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采购流程管理范文1
中图分类号： TU713 文献标识码： A
【正文】
高等院校的设备是高校办学的物质基础和必要条件，而教育设备管理水平的高低对教学质量和办学效果的好坏有着至关重要的影响。随着国家对教育事业的大力投入，致使高校配置的设备也与日俱增，怎样管理好教育设备，使教育设备充分发挥使用价值和经济价值，从而提高学校的教学质量和办学水平，则是高校管理部门日益关注的难题。
一，现阶段高校教育设备管理存在的问题。
在全国范围内，由于历史原因和地域差异以及学校自身发展状况的不同，各高校在教育设备管理方面都存在一些的问题：1.传统观念致使设备管理意识淡薄，对该工作不够重视；2.没有做好对管理队伍的建设工作；3.管理制度不健全致使管理工作不规范。
二，关于教育设备管理的相应举措
针对目前高校教育设备管理中出现的问题，可以相应采取以下措施：1.转变传统管理理念，树立新时期设备管理意识，增强教务工作者对设备管理的新认识；2.加强教育设备管理队伍的建设，在人力资源上增加相应投入，提高管理队伍的建设，组建一支现代化的教育设备管理队伍；3.制定详尽并行之有效的管理制度，确定“谁借出谁归还、谁使用谁保管、谁损坏谁赔偿”的工作制度，将教育设备管理工作条理化、规章化。
与此同时，随着我国高等院校的快速发展，高校的教学仪器、实验用具等设备采购量变得越来越大，许多高校逐渐感受到原有的采购管理制度难以适应现有的采购工作，迫切的希望采购流程可以进一步科学化、规范化和专业化。采购流程管理涉及到电子采购、人员调配、监督管理等多个方面，其活动结构复杂、规模宏大、因素众多。对于寻求高效、快速、科学地发展高校采购而言， 寻找合理有效的采购流程是教育行业发展的重要工作之一。一、目前高等院校采购流程的管理现状
目前，在我国高校普遍使用的高校固定资产管理系统如教育部的北化软件、济南国子数码科技有限公司的高等学校固定资产管理系统、成都市金财科技发展有限责任公司的高校实验室及固定资产管理系统经过多年地发展已逐步走向成熟。市场上的合同管理系统功能也比较齐全，已经由初期的文档管理发展为数字化合同结构模式。它可以根据合同的几大构成元素，实行元素化管理,形成规范的数据结构,从而方便用户进行数据统计、比较和查询分析。技术架构也由单机模式逐步向局域网环境下的客户端/服务器结构过渡。项目管理系统是市场上发展最成熟的一款软件。项目管理信息系统（PMIS）最早出现在上世纪80年代，发展至今已经成为新经济管理方式。但PMIS是针对各类企业各种项目开发的综合性管理软件，我们所讨论的高校采购部门的项目是专指高校科研项目及实验室建设项目。
从现阶段而言，国内的高校采购流程信息化管理发展尚未健全，主要存在以下几点障碍：（1）流程管理规范化尚未健全。推进信息化建设重要的一点是观念的转变、利益的调整。只有采购中各项工作过程都走向规范化了，才有可能实现真正的信息化。（2）工作手段、信息利用处于初级阶段。高校采购由早期的手工操作、帐薄式采购活动进而到单体计算机控制，至发展到内部局域网的形成，其结果仅仅是使手工帐变为电脑帐，工作手段的落后是信息化程度不高的体现。（3）部门间缺乏协作导致重复劳动。由于在采购的各流程中，管理系统的协作不够，极其容易出现重复性的劳动。（4）缺乏高效率的管理系统。由于现在管理系统之间无法进行一个系统的传递，高校内如设备管理部分和财务管理部门之间、设备管理部门内部设备采购、实验管理等经常出现难以良好衔接的问题。二、针对目前的现状，提出的相应的应对措施。根据目前高校采购管理发展的形势和信息化社会化的形势，可以相应的采取以下措施：
1.构建适合高校采购流程管理的系统
针对某些关键流程对症下药，用改善流程的视角来审视高校采购中出现的问题。社会上有一种系统是将一个企业的很多不同部门所使用的信息统一在一个整体的计算机系统当中，从而使得企业内部的不同部门不再使用不同的数据库来管理信息，而是依赖于同一个数据库来管理信息。企业内部不同部门的员工获得相同的信息的结果就能够减少错误的发生、改进速度和效率；而另一种称作CPC的洗头，是一种以产品或服务为中心，以企业间协作为手段，以Internet为基础平台的面向产品全生命周期的全新的电子商务模式。它通过CPC平台将企业内的应用与数据集成在一起，并通过统一的界面提供给授权的企业内外用户透明访问。
2.建立合理有效的采购信息化管理系统，实现高校采购信息化流程中系统的和谐统一
对于目前高校采购流程来说，项目管理系统、合同管理系统、固定资产管理系统联系不够紧密，数据重复，耗费大量的人力物力，其实它们是相辅相成、互相弥补的。从数据库角度来说，三个系统数据库共通的关键字是极其多，共用一个数据库是最高效的。
（1）．建立“连接复用”的数据库管理策略。为了避免“频繁的建立、关闭数据库连接”成为系统性能的一个瓶颈，所以必须建立“连接复用”这个合理、有效的管理策略，减少随意、无规则的数据库连接。该策略是通过建立一个数据库连接池以及一套连接使用管理策略，使数据库连接可以得到高效、安全的复用，大大减少了数据库连接频繁建立、关闭的开销。
（2）．真正需要开发的是综合三大系统优点和避免人力资源重复使用的采购信息化综合管理系统。目前大多数高校只是让三个系统各成体系，导致数据不共享，同时需要三个不同的工作人员进行管理。
3.利用制度的强制和规范作用，使流程管理趋于完善
我们采购流程中各个环节的制度都制定得非常完善和科学，但是有的时候制度和业务操作的分离，每个工作人员能否按章办事，主要靠管理者的领导水平、工作人员自己的自觉性，这也就可能造成一部分规章制度一直停留在墙壁上或者制度汇编里。造成这种现象的根源，最根本一条就是这些制度所提的要求和规定，都是存储在纸质上，工作人员无论遵守与否，工作照样行得通，而且即使违反了制度规定，也难以进行实时跟踪和记录。采购信息化综合管理系统却能把这些制度的要求和规定，存储在计算机里，进行有效的智能控制和硬性固化。工作人员在日常工作中只能遵守其规定，而且即使工作人员硬性违反，其违反的过程也将被一一记录在案。
