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公共事业管理的认识范文1
人本管理即以人为本的管理。现代管理学越来越注重人本管理的诠释和完善。将人本管理纳入到整个社会运转体系当中，赋予了神圣的地位和使命。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、品行、心理素质等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化理念建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
对于工程施工企业而言，人本管理同样十分重要，是企业管理的灵魂。在当前的市场经济条件下，在已经签订的合同中标价款下，若要投入最低的成本，获得最大的经济效益，必须具有科学的人本管理模式和强大的合作团队，才能创造最大的价值。
二、人本管理的激励机制与作用
人是社会生产活动的主体，是最关键的因素。若要每个体系都有良好的、平稳的、发展的运转状态，必须以人为本，建立科学、健康的激励机制，充分发挥人的主观能动性，开发出人的潜能。当然独木不成林．只有把这些主观能动性和潜能凝聚起来．才能迸发出无以估计的力量，达到预期的目标。
按照马斯洛需求层次理论，人的需求是不断发展变化的，不同阶段有不同的需求方式和不同的需求层次，但归根到底无非是物质和精神的需求。在最大限度上满足了人的各种需求，人的主观能动性、潜能才会得以更好的开发，工作绩效和目标才有所达。当然，人是有思想的，而且是思想最为复杂的高级动物，需求
多种多样，欲望没有固定的界限，若要把人管理好并非易事，需要企业有很强的管理理念。也就是说管理者要有洞彻的观察力、判断力、分析力、理解力和控制力。同时重视良好、科学的激励原则(目标激励、参与激励、归属激励、感情激励、危机激励、榜样激励、奖惩激励、物质激励)的运用。就我个人的理解，人本管理中．人性化管理尤为重要。比如说：工程施工中每个建设项目都要组建项目部，项目部由管理层、执行层等一系列人员组成金字塔式的管理梯队。对于项目经理和其他主要管理者而言，只有充分地把握项目部每个成员的性格、需求、工作能力及所适应的工作岗位，做出深入地分类和剖析，把每个人安排到最适合的工作岗位上，并加以强化管理和引导，才能发挥个人的最大效能，再加上科学、
合理的团队意识建设，就能在最小的投入中，获取最大的经济效益。
三、人本管理在工程建设各阶段的运用及重要性
（一）、工程投标阶段的运用
自工程招投标制度的建立和实施以来．便得到了相关单位的极大关注。对于施工企业来说，做好投标报价、投标书，资格预审等项编制工作十分重要，因为这项工作的好坏，直接涉及到企业的根本利益和长远发展。施工企业在投标中应从自身条件、兴趣、能力和远近期经营战略目标出发来进行报价决策。一个企业首先要从战略眼光出发，投标时既要看到近期利益，更应看到长远目标，承揽当前工程要为今后的工程创造机会和条件。所有这些工作的完成和目标的实现都由企业的实际操作人员来达成。
在整个投标过程中，繁复而紧张的工作、投标的结果，都会给员工带来巨大的压力和挑战，如果管理者不作出科学、合理的统筹安排，势必影响投标的最终结果。管理者应具备良好的全局意识、战略意识，进行投标整个阶段的人本管理。首先，分析所有投标工作人员的性格、能力、适应岗位，然后按照性格、能力与岗位适应原则，进行分工合作，给每位员工一个属于自己喜好的发展空间，也就是所说的归属感、认同感。其次，加强引导和团队意识教育，把集体力量就是胜利的思想贯穿到每个人的心中，形成相互配合的团队，向目标冲刺。最后，在工作过程中管理者应经常视察工作进展情况，每个人的工作表现，表现好的给予奖励，表现差的给予适当的处罚，做到奖罚分明，充分调动每位员工的积极性、能动性、创造性。通过人本管理把投标工作做到最佳状态，取得项目的承包权，为今后的效益最大化奠定良好的基础。
