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供货进度计划范文1
【关键词】 核电 业主 设计进度 计划管理
1 核电企业进度管理概述
核电工程前期准备及建设周期较长，且核电工程涉及的承包商、分包商多，为确保工程质量与进度，核电工程必须首先制订进度计划指导工程的开展，在实际运行过程中通过进度管理来指挥和指导项目的运行，控制项目进度以达到预期的目标。
核电业主首先制订一级进度计划，内容包括一级里程碑，以及为实现一级里程碑而均衡分布工程各阶段的设计、采购、建安及调试各领域的主要关键活动。
核电工程总承包方负责制订工程二级进度计划（又称工程接口与协调进度计划），包括核电项目各个子项建安施工进度计划，包括各厂房和系统。以现场施工活动为主，用于协调设计、设备供货同现场建安施工和调试之间的工程活动，是工程设计、设备供货、建安施工以及调试计划编制的纲领性计划。
核电工程分包方负责制订核电工程三级进度计划，包括设计三级计划、采购三级计划、土建及建安三级计划、调试三级计划等领域。
进度计划编制应遵循由粗到细、逐级分解和细化的原则。上级进度计划是下一级进度编制的依据，上级进度控制下级进度;下一级进度计划在上一级进度计划框架内展开和分解，保证上级进度计划得到执行和落实。
核电业主主要负责一级进度计划、二级进度计划、三级进度计划的管理，且实施进度分级管理制度。一般情况，核电业主计划控制部负责工程一、二级进度计划管理，设计管理部门、采购管理部门、工程管理部门、调试管理部门分别负责设计三级、采购三级、土建与建安三级、调试三级进度计划归口管理。
2 核电业主设计进度管理
编制进度计划有三要素：活动、持续时间、逻辑关系。编制进度计划的基本任务是确定工程建设活动的分解和定义;确定活动之间的逻辑关系;确定活动持续的时间，满足要求的工期。不同等级或不同方面的进度计划编制方法不同。
一般核电工程计划共分为六级，其中核电业主设计管理部门负责设计三级进度的归口管理，负责设计三级及以下进度计划的审查;负责设计三级进度计划的监督执行，包括计划跟踪、更新、偏差分析、进度预警、进度调整及升版等管理。进度执行偏差及预警信息要及时反馈上游计划管理部门。
设计三级进度计划一般包括核岛及其BOP设计三级进度计划、常规岛及其BOP设计三级进度计划，一般由被委托方进行计划编制。如有单独委托子项，该批子项设计三级进度计划由子项实施方编制。
设计三级进度计划应体现设计过程的主要逻辑关系，明确设计与设备提资的接口、各设计院之间的接口，体现设计院内部对设计过程的主要控制点。设计院之间、设计与设备提资接口主要通过接口控制手册（ICM）进行跟踪管理，ICM应包含所有与其他设计承包商或/和设备供货商的接换条目，ICM中的接换进度应与设计三级进度计划的相关作业对应。
设计三级进度计划应满足工程二级进度计划的要求，计划应接口清晰、逻辑关系正确、工期安排合理可行。
3 核电业主设计计划审查
核电业主设计管理部门牵头组织设计三级进度计划的审查，工程管理部门协助审查施工图纸和文件出版时间是否满足工程预制、建安施工进度需求，调试管理部门协助审查设计文件提交进度是否满足调试进度需求，执照申请责任部门负责审查执照申请文件编制进度是否满足执照申请进度需求，二级计划责任部门负责审查与工程二级进度计划的匹配性。
设计三级进度计划审点包括，与二级进度计划匹配性、计划内容完整性、设计工期安排合理可行性、逻辑关系准确性、设计接口清晰、设计交付文件明确等内容。
4 进度偏差控制及预警
进度偏差控制及预警是进度管理的重点，进度各级管理方均需制定进度偏差控制及预警措施。设计承包方负责责任范围内设计三级进度计划的跟踪、偏差分析与反馈，每月提交的进展报告中至少包括进度偏差分析、延后原因分析、影响分析、拟采取的纠偏措施等内容。
核电业主设计管理部门根据承包方月度进展报告、施工图提交情况对设计三级进度计划重要节点进行定期梳理分析，与设计承包方沟通落实进度纠偏措施，协调上游接口需求，当设计进度可能偏离设计三级进度计划时要按照设计三级进度计划偏差控制及预警措施发出预警单，预警责任单位/部门及相关领导。
5 计划实施及其调整或升版
工程各方要维护进度计划的权威性，合理配置资源，严格按照进度计划开展各项设计工作。为确保设计进度的有效实施，核电业主及相关各方应按照设计三级进度计划及时完成设计输入资料的提交。为保证工程重要里程碑节点的实现，尤其在资源（如设计、供货）供应不配套，或涉及多部门工作、接口复杂的情况下，对工程重要项目需编制专项进度计划。