只有明确流程管理与制度的关系才能真正实现采购流程畅通无阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝。如果管理不善，浪费成灾，漏洞无数，让许多不法之徒有了非分之想。制度是一个采购流程实施严谨细致明确有效的保障。
（1）．制度有助于流程的执行。制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行，对那些不符合职责要求的行为进行约束。
（2）．如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。“法不责众”就可以体现这一点。
（3）．制度的激励作用可以促使流程改善。以世贸组织要求各国上报对别国设立绿色壁垒内容为例，第一次上报的数据很少，随后世贸组织改为各国上报本国遭受别国绿色壁垒内容，各国纷纷将本国的“委屈”上报。所以制度中的奖励要比惩罚更容易起作用，而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化。
近年来，随着世界经济一体化的趋势进一步加剧、市场竞争的进一步发展，大部分高校及教育行业早已开始注意到设备管理和采购的重要性。然而管理和采购中存在着的诸多问题，始终影响着高校及教育行业的健康发展。然而，问题的存在是多方面的：有的是思想观念上存在误区，把设备采购行为仍然作为后勤辅助行为来管理，片面强调采购为教学服务的观念；或是单纯认为采购管理是节约教学成本的一种手段，忽视了采购管理对高校整体战略发展的影响；有的是因为采购流程不尽科学，造成高校的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成高校经济效益与人员的重大损失；有的是管理机制不够健全；有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为高校继续发展的障碍，因此，高校必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学规范的采购管理流程为教育行业的战略发展提供足够的动力。
【参考文献】
[1]王杰，刘晓鸿，冯璐.《高等学校仪器设备采购面临的问题及对策》.实验技术与管理.2010年11期
[2]谢广生，曾瑞淮.《政府采购在地方高校仪器设备采购中的运作流程初探》.中国现代教育装备.2005年05期
[3] 欧黎明，张智豪，谭锦才.《关于高校进口设备管理工作的注意事项》.中国科教创新导刊.2009年23期
采购流程管理范文2
关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制
作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东 德州 251500）
中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02
一、电力物资采购合同管理的意义
实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。
二、电力物资采购合同管理的方法
临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和ERP系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。
三、物资采购合同标准化管理流程控制
1.流程控制
（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。
1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。
2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。
3）县公司物流服务中心采购员在ERP系统中创建采购订单。
4）县公司物流服务中心主任在ERP系统中审批采购订单。
5）判断采购订单是否审批通过。
6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。
7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。
8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。
9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。
（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。
1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。
2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。
3）判断合同变更申请审核是否通过。
4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。
5）判断合同变更申请审核是否通过。
6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。
7）判断合同变更申请审批是否能过。
8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。
9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在ERP系统内更改采购订单或增加采购订单。
10）县公司物流服务中心主任在ERP系统内审批变更合同或补充合同。
11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。
12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。
13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。