（二）、工程施工阶段的运用
如果说投标工作已经做到最佳状态，那么效益最大化就要靠施工过程中的人本管理、成本管理来实现。施工企业在施工阶段要投入相当大的人力、物力、财力等资源，效益最大化又是企业的最终追求，而效益最大化要靠人的实际操作、运转来完成，因此进行科学的管理显得相当重要。工程建设中人工费、材料费、机械费几乎占据了工程投入的全部，如果没有好的管理，那么人力资源的浪费、材料的浪费、机械台班的浪费会给企业带来惨重的代价。人是整个施工过程的执行者、操作者，进行科学的人性化管理，也就掌控了施工全过程。项目部各个职能部门的负责人，表面上看去相互独立，实际上都属于金字塔的管理梯队，他们的工作责任心、工作能力的好坏，直接影响到工程的进展、质量和效益。项目管理者应针对每个职能部门的工作特点和性质，并结合员工自身的优缺点，合理调配工作岗位和工作配合力度，形成一个既统一又相互独立的有机体。相反，如果管理不到位，损失就会不可估量，比如说材料管理人员如果责任心不强，材料的质量、供应及时与否，供应数量与收料数量是否属实等都会给施工单位带来不小的损失；设备管理人员如果对自有设备和外租设备不作出合理的任务分配，出现问题时不及时调整，不进行及时地维修、保养和损失情况的统计和反馈，就会给施工单位造成很大的损失。所以说，做好人本管理工作，对于施工企业在施工阶段的全程管理工作当中相当重要，否则向管理要效益就要成为空谈。
（三）、工程竣工决算阶段的运用
公共事业管理的认识范文2
关键词：建筑施工企业 人力资源管理 现状分析 解决措施
当前很多建筑施工企业在人力资源管理方面存在诸多问题，笔者对这些问题加以剖析，并提出一些建议，希望能够为建筑施工企业人力资源管理的进一步完善而尽绵薄之力。
一、建筑施工企业人力资源管理中的问题
1.人员的管理机制相对比较薄弱。根据笔者的调查发现，虽然很多企业都成立了人力资源部，可是在行使相关职能时，还是存在许多问题，比如：整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等等。另外，由于受竞争压力以及成本控制等因素的影响，大多数企业中人员管理机制的不合理性还表现在岗位的竞争和分配的激励性不足上。还有一部分企业并没有在内部设立专门的人力资源管理部门和工作人员，导致其人力资源的管理显得十分薄弱、零散、不成体系，缺乏有效的竞争和激励约束机制。
2.缺乏一整套完善的人才招聘制度。建筑施工企业与其他企业相比，其工作性质具有很大的特殊性。即使是管理者，工作环境也大部分处于“荒郊野外”，员工所要求的物质生活以及工作环境都无法得到很好的保证，精神文明方面更是如此。所以，建筑施工企业在开展招聘工作时，虽然会对应聘者做出很多的有关培训、升迁机会以及工资、福利等方面的承诺，但是却难以兑现，使得大量的员工在正式工作之后，发现企业没有就其事先商议的福利问题妥善解决而辞职。这样大大地提高了建筑施工企业的员工流失率，不利于企业的良性运转。
3.缺乏一套科学的、合理的薪酬管理制度。一线技术人员的收入普遍较低。其薪酬分配制度上的“平均主义”和“大锅饭”现象还是没有得到彻底的改善。建筑施工企业中一线技术员工工作时间最长，休息最少，他们的劳动强度和承担的责任却是最大的，并且这些技术人员工作质量如何关系到整个工程质量的好坏以及施工进度的快慢，甚至于整个项目的收益。但是，现实情况却是，我国施工企业的技术人员与开发、设计企业从业人员的待遇相差甚远，企业内部收入存在很大的差距。如今我国很多的建筑施工企业还没有完全认识到要培养本企业员工的主人翁意识，对员工也没有进行相关技能以及技能以外的培训，员工晋升空间有限。
二、解决措施