设计进度偏离计划或可能偏离计划且采取措施尚不能消除偏离时，由设计变更引起设计进度调整时，工程设计方应向核电业主提出计划调整建议，经业主认可后方可对设计进度进行适当调整。一般，在不影响其上游计划的情况下可对设计三级及以下进度计划进行调整更新，若影响到其上游计划时，必须先修改其上游计划。
设计三级进度计划经批准后不应频繁升版，当有重大偏离需要升版计划时，经核电业主同意后，按照与设计三级进度计划同样的流程开展升版计划的编校审批。
参考文献：
供货进度计划范文2
关键词：核电站；隔膜阀；合同管理
核电站用隔膜阀的阀门结构相对简单，由于其良好的密封性能，在核电站中的使用量较大。在M310机组中，核岛内隔膜阀共计3000余台，驱动方式分为气动和手动两种，阀门数量占整个核岛阀门的20%左右。在核电站用隔膜阀采购合同管理过程中，项目负责人应从阀门的特点入手，分析合同执行的重点和难点，在加强计划管理的基础上，严格控制合同执行过程，注意收集合同执行信息，重视经验反馈，才能提高隔膜阀采购合同的管理效率。
1 核电站用隔膜阀的特点
隔膜阀是利用柔软的橡胶膜或塑料膜的上下移动来控制介质流动。目前，核电站用隔膜阀均采用英国Saunders隔膜阀技术，该结构已在国内诸多核电站取得使用业绩。
核电站用隔膜阀，其阀门主体采用了直通式结构，阀体内腔流道近似于管状，阀体密封面采用球面密封，具有良好的密封性能和较小的操作力。其隔膜是由金属阀瓣与高性能特种橡胶――三元乙丙橡胶（EPDM）按特殊的工艺配置模压而成的；阀盖与阀杆用“O”形圈备用密封，以确保隔膜损坏时压力边界的完整性，阀盖大平面上设计有内台阶，使阀盖、阀体连接时能完全包容隔膜，以减少橡胶隔膜的蠕变效应。由于介质不进入阀盖内腔，因此无需填料函，阀杆也不受介质的腐蚀。但由于受到隔膜强度和耐温能力的限制，所以只能使用在低压低温（PN小于0.6Mpa，温度低于180℃）的管路上。
从阀门结构上来看，其结构简单，技术方案成熟。包括阀体、阀盖、隔膜在内的大部分零部件均为外购件，因此阀门在工厂的制造加工周期较短。从采购合同上来看，阀门数量较多，阀门备件量也较大，涉及到的系统众多，因此，合同执行过程中的设计修改也比较多。在合同管理过程中，项目负责人应该从这些特点入手，有针对性地加强管理。
2 有的放矢，加强计划管理
合理的项目计划是项目实施的基础，在合理计划的基础上，通过对计划的跟踪和控制，使计划落到实处，这会对合同顺利执行，设备高质量按时交货起到积极的推动作用。
在隔膜阀采购合同管理过程中，督促供货商制定完整、详细的计划，定期跟踪，并得到信息反馈以控制计划执行是至关重要的。针对之前分析的隔膜阀的主要特点，项目负责人应在以下计划的审查过程中做到有的放夭。这些计划包括：三级进度计划，技术文件准备计划、原材料采购计划、人员培训计划。
三级进度计划是合同执行的基础，相关计划都以整体进度计划为依据。进度计划的编制需要由计划编制人员对隔膜阀的工作进行项目结构分解，如：技术、质保、采购文件的确认，材料采购和设备制造等，然后再对各项工作进行细化，这就需要计划人员与相关部门进行沟通，落实每一项活动的具体内容。项目负责人在审查进度计划时应注意以下几点问题：第一，对隔膜阀来说，目前国内有资质的供货商较少，技术方案比较成熟，且结构简单，其技术文件提交较易完成，在审查进度计划时，要对相关技术文件准备计划时间应严格控制，尽快关闭设计接口，以提高合同执行效率。第二，隔膜阀阀体、阀盖均为精铸件，由于其数量大，口径小，而目前国内核级阀门铸件供货商产能有限，因此导致阀门主要原材料的采购周期较长，可能存在较大的拖期风险，因此，项目负责人在审查供货商的项目进度计划时，应重点关注与之相关的外购外协件进度计划，关注外购外协件进度计划是否具有可操作性，并重点跟踪计划执行情况，及时修正并采取措施，避免由于主材进度问题影响整体项目进度拖期。第三，在核电项目中，人员培训和资格考试进度是非常重要的工作，特别是一线的无损检测人员必须取得相应的证书。隔膜阀主要零部件无损检测方式主要是液体渗透检测，项目负责人在审查人员培训计划时，要注意工厂是否安排相关人员参与培训和续证。
3 收集信息，控制进度质量
有了周密可行的计划后，要使计划落到实处，就必须及时了解并收集合同执行相关信息，作为检验计划执行和过程控制的素材。
