效果和节省网络营销成本出发,具有按效果付费、网络营销效果可量化、资深网络营销管理顾问提供全程网络营销服务等特征。无论企业是否拥有企业网站和专业的网络营销人才,都可以获得很好的网络营销效果。
综合网络营销是中小企业走出国际金融危机影响的首选。综合网络营销会运用所有有效的网络营销手段,如搜索引擎优化、B2B平台推广、交换链接推广、QQ群发、邮件营销、博客营销、社区营销、软文推广、事件营销、线下活动等,而不是单纯依靠某个产品或某个平台。
综合网络营销见效快
易网效益型综合网络营销是易网团队经过5年多的实战总结出来的先进的电子商务解决方案。综合网络营销具有很多优势。
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金融危机解决方案范文2
中国形势好于美国
摩托罗拉企业移动业务全球总裁Kathy Paladino
金融危机的发展，对很多企业来说是一场考验，不过危机之中也有机会存在。摩托罗拉企业移动业务一直强调投资回报，而我们认为，企业移动带来的投资回报非常高，在经济并不景气的时候，企业移动至关重要。企业移动可以帮助企业改善业务状况，提高生产效率。所以在经济不是特别好的时候，企业CIO一定会考虑采用企业移动解决方案，以取得更大的投资回报，这是我们的机会。
目前来看，中国的形势确实比美国要好，目前的中国市场机会大于挑战。值得庆幸的是，我们在中国本地有非常好的团队，我们对此非常兴奋。早在三四年前，我们就做好了大力开拓中国市场的准备，这几年伴随着中国企业移动市场的增长，我们也在不断壮大。目前，摩托罗拉企业移动业务在中国市场处于第一位，我们除了会把海外运营的经验以及跨国企业的解决方案实施经验带到中国以外，还要与我们在中国的400多个合作伙伴一起，为中国本土企业提供合适的产品和服务。
欧克特亚太区总裁魏柏德
尽管全球性的金融危机也波及了中国,中国的GDP增长率会下降到8%～9%，但中国金融经济的整个基本面仍然保持了相当快的增长水平。
金融危机解决方案范文3
在前往北京九华山庄参加施耐德集团的“解决方案日”活动的时候，我看到会场满眼都是不太熟悉的施耐德的标识。3000多人从全国各地奔赴而来，施耐德包下了九华山庄整个主会议中心，场面非常壮观，显示了施耐德的强大和强势。至此，我才第一次感受到“施耐德旗下的APC”的含义。
施耐德旗下的APC
从2006年开始，全球UPS行业的领先者APC经历了太多的动荡。2006年10月，被施耐德电气收购; 2007年APC与施耐德旗下的梅兰日兰整合，品牌变成APC-MGE; 2008年，领导APC-MGE完成初步融合的原大中华区总裁黎丽珍因健康原因退休; 2009年，施耐德集团推行“一个施耐德”计划，APC成为施耐德四大业务群组中的IT业务部门，品牌名称也变成了“施耐德旗下的APC”。
APC曾经是一家独立的跨国公司，但是现在却居于施耐德集团之下。“施耐德旗下的APC”将如何定位; 而施耐德对旗下公司实施越来越收紧的战略，这是否会束缚APC的发展？
关于定位，APC大中华区总裁邱成第的解释是:“现在的APC不再是一个中低端的、单纯的UPS公司。我们不但能提供全线的UPS产品，还能提供大型的解决方案。施耐德旗下的APC将是数据中心领域的领导者，因为我们有超强的技术能力和领先的市场份额。”
邱成第还认为，背靠施耐德集团，可以提高APC的解决方案能力，更好地为客户服务。“施耐德收购APC，并且把梅兰日兰合并到APC，是希望帮助施耐德在IT业务方面得到更好的提升。施耐德让APC保持了相对独立的运营，APC擅长的分销更不会受到影响。”邱成第称。
为复苏做准备
“危机是我们绝佳的机会，使得我们能立足长远、搭建组织架构、积累资源、寻求机会。所有的衰退终将退去，我们将凭借强势的财务表现，为即将到来的经济复苏做准备。”邱成第如此笑看目前的金融危机。
金融危机解决方案范文4
今年,在新任首席执行官Michael Borman的领导下,这家以产品为导向的企业逐渐开始向软件和服务蜕变。面对全球金融危机,Avocent公司希望在预算紧缩、资源减少情况下,帮助企业提升工作效率,以继续确保企业能获更好的投资回报。在近期召开的Avocent第六届亚太区合作伙伴大会上,Avocent倡导通过优化IT开支,帮助企业用户来获得更高的生产效率。
从提供基础产品方案到做企业的人员、流程和技术服务顾问,Avocent仍然在逐渐蜕变中,它未来还能为用户带来哪些惊喜?
