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财务总监体会范文1
一、集团财务管理外派财务总监制的必要性
在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。
在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。
二、集团财务管理外派财务总监制的重点
建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：
（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。
外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。
（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。
财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。
通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。
（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。
外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。
三、集团财务管理外派财务总监制改进建议
现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。
（一）对外派财务总监有效监管 有些财务总监在子公司工作时间过长，子公司的经营层也均表示非常满意。这一现象在说明财务总监确实能为子公司提供好的经营决策依据及优质的服务的同时，财务总监履职监管成为思考方向。基于此，母公司实施了轮岗制度。财务总监在一家子公司的任职，一般两至三年轮换一次。一是符合财务上重要关健岗位定期轮换的要求；二是也可以提高财务总监的业务水平，接触不同的企业，可以学到不同的东西，也可为企业带来新的创新活力。同时，建议集团审计部可以对财务总监的离职进行离任审计，以防范职务风险，对财务总监的工作绩效进行公正的评价。
财务总监体会范文2
户口所在： 天河区 国 籍： 中国
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
培训认证： 未参加 身 高： 163 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 70 kg
人才测评： 未测评
我的特长：
求职意向人才类型： 普通求职
应聘职位： 财务总监：，财务经理：，财务/审计/税务：
工作年限： 18 职 称： 中级
求职类型： 兼职 可到职日期： 随时 工作经历广州唯思软件股份有限公司 起止年月：2008-05 ～ 至今
公司性质： 私营企业 所属行业：
担任职位： 财务总监兼董事会秘书
工作描述： 组建财务团队、行政人事团队、IPO团队
完成大部份IPO工作
离职原因： 个人原因 公司性质： 民营企业 所属行业：计算机/互联网/通信/电子
担任职位： 财务经理/财务总监
工作描述： 这是一家以软件开发为主的民营企业，规模由小到大，如今已发展为全国拥有六家分公司的软件企业，年销售收入总额约为3800万元。
1、拟定公司年度预算方案，严格推进预算管理；
2、组织建立较为完善的会计基础构件，并主持编制公司的各种基础报表、内部管理报表和汇总财务报表工作；
3、负责税务规划工作和监控工作；
4、根据公司资金运作情况，合理调配资金和筹备资金，确保公司资金正常运转；
5、负责与财政、税务部门以及会计师事务所等相关机构保持良好关系，配合政府及相关部门进行公司审计工作；
6、及时将公司财务政策向有关部门沟通和培训，确保其贯彻执行；
7、严格财务人员工作管理，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
8、参与业务拓展的规划工作主要业绩简述如下：
重点抓资金管理、投资管理和税务规划，辅助公司每年保持50%以上的增长速度稳步发展。
离职原因： 合同到期不续签 公司性质： 国有企业 所属行业：通信/电信/网络设备