（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员在ERP系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。
2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。
3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。
4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。
5）供应商按确定的时间和方式交货。
6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。
7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。
8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。
9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。
10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。
11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。
12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。
（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。
1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。
2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。
3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。
4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。
5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。
6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。
7）判断物资采购支出预算审核是否通过。
8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。
9）判断物资采购支出预算审核是否通过。
10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。
11）判断物资采购支出预算审核是否通过。
12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。
2.关键节点及创新节点说明
（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在ERP系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。
在ERP系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。
第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。
在ERP系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。
（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。
（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。
第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。
第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理ERP入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。
第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。
（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。
县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。
采购流程管理范文3
我国企业物资采购过程中物流管理出现的问题
采购物流管理是企业经营管理的重要组成部分，但是，当前我国很多企业在采购物流管理方面存在诸多的问题，具体有以下几点：
采购物流管理人员的素质不高。企业的任何经营活动都是由人来完成的，其素质的高低直接影响了企业经营管理的成效。采购物流管理是企业采购物流工作的最直接的执行管理人员，其素质的高低，也将会影响企业物流管理的效率、质量和效益问题。在当前动态的市场经济环境下，物资的采购价格和供应数量以及物流交通都是不断变化调整的，如果采购人员的对于市场环境的洞察能力不足，必将会造成企业采购物流管理水平不高，降低企业经济效益。另外，一些采购物流管理人员自身的职业道德素质低下，有时为了一己之私欲，收取回扣，不顾企业利益，购买价高质差的物资，给企业带来严重的损失[2]。
企业缺乏稳定的供应商。我国很多企业缺乏一个长期合作、供应稳定的供应商，导致当企业物资短缺时，无法找到合适的供应商，物资进价过高，不利于企业生产；当物资供大于求时，又有很多供应商争相向企业推销产品。这两种情况对于企业的长远发展都是不利的，长期合作、供应稳定的供应商是企业发展必不可少的战略资源，而我国很多企业正是缺少这种战略资源。