从产品到方案
从KVM交换机到集中管理,从产品到方案,Avocent一直在不断蜕变。上任不到一年的首席执行官Michael Borman为Avocent带来了怎样的变化?
刘保华:此次合作伙伴大会的口号是“Yes, We can”。这句话是美国奥巴马总统竞选胜利后的一句话,在中国也很有名。而他在竞选时候的口号是“Change,we can believe in”。你认为你在担任CEO这段时间里,为Avocent带来的主要改变是什么?
Michael Borman:我加入Avocent已经数月。我在IBM有30年的工作经验,目前我正在尽力将这些经验用于Avocent。当然,Avocent的变化不仅来自于我个人,主要是来自整个团队(在我们团队的努力下)。Avocent最主要、最大的变化是,Avocent这样一个纯粹的以产品为导向的企业转变为一个以解决方案为导向的企业。这样,Avocent将转变成为以软件与服务为主导的一家公司,而不仅是一个产品型公司。
刘保华:你在IBM 30年的工作经验是否对Avocent的转型有很大的帮助?
Michael Borman:对我本人来讲,丰富的工作经验,使得我不仅理解软件,也理解硬件,同时也理解从硬件到软件的转变过程。Avocent已经从最初的一家KVM交换机生产商发展成为IT基础设施管理方案提供商,而我的经验将帮助Avocent实现快速平滑的转型。
刘保华:从产品到服务,或者说在从产品到解决方案的转变过程中,你本人遇到的最大挑战是什么?又是如何克服的?
Michael Borman:我遇到的最大挑战来自于内部――要使销售人员完成从产品向解决方案的转型,让他们有这样的能力和知识去销售软件和服务。除了销售人员自身的转变外,我们也要告诉销售人员如何展示我们的解决方案,如何帮助客户提升投资回报率,节省成本。
金融危机下的省钱之道
国际金融危机下,不少企业开始大幅削减预算,冻结人员招聘或是裁员,这意味着企业不得不少花钱多办事。在这种环境下,Avocent正在竭力通过帮助企业优化IT布局,让他们获得更高的生产效率,从而渡过难关。
刘保华:我们还注意到,这次合作伙伴大会上的第二个口号“do more with less”,你希望的“More”更多地体现在什么地方?
Michael Borman:现在企业的IT部门面临很大的挑战:IT预算减少,IT部门人员也有可能被缩减。企业IT部门一直在寻找如何能花更少的钱及人力完成更多的任务的解决方案。如德国一家旅游公司,虽然只有两名IT技术人员,但却可以维护5000台桌面电脑,因为一些自动安装工具可以帮助他们自动完成安全配置及补丁的安装。现在,这家公司又要求这两名技术人员再多管理3000台桌面电脑。
刘保华:面对全球金融危机,越来越多的企业用户开始削减IT预算。这种情况下,如何保证Avocent公司收入持续增长?
Michael Borman:Avocent公司提供给用户的产品和方案乃至整个架构都是建立在良好的投资回报率基础之上的。我们所有的解决方案最需要展示出的就是在帮助用户提高投资回报率上所具备的能力。IDC有这样一个调研:13个用户使用Avocent解决方案后,他们获得的投资回报的周期平均为4.8个月。这说明一般客户在使用Avocent解决方案后仅用不到5个月的时间就可以获得回报。这是非常短的时间。我们为用户带来的回报是多角度、多层面的,如可以帮助用户节省电源,减少设备能耗,优化IT资产管理等,各个层面均可以得到回报。对我们来讲,关注投资回报能使我们的销售更为简单,同时也能保证我们的营业收入稳定增长。在Avocent公司内部,由于我们使用了LANDesk管理桌面系统,就更了解电脑的运行和维护情况,这样就帮助公司削减掉那些维护不必要软件的费用。单这一项就为我们带来每年十几万美元的费用节省。
刘保华:来自Avocent的解决方案包括对服务器、网络设备及桌面系统的管理,这个管理是在一个控制台上进行的,这意味着Avocent公司将在各个层面遇到不同的竞争对手。那么如何确保Avocent在和竞争对手竞争的过程中胜出呢?