担任职位： 统计员/会计员/主办会计/财务主管/财务经理
工作描述： 广州无线电集团是一家集电子产品、通讯导航设备、税控机、通讯电缆和柜员机生产、房地产开发、酒店经营、资本经营等为一身的综合性集团企业。全国520家重点扶持的大型企业。集团营业收入规模约10亿元人民币。
本人从毕业起分配到该企业财务处工作，从会计员、计价员做起。近十年来，在会计核算业务中，本人从成本核算、材料核算，到子公司全套帐务、集团公司汇总会计报表、财务预算、财务分析、内部审计和资金筹集等；从了解集团财务的冰山一角，到全方位掌握集团财务管理工作。
期间，本人还在多家分公司担任财务经理职务。对基建施工、房地产、物业管理、酒店宾馆、模具制造、电子机械制造等企业运作及财务运作均有一定的工作经验。
离职原因： 合同到期不续签志愿者经历
教育背景毕业院校： 桂林电子工业学院 专 业 一： 工业财务会计 专 业 二： 物业管理
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号 1998-09 2007-07 广州市电视大学 物业管理 毕业证 略
语言能力外语： 英语 一般 粤语水平： 优秀
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长工作能力方面:
1、本人深谙财务总监的内涵，以提高公司的投资回报率、公司价值为已任，在销售收入管理、资产管理、投资管理等方面有较好的心得。
2、本人相信细则决定成败的道理，坚持从微观的经济细节入手，力求成本计算的准确性和合理性，喜欢深入基层，掌握第一手资料。
3、本人推崇财务工作属于管理职能与服务职能相结合的观点。善于处理监督管理与服务指导矛盾关系。
4、本人的综合能力较强，善于利用自己掌握的知识，有理有据、有条有理的把公司在财务上存在的问题及解决方案汇报给领导层，充分履行公司参谋的职能。
5、对公司（集团）的会计基础建设，责任会计、管理会计方面具有丰富的工作经验。
6、本人对数字方面有极强的敏感性，往往能从细则的变化中及时发现问题。
7、擅长从公司产销业务出发，对企业财务和非财务信息进行有机结合，为提高公司价值和未来发前建立健全的财务管理机制。其他专长方面:
本人对电脑操作轻车熟路，在写作方面具有较为深好的功底，精于观察，勤于思考，工于分析，善于总结，往往能比普通人看得深、看得透、看得远。
另外，在业务拓展、证券投资、文学、物业管理专业、歌唱等方面均有一定深度的研究和体会。
财务总监体会范文3
关键词：传媒审计；集团审计；内部审计
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0171-02
南方广播影视传媒集团成立是全国第一个由省、市、县广播电视系统联合组成的全省性传媒集团。集团总部及下属三台和技术中心是事业编制，控股公司是集团所属全资子公司。因事业产业发展的需要，各成员单位分别投资成立了控股、参股等各种形式的公司共80多家，形成了多个次级事企混合体，共同组成了整个事企混合型集团，在集团内形成了事业与企业并存、宣传与经营同在的格局。事业、企业两者之间存着体制架构、会计制度、管理模式等差异，在此情况下如何加强集团内部监督审计，对我们的内部审计工作提出了新的挑战。
一、集团内部审计工作的特点
一是经营目的不一致影响内部审计内向性。内部审计是通过组织内部的审计机构对组织内部的经营、财务、内控等方面的全面审计监督，达到增加组织价值、改善组织经营的目的。与外部审计相比，内向性是其重要特征之一。因其内向性，审计部门和被审计单位的最终目的是一致的，审计结论才能更真实、更深入、更全面地反映所存在的问题。而在事企混合型集团当中，各次级事企混合体在形式上和实质上都保留了很大的独立性，促使其经营目的是本级事企混合体利益最大化，而非全集团整体利益最大化。经营目的差异影响到集团内部审计的内向性，这是被审单位对“内审”产生抵触动机的根源。
二是会计基础差异会导致财务信息失真。根据现行有关财政制度，事业单位执行事业单位会计制度，会计核算实行收付实现制原则，即在现金收付的那一时点确认收入和成本费用；而有限公司执行企业会计准则，会计核算按照权责发生制原则执行，收入和成本、费用的核算按照其所归属的会计期间逐渐确认。这一时间性差异使得事企单位之间可以通过预收付业务等多种方式调节收入和成本、费用的归属期间，从而调节利润，以致现有财务报表不能全面、真实地反映现阶段全集团的财务状况，影响到内审人员的审计判断。