企业缺乏一套有效的采购物流管理绩效评估考核机制。在现代企业经营管理的过程中，一项工作完成之后必须有与之相匹配的评估考核机制，这不仅是给员工的工作带来激烈和必要的约束，也是发现工作中不足，给将来工作提供借鉴和指导必不可少的一个重要环节。当然，采购物流管理工作也不例外，但是，我国当前大多数企业缺乏一套完善有效的采购物流管理绩效评估考核机制，导致很难调动采购物流管理人员的工作热情，也不利于采购物流管理水平的提高。
加强物资采购物流管理以控制企业经营管理成本的必要性
采购物流是指企业在生产的过程中，对一切生产资料的采购、进货运输、库存管理、用料管理以及供应管理。其是生产物流中的相对比较独立的子系统，和生产管理、财务管理等生产企业各部门以及企业外部的资源市场、运输部门都有密切的联系。加强采购物流管理是企业保证生产节奏，不断组织原材料、零部件、燃料、辅助材料供应的物流活动必要条件，其对企业生产的正常、高效率进行发挥着保障作用[3]。另外，更重要是企业采购物流管理不仅要实现保证企业物资供应的目标，而且要在降低成本、减少消耗、提高可靠性的前提下来组织采购物流活动，对于企业的成本控制，经营管理的成效以及企业的经济效益都有着重要的意义。
加强采购过程物资管理控制成本的具体措施
基于企业的采购物流管理的重要意义，针对上述企业采购物流管理存在的众多问题，下面是笔者结合自身的工作实践提出了的一些应对措施，具体有以下几点：
制定科学合理的采购物流计划。根据企业的实际情况，制定科学合理的采购物流计划对于提高企业采购物流的管理水平，降低企业采购物流的成本有着重要的作用。其是通过宏观层面对企业的采购物流的成本进行有效的控制，根据企业的实际情况选择不同物流企业，并对采购的时间、采购的对象以及采购批量进行有效的规划管理，并根据市场的情况实施调整计划的具体实施，准确确定何时加大采购的批量，何时选择其他的采购对象以及物流对象等。
加强和供应商以及物流企业的合作关系。在供应商的选择上，需要考虑合作记录是否良好、产品质量如何、供应商的服务质量的高低、供应商的供货的及时性如何、供应商的信誉如何、物资的价格以及供应商的存货政策等，并建立健全供应商的评估系统，以选择合理的供应商，保持一个长期友好合作的态势[5]。另外，在选择物流企业时，应需要和物流企业加强合作，在保证物流供应稳定及时的基础上，建立长期的合作伙伴关系，以减少物流的成本，从而提高企业的经济效益。
建立健全采购物流管理的绩效评估考核机制。建立健全企业的采购物流管理的绩效评估考核机制，以及相应的奖惩制度，定期对对采购物流的管理人员进行相应的绩效评估考核，能够提高企业员工的工作积极性、责任感，有利于企业及时纠正采购物流工作中存在的不足和问题，对于提高企业的物资采购物流的管理水平，降低企业的成本有着重要的意义。另外，需要完善企业的内部控制制度，加强对物资采购物流管理人员监管，以保证其行为符合企业的经济利益。
坚持以人为本的管理理念，加强对采购物流管理人员的选择和培训。
针对企业采购物流管理人员素质不高的问题，企业应该在坚持以人为本的经营管理理念的同时，选择好的采购物流管理人员的选择，并加强对其的培训教育，一方面，挑选职业道德素质高，责任心强的采购物流管理人员，以维护企业利益[6]，另一方面需要加强对其的培训，提高其专业技能，增强其成本意识和成本效益意识，在物资采购物流的过程中，精打细算，根据市场经济环境和采购的价格、供应数量的变化，选择质量优，价格合理的物资。
综上所述，加强企业采购物流管理是企业成本控制的必要手段，对于降低企业经营管理成本，保证企业正常物资供应，提高企业的经济效益，增强企业市场竞争力都有着不可忽视的作用。因此，需要对企业的采购物流管理有着足够的认识和关注，不断创新，采取各种有效的成本控制策略，以促进我国企业的持续健康发展。
（作者单位：宁波大学海运学院）
采购流程管理范文4
关键词: 物资采购，人员配置，计划制定，管理流程
1前言
物资采购在项目实施过程具有举足轻重的位置，是项目成败的关键因素之一。因为项目的大部分资金除土建和咨询服务以外，都用于采购项目建设所需的货物，如机械设备，仪器仪表、运输工具、建筑材料、生产资料等等，项目物资和设备的采购花费往往占整个合同价的50%以上，因而物资整个供应链能否有效进行，会直接影响项目成本和项目的经济效益。
在国际工程中，物资采购与物流管理相对更为复杂。特别是承建的大部分国外工程项目又主要分布在非洲偏远的地区，项目周边往往物资匮乏，交通条件差，物资很少一部分可以就地解决，有些需要从国内或第三国订购，物资采购工作又增加了国际贸易、出口、发运、清关、计税、结关等工作，由于距离远，耗时长，物资供应和管理问题往往是制约海外工程项目的“瓶颈”问题。很多刚刚迈出国门的公司，虽然在施工方面毫不逊色，但是由于地理条件的改变，由于空间距离的改变，项目经常因为一个小小部件的损坏，使得设备停置半个月，甚至一个多月，导致整个生产程序停了下来，给项目造成了巨大的损失，这样的教训不胜枚举。所以，为了避免类似的教训重复发生，笔者结合在国内，海外工程施工中的一些实际工作中的经验和做法，谈谈在国际工程物资采购与物流管理的方法，抛砖引玉，与大家一起学习探讨。
2 目前国际工程物资管理的现状
2.1 物资管理人员素质低下
由于人员业务水平普遍较低，没有物资管理的意识，经常会出现：物资管理人员对市场情况不了解，采购时舍近求远；物资采购计划编制不及时，经常性造成紧急采购和胡乱采购的情况；物资计划编写不规范、物资的必要信息提供不完整，供应方不停澄清计划造成时间的浪费，甚至造成采购错误，积压和耽误生产；
由于负责物资采购的人员年轻没有经验，缺乏专业知识，经常出现采购错误的情况。发运人员与购买人员两层皮，配合不顺畅，延误物资到达工地的时间和物资的质量。
2.2库存管理不到位
由于对物资库存没有合理的规划和预测，物资储备过多将积压资金，影响资金周转,会造成不良资产；而储量不足又将影响生产，造成紧急采购,增加采购成本支出,更甚者造成停工待料的严重后果。这种情况在一些项目中未得到足够的重视，有着深刻的教训。
2.3物资管理流程有待系统化、规范化