1.制定一套行之有效的人员管理制度。首先根据科学的方法制定、修改或者终止企业现有的不合规范的人员管理制度，建立合理的员工岗位竞争、分配以及激励机制，并对企业内部的人员结构进行适当的调整，从而构建起公平的人才选拔体系。与此同时，要以市场需求为导向，根据企业本身的发展战略来对其现有的人力资源进行科学的分析，余则分流，缺则补充。其次，要在物质上和精神上两手抓，采取灵活多变的激励形式，争取其原则性与灵活性的有效结合。最后，建筑施工企业的管理制度的建立与完善必须以科学的程序为前提，将制度要解决的目标问题作为切入点，然后是备选方案的评估与择优到制度的执行和监测，最后是制度的调整与终止。在实施每个步骤时，都力求科学和最优效果。
2.建筑施工企业必须要树立起重视人才、以人为本的意识。投入人力和资金，以优厚的待遇和具有挑战性的工作目标作为招聘条件，但也要向应聘者详细地描述其工作的环境及相关待遇，以避免日后工作的高辞职率。另外，在招聘工作开始之前做好本企业的人力资源规划和岗位分析，使得招聘的岗位名称、数量及其胜任资格加以确定。
3.建立与经济发展相协调的浮动工薪体系。提高企业员工工作积极性以及留住人才的根本就是良好的企业福利制度。一个企业特别是建筑施工企业必须要有合理的、良好的薪酬分配方案，从而建立起一套灵活的福利制度，促使员工的工作积极性大大提高，达到稳住人才，留住人才的目的。
4.重视员工的培训工作，加大对其投入的力度。首先是岗前培训，一方面让员工对企业有一个细致的了解，另一方面也能够对自己所要从事的工作进行充分的学习。然而，仅有岗前培训是远远不够的，还需要定期的针对不同类型岗位的员工进行培训。特别是对于建筑施工企业的员工而言，在如今这个信息技术高速发展的时代，企业应加大对人力资本的投入，并且设立专项的员工教育资金，以保证专款专用，同时充分利用员工的培训成本，保证培训的投入产出效益。
参考文献：
[1]杨丽静.建筑施工企业人力资源管理存在的问题与对策.山西建筑，2010（36）
[2]李华丽，郑伟.论建筑施工企业的人力资源管理.科技资讯，2010 （29）
公共事业管理的认识范文3
【关键词】 施工企业 责任成本管理 改进
随着全球经济一体化以及市场经济的快速发展，施工企业也越来越重视管理水平和综合竞争能力的提高，建筑市场的竞争日趋激烈。施工企业之间竞争首先便是价格的竞争，而隐藏在价格之后的竞争则是成本管理水平的竞争。因此，加强成本管理是现代施工企业经营管理的一个重点和核心问题，施工企业要想在如此激励的市场竞争中取得胜利，就必须采取有效的措施降低工程成本。责任成本管理是现代工程项目全过程成本管理和全面管理的理论基础，建立完整的责任成本管理体系对于施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。
一、施工企业责任成本管理概述
责任成本管理是现代成本管理的重要方法之一。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。责任成本管理实施的基本程序包括：划分责任单位、规定权责范围、确定责任目标、建立数据系统、考评工作绩效以及编制责任成本报告等。责任成本管理是全员、全过程、全方位的管理，构建一个完善的责任成本管理体系对于规范施工企业成本管理行为，提高企业的经济效益具有重要的意义。首先，财政部在《会计改革与发展纲要》中指出建立以责任会计为主的会计管理体系是当前深化会计改革的重点，施工企业构建完整的责任成本管理体系是深入贯彻该纲要的必然要求；其次，施工企业的成本具有复杂性和难以控制性的特点，符合责任成本管理的适用范围，引入责任成本管理有利于降低施工过程的成本耗费，实现资金的优化配置；再次，责任成本管理的实施能够将企业的总体目标与各经营活动的目标相结合，充分调动全体员工的积极性，有利于施工企业整体目标的实现。