Michael Borman:我们的竞争优势体现在以下四个方面:一,我们的业务重点在解决方案上,这样我们就可以直接和企业做最终决策的人进行沟通,而我们的竞争对手主要还停留在产品层面;二,我们关注投资回报,这是所有的企业都非常关注的;三,我们有非常优秀的产品作为基础,包括安全方面的一些产品;四,我们有非常优秀的销售团队。
我们的解决方案也有四个方面的优势:一,在嵌入式方面,我们提供嵌入式产品给OEM企业,通入嵌入式技术,我们可以更为深入地了解服务器中的数据(如控制端口的数据)。由于这种对于服务器内部情况的了解,就可以及时准确地帮助用户更好地管理服务器。二,在设备方面,使用我们管理软件的服务器设备占到70%～80%的市场份额,可以更为方便地汇聚数据中心的服务器数据。三,在控制台软件方面,这是给PC的管理者和服务器的管理者提供的统一管理平台,我们可以在控制台上加入他们每天工作所需要的功能,这会给他们日常工作带来很大的便利。四,提供IT和业务结合的管理。通过数据汇集和控制台功能的植入,我们可以为企业提供完整的解决方案。通过它,管理层可了解整个IT架构和我们的解决方案是怎样存在于他们的IT架构里的,而管理层也可以通过资产管理的解决方案清晰地了解员工是如何工作的。
刘保华:虽然Avocent在完整方案上目前没有直接的竞争对手,但是在服务器和桌面管理两大业务上分别都有强大的竞争对手,你认为未来谁对Avocent造成强有力的竞争?
Michael Borman:确实,我们在这两个方面都有竞争对手。在桌面端,我们最大的对手是微软,他们有自己的管理套件,还可以通过赠送的方式送给到客户,这给我们的工作带来很多困难。我们需要向客户解释我们有什么优势,我们如何能帮助它们节省成本。刚刚收购了Altiris公司的Symantec公司也是我们桌面端产品的竞争对手。在数据中心方面,我们有很高的市场份额,但也有ATEN公司这样的竞争对手。不过,Avocent公司也可以通过并购的方式构建更完整的解决方案。
刘保华:我们注意到Avocent确实也并购了许多公司,那么如何保证这些被并购的公司与Avocent真正顺利地整合成一家公司?
Michael Borman:Avocent公司总共收购了15~20家公司。在软件层面上,我们可以将不同的软件捆绑在一起,形成一个系列。我们最大的一次收购发生在几年前,那是对LANDesk的收购。通过这个收购让我们拥有了桌面端的管理能力。现在它同样也很好地跟公司其他软件产品整合在了一起。目前Avocent最大的挑战是如何把软件、硬件整合在一起,使两个团队都能互相销售包括软件和硬件在内的各自产品。
刘保华:在构建面向解决方案的销售团队上,你上任后有何新的举措?
Michael Borman:从销售层面来讲,我们不是简单地把产品推向市场,而是先走向市场了解用户的需求。因为对企业的高层管理者来说,它们并不是只看单一产品性能,而是关注IT资产生命周期的一个完整过程。企业管理者需要知道自己的公司什么时候需要这样的设备,什么时候设备进入数据中心,设备如何上线,以及设备如何进行自动管理等。
对用户来说,选择Avocent就在于Avocent有包括AMIE、资产生命周期管理、DSView、DSR等设备在内的很完整的IT设备管理解决方案。Avocent的每个设备都有各自的价值,整合在一起就可以为用户提供数据中心生命周期的完整解决方案。对用户来说,那就是1+1=3。
Avocent的中国战略
Avocent公司正在持续增加对亚洲的投资。中国是Avocent公司在亚洲发展最快的市场之一。那么,在Michael Borman看来,中国对Avocent意味着什么?
刘保华:在许多跨国公司CEO眼中,中国是增长非常迅速的市场之一。你认为在中国开展业务是非常困难的事情吗?