在合同执行过程中，控制的主要目的是质量和进度，那么收集的信息也应主要与这两方面相关。项目负责人在隔膜阀合同执行管理过程中应重点关注的信息主要包括：设计单位反馈设计文件是否关闭，质保部门反馈质保大纲是否批准，驻厂监造人员反馈工厂加工进度是否正常，质量计划的执行是否顺利，工厂核电办反馈项目管理情况以及出现的问题。
信息收集之后，需要对可能导致质量缺陷或进度拖期的原因进行分析。而隔膜阀制造进度中主要有以下几个方面的原因可能产生质量问题或导致设备交货拖期：（1）技术准备不够充分，制造方案及工艺流程考虑不够详细，工装准备滞后。由于对工艺流程分析、准备的不够充分就可能造成设备装配后出现阀杆咬死等问题。（2）对于产品的认识不深，对各个工序真正所需的时间估计不准，使得总体计划与实际进度有一定差距。（3）人员配备不足，如生产管理人员兼职，工装设计人员，工程技术人员缺乏，人员工作经验不足。尤其是一线的无损检测人员配备不足，很可能会影响到设备按期交货和设备质量。（4）制造质量方面，机加工质量控制尚不稳定，时有不符合项发生，而且其处置、关闭时间较长，从而影响设备的制造周期。目前，国内制造厂的技术力量还不够强大，出现问题后，解决问题的能力还有待提高，解决问题耗费时间过长。
通过汇总各种信息渠道的信息并分析原因后，对于项目执行中出现的问题，就可以通过不同层次的项目协调会进行协调和解决，项目负责人通过组织召开设计协调会、项目协调会，可以联合设计院、制造商的力量共同面对问题，分析问题，解决问题，及时采取纠正措施，提高解决问题的效率，并最终保证合同顺利执行。
4 经验反馈，关注常见问题
4.1 阀体、阀盖铸件进度问题
隔膜阀的重量较轻，体积较小，材料的品种、规格及标准也非常复杂。在国内核级铸件生产制造能力有限的大背景下，原材料的采购就会有很大的困难。在签订外协分包合同时，就必须使他们认识到核电项目的重要性。
4.2 隔膜质量问题
橡胶隔膜质保期较短，极易出现老化现象。目前大量隔膜阀运至现场后未能及时安装，在安装前检查时发现，隔膜存在老化、开裂等问题。这就提醒项目负责人要根据工程进度控制交货期，同时，提醒制造厂对隔膜进行真空包装，并对其贮存、包装过程进行严格检查，避免大批量的隔膜老化影响阀门使用性能。
4.3 包装形式
隔膜阀与管道焊接形式为承插焊，考虑到现场安装的便利性，同时为了保证隔膜贮存质量，应要求供货商采用分体包装的形式发货。
供货进度计划范文3
关键词：化工厂；影响因素；进度管理
1.化工厂项目进度管理的内涵
①进度管理的动态性：进度管理作为一种管理过程，通过制定进度目标，定期跟踪项目的进度执行情况，与初期目标进行对比，分析工期滞后的原因，并进行相应的调整，包括资源优化和工期优化，从而减少项目的进度偏差；
②工业项目的跨学科性：化工厂项目作为工业项目，具备自身的特点。除了涉及传统的机电安装外，有时会引进先进的工业生产技术和设备。既包括常规的锅炉等设备产品，用到相应的电子控制设备，也需配备相应的国内外专业技术人员，进行现场的调试；
③进度计划的复杂性：化工厂项目建设的参与方众多，包含业主、设备供应商、设计施工单位。施工单位在建设工程中，需要权衡各方的利益要求，选择重要目标进行项目的进度优化，确保项目按时完成。从项目招标采购到竣工验收，每个阶段需要严密的进度计划，通过分各项计划形成总进度计划，进行协调统一安排，并严格执行，确保符合各参与方的进度目标要求。
2.进度管理的影响因素
2.1 各参与方协调不均衡
在项目进行过程中，受到多参与方的影响。从外部来看，工业厂房的选址、水电供应等都需要与政府有关部门进行协调沟通，任何方面的限制都会给化工厂项目建设带来困扰。从内部来看，业主方频繁的设计变更是最大的影响因素，设备供应商的供货时间延后、业主方与施工方的管理分歧，都会造成整个工期的滞后。
2.2 现场管理混乱无序
项目现场管理是进度管理的基础。施工组织的不合理、机械设备供应不及时、工作台面没有考虑最大承载工作量、施工技术运用失误等现场原因，都造成相应的质量安全问题，需要花费时间去弥补，对于化工项目来说，会造成大量的工期延误和费用补偿。
2.3 进度计划执行不力
进度计划是进度管理的关键。任何进度计划的设定，都需要与项目实际情况相适应。在发生工期改变的事宜时，没有与各参与方协调，形成反馈机制，就会使得项目的进度推进与实际情况形成偏差，造成进度计划的滞后，影响后续进度计划的执行。
2.4 前期工作不足