三是合并报表的缺失增加内审工作的难度。合并财务报表是集团母公司在集团角度上将其子公司的会计报表汇总并抵消关联交易后，编制出的财务报表，能综合反映其所有资产、负债、收入及成本费用等信息。由于混合型集团的一级单位是事业单位，而非有限公司，且集团内各单位大多没有股权投资关系，采用的会计政策也不尽相同，因此从方法上无法编制出反映集团整体财务状况的合并报表，以致将各单位的财务情况割裂开来，使关联单位之间可以通过虚构关联交易来转移成本费用或虚增经营收入等，达到调节当期利润的目的。可见，合并报表的缺失对内审人员提出了更高的要求，不仅仅要关注被审计单位内部的审计信息，还要进行单位外部的延伸审计，从而大大增加了审计难度。
四是财务总监委派制作用受限，削弱了内控的效率。财务总监委派制内控制度之一，是减低审计风险的重要保障。南方广播影视传媒集团从2008年开始，对集团所属的三台一中心实行财务总监委派制。通过几年来的实践取得了一定的成效，但是，财务总监委派制在事企混合型集团内发挥的作用受到了限制，主要源于人员编制限制和预算经费限制两方面：一方面，事业单位的人员编制规定限制了财务总监的委派人数。根据国家有关制度规定，事业单位人员编制数是由编办严格审批的，不能随意增减，以致事业单位出资人为免占用单位有限的人员编制，无法派出更多的财务总监到更多的下属企业就任；另一方面，虽然还可以通过外聘专业人员来充实下派到企业的财务总监数量，但增加下派总监人数必然造成人员经费上升，而财政部门对事业单位的费用预算限制及人员薪酬限制同样制约了这一渠道的广泛采用。因此，集团只能有选择性地对某些重要的单位派驻财务总监，无法让这一有效的内控制度在集团内全面实施。
二、加强集团内部审计，优化内部审计环境
一是转变观念，增强审计内向性。良好的审计环境是审计工作顺利实施的重要保证，只有在集团内部营造良好的审计环境，才能保证审计工作的健康发展，凸显审计工作效果。首先，应加强宣传和协调，强调内审工作的“集团性”，通过对审计职能的宣传，让经营管理者增强主动接受监督的意识，理解支持审计工作，从而增强审计工作的内向性。其次，着力提高广大员工的审计意识，通过审前公示、审计结果公开等形式，使集团员工在民主管理、民主监督的过程中真实体会参与感和投入感，增强责任意识和监督意识。通过有针对性地宣传，协调“上下左右”关系，创造有利于审计工作的良好环境。
二是增强内部审计力量，提高内审人员素质。以内部审计人员为主体，以审计需求为导向，以集团事业产业发展为目标，努力提高审计队伍综合素质，是内审工作充分发挥应有作用的重要保障。内部审计需要大批复合型人才，既懂得法律、财税、统计，又要熟悉现代管理经验，既要有良好的职业道德，更应具有敏锐的洞察力和良好的沟通技巧。近年来，集团各单位分别从各相关岗位调入内审人员，不仅有精通财务、审计的专业人才，也有熟悉广告、发行、经营管理、工程建设等相关业务领域的技术人才，促进了集团内审工作的开展。
财务总监体会范文4
慈溪属于浙江省的县级城市，目前有会计师事务所6家。慈溪永敬事务所改制前为慈溪会计师事务所与慈溪市审计师事务所，属于慈溪成立最早的事务所。永敬现有186名从业人员，有硕士学位和会计、审计、经济、工程技术、法律等中高级专业职称的50名；有注册会计师20名，注册税务师18名，注册资产评估师12名；还有一批造价工程师、房地产估价师、土地估价师和国际内部审计师。改制后第一年（2000年）实现总收入950万元，其中：审计业务440万元，非审计业务510万元。2009年度预计实现总收入3500万元。其中：审计业务1200万元，非审计业务：2300万元。非审计业务已经成为了永敬事务所发展新的增长点，非审计业务已占总收入的66%强，而且还会持续增长。经过十年的发展，永敬会计师事务所已经成为了集团化管理模式，目前在永敬会计师事务所控制下的企业有了家，包括：税务师事务所、工程造价咨询公司、评估公司、会计进修多学校、财务咨询公司、商标事务公司、工商公司。之后还会成立永敬律师事务所。
在十年的实践和探索中，我们始终坚持业务创新。我们认为，事务所的发展不能墨守成规，我们应该在原有传统而成熟产品的基础上，拓展一些新的服务品种，尤其是我们这些没有上市资格的中小事务所。