Michael Borman:我1991年就到过中国,之后每年都来一次,有时是两到三次,可以说非常熟悉中国,也了解中国市场的发展。
在中国发展业务最重要的是需要建立信任――建立公司之间的信任、人与人之间的信任非常重要。建立一个能干、有效率的技术团队在中国这个市场也是非常重要的。我们投放最好的产品在中国市场里,同时履行自己对每一个用户的承诺,以建立相互的信任关系。确实,对于所有的公司来说,中国有非常巨大的市场机会。对于Avocent来说,无论是大企业,还是中小企业,都需要我们去挖掘。所有中国企业手里都有IT方面的投资,这也需要我们去把握。
刘保华:提到信任关系,相信不仅是在企业与企业之间,在企业内部也同样重要。当你为Avocent制定年度任务时,如果你与Avocent中国区或亚太区的负责人想法不一致时怎么办?
Michael Borman:这是一个持续性的问题。我每年都访问中国,假如与中国区或亚太区的负责人想法不一致时,我会让他们充分表达自己的想法,允许有不同的想法存在,只要是能解决问题就好。
刘保华:当确定了共同的行动目标后,如果最后没有达到目标,你作为CEO会如何处理?
Michael Borman:我会采取积极的方法,鼓励、帮助他们做得更好,而不是用批评等负面的方式。作为领导岗位的人员选择,我们需要的是“good people”。
刘保华:你心目中的“good people”是什么样的人?
Michael Borman:我认为有三个标准:一,谦逊,知道自己所取得的成果中需要有别人的帮助,会把荣誉与他人分享;二,非常自信,可能他对产品和解决方案只有50%的了解,但却有100%的自信走到客户面前去展示他所了解的部分。三,厌恶失败,只有厌恶失败的人,才能通过各种办法去解决问题,走向成功。
刘保华:你希望在Avocent获得的最大改变是什么?你个人定义的成功标准是什么?
Michael Borman:Avocent公司有许多好的技术,但过去并没有把它们捆绑在一起带给市场。我希望最大的改变是把Avocent公司从一个面向技术的公司转变为面向市场、面向客户的公司。对于我个人来讲,我希望最大的改变就是学习和掌握各个方面。
金融危机解决方案范文5
延宕日久的全球金融危机沉重地打击了全球贸易领域,根据世界贸易组织(WTO)的最新报告预测,全球贸易总量今年将萎缩10%,发达国家预计萎缩14%,发展中国家萎缩7%。
尽管全球消费总需求的下降是全球贸易总量下滑更为直接的原因,但金融体系从中快速抽离流动性也是一个值得高度关注的重要因素。
不久前,大连某大型船厂得知,他们的境外买家因融资困难不得不搁置购船合同。眼看着几千万美元的订单泡汤,这家船厂的负责人急得像热锅上的蚂蚁。紧急关头,与这家船厂有着多年合作关系的民生银行贸易金融部率先响应国家《船舶工业振兴规划》,为这家船厂提供船舶买方信贷服务(以下简称买贷)――给境外买家提供信贷,支持造船企业渡过难关。
“这之前,我们光是做买贷合同就花费了上百万元。但是这笔业务之后,民生在船舶买贷领域名声大噪,很多欧洲船东都主动来找我们。”民生银行贸易金融部总裁林治洪在接受《首席财务官》杂志的专访时对此感慨颇深。
自金融危机以来,境外银行纷纷将船舶行业列为高风险领域,纷纷收缩授信,船东融资出现困难。然而,由于民生银行国际业务部此前在船舶买贷领域的经验积累,同时为响应国家对船舶企业的扶植政策,民生贸易金融在同业中率先开始涉足买贷业务。当然,高风险与高收益对等:一方面这意味着国内银行业迎来开拓中间业务的大好时机;另一方面各大银行在开展买贷业务的时候却不得不防范境外信贷的高风险。“除了在合同细节上严格把关,我们还需要对境外买方知根知底,使债项的综合风险达到可接受的水平。”林治洪说,当得知这家境外船东买船后的主要用途是租给COSCO(中国远洋运输总公司),才放心地在信贷合同上签了字。
体制先行