相应的准备措施是进度控制的先决条件。工业项目在建设伊始，就要确保相应的资金落实，确定供货方和施工方，确保现场具备施工条件，避免后续过程中任何一方面成为影响项目进度的问题。
3.进度管理的优化对策
3.1 充分的准备工作
首先，明确化工厂项目所在区域的政策环境，熟悉化工厂项目建设的法律要求。充分依靠当地政府，解决项目前期开展的相关问题，包括土地规划的确定、土地施工条件的调查等。其次，确定合适的承发包模式。承发包模式的确定需要依据化工厂项目的建设特点，进一步完善相应的合同结构，这是进行进度控制的前提。最后，组建可靠的项目管理团队。按照工业项目的要求，选择具备工程建设经验丰富、作风优良的工作人员，形成懂专业知识也懂法律知识的团队。
3.2 严格的进度计划管理
3.2.1 进度计划的编制
进度计划的编制按照 WBS( 工作分解结构 ) 方法，将项目划分为易检查控制的部分，从而更好地定义项目内容。化工厂建设项目的总进度计划由不同深度和层次的子进度计划构成，又包含年度、月度、周度进度计划，确保总进度计划包含各自进度计划，各子进度计划符合总进度计划。进度计划的编制必须全面，覆盖到业主、施工单位等各方的进度计划，避免重大缺失或遗漏。在进度计划推进的过程中，要落实各个进度计划的负责人，进行进度的管理。
3.2.2 进度计划的控制
进度计划的控制，要充分考虑进度计划的适应性和可操作性。任何的进度计划活动安排，都需要对现场环境进行调查，形成反馈对比，从而进行优化分析。对于偏离项目进度计划的活动，相应的负责人按照现场条件进行灵活调整，最小化地降低进度偏差的影响。
3.3 做好施工现场的管控工作
施工现场管理是最根本的进度管理工作。及时做好施工图纸会审、设计交底等工作，明确施工规范要求，根据施工组织设计，做好各阶段的施工要求，组织现场的施工机械进场顺序、劳动力安排计划，保证施工质量要求，避免返工返修。在施工过程中，按照进度计划严格督促各方执行，做好检查和记录工作，确保项目按质按时交工，是控制施工进度的重要保证。
3.4 把握进度控制的关键点
做好化工设备的采购工作。化工厂项目区别于其他建设项目，一个显著的特点是需要采购大量的化工设备，种类繁多、周期长、安装调试复杂。在设备安装过程中，需要配合施工单位和安装单位，采用专门的大型设备进行安装，调整相应的厂房建筑结构，以适应设备的安装。对于国外进口设备，更需要考虑到采购运输时间成本。
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关键词：土木工程；施工；进度控制；措施
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
随着我国现代化进程的加速，使得基础工程建设投资加大，建设工程项目需求工期也越来越快，要求建设工程施工进度控制越来越难。因此如何有效的控制进度、既保证工期又保证工程质量就是土木工程施工控制与管理的关键。
一、 土木工程施工进度控制的含义
施工进度控制是施工管理的重要组成部分之一，它和施工成本、质量、安全控制并称为“四大控制”。工程的总进度计划为工程施工的实施提供了科学、合理的依据，从而提供了工程可以如期完成的可行性。施工进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的工程进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程。工程施工开展进度控制，需对工程施工进度制定出合理、经济的计划。在进度计划的执行过程中，由于外部环境等种种因素的变化，工程施工的实际进度经常会与进度计划发生偏移，因此必须检查实际进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施，如有必要，则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。施工进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制工程施工进展的动态过程。施工进度控制也是在某一界限范围内对加快施工进度能达到使费用降低的目的，而超越这一界限，施工进度的加快反而将会导致投入费用的增大。因此，对建设项目进行四大目标（质量、投资、进度、安全）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。因而对建设项目进度计划目标实施的全面控制，是投资目标和质量目标实施的根本保证，也是履行工程承包合同的重要工作内容。