由于物资管理工作是辅助工作，并且项目的大多数人员没有国外经验，对于物资管理工作只是象国内一样的，简单理解为物资采购、收、发、保管，人人能做的工作，因此无专业技能的人员去从事物资管理工作，常常造成基本的物资统计信息无法提供，管理混乱，更谈不上对材料的监督和控制工作。
3 主要对策和管理措施
3.1加强队伍建设，提高人员业务素质，亟待建立一支高素质高效率的物资管理团队
3.1.1把好人员选拔关
从事国际项目管理的人员，要充分领会到物资管理工作的的重要性，选好物资管理人员，使其具备有良好的语言（听说读写译）能力、国际贸易知识、计算机应用技能、物资管理基本知识、同时要具备相应的帐务财务基本知识、基本的定额预算知识、工程基本知识等相关知识。要切实重视物资管理人员，保持其相对稳定性，从岗位和待遇上要体现出来。
3.2.2当地择优聘用
利用比较优势，结合项目和当地人员情况，利用当地人力资源，降低人员使用成本。现在不少项目，已经开始利用当地的熟练技工或培训他们在清关、采购、仓库管理方面独当一面进行材料管理工作。将凭证、帐、表设计成中英文格式，培训他们接受我们的管理要求和程序办理，起到了良好效果。
3.2做好物资采购计划，确保项目物资管理井然有序。
3.2.1制定物资采购计划的基本原则
在物资购买的过程中，物资计划的制定，是非常重要的一步，如果物资的计划的制定不够明确，那么物资购买就无法进行下一步。并且如果物资计划如果制定的不当，不能根据项目的进展做到短，中，长期相结合，那么就有可能经常物资供应会出现断档的情况，并且会经常空运物资，造成大量的浪费。所以，如果不能制定一个好的计划，那么物资采购，不但不能做到井然有序，而且每天会毛手毛脚。
结合施工计划、物资消耗定额管理和不同材料的性能特点等因素，各相关部门配合编制好各种物资计划。编制计划的原则是‘谁用料，谁提交需求计划’即：使用部门或人员提交材料需要计划，材料管理部门结合市场和储备编制采购、供应和资金计划。不同材料计划有不同的要求和用途不同，材料计划的编制是材料管理的‘龙头’，抓好材料计划管理工作，可以避免‘头疼医头，脚疼医脚’混乱和总是紧急采购的工作。另外，因施工生产任务增减或变更设计等原因，物资需用量出现增减，以及品种规格的变更，在规定时间内还要编制物资调整计划。
货物采购计划应考虑的几方面因素：
（1）采购货物的种类，数量，具体的技术规格，性能要求。要尽量依据数目的需要选用国际通用的标准和规格。
（2）所采购的货物预计投入使用时间，要考虑货款成本、集中采购和分批采购的利弊等因素。
要根据市场结构、供货能力以及竞争性，确定采购的批量安排。
（4）采购工作的协调。协调管理多批、多项、不同性质、不同品目的采购是一项复杂的系统工程。
（5）物资计划编号的制定，这些直接涉及到物资购买情况的跟踪和完成情况。
（6）物资计划一定要清晰明确，让人一目了然。否则来回往复，无形中会耽搁很多事情，并且很容易弄错
3.3正确选择购买渠道，有效控制购买成本。
国外项目的物资采购主要有以下三种渠道：项目所在国物资采购，中国国内的物资采购，第三国的物资采购。物资采购部门应随时了解各类物资的市场动态，做好市场调查，然后根据物资计划，选择适当的购买方式。
3.3．1对于当地市场供应充裕的物资，工具等以及油料，水泥，地材，木材等大宗物资能在当地解决的就地解决，这样做的好处是可以避免占用资金，随用随买，简单易行。
3.3．2对于生活物资，专用工具，轮胎，活动房屋，以及一些国内价格较好，并且质量比较可靠的设备，如中小型推土机，挖掘机，装载机，压路机，翻斗车等等以及相应的配件都可以从中国采购。尤其目前在中国有很多新型的产品，可以大幅度降低使用项目的成本，要密切关注，在带动国内物资出口的同时可以较大程度的降低项目的成本，从而也为项目的经营做出一定的贡献。
3.3.3 对于大宗物资可以考虑就近第三国采购的方式，沥青可以选择从中东进口，钢筋可以考虑从土耳其进口，大型的设备从中东进口等等。另外可以根项目持有的外汇品种来决定购买设备从哪个国家买，比如项目所收到的外币是欧元，就可以考虑从瑞典，德国等地购买设备，等意大利等地考虑购买钢护栏以及土工布等物资。以上这些信息的获得主要来自项目所在国的一些大使馆，现在由于INTERNET的广泛应用，使得信息的或者获得更加容易。
3.3.4 通过区别采购的好处在既可以降低采购成本，又可以提高办事效率，为项目的有效进行提供保证。
3.4跨国的物资设备采购流程
跨国物资采购根据购买方所在国分为，从国内或从第三国进口物资设备两种情况。此类采购，相对在项目所在国采购方式来说流程比较复杂，一般包含三部分工作：项目根据物资计划寻找商家并签订合同，国内物资供应部门执行购买出口，项目所在国家办事处进行进口清关结算。
3.4.1项目物资采购流程
项目对于每次物资采购建立购买档案，档案登记内容如下：
（1）经过项目总经或项目机械总监审批过，并经过项目经理批示的计划。
（2）列明购买方式，询价内容，并设定计划编号。
（3）多次反复报价。
（4）确认购买传真文件，商务合同。
（5）内附，物资动态表，跟踪物资的进展情况。
（6）内附，付款情况档案，记录付款情况。
（7）物资的物流位置。
3.4.2国内总部对应部门处理流程
当计划交到国内后，国内采购部门按照程序进行采购，基本工作程序如下：
国内对应部门应配合每次物资采购建立购买档案，档案登记内容如下：
（1） 项目计划编号，以及对应的工贸部的管理编号，该管理编号为唯一编号。
（2）项目反馈意见。
（3）商务谈判过程及纪要，签订合同文本等。
（4）发运货物清单。提单，装箱单，发票，原产地证明，保单，合格证等所有的原件及复印件。
（5）建立物资运输档案，每周更新。
3.4.3办事处处理流程
办事处清关采购人员收到国内的发运单据，提单，装箱单，发票，提单，保险单以及原产地证明后，开始清关，运输，把物资送往项目，以及办理完税手续等一系列工作。同时，办事处应针对本次采购建立相应的档案。基本结关处理流程（直接完税）如下：