“顾名思义,贸易融资业务主要是对贸易活动提供资金支持服务,包括进出口押汇、开立信用证或保函、发票贴现或保理等,以此满足企业‘闭环式’的需求服务。”在林治洪看来,贸易金融业务以短期信贷为主,具有技术含量高、中间业务收入高、风险资产占有低、耗费银行资金低等“两高两低”的特点,是银行公司金融业务的重要支柱和利润来源。
早在各家银行纷纷抢占国际市场,开展贸易金融业务之前,民生银行在体制上已经先行一步。2005年底,中国银行业史上备受瞩目的民生事业部制改革开始试水。“利率市场化之后,银行存贷利差的空间不断收窄,中小银行与其在利率市场与大银行血拼,不如另辟蹊径。”考虑到银行业当时的大背景和未来的趋势,民生银行在公司银行部国际业务处的基础上整合成立了贸易金融部。
林治洪此前拥有八年外资银行工作的丰富经验,在民生大连分行国际业务部当时又取得不俗的业绩,丰富的国际业务理论知识和实践经验使他成为掌舵贸易金融部的最佳人选。委以重任的林治洪上任后,提出“走专业化道路,做特色化金融服务”的定位。“我们的特色体现在哪里?做了一些专业市场研究之后,民生的特色定位在:我有你无;我有你有,我廉;我有你有,我快。”
“良好的体制是业务的强大后盾。事业部改革之后,贸易金融事业部对贸易业务的理解和判断更加专业,业务效率优势更明显,服务与品牌意识增强,这些优势与民生银行的事业部制改革都有密切的关系。”林治洪举例说,企业需要资金,银行提供资金,但各家银行的流程不一样,效率差异大,“如果你的流程复杂,等到审批了,或许企业已经不需要这笔钱了。但不是谁想提高效率都可以的,关键在于银行背后的制度保障。”林治洪进一步解释说,传统上贸易金融隶属于银行国际业务,但这个部门业务繁杂,牵扯很多部门,条块化的管理导致效率很低,而民生银行垂直化管理的最大好处就在于业务效率大大提高。
体制优势的快速释放使得民生银行贸易金融部成立以来以年均70%的复合增长率快速发展。2008年全年,民生银行的国际保理业务笔数为1.62万笔,在国内同业中继续保持第一位,业务量达到3.48亿美元,在国内同业中位居前列;国内信用证业务量144亿元,保函业务发生额31亿美元;船舶融资金额13亿美元,同比增长73.47%。
2008年下半年,全球金融风暴席卷而来,外贸形势恶劣,境外需求出口减弱。“特别是欧、美、日、韩等主要贸易伙伴的出口减少,银行的结算量和结售汇量受到影响都普遍有所下降。但有一些像俄罗斯等新兴国家的贸易在增加,出口转内销,单纯的国内贸易也在延伸。”
外部环境发生变化,民生银行在危机来临前又先行一步,开始转变经营思路,果断由外贸转向内贸。“我们通过重点完善并推广国内信用证、国内保理两大创新品种,有效解决了内贸企业对融资和风险控制的需求。”林治洪敏锐地意识到,当下国内贸易比国际贸易更有市场。
但是,由于内贸与外贸的操作方式完全不同,内贸渠道还没建立好的环境下,目前观望的企业不在少数。民生银行贸易金融部所推出针对内贸的金融服务产品,旨在解决当前内外贸结算支付“两张皮”,内贸领域缺乏国内信用保险体系等问题,随着内贸环境的完善,这种需求会越来越强烈。
今年2月份,民生银行金融贸易部进一步明确“一个延伸、两个转变”的销售策略,拓展服务对象,提升服务范围。一个延伸即运用国内信用证、国内保理、票据等特色产品,从国际贸易融资领域向与之相配套的国内贸易融资领域延伸;两个转变即从单一的产品销售向为客户提供专业化贸易金融综合解决方案的转变,以及从单一环节的贸易融资向内外贸一体化的多环节、全过程的贸易链融资模式的转变。
服务制胜
“当下大家都在谈中国银行业的同质化竞争激烈,事实上我不认为银行业存在同质化。”林治洪举了一个简单的例子,“每家饭馆的做菜原料相同,但不同的烹饪方法、不同的菜品搭配,做出的口味各异。虽然银行都是给企业提供资金服务的,但真正的差距在于各自的操作流程、理念和风险控制水平。”