我们的服务品种必须推陈出新，我们不能与大事务所竞争，因为我们缺少人才优势与地区延伸的能力，缺少资金保证与政府影响力。我们佣有的只是地区性的客户资源优势。为此，我们喜欢挑战一些新的服务流域，虽然做得不是很大，但是我们在新的服务流域学到了很多有用的东西。比如，2004年开始，做积极参与应诉反倾销项目。当时的背景是中国加入WTO后，很多出口型企业遭遇了反倾销浪潮。最初是来自美国商务部，之后又做了欧盟、印度的反倾销项目；反倾销实际上是国家与国家之间的商业官司，美国商务部反倾销我们做辅导的是轴承行业，我们先配合律{币帮助客户做调查问卷，之后美国商务部专员根据问卷的倩况要做实质性调查。由于美国没有承认中国是完全市场经济国家，所以材料价格采用的是第三国（印度）的价格，成本要重新计算，另外还要关注被调查企业是否存在其他一些问题，比如：劳动法的执行、政府补贴、人权问题等等。当时我们只负责做辅导，不做鉴证业务（存在风险）。2005年开始，做境外离岸业务与美国、英国、德国、法国、日本等20个国家的公司注册、年检与税务申报以及境外公司商标注册。这个项目需求，王要是客户想在境外注册成立公司，这里面存在三个方面的客户需求，其一是想做离岸业务，其二是想在境外设豆销售窗口，其三是客户想做返程投资。程序比较简单，事务所只要安排一个认真、负责的助理人员，兼任这个工作就可以了，因为我们都有对接的境外注册机构合作。
2006年开始，我们又做起公司并购业务和境外公司收购境内公司时的并购顾问。这里大部分我们做的是境外公司并购境内公司时的项目顾问，有收购方的顾问，也有被收购方的顾问，我们可以做到全程谈判与收购整体策划。这种项目少，但是项目收费很高，这里有两个收费，一个是基本费，另一个是提成费。2007年，我们与境内外机构合作做私募股权融资，加拿大、新加坡、澳大利亚的投资移民对接。
私募股权融资（PE）一般是拟上市公司在项目推进中，为降低财务风险以释放部分股权为代价的融资方式。我们也有合作机构，我们会根据客户的要求与条件通过合作机构到风司，之后进行全程跟踪，一直到融资成功。费用一般在融资额的4一5%。投资移民我们有境外合作机构，我们负责境内相关事务，境外律师负责境外移民局需要的资料及文件制作等事务。
2008年，是我们业务拓展又一个创新进取之年。我们瞄准客户需求，推出了财务总监外包业务的试点工作。我们设计的财务总监外包业务的模式，其实是公司将财务监督体系、财务管理、会计核算体系、内部控制体系设计及成本控制与执行、财务人员和仓储管理人员的知识更新与培训全部外包给我们永敬会计师事务所整个团队。普通财务总监只是在个人能力范围之内所进行的行为，但是我们的财务总监业务已经将个人能力延伸到了团队综合能力。公司无论遇到财务、会计、内控、收购、兼并、投资、重组都有我们事务所的能力保证。所以，财务总监外包服务不但让公司得到了全程服务的财务总监，又可以获得高素质的财务专家团队服务。作为第三方服务，我们会充分考虑投资者的利益，为企业的健康发展、制度完善、增收节支、风险规避提供可靠的顾问建议。同时可以规避企业财务负责人离职或意外离岗导致财务中断、瘫痪的风险。2009年，我们在自身不断创新的同时，吸收商标公司与工商公司，开始进入政府绩效评价项目。
2010年我们还准备拓展企业信用等级评价资格、内部审计外包业务、与软件公司合作，做ERP二次开发项目。
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二、中小事务所非审计业务拓展体会
1.多合作。我们没有翅膀，无法飞到世界各地，但我们可以搭乘国际航班，飞到世界上任何一个国家。为此，我们要不断开发客户需要的产品，客户需要的就是我们明天要做的，事务所没有能力我们要创造能力，与别人合作，可以让你以最快的速度到达目的地。事务所的缺陷得到解决，可以用最小的投入获得最理想的效果，从而带来更多的商业机会。这方面我们有很多的松散型的项目合作机构，包括境外公司注册、私募股权融资、投资移民等。
2.多与客户交流。通常，事务所喜欢与财务部长、财务总监交流，但我认为，我们应该更多地与公司董事长、总经理沟通交流，因为他的想法会变成决策，他的想法会成为我们的服务的目标。
3.新项目拓展要谨慎，多考虑风险与责任。第一次服务产品开发要组合优秀的团队，先做方案，得到客户确认之后再实施。多为客户考虑风险与责任。项目成功后要多总结，因为事务所成功的每一个项目都可以获得借鉴与复制，可以延伸到其他客户。