二、施工企业责任成本管理现存主要问题
1、责任成本管理意识不强，责任执行不到位
部分施工企业受传统管理模式的影响，责任成本管理意识不强，导致责任成本管理的实施无法到位。部分施工企业虽然实行了责任成本管理方式，但却没意识到责任成本管理是一个全员、全过程、全方位的管理方式，认为责任成本管理仅是财务部分的责任，与其他部门不相关，阻碍了责任成本管理在企业中的全面、有效地实施。
2、责任成本预算体系不健全
部分施工企业对于责任成本的责任执行力度不足，存在执行不到位的问题，如在编制责任预算管理时没有进行全面的调查和分析，对成本费用的层层细分不到位，成本指标不能落实到各责任中心的责任人等。施工企业责任成本预算体系不健全主要可以体现在以下几方面：首先，责任成本预算编制缺乏弹性，施工企业未能按照施工项目和施工队伍的条件和实际情况进行合理的预算编制，导致项目建设过程中成本费用过大，缺乏弹性的责任成本编制不利于施工企业对项目的实际进行进行及时的调整，阻碍了成本预测作用的发挥，无法达到有效降低项目成本的目标，预算编制流于形式；其次，各部门的成本费用细分不到位，施工企业的部分项目没有进行二次分解和逐级控制，责任成本无法落实到各个责任主体，致使成本控制较为粗放。
3、架子队模式现存的问题影响责任成本管理的运作
目前大多施工企业的建设项目都推行架子队管理模式，这种模式对于确保安全和工程质量具有重要的意义，它不仅有利于施工企业对作业层的管理和控制，确保项目过程的安全和质量问题，同时有利于施工企业节约成本，提高生产效率，增强企业竞争力。因此，建立完善的责任成本管理体系应与架子队管理模式有效结合起来。然而架子队管理模式现存的问题将影响施工企业责任成本管理的运作，主要表现在：首先，部分施工企业对架子队的作业范围划分不合理，降低了架子队的作用，致使责任成本预算存在困难；其次，架子队管理人员素质参差不齐，综合素质跟不上施工企业责任成本管理发展的需要，部分架子队管理人员缺乏施工现场工作经验，管理经验和协调能力不足，致使责任成本管理无法落实到位，架子队生产效率低下；再次，由于建筑行业的特殊性，劳务人员流动性强，劳务人员之间的工作衔接存在困难，许多施工内容和劳动报酬以及责任成本无法细分到个人，管理人员和劳务人员之间存在脱节现象，架子队的安全质量和责任成本更多的是落在工班长肩上，责任成本管理无法得到切实有效的落实。
4、责任成本考核体系和激励体系不完整
目前，部分施工企业的责任成本考核体系仍有待进一步完善。首先，考核指标不明确，指标分解过粗，部分指标无法落实，个人的责任成本考核效果失去控制；其次，责任成本管理与业绩考核相脱离，相应的激励机制不健全，施工企业没有将责任成本目标与个人业绩相挂钩，个人的责任成本目标没有起到激励作用，虽然施工项目的安全与质量与员工的经济利益相关，但员工无法感受到责任成本管理带来的利益，员工工作积极性无法得到有效的调动；再次，施工企业未能建立起一套与责任成本相一致的激励机制，缺乏相应的权责衡量指标，不能对项目建设过程进行全面的考察，导致责任成本的考核失真，奖惩措施也不能有效实施；最后，对责任成本管理的执行过程监督不到位，未能及时进行反馈和修正。
5、责任成本管理人员综合素质问题
责任成本管理人员配备缺失，相关工作人员综合素质跟不上责任成本管理的要求，施工企业需要对成本管理人员进行进一步的教育和培训。一方面，责任成本管理与传统成本管理存在一定的差异，施工企业财会人员可能依旧习惯于过去传统的成本管理方式，对责任成本管理的内涵不能理解或发生歧义，甚至排斥责任成本管理的实施。另一方面，责任成本管理是一种先进的成本管理方式，具体实施人员的综合素质可能无法跟上实际需求，例如懂技术的不懂责任成本管理，熟悉责任成本管理的不懂生产流程，企业缺乏符合型人才，无法满足施工企业快速发展的需要。
三、施工企业责任成本管理的改进措施