二、土木工程施工进度控制的影响因素
1、人为因素的影响
土木工程的施工与完成的时间、完成的好坏, 其中最重要的就是人为因素。因为人是整个活动的主体, 一切的施工安排、组织调配、合作协调等都是靠人来完成, 而这些, 都是影响土木工程施工进度的直接因素。影响土木工程进度的不只是施工单位, 事实上,只要是与工程建设有关的单位(如政府主管部门、建设单位、勘察设计单位、物资供应单位、资金贷款单位、以及运输、通讯、消防、供电部门等) , 其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。因此, 除了施工单位要组建得力的项目部, 深入做好人员配置,选出组织能力强、经验足、具有计划、控制和协调意识, 预见力和敏感性好的的人员做项目经理, 同时应充分发挥监理的作用, 利用监理的工作性质和特点,协调各工程建设单位之间的工作进度关系。
2、工程材料、物资供应的影响
一个庞大的建设项目, 需要配置大量的工程材料、构配件、施工机具和工程设备等。首先是劳动力资源的配置。人力资源配置不足或不均衡, 必然影响建设项目的施工进度。其次是材料供应的影响。如果工程材料的供应不能满足工程建设需要, 导致周转材料不足, 使可以同时展开的工序被分段实施;当地材料资源缺乏或运输条件较差, 导致主材采购供应困难; 材料供应商不能如期供货等, 都可能导致建设工期的延误, 影响施工进度。最后还有施工机具的影响。施工机具配置过多, 就会导致资源浪费,堵塞施工现场, 影响工作面的展开; 机具配置过少,就会造成施工效率低下, 人员和材料闲置, 从而影响施工进度。
3、资金的影响
工程施工的顺利进行必须要有足够的资金作保障。建设单位资金不足或资金没有及时到位, 将会影响施工单位购置工程材料、构件等的时间, 影响施工单位流动资金的周转, 进而拖延施工进度。
4、 施工条件的影响
土木工程的施工, 对环境的依赖性很大。恶劣的气候环境, 水文、地质等条件, 例如台风、暴雨、疾病、电网不正常停电、不明障碍物等外在环境, 都会影响施工进度。
5、施工技术的影响
施工单位的施工方法不当, 技术力量单薄, 计划不周密, 管理能力差, 解决问题不及时; 项目招标设计粗略, 施工中设计变更多, 变化大; 初次进入新的施工技术领域, 对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉, 难以统筹全局等。以上技术因素, 均会导致工程进度的延期。
6、各种风险因素的影响
风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等等。
三、土木工程施工进度控制措施
1、 做好工程的勘测设计。土木工程的建设一般都要经过可行性研究、初步设计、技术设计、施工设计、立项实施直至竣工验收等几个阶段，应防止出现未经科学的设计、论证就仓促上马的边勘测、边设计、边施工的“三边”工程。工程的勘测设计是项目施工的依据，直接关系到项目的投资规模、施工工艺和施工进度控制等方面。作为工程的设计部门，要严格遵守有关规程规范，周密考虑施工过程中的相关细节，尽可能的提高施工图的质量，使设计做得详尽、切实可行、施工操作方便，并及时解决施工过程中出现的技术问题，为工程建设施工进度的有效控制打下良好基础。
2、编制科学的进度计划。通过施工进度计划可以控制工程项目的施工进度，保证在规定的工期内完成符合质量要求的工程任务。所以，施工进度计划是施工进度控制的重要依据，一个科学合理的进度计划是建筑工程进度目标按期实现的前提。施工进度计划应根据本工程项目的工程承包合同、确定的施工方案和施工条件、企业的施工生产经营计划、材料和设备供应计划及工程项目设计进度计划等进行编制。涉及建设工程投资、施工机械设备和材料供应、劳动组合、施工场地布置、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合以及建设项目投产的时间要求。这就要求工程项目管理人员事先应对影响进度的各种因素进行全面仔细的调查研究，预测并评估这些因素对工程施工进度产生的影响。编制施工进度计划时，应根据科学组织、合理安排、统筹兼顾的原则，无论是工程项目自身的各道工序，还是与施工有关的其他工作，都应对其进度做出详细的计划安排，并制定出保证计划实现的有效措施。