4.注重所需要人才的培养与引进。事务所既要培养复合型人才，也要根据事务所非审计业务发展方向引进专业人才。特别是专业性比较强的工程类的必须导入专业人才，以此带动培养整个团队的业务综合能力。
三、对中小事务所新业务拓展的意见与建议
1.不断提高自身团队的整体素质，充分发挥自己的资源优势。事务所要加强在市场上的竞争力，满足市场多元化发展的需求，尤其是像我们这些中小事务所，应根据事务所专业人员的综合素质、业务特长以及事务所人员规模，结合自己的实际倩况，确定自己的发展方向、经营模式、目标定位和事务所愿景。
财务总监体会范文5
大家好!今天，我参加竞聘的岗位是财务科科长一职。
下面，我介绍一下自己的工作情况。
我叫，今年岁，毕业于大学，党员，会计师职称，在考高级会计师和注册会计师，年市财政我院毕业，年大学会计系自考大专毕业。年进入单位，先后从事过出纳、统计、审计、应收、应付会计、药品会计、主管会计、电算化会计及部门负责人、财务经理、财务总监等职务。十几年来，我兢兢业业、任劳任怨，在不同岗位上均取得了一定的成绩，受到领导和同事们的好评。
在很多人的眼里，财务科长是“钱”的象征，“现金”的代表。但是，对财务科长自身而言，这一职位意味着什么呢 财务科长应如何给自己准确定位呢 我个人认为：财务科长的衔头给人带来的不仅是份美差，更多的则是挑战和重于泰山的责任。迎接挑战和勇于承担责任，我从思想上、业务精通上、管理能力上都具有相当的优势。
下面我各各位汇报一下我的竞聘优势：
第一、思想素质。我具有良好的工作作风，不论做人还是做事都实事求是，光明正大，在财务工作中遵纪守法，廉洁奉公。我热爱本职工作，把工作视为一种需要和自我价值的实现。对单位忠诚，视单位利益高于自身利益，自觉维护群众的利益，为单位的发展积极出谋划策。
第二、业务技能。作为财务部门的负责人，财务科长必须掌握较强的专业知识、理财能力，才能做好单位的财务工作。
1.我精通会计知识，具备较高的财务管理理论水平，娴熟的处理财务事务的基本功，还有丰富的理财实践经验和理财技巧。2.掌握国家有关财务会计工作的政策法规。3.我熟悉业务。进入我单位后，我用一年时间，就熟悉了整套业务流程，对整个医院财税等各个环节都能熟练操作、有全盘认知，并能根据每一工作环节的特点，编制统一规格，辅导有关操作人员如何使用表格，审核人员如何核对数据，财务部门如何利用这些数据等等，这样，可避免了重复劳动，提高工作效率，也降低了出错的机率，例如：职工厨房、物质仓库、药库、奖金、补贴发放、个税计算等等就是很好的事例;只有对每个环节的管理都很熟悉，才能协助下属达到他们的目标，才能指导各有关部门如何配合财务管理。
第三、管理能力。我具备较强的组织能力、沟通协调能力、分析判断能力和用人能力。我是XX年底来以人才招聘的形势来到我们单位的，来单位之前，我已从事多年的财务总监工作。在策划指挥、安排调度、团队建设、财务管理、财务信息的收集与处理、报表的编制以及奖金的分配等等各方面都能够精心组织、周密安排，因而积累了丰富的工作经验，具有较高的工作能力。
财务总监体会范文6
采访吴亚君的时间，原本约在6月27日，因她当天临时有工作而推迟。次日一个小时的采访结束后，她紧接着与某银行负责人会谈，中间未有片刻休息。此前，《鄂商》记者发给她一份简要的采访提纲，晚间便收到了她5000余字的书面回答，虽然很忙，她仍抽出时间当面交流。
职业女性装扮，长发披肩，笑起来很自然，说话有条不紊，吴亚君给人的第一印象，是沉稳大气。身为公司高层中为数不多的女性，她说自己并非工作狂，而是希望兼顾事业和家庭。
《鄂商》：请介绍一下你在人福的经历。
吴亚君：我进入人福实际上很简单，就是通过介绍进入的，但是我进入人福的经历确实有点特别。1991年我大学毕业分配工作前，曾在当代公司实习（人福医药的大股东），给艾总（艾路明）做了一个月的临时秘书，当时当代公司还处于创业时期，我清楚的记得当时艾总跟我说：“小吴，干脆别走了，就在公司好好干”。或许当时的艾总对于公司的发展已有了宏伟的规划，他是站在兄长的角度，给我提建议。只可惜当时年少，对未来的职业生涯并没有清晰的规划，错过了那次机会。但是非常庆幸的是97年，我做了正确的选择，重新加盟了人福。
在进入人福前，我更换了若干的工作单位，但我想人福会是我职业生涯中最后一站，已经坚守了14年，未来还将坚持，因为我享受在人福工作的乐趣。