1、转变观念，落实责任成本
责任成本管理是全过程、全员的成本管理，因此施工企业全体员工都要意识到实施责任成本管理对降低企业成本、提高企业经济效益的重要性。首先，对于施工企业领导者来说，各级领导应彻底接受并掌握责任成本管理的方法，切实认识到在当前经济形势下，责任成本管理在企业的应用对企业未来健康、稳定发展的重要性，同时在开展各项工作时应以责任成本为指导思想，将其落实到具体工作中；其次，施工企业各级员工应认真学习责任成本管理的思想和内涵，并具体运用的自己的工作活动中，发挥主人翁意识，为提高企业经济效益而努力；再次，施工企业应加大对责任成本管理的宣传力度，通过海报、内部刊物等形式进行宣传，大力渲染责任成本管理意识。
2、建立健全的责任成本预算体系
责任成本预算工作是整个责任成本管理体系的基础。建立完善的责任成本预算体系应包括以下几方面内容：首先，制定责任成本目标，责任成本目标是预算编制的条件和依据，是划分成本责任中心以及责任成本进行二次分解的基础，责任成本目标确定的前提是要对实际的施工项目进行详细的调查和测算；其次，确定责任中心，分解目标，明确责任。责任中心的确定能使企业对其各经济活动进行有效的控制，也能对相应的责任人进行明确的权责规定，使其直观的了解自身的责任所在；再次，确保预算编制的弹性，根据具体施工具体施工项目设立一个合适的成本范围，确保预算的可执行性，并随时根据项目进程的具体需要进行及时的调整；最后，加强对责任成本预算执行的监督力度，对预算的执行过程存在的问题进行及时跟进和反馈，同时对项目建设过程中可能存在的重大风险制定有效的防范措施。
3、完善架子队管理模式，促进责任成本管理的有效实施
施工企业应重视架子队管理模式与责任成本管理的有效结合。首先，根据项目的大小和专业合理组建架子队，如对专业性比较强、安全要求较高的项目可以组建专业型架子队，在施工过程中对于不同类型的架子队要有一个整体而全面的安排，以落实架子队责任成本的下达；其次，完善架子队管理制度，明确架子队各岗位职责，完善责任体系，架子队设专职队长、技术主管、质量员、试验员、材料员、劳资员、领工员等，各岗位明确职责，落实责任。同时，建立健全定额管理、人员管理、材料管理、财务管理等各项管理制度，进一步强化责任成本管理的执行；再次，强化责任成本的日常考核，正确划分架子队施工过程的费用要素，实行定额发料制度，将责任预算量、现场技术交底量和实际支出量进行分类核算和控制，将材料费等成本的节超与验工计价相挂钩；最后，提高架子队成员素质，优化架子队组织结构，保持素质较高的架子队人员的长期稳定性，对于愿意长期为企业服务的劳务人员可以给予业绩、技术等方面的积累，提高其福利待遇等。
4、建立健全激励约束机制和奖惩措施
责任成本管理的有效实施要以健全的激励约束机制为保证。首先，施工企业应考察全体员工完成责任成本目标的情况，并制定相应的绩效考核标准，将责任成本目标与工作业绩结合起来，并反映在个人业绩上；其次，选择合适的考核时间和办法，架子队队长、技术主管、合同计量工程师、安全员、质量员负责架子队对班组的考核，考核时间可以按月进行，月末统计工、料、机的计划消耗与实际消耗，对节超情况进行适当的奖惩，充分调动员工的主动性和积极性；再次，及时兑现奖惩结果，不能延迟对奖励的兑现和惩罚的执行，更不能欺骗员工不兑现奖励，奖惩要突出政策的刚性原则。
总之，在当前建筑市场竞争日趋激烈的背景下，我国施工企业应全面推行责任成本管理，以应对可能出现的机遇和挑战。责任成本管理的全面实施将有利于施工企业降低经营成本，提高企业的经济效益，提高企业的综合竞争力，以促进施工企业持续、高效、快速的发展。
【参考文献】
公共事业管理的认识范文4
企业的竞争实力在很大程度上来自于自身的人力资源实力，本文结合我国的企业发展现状与需求，在详尽阐述激励机制的内涵与作用的基础上，着重从员工的工作岗位激励、合理的薪酬激励，员工成长激励、员工精神激励以及以人为本的人才激励等方面，阐述了企业人事管理工作中的激励机制的构建策略。