上图看出，国内采购，以及第三国采购的涉及的环节多，流程复杂，如何做好整个采购过程中各个节点的控制，是控制物资成本的关键。所以重视物资进出口和运输工作，组织协调部门衔接，做到权责清楚、做好各环节的动态跟踪工作。对于国内出口通常采用工程出口跟踪和配合工作，细化采购出口部门和清关部门的工作衔接程序，跟踪物资包装、集港、发运、到港、清关、运达工地和物资验收反馈工作。注重进出口单征规范化对加快出口和清关工作有重要意义，做到‘五个一致’即：物资计划和货物订单一致，货物订单和送货一致，送货和箱单一致，箱单和发运单一致，发运单和报关单一致，报关单和现场到货一致；重视以工程承包形式出口单证管理，包括：承包工程的合同、承包商海关编码、出口外汇核销单、装箱单、出口形式发票、保单、出口关单，有些物资还要出示商检单或出口许可证等。根据流程标的工作内容和范围，划分不同部门之间的责任，根据工作内容将具体责任落实到每个人，从而保证整个物流过程的顺利进行。
其他需要注意事项
（1）在签订国际贸易合同时，要熟知国际贸易术语的含义，特别是不同价格条件下（如：FOB、CIF、C&F）供需双方其权责界定，切实履行好义务，正当行使合同权力。一般情况下，我们在国内购买的物资都是采购FOB的方式，因为这样利于我们控制发货的速度以满足项目的生产需要；对已在其他国家购买的物资，一般会采购CNF的结算方式，保险由我们自己在项目所在国来做，这样可以在货物出现风险的时候易于索赔；对于易于破损的物资，如沥青，我们一方面可以采用集装箱运输的方式，保证沥青的完好率，另外一方面，我们可以采购CNF FREE OUT的方式，就是直接把货从船卸到车上，这样做的好处在于可以减少物资的港口费用，也可以减少装卸环节，保证物资的完好率。所以在签订国际贸易合同的时候要根据实际情况来签订，尽可能的做到完美。
（2）在开具信用证的时候，也要特别小心，所有的供应商都想要保兑信用证，这对我们来说具有很大的风险，因此要尽最大可能不能开出这样的信用证，并且为了防止国际贸易中的骗单，一定要坚持第三方的商检，这可能会发生一定的费用，但是对于保证货物的安全性还是非常必要的。
（3）办事处在办理进口手续时要及时获取监理和业主的进口许可文件，一般分为临时性进口和永久性进口物资两大类。永久性进口的物资主要是在工程中消耗掉或产权属于业主的物资。临时性进口物资主要是产权属于承包商的物资。清关工作按照所在国的法律规定一般要通过有资格有经验的清关按程序请海关验关放行，所选择清关的经验、实力、能力不仅影响到进口物资的提货速度，而且正确计税对降低采购成本也有重大作用。
3.5海外物资进口的合理避税
在讲如何操作合理避税前，我们先明确什么是合理避税。我们要了解，合理避税，不同于偷税漏税，偷税漏税是违法犯罪行为，而合理避税是在仔细研究当地的法律规定的情况下，合法的避税以达到降低材料成本的目的。目前笔者所在国家埃塞俄比亚（简称埃塞）的国家公路工程所涉及的税收主要有：关税、消费税、增值税、所得税、企业预扣税收、进口货物附加税、印花税等相关税费，其税费具有征税范围较广，税率较高的特点。正常情况下在埃塞从事任何商业活动必须按15％的比率缴纳增值税；企业所得税税率为35％，对于永久进口生活物资等货物则提前征收3％的企业所得税；企业预扣税，另外税法规定，在当地采购货物，接受劳务等需按货物或劳务的价值预扣2％。由于，世界各国的经济政策各不相同，对所在国家经济相关法律了解熟掌握的悉程度，特别是象我们这种有大量进出口贸易往来的企业，将直接影响我们企业的经营收益。因此，当一个企业进入一个新的国家的时候，应当首先从该国的税法学起，这是保证企业合理合法生存的根本之一，当然这是需要研究的另外一个课题。
4 结束语
国际工程项目管理是一项复杂的系统工程，而国际工程物资管理作为其重要的组成部分,具有决定整个工程顺畅运行，控制工程成本，确保工程质量的举足轻重的作用。由于物资管理工作的好坏直接影响到企业的生产经营活动和经济效益，我们作为国际工程的实施者需要高度重视。
参考文献
[1]孙重光 贺晓红.公路施工企业物资管理[M].北京:人民交通出版社，1995
(2)何伯森主编. 国际工程承包, 中国建筑工业出版社, 2000
采购流程管理范文5
同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。
在很多企业中同时存在着管理“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是脱节的和不一致的。
曾经有一个企业的采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求。还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。
这些现象，充分体现了企业内部管理体系中“几张皮”的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。
三个统一
其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”，即归整到企业的一套业务流程管理体系当中来。比如当一个采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求。他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。
所以，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台;采用统一的信息化的业务流程描述语言;设立统一的业务流程管理部门。
所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。
当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，信息化的流程管理平台应能自动根据同一个流程导出ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现“几张皮”即统一平台上的流程与各自手工所描述的流程不一致的情况，而且也会大大影响工作效率。
对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门与之相适应，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革，而此部门则集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，避免顾此失彼。