3、选择合理的施工企业。施工企业是土木工程施工的主角，施工企业的资质、施工技术水平如何，会直接影响到施工进度的控制。当前，在土木工程建设市场上，施工队伍数量较多，各施工队伍的资质、技术水平差异较大，怎样选择合理的施工企业是业主应该重点考虑的问题。在社会主义市场经济条件下，大力推行项目业主负责制、招标承包制和工程建设监理制是合理选择施工企业的有效方法，其核心是引入竞争激励机制，通过公平、公正、公开的择优选择施工企业，以合同形式确定业主与施工企业的经济关系，明确规定双方的责任、权利和义务，这是保证建筑工程施工进度能否得到有效控制的关键所在。
4、保证施工现场材料的供应。工程进度控制过程中，每一道工序所需要的材料、配件、构件等都应事前做好充分准备，并做好各种试验、见证取样、质量检验等工作。根据工程进度计划，承包单位应制定相应的物资采购计划。在签订的施工材料订货合同中，除了对材料的质量有严格要求外，还应该对供货时间、地点表述明确，以免耽误工期。在签订材料、设备供货合同前，应对生产厂家的实际情况进行认真考察，以免受骗上当。同时，在材料、设备的订货问题上，建设单位应该保证资金充足，以避免因材料供应问题而影响整个工程的进度。
5、优化施工现场机械设备。施工现场机械设备对施工的效率具有决定性作用，从而对工程进度产生直接影响。在施工现场机械设备中，塔吊的工作将影响整个施工现场的工程进度。所以，必须对塔吊安装后的安全质量进行严格审查，确保现场各种施工机械都有项目施工单位上级主管部门的安检证明。现场监理工程师还应该认真审核塔吊司机及信号员的上岗证，确保现场机械设备操作人员都持证上岗，严格按操作规程作业。
6、加强调度工作的力度。为了及时的发现和处理项目计划执行中发生的问题，必须加强对项目的调度工作。调度工作是组织计划实现的重要环节，它要为项目计划的顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的各种变化。调度工作的主要任务是:落实材料和加工，组织物质资源进场;落实劳动力，组织劳动力的平衡工作;检查计划执行情况，掌握项目的实时动态;预测计划执行中可能出现的情况;及时采取措施，扫除实施过程中的一切障碍，以保证计划实现;召开调度会议，必要时使用调度手段，下达调度命令。
综上所述，在土木工程施工中的进度控制管理中，由于人力、物资的供应、资金的投入和自然条件等因素的影响打破原进度计划是常有的事，因而，施工进度控制是对复杂的一次性的工程项目进行计划、组织、指导和控制的管理技术。在土木工程施工进度控制的管理过程中，尽量减少或避免进度控制失控现象。
参考文献：
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直接关系到项目经济和社会效益的发挥。
[ 关键词] 建设项目; 进度管理; 施工管理
[abstract] the schedule of the project construction management is construction management indispensable important link, has a special important status and function. The project at a predetermined time can be delivered for use,
Directly related to the project of the economic and social benefits play.
[keywords] construction projects; Progress management; Construction management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1 引言
建设项目管理中最关键的管理容是项目的施工质量和安全以及进度与投资控制。对于施工质量, 工程界历来是十分重视的, 尤其在近年国家设立了注册监理工程师制度, 推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制, 重点抓施工质量安全, 设立了注册造价工程师制度对投资进行控制, 业主对于投资的重视也到达了一个新的高度。然而, 建设项目的进度管理作为施工管理中不可或缺的重要一环, 却往往会被忽视。