人力资源激励机制内涵分析
企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。对于人力资源的激励，是以充分调动人员的积极性为目标的一种科学行为。激励的要素，一是激发企业员工的工作与创新积极性，二是维持企业员工的这种积极性。通过以科学的方式诱导和激发员工的成就动机与工作动机，使员工能够在实现企业综合目标的同时也实现自身的成长与发展，是人力资源激励的最终目标。
企业人事管理工作中的激励策略实施
（一）通过工作岗位配置实现企业员工激励
当前，不少企业已经意识到薪酬激励与福利激励的重要性，并付诸实施，但是并未充分意识到精神激励的独特作用。只有强化员工的精神激励，才能充分激发其创造性和积极性。
（二）采取薪酬福利和培训结合的方式进行激励
企业员工对于自己的收入、福利和各种保障机制是十分关心的，企业应该结合员工的需求，在力所能及的范围内通过改善和提升保障制度来实现员工的激励。并且激励的范围不应只局限在薪酬与奖金等，还应该拓展到社保、养老与事业以及社会保险、商业保险等范畴。与此同时，企业还应为其职工配置完善而合理的各项福利制度，包括带薪休假、员工年假、各类补贴、以及过节费等等，使员工感受到企业的关怀。企业也应为员工定期安排一些适合行业特点与发展前沿的培训，使员工的专业素养不断提升，适应社会与行业的发展，提高激励效果。
（三）企业的激励机制应该立足于员工的成长与发展
对于一个企业而言，要想长久保持综合竞争力，职工人心的凝聚是十分重要的。企业员工在工作中不但有薪酬的需求，还有成长与发展的需求，企业应创造环境，使员工在工作中实现自我价值的提升，最终成长为有经验、有干劲的核心人才。对于一些业绩优良的员工，企业则应为其构建合理公平的上升通道，使其产生对企业和组织的归属感，将自己更多的才华与精力投入到工作中来。同时，还应为一些中来年的员工解决后顾之忧，使其能够安心工作。
（四）通过加强精神激励增强员工的归属感
企业员工的精神激励除了前文提到的工作岗位配置之外，还包括员工与企业之间的精神契约、员工心目中的企业认同、员工在日常工作中的满意程度等等诸多方面。企业应以真诚的态度对待员工，使其感受到企业的尊重与承认，进而产生归属感，实现企业的向心力。
（五）实现以人为本的激励机制
以人为本是企业实现人事管理的核心理念，通过以人为本来实现员工有效激励，能够取得令人满意的效果。首先，企业应该制定客观公正的选人机制，结合企业的发展目标与愿景，为适合的人才创建良好的工作环境与发展条件；其次，企业应为人才的成长制定培养方案和路径规划，以高层次人才作为人事管理的人才目标；第三，还应对职工的业绩进行科学的评估，能者上庸者下，实现员工的激励。
（六）充分发挥每个员工的作用
企业要对员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用、体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情，实现“人才”和“工作”的优化组合。
公共事业管理的认识范文5
除了设置合理的晋升渠道外，设置合理的薪酬体制更是不断加强物业管理公司员工积极性的一大办法。一定要设置合理的薪酬体制，像前述晋升通道一样，让员工通过自身的努力有较大地增长空间。具体而言，要设置基本工资和绩效工资相结合的工资薪酬体制。总体来说，员工工资要与自身岗位相符合，与自身业绩相符合，与物业管理公司的年度利润相结合。具体而言，员工薪酬可设置为基本工资、岗位津贴、绩效工资、其他工资等几个方面。基本工资方面，其设置也要根据员工的学历、工作年限、能力等方面的具体水平而定。在物业管理公司内部，有且只能体现员工资历的只能体现在基本工资方面，且其相差不宜太大。岗位津贴方面，主要体现出员工的岗位差别，公司可按服务岗、管理岗、操作岗等岗位分别部署岗位工资。绩效工资是员工根据自身贡献的业绩而获取的工资，可包括季度性的、周期性的和年度性的。绩效工资的设定要尤为重视，这是解决员工因薪酬问题而离职的关键所在。绩效工资的设定层级不一定要多，但差距要体现出来，让员工感到干得好就能获取高工资，通过这种办法留住员工。其他工资主要为过年过节的福利工资，这种工资的设置差距不宜太大。