在采访中,林治洪再三强调理念转变才能更贴近市场、贴近客户。一直以来,由于国内企业融资结构中银行占比过高(超过八成以上),使得银企关系中银行往往占据着绝对的主导地位,银行有啥卖啥,很少考虑客户的真正需求。偶然的一次装修经历,让林治洪豁然开朗:家装市场上,装修公司能按照客户的要求提供综合解决方案,咱们为什么不能像装修公司那样,从单一产品销售向提供综合解决方案转变呢?由此,林治洪提出“从卖产品到卖方案,从营销客户到经营客户”观念的转变。
“事实上,提供综合方案需要对银行的产品精细化布局,对客户深入了解,也需要专业化的团队和强大的体制支持。”经过四年的打磨,林治洪已经汇集了一批中外资银行贸易金融领域的专业精英,加之事业部体制的强大支持,完全有实力实现“专业化销售+专业化管理”的商业模式。
今年5月,民生银行贸易金融事业部为满足企业的个性化需求,针对目前我国进出口企业在内外贸供应链各个环节中产生的综合融资需求,专门推出五大贸易金融综合解决方案,包括应收账款解决方案、进口贸易链融资解决方案、结构性融资解决方案、保函综合解决方案以及服务增值解决方案。
尤其值得一提的是结构性融资解决方案――银行通过一系列的机构设计与安排,基于交易对手的履约能力,针对企业在交易活动中产生的预付、存货、应收账款的资产进行融资。据了解,由于缺乏结构性融资的专业人员,目前国内中资银行大都不能够对进出口企业提供结构性融资。民生银行通过对资金、保险、文本等一系列的结构性设计,有效控制企业在外贸交易过程中相应的资产和收入,达成融资业务的自我清偿。
金融危机解决方案范文6
中国甚至全球的企业都面临着一个重要的挑战，即如何有效保护并管理日益增长的信息，怎样在更全面了解其IT基础设施的基础上开展这些工作。而如何发挥IT价值，迎接金融风暴带来的挑战，也成为很多IT企业关注的重点。
风险管理是核心问题
赛门铁克公司全球副总裁、大中国区总裁吴锡源最近的行程很满，他拜访了很多客户，从北京到上海，再到深圳、台北、福建、香港。在他和CEO、CIO交换意见，尤其是怎样面对当今全球经济形势的过程中，他提出三招为企业化解危机。
第一，当务之急就是怎么样节省成本，尤其怎样节省IT成本。其中―个例子就是企业建立了很多的数据中心，这些数据中心都是根据每一个不同的应用建起来，规模不大数量很多，但是造成很大的成本和运维压力。
第二点就是怎么样让IT跟业务有更好的结合。现在整个世界的形势变化非常快，怎样快速反应整个经济形势变化还有市场的变化，成为IT人员重要的课题。因为现在IT人员不只被要求懂IT、懂技术，还要懂业务。
第三，就是风险管理。2008年的世界金融危机是因为美国的次贷危机引起的。为什么会发生次贷危机?最核心的问题是没有做好风险管理。所以，也提醒了所有的个人和企业务必做好风险管理。
当然要节省成本，让IT跟业务有更好的结合，做好风险管理，这三项刚好是赛门铁克的强项，这也是能够凸显赛门铁克价值的地方。
赛门铁克可以在三个方面帮助用户解决以上上三个问题。
首先，赛门铁克数据中心标准化方案，可以帮助用户降低企业服务器采购和运维成本；存储的分级技术，可以帮降低你们存储采购和运营成本，尽可能地提高整个数据中心的绩效。
其次，防信息泄密、法规遵从、管理，容灾方案等，可以帮助客户做好风险的管理。
最后，赛门铁克的很多安全分析和报告基本上可以凸显IT部门的价值，从一个传统的成本中心变成一个价值中心。
三分技术、七分管理
在所有的服务当中，最关键的―环不能忽视一赛门铁克在中国强大的研发中心的力量。因为安全讲究的是三分技术、七分管理。美国人的管理在中国不见得可行，所以很多解决方案在中国必须要本地化。
这个时候研发中心就起到非常关键的作用，可以为用户量身定制，去帮用户解决一些中国特定的问题。
最近赛门铁克也推出合作伙伴专业化认证机制和计划。通过这个机制，帮助合作伙伴根据不同的技术、不同的解决方案去做专业化的认证。比如说终端安全、终端管理，比如说像备份、灾备、法规遵从、防信息泄密等等，这样的话让所有的客户服务更有保障。包括服务质量和服务的反应时间。