2 影响工程施工进度的因素
施工进度的影响因素包括下面几点:
2.1 施工组织不当
例如, 施工的任务、责任、目标不明确, 劳力和施工机械调配不当, 施工道路和场地布不合理, 各承包商和分包商之间施工干扰以及因待遇问题影响工作积极性, 甚至罢工等均会引起工期的延误。
2.2 技术原因
承包商有时会低估施工技术的困难, 没有考虑到某些设计和施工问题的解决还需进行科研实验或详细的计算。所以, 对新技术、新材料、新工艺, 如相当的把握确保进度和质量的话, 不宜冒然采用。对设计意图和技术要求没有全面理解, 也会导致盲目施工, 造成返工。
2.3 不利的施工条件
施工中遇到合同中规定的不可抗力的情况, 受不能控制的外部因素的影响, 无法正常施工。施工进度计划的顺利实施并不是只靠承包商, 还涉及到业主、监理单位、设计单位、物资设备供应商、资金信贷机构及与工程建设有关的运输、通信、供电等各部门的工作, 任何一个方面的拖延和失误都将对施工进度产生影响。在实际工程中, 常发生业主拖欠工程款, 重大或过多设计变更, 材料供应拖延或数量无法满足施工强度等情况, 承包商应分清责任, 做好记录, 以便采取相应措施。
3 工程进度管理的若干内容与职责
建设项目进行进度管理的目的, 是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务, 同时把项目费用控制在预算范围内, 为企业获得合理的利润。一般地说, 进度管理的职责包括:
3.1 制定工程进度计划
在工程投标时就应按照招标文件或规定编制粗略的施工方案和进度计划。中标后根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
3.2 组织进度计划的实施
将施工进度计划报业主审批后严格执行, 把进度计划布置下去,调配人力、施工物资和资金, 确保到位。及时检查和发现影响进度的问题, 并采取适当的技术和组织措施, 必要时修订和更新进度计划。
3.3 与业主保持密切的沟通
定期向业主报告工程进展, 对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。
3.4 监督、协调、配合各分包单位的工作
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外, 还应计计以下情况的工期: 工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在实际施工过程中可以使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响, 实际进度与计划进度存在差异, 为保证在合同工期内竣工, 必须对进度计划进行必要的调整和补充。对有些工序采取技术组织措施 ( 如采用三班制) , 增加人力、设备等, 从而以可能的加快时间代替原来的工序所需时间。加快关键工序是最重要的。当关键工序缩短后, 可能原来的非关键工序变成了关键工序, 若仍无法满足要求, 对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间, 从非关键工序中调动一些资源到关键工作上, 以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时, 应考虑新的工艺方案, 开辟新的施工顺序和相互关系。
3.5 合理配置施工资源
资源强度是指单位时段内使用某种资源的数量。各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求。人力资源, 主要是某些技术工种的人力受到限制。然而, 人力资源在时间上的均衡更为重要。例如一些大型工程地处偏僻, 倘若在施工期的某段时间需要的人数很多, 势必增加更多的临时配套设施。施工机械的均衡和限制实际上是对大型施工机械而言。主要施工机械可能获得的台数或工作面可能布置的机械数量, 常常决定了主要工程量可达到的最大施工强度。为此, 在安排施工进度时,需要考虑大型施工机械的及时转移, 使用同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接, 避免时间上的重叠。另一方面, 施工强度的均衡也可使施工附属系统规模减小。施工用电强度的限制取决于当地电网的供电能力。如施工用电强度经均衡后仍然超过限制, 可增加临时发电机。主要材料及燃料等资源强度的限制不那么绝对, 因为这些资源可以贮存。但在使用时间上的均衡可以减少库存规模和存贮费用, 并可减缓对外运输线路的紧张。