依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系也是不断加强物业管理公司人力资源品牌建设的一大办法。亚当斯密的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如果岗位工资设置的不公平，员工感到自己的付出得不到应有的回报，就很容易引起他们的离职。因此能否依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系十分关键。下一步，公司领导层要组成专门的薪酬岗位工资制定领导小组，严格核定市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位人员应有的工资，切实改变原有的不依据岗位价值大小设置公平性薪酬体系的情况。举个例子，物业管理公司领导能够公平公正，坚持根据公平性的原则设计薪酬体系，那么下面的员工就会踏实工作，物业管理公司获得的收益也越来越多。
二、将关怀职工形成一种习惯
俗话说，顾客是上帝。在以往强化顾客这个上帝的基础上，物业管理公司还要把员工当作上帝。把员工当作上帝不是口头阐，而是要落实到切切实实的行动中去。具体来讲，首先，物业管理公司应该关心员工的衣食住行等基本生活条件。这些都是细节问题，但细节问题更能体现物业管理公司的用心。比如，当一个员工因为生病而请假时，物业管理公司领导有没有真真切切地问一句：病严不严重，缺不缺钱？也许这只是物业管理公司领导脱口而出，但对员工来说，则会是温暖异常。试想，自己有了这样一个好领导，谁还不会卖力工作呢？再比如，每当员工过生日时，做领导的编辑一条短信，一条祝福，可能这只是举手之劳，但对员工来说却是大不一样。人都是讲感情的，物业管理公司领导对员工的一言一行都会深深地印在员工心里，他们就会努力工作，想用工作来回报公司，回报领导。而当员工欲离职时，就会增加他的负罪感，让他久久不愿意离开。其次，物业管理公司的任何做法都要公开公平公正。如前所述，亚当斯密的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。所以，物业管理公司不管做任何事情都要做到公平公开。比如，物业管理公司要提拔一个人时，事前有没有征求相关职工代表的建议，事后又有没有张榜公布？再比如，物业管理公司要采购一批设备，事前有没有在公告张贴栏张贴征求意见书？这些事情看似小事，实则不小。做的好了，员工会认为物业管理公司领导胸怀坦荡、尊重自己。做的不好，员工就会认为物业管理公司领导心胸狭窄，不尊重自己。
三、增强员工的社会责任感和家庭责任感
公共事业管理的认识范文6
【摘要】工效学总体的研究重点还是围绕人、机、环境三者之间的关系。尽管存在不同的工效学定义，但是其的本质依旧在于：工效学是应用科学的原则来设计过程、系统、设备以及环境，实现这种设计对象与所给定的群体的需求相适应的目标。人类工效学的研究内容主要包括人的能力、人机交往、环境对人的影响，追求人-机-环境整体效能的优化，提高人的工作效率，保障人的工作安全，使人工作得更为舒适。而企业人力资源管理的核心是以人为本，着重通过组织形式与薪酬形式对人进行培训与开发，实现个人的自我价值实现。本文将从工效学的视角来研究企业人力资源管理，分别从人、机器、环境三个方面来说明工效学如何在企业人力Y源管理中发挥重要作用。