两个方法
那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗？不一定。上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节，即所谓的蓝图和现实之间的脱节。
简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。要避免这“两张皮”之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。一是建立业务流程合规审核制度，二是通过管理信息化来固化业务流程。
第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程和规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规审核的风险报告。这种做法有点类似ISO9001中所规定的内审制度。
第二种方法是目前的趋势，即用信息化的管理系统来固化流程，这种方式还可以提升流程的效率甚至带来流程的创新。
但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中经常可以听到“这个业务是否要进系统这样的问题”。
另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好反而可能直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中使用的流程不一致。
造成这种现象的原因其实也很简单，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接生成可用的系统。因此在进行系统建设时，如需修改流程，项目组成员往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。
采购流程管理范文6
电子商务时代的企业间协作具有动态性、开放性、柔性、集成性等基本特征,企业业务流程必须能够适应这些基本特征的需要,面对外部环境的快速变化,通过各成员企业的协作来获得客户、赢得竞争优势。在现代企业管理中,由于流程模式改进、客户需求改变等原因促使流程经常发生变迁。当今企业处于经常变化的业务环境中,企业必须能够依据业务需求,快速、灵活地实现业务流程管理,才能适应这种变化。
柔性流程管理作为电子商务环境下企业协作中的一个重要课题,国内外许多专家学者都对此进行了深入的研究。但多集中在对流程变更的适应性的衡量,未能考虑电子商务环境下企业的动态智能行为和动态协作关系,而流程自身的可适应性才是企业是否能够真正应对市场变化的最关键因素,需要从柔性的角度来分析和设计企业业务流程。
为了实现流程在企业之间和各个应用系统的共享和重用,这里在业务流程管理领域引入了本体和Web服务。本体能够在语义层次上定义某一领域的一系列概念以及概念之间的关系,通过使用本体描述语言来形式化描述业务流程,使业务需求在没有信息丢失的情况下被正确清晰地表达。当业务流程发生改变时,系统通过动态地组合已有的Web服务,就无须重构单一的复杂服务,同时很好地适应现代企业业务环境中的多变性和动态性。
一、本体和Web服务
本体(Ontology)一词来源于语义学,它是一系列描述的集合,使用RDF、OWL等标记语言写成,它定义了概念和相关逻辑规则之间的联系。由T.R.Gruber提出、后经R.Studer改进的定义:一个本体是一个概念体系的显示的形式化规范。这个定义包含四层含义:概念模型、明确、形式化和共享。一个典型的本体由有限个概念以及它们之间的关系组成,还包括属性、值约束、不相交描述和对象间逻辑关系的规定。本体提供了对给定领域的一种共识,这种共识对于消除概念差别是必要的。本体通过信息内容及其语义的结合,将网络资源的处理从信息处理的层面提高到了知识处理的层面。根据应用领域的不同可以创建不同的本体,例如本体A可以把“矛盾”定义成包括内涵和外延的逻辑概念,本体B就可能把它定义成发生在春秋战国的历史典故。
简单地说,Web服务是部署在Web上的软件构件。W3C给出的Web服务的定义是:Web服务是支持网络上不同机器与机器共同操作的软件系统,它提供接口,这样的接口由能被机器处理的格式(WSDL)所描述。使用Web服务,通过松散的应用集成,一个企业可以仅仅实现应用集成的一个子集,即能取得实效。Web服务能够快速、低代价地开发、、发现和动态绑定应用。企业的信息系统要求具有高度的灵活性,可以按照企业的具体需求,快速灵活地生成应用软件系统,并且在企业业务过程发生变化时,迅速地进行重组来满足客户需求。面向服务的体系结构(SOA)是一种基于服务来组织计算资源,具有松耦合和间接服务寻址能力的软件体系结构。服务提供者通常用WSDL来描述它所提供的Web服务,然后将该WSDL描述;服务请求者可以通过UDDI或其他注册苦劳获取WSDL描述,并通过向服务提供者发送一个SOAP消息来请求执行服务。
二、电子商务环境下柔性流程管理模型
基于本体和Web服务的思想,将柔性流程管理架构表示为由需求、流程、服务、本体、数据等层次组成:
需求层:业务需求驱动了企业业务流程的运行。随着企业面临的市场竞争越来越激烈,企业必须更快地对不断变化的市场环境做出响应,以获取竞争优势,这就要求企业以客户为中心,根据业务需求和市场环境的变化迅速调整业务流程。需求层包括业务需求的描述。
流程层:业务流程由一系列在逻辑上相关的活动组成,并根据恰当的业务规则执行这些活动。将业务流程逻辑从应用程序代码中分离出来,通过改变过程逻辑,可以更好地完成或者适应任务处理的变化。流程层包括流程的设计、建模与优化等。
服务层:流程由特定的活动组成,这些活动提供了完成不同任务的功能。很多功能被实现成应用程序代码并可以在多个流程中重用。如果把服务与功能对应,流程可被看成是将多个服务联合完成一定功能。每个业务流程由一个或多个服务共同来实现,业务流程经过编排来支持企业的不同需求。服务层包括业务运营服务、可重用于多个业务领域的可重用技术服务等。