供货进度计划范文6
一、进度计划的编制
制定进度计划是确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的中间环节。当计划得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。项目的目标工期确定后，首先要对项目的目标进行分解，即应用WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元，建立进度计划系统，确定工作顺序，明确优先级别。一般用里程碑图、甘特图（又叫横道图）和网络图来编制进度计划。里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点，供高层领导了解项目情况；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，用来向管理层汇报情况；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，即网路图显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度；对于大型项目来说，应编制多级网络计划系统，多级网络计划系统是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所组成的系统。处于不同层级的网络计划既可进行分解成为若干独立的网络计划，便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上，明确职责分工；也可进行综合形成一个多级网络系统，便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约关系，进行项目总体进度的综合平衡。
二、进度偏差的分析
（1）分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。（2）分析进度偏差是否大于总工期偏差。若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。（3）分析进度偏差是否大于阶段偏差。若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定。因此必须对该工作做计划调整，针对以上项目出现的进度偏差按照以上三个方面进行认真分析，可发现该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。
三、进度偏差的纠正
针对出现的进度偏差，一般采用赶工和快速跟进的进度压缩方法。所谓赶工，是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，是通过并行活动来缩短工期。为了保证项目进度，可采用快速跟进的进度压缩方法。
四、进度偏差（滞后）的原因
（1）上层管理者不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。为实现这一目标，势必会带来项目的质量下降、投资增大的风险。（2）在编制多级网络计划系统时未遵循整体优化、连续均衡、简明实用的原则。（3）项目进度计划的编制过程中，在不同长度任务的多次迭代过程中，关键链进度编制减少了项目平均历时的18%～42%，进度计划未反映出多任务环境对进度的消极影响。（4）项目进度计划的编制过程中，计划弹性太小，未考虑特殊情况和风险的备用方案。按常规的项目计划，一般预留10～20%的缓冲时间，以应对中间可能出现的风险，本项目缓冲时间几乎为0，且未进行充分的风险评估，计划、准备工作不足，从而导致项目低效率，总工期延长。（5）项目管理过程沟通不畅，各职能部门不了解项目的进度计划，尤其是招标部门未了解项目各节点要求，造成设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作不协调，不能按计划安排的进度工作。（6）在出现进度偏差采取措施无效后，不能及早修改、调整进度计划，进度计划对项目的建设未能起到指导、控制作用。
参考文献