从普通的财务人员晋升为公司高管，我的体会是在人福，只要是有能力、勤勉尽责、脚踏实地，公司永远都是会给予平台和机会的。很多人到人福来，一个切身的感受就是管理团队的年轻，其实这个年轻的管理团队的人员，大部分都是公司内部培养的，都是年轻的老人。
《鄂商》：这些年的工作经历，你怎么看待人福医药积累下来的企业文化？对以艾路明先生为代表的人福医药创业团队和王学海先生带领下的当前团队以及他们个人有什么评价？
吴亚君：王学海董事长曾说，所谓的企业文化，通俗的理解就是一个企业的员工看待事物的态度和行为方式。人福的企业文化给我个人最深体会的是“坚毅”。回顾公司的历程，我们的发展并非一帆风顺，也有着主业不突出的迷茫、也有过资金链即将断裂的危机、也有过投资的项目长年没有回报的困惑，但是公司都坚持下来，不放弃任何一个机会，把很多不可能都变成了可能。
身在人福，我感觉到人福有着和谐工作氛围，人际关系单纯，没有权谋；对人对事的评价标准也很简单，一切以工作完成结果和个人能力、尽责程度为评价标准；各部门紧密配合，这是一种传承。十几年来，公司规模不断增大，尊重人的态度始终没变，领导以身作则，潜移默化中将这种态度传递给员工。
以艾总为代表的创业团队，是有着远大梦想和追求的一个团队，他们对资本运作有着长袖善舞的能力，他们对稀缺资源有着明锐的洞察力和强烈控制欲，正是由于他们这些特质，奠定了人福医药产业的布局和基础。而我印象中的艾总是一个勤奋的人，总是把自己的弦绷得很紧，始终不放弃，善于运用好麾下的各色人等，有气魄有胸怀，遇危永远给人以信心，有人格魅力。
王学海董事长带领的当前团队是践行者，在创业团队确立的医药产业方向上做聚焦工作，新的团队年轻，专业、充满活力和激情。王总虽然年轻，但却很有专业素养和超强学习能力，尤其是近年来王总对员工的个人发展的关心和尊重，让我更多的看到了他善良的一面，随着时间的历练，他也越来越具有一个优秀领导者的胸怀和气魄。
《鄂商》：你1997年加盟的时候，人福刚刚上市成功，你见证了人福经营业绩怎样的一步步变化，能否简要列举几个数据为我们做个直观的介绍？
吴亚君：十几年间，我一直从事财务工作，亲历了人福的发展壮大，也了解一个个数字背后所付的艰辛和努力。从人福的资产规模来看，从1997年的2.08亿元增长到2010年的42.28亿元； 从净资产规模来看，从 1.64 亿元增长到2010年的23.27亿元 ；从销售收入规模来看；从9256.78万元增长到2010年的22.05亿元；从盈利能力来看；从税后净利润1271.78 万元增长到2010年的2.16亿元；从给股东的回报来看，14年间，我们累计现金分红4.31亿元。上述的几组数据，只是人福发展历程的一个浓缩，数据的背后，应该可以感受到人福人的认真和坚持。
《鄂商》：人福医药“十二五”的目标是要过百亿。从财务数据这块儿，请问这些数据是基于哪些方面制定出来的？作为财务总监，您对目标实现的把握和信心是怎样？信心来源于哪里？
吴亚君：这些数据是在十二五医药发展规划确定的工商并举的总原则下综合而来。首先，我们初步明确医药工业实现销售收入50亿，医药商业实现销售收入50亿元这样一个大的原则；其次，在具体的指标分解上，我们既考虑人福现有医药成员企业内涵式的增长，也兼顾了外延式的扩张将会对人福医药的收入贡献；在现有成员企业的指标确定上，我们在综合分析这些企业过往的增长速度，同时结合医药行业的行业增长水平综合确定规模；而在通过股权扩张上，着重考虑的是医药商业企业的企业的并购带来的规模增量。
作为公司的财务总监，我当然是很有信心我们的目标可以达成，这信心首先来源于我们的管理团队，人福拥有一个年轻的、专业化、团结的管理团队；其次来源于我们现有的核心企业的细分市场的地位和成长性，比如宜昌人福，是我国的龙头企业，葛店人福在国内生育调节药物行业处于领先地位，新疆维药是少数民族药的龙头企业，这些核心企业的良性发展，为我们的目标实现奠定了坚实的基础。不记得谁曾经说过“钱是一种群居动物”，我相信社会资源的配置永远在向优势企业在集中，在人福目前这样一个良好的发展势头下，我们的目标一定会提前实现。
《鄂商》：随着公司并购的不断推进，对下面子公司的财务管控或者审计这块，您有什么样的要求和举措？
吴亚君：近年来，在公司十二五规划的框架下，人福的并购力度不断的加大，尤其是我们在医药商业流通领域的并购速度加快，这样一些新近加盟的企业，原来的管理基础相对比较薄弱，资金的匮乏也限制了这些企业的发展，所以针对这样一些并购企业的特点，我始终把握着是管理和服务这样两个原则。