【关键词】工效学 人力资源管理 人机交往 职业安全
从哲学发展的观点看，人的发展是受外因和内因的共同影响。工效学从人的自然性角度出发，在充分理解和肯定人在心理和生理上的缺陷的存在会给工作效率带来影响的同时，也强调了机器、环境对人们工作效率的影响。因此企业人力资源管理以工效学的观点来看，可以从人、机、环境三个方面研究对人的工作效率的影响。
一、人的因素
（一）人才选择
企业人力资源管理的基石是工作分析，对于不同的岗位要求，企业需要招聘合适的人才。不同的生产作业中使用的机器需要合适的人员来进行操作。企业可以通过人体测量数据，选择人机交流效率最高的人才。
（二）人员培训
人员培训时期，培训内容不仅要包含如何操作机器，更要培训员工的应激状态以及应急能力。心理学上，人的心理活动分为三部分，获取信息-信息处理-做出反应。人在做决策时容易受到在外和内在因素的影响。因此通常在机器发生故障或者人操作不当导致紧急情况发生时，员工应该具备良好的心理素质和应急操作能力。制定各种紧急情况应对措施表，通过简单反应时和选择反应时两种培训方法，来训练员工在各种情况下做出正确的反应。
（三）科学动作
结合人体力学，观察员工在作业时的动作，研究哪些动作是不必要的，可以减少劳动强度，提高工作效率，使员工工作更为轻松。
（四）合理劳休
员工的安全为企业人力资源管理所重视，而安全性是工效学注重的几个指标之一。疲劳工作者容易注意力分散、四肢灵活性变差、思维和反应能力迟缓，极易导致事故的发生。因此要科学地安排员工休息时间以及换班制度。工效学应用在人力资源管理之中可以有效地避免或者减少事故的发生，全面科学地考虑对人有影响因素，最大程度地保障人的安全。
（五）感觉剥夺
感觉剥夺会对员工产生消极作用。工效学里的感觉剥夺，是指虽然员工的实际利益没有怎么变，但是就是觉得自己的权益被剥夺了。比如公司临时加班虽然有加班费，但是还是会引起部分员工的不满，导致心理不平衡的原因是下班后的自由被剥夺了。企业人力资源管理中要注意尊重员工的正当意愿，才能使员工更好地留住与激励员工。
二、机器因素
（一）机器设计
对于机器不可过分重视其指标的先进性而忽视人的能力限度。合理的设计除了提高效率以外，还能够节省人力资本，减少招聘人数。
（二）人机交流
人机系统分析评价是工效学非常重要的一部分。人机系统要做到人和机之间合理的功能分配，人机互适，实现系统设计的整体价值。人机功能分配可以按照宜人原则，以个人的价值和能力来进行功能分配，能体现个人价值和能力的工作就分配给人完成。这一选择有利于激发人的潜能，实现员工的个人价值，也正好满足企业人力资源管理的目标之一。
三、环境因素
哲学上整体与部分原理要求我们不仅要注重部分，同时也要重视整体，实现系统优化。在工效学大系统中，环境包围着人与机，它对人和机器都会产生影响。
（一）对人的影响
在空间上，狭窄拥挤的空间使人心慌、烦闷，容易出错；同时也可能增加员工的厌烦情绪，导致员工缺乏工作积极性。工作空间的设计与布局要按照科学地距离使员工作业方便，同时视觉空间也应符合人体视觉舒适度，不要产生压迫感。
在微气候方面，厂房要注意通风，保持人体感觉舒适的温度和湿度。并且合理安排生产组织和作业负荷。
（二）对机器的影响
对于一些机器，其特殊的组成材料属性要求其必须在一定的温度和湿度范围内使用才能保证其运行的有效性及正常的使用寿命。
四、结束语
企业要实现人力资源管理的目标，不能只考虑如何管理人才、开发人才而不去考虑与人相关的其他重要因素。工效学在企业人力资源管理中的运用，有利于促使员工去开发自己的价值，提高绩效。
参考文献：
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