本体层:基于本体对服务进行形式化描述,使服务定义、发现和组合具有丰富的语义和机器解读性,使业务流程管理具有更大的灵活性。W3C的Web服务本体语言OWL-S可以为基本Web服务以及复合Web服务添加语义信息,从而支持Web服务的自动组合编码。本体层包括本体的创建、实例化和本体库的建立。
数据层:企业的IT基础设施和信息系统使用了大量数据,这些数据支持了企业的业务流程,也供管理者决策使用。
建立的基于本体和Web服务的柔性流程管理架构的实现过程如图1所示。
(1)根据客户的要求,采用UML活动图描述业务需求;
(2)分析和设计流程,建立流程模型,并采用流程重构的方法进行流程的优化。匹配相应的业务流程,如果流程案例库中有匹配的案例,就根据需求修改流程;如果流程案例库中没有,则创建新的流程案例,并存储到流程案例库中;
(3)在本体库和服务库中进行基于语义的服务查询,查找满足要求的服务;
(4)根据规则库中的组合规则,进行服务的匹配与组合,以满足用户的需求;
(5)调用工作流管理系统,根据服务的自动组合,建立图形化的工作流模型;
(6)工作流引擎导入工作流模型,执行和管理企业运行所需的业务流程实例,流程监控工具可以对业务流程进行监督和控制。
随着客户需求的不断变化,用户的有效需求必须能快速反映到服务流程上来。因此如何进行服务的有效组合,重用现有的服务流程就显得十分有意义。
三、基于语义的服务匹配与组合
柔性流程管理中Web服务的语义组合将不同于传统的工作流设计。对于Web服务来说,它通过使用本体作为语义基础,从而提高面向服务的应用的智能程度和互操作能力,这将使服务流程的建立更加地自动化,以及更好解决服务流程在组合过程中的异构问题。没有语义理解能力的应用只能在语法层面实现互操作,而在本体技术的支持下,面向服务的应用可以在语义层面互操作,而且在本体的支持下,服务发现的准确度会有很大提高。
语义网络的概念是由万维网的奠基人Berners-Lee在2000年12月的XML2000会议上提出的,目标是在计算机和人类理解的语义之间建立一种联系,用以满足智能软件对互联网上异构和分布信息的有效访问和检索。在语义Web中,Ontology具有非常重要的地位,是解决语义层次上信息共享和交换的基础。结合语义网技术,柔性业务流程管理系统通过服务的语义信息,完成自动服务发现、自动服务匹配、自动服务组合。通过服务提供者对服务语义的描述,使得服务的请求者可以通过服务的语义信息,查找满足自身功能要求和分类标准、质量要求等评价标准的服务。服务匹配包括名字和文本描述匹配、语义匹配过程。服务请求者可以通过语义信息,自动选择服务,并根据一些复杂任务的要求对服务进行自动服务组合,以满足用户的业务需求。OWL-S是用本体来描述Web服务的标记语言。OWL-S中,一个服务由三部分来描述:服务简档(ServiceProfile),服务模型(ServiceModel)和服务基点(ServiceGrounding)。服务简档描述服务做什么,服务模型描述服务怎么做,服务基点描述怎么访问服务。可以从Web服务的输入(input)、输出(output)、Web服务执行的前提条件(precondition)和Web服务执行之后的结果(effect)等四个方面来描述服务,统称为IOPE,通常由ServiceProfile来描述。
Web服务组合将包括服务查找、服务匹配和服务组合等主要过程:
(1)添加Web服务的语义标注。对具体实现的Web服务进行语义注释,在标注时采用OWL-S语言。
(2)Web服务的查找。根据用户需求描述来在服务注册库中查找符合要求的服务。
(3)Web服务的匹配。服务查找的结果是往往会有多个web服务符合用户的要求,这时,就需要根据web服务的语义描述,按照一定的选择策略从中选择出最符合用户需求的Web服务。
(4)Web服务的组合。利用Web服务的语义信息,在不同Web服务之间通过OWL-S服务本体的映射,使用可组合性规则将选择得到的Web服务组合成为满足用户需求的组合方案,产生用户所需要的复合web服务。
四、应用实例
供应链包括从采购、研发、生产制造到产品销售得诸多环节,敏捷高效的供应链体系可以提高企业竞争力。在电子商务环境下,需要对供应链管理相关流程进行重整,构筑起一条以客户为中心的、成本最低供应链,并通过提高灵活性和快速反应能力建立竞争优势。采用基于本体和Web服务的柔性业务流程管理架构能够降低企业间业务流程模块之间的耦合性,使业务流程根据市场变化进行快速调整。
以制造企业的采购流程为例,生产部门根据需求编制物料请购单,经主管批准后交采购部门,采购部门根据库存信息、供应商档案以及价格信息,选择合适的供应商,并填写采购订单,经主管确认后交供应商。供应商得到订单后,进行发货处理。质检员对货物进行质量检验,库管员进行入库处理。企业采取一体化的运作体系,把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统。由以前的库存驱动模式转变为根据客户需求来确定整个供应链的管理,从而来调整从采购、生产到销售。当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,企业可以迅速调整供应商的计划,加快了对市场反映的变化和应对的能力。
通过采用本体描述Web服务,提供语义性描述以支持服务发现、组合过程中的自动推理。当企业业务流程因客户、合作伙伴和供应商的需求变化而改变的时候,Web服务组合过程能够从现有服务中,自动组合出满足抽象业务流程需要的实际服务,并确定它们之间的交互。基于松散的Web服务组合,企业更容易实现与合作伙伴的跨企业业务流程集成,突出自己的核心业务,加强与合作伙伴的交互,以进一步提高企业的竞争优势。通过基于本体和Web服务的柔性业务流程管理,企业可以比较准确地把握市场的变化和用户的需求,可以更好地协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对,另外通过客户自动的配置系统,来更好的满足客户差异化的需求。
