前言：中文期刊网精心挑选了企业销售管理分析范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业销售管理分析范文1
信息化建设给整个世界的经济发展带来了前所未有的机遇，人们的生活生产方式随之发生了翻天覆地的变化，企业管理也正在逐步从传统的管理模式向信息化的管理模式所转变。企业建立了信息网络平台，并与其他企业建立了信息交流的通道。通过网络整合企业自身的资源，结合国内甚至国外的先进资源，对企业的管理及投资做出正确的决定，提高了企业的管理水平及投资效益。管理信息化普及企业管理的每个角落，企业销售也受其指导，通过信息化的管理，优化企业资源配置，对销售的战略方式做出正确的指导，对销售的各个环节进行综合分析，提高整个销售的效率。信息化是推进企业发展的重要措施之一，是企业加大销售推广的一种新思想，可以有效改善企业的销售现状，推动企业的现代化发展。是一项需要长期的、不断更新的内容。本文对管理信息化在企业销售中的作用进行了分析，并指出了企业销售的未来发展方向。
1.企业销售进行信息化管理的必要性
目前，信息化影响着世界的每个角落，企业在激烈的市场竞争中必然会顺应社会发展形势，重视信息化的建设。销售是整个企业的基础业务，是企业运作的核心内容之一。销售管理的好坏直接影响销售额度的多少，从而影响到企业的盈利情况，关系到企业的命脉。因此，在销售环节中实施信息化的管理，可以进行销售预算、确定好生产的规模、有效降低产品的成本、减少库存数量、杜绝浪费现象的出现，还可以根据销售市场的形势发展，对产品的发展方向进行适当的调整，科学研制新产品，加快企业销售发展的步伐。
2.管理信息化在企业销售中的应用
2.1信息化可以有效提高企业知名度
企业通过互联网制作有关企业自身的信息，在网站上销售产品信息，赢得相当数量的网上客户，通过网络进行业务来往，随时与客户保持联系，维护良好的业务关系，通过企业正面口碑的传播，可以提高企业在业内的知名度，发展更多的潜在客户，为企业增加经济效益。
2.2信息化可以有效提高企业销售量
企业在EPR技术基础上进行管理，可以在很大程度上提高销售业绩。EPR指的是企业资源计划系统，可以让决策者对企业的整体状况一目了然，系统的分析问题，做出正确的决策，是企业信息化管理的手段之一。EPR的功能是把企业资源集成管理，也就是综合了企业资金情况、物流状况以及信息状况等的信息系统，在企业的生产管理、销售管理、采购管理、库存管理、财务管理等各方面都可以进行系统管理。根据各方面信息的整合，制定出科学的管理方案，所以说EPR系统对企业的销售提高具有重要作用。
EPR系统拓宽了企业管理的范围，提供了新的构架，用供应链的管理模式把企业内部及外部供应商的所有资源整合。在制造生产方面既能以客户的要求为标准，又能结合企业成本控制要求，产品在销售的过程中也就得到了很好的收益。EPR还专门有针对销售管理的模块，价格表的制定、订单汇款等销售的整个过程的细节，都会有系统的管理模式。而且通过电脑可以随时对销售的新订单、客户信息以及退换产品等情况进行查询，管理者对这些基本情况进行综合分析，掌握一手的销售资料，评价出销售的实际效果。根据销售市场的形势，抓住每一次机遇，整合企业所有可以利用的资源，制定详细的销售计划，管理好销售的每一个环节，赢得好的市场回报率，提高企业的经济效益，促使管理信息化在销售中的作用越来越大，推动销售管理的信息化进程。
3.企业销售未来的发展方向
目前，我国企业管理信息化还处于相对较低的水平，企业用于管理的软件或硬件还非常单一，企业所有的资源还未得到彻底系统化的整合，多数企业的网络建设还处于最基础的阶段，没有自己的网站，或是有自己的网站，但是网站上只有企业形象和基本信息查询，真正能利用互联网进行交易的企业非常少，给企业造成的损失是巨大的，不利于企业未来的发展。
这些和我国的经济发展水平有直接的关系，在未来随着我国经济更高层次的发展，先进计算机技术的提高，通信系统的完善与建设，信息化的管理形势将会多样化、系统化、普及化，同时在销售过程中应用的信息化管理技术将会更为先进，对企业销售的帮助将会非常之大。
4.总结
管理信息化可以很好地提高企业销售的业绩，增加企业的经济效益，值得引起各大企业的高度重视，加大信息化建设的投资力度。管理方式以信息化的形势来改变，提高管理工作的质量，运用现代化的管理手段完善企业销售管理，创造出更科学的管理模式，发展壮大企业自身的规模，提高整体竞争力，寻找未来可持续发展的道路，为企业创造出更大的价值。
参考文献：
[1]张永雄.我国中小企业管理信息化发展初探[J].开发研究.2003.01
[2]张永敬.企业物流管理信息化问题及对策研究[J].中国商贸.2012.04
[3]袁红萍.初探中小企业实现管理信息化的ASP模式[J].科技信息(学术版).2006.03
[4]李勇.论企业管理信息化的竞争优势[J]. 生产力研究.2004.05
企业销售管理分析范文2
关键词： 市场营销；信息分析；客户管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）06-0087-01
国民经济的快速发展，使得石油市场变幻莫测，企业在市场经济的浪潮中生存，必须适应市场要求，紧跟市场的变化。销售是连接企业与市场的纽带，是企业产品进入流通环节的手段，企业只能根据市场的需求，来调整自己的销售策略，而信息分析与客户信息管理又起到了至关重要的作用。
长期以来，我国的国有石化企业运行机制基本是以计划经济为主，对市场关注的较少，炼油企业加工生产，价格由国家政府制定，市场信息在销售中无足轻重。由于供求关系等原因，企业只注重规模化生产，而不去花太多的时间和精力对市场进行调查，更不用说重视信息的搜集、分析、整理。随着市场经济的进一步开放，原油和成品油与国际市场逐步接轨，营销理念转变为以销定产。意识变化决定行动的改变，中国市场已开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场。市场信息已成为营销工作中非常重要的组成部分，成为营销人员进行产品定价、开拓市场的理论基础，领导进行决策，指导生产计划的理论依据。
随着现代科学技术的发展，通讯手段的增多，信息量猛增，如何将信息为我所用是一个迫切的问题。在竞争日益激烈的现代商业环境中，信息技术的迅速发展，大大加强了信息生产、传递、储存和处理等过程的能力和效率，使信息成为经济发展的一种重要的资源。信息技术的发展给企业带来前所未有的影响，计算机的应用更加速了信息的共享，信息在企业中显得格外重要。最近几年，企业经营中没有任何一个领域能够回避营销受到更大的变革冲击。从最终结果来看，整个经营活动是以顾客为中心，对市场的开拓成为生产市场需要的产品和服务，对顾客的需要做出反应，通过顾客满意来开拓市场。我国的市场信息偏重于对市场的需求、只是一味地寻找客户，对外部的信息关注较多，忽略了对内部的信息分析处理，从数据到信息，再到知识的过程。市场营销环境分析，市场分析，市场细分与目标市场，产品策略，定价策略，分销渠道策略，促销策略，市场营销的调研与预测，市场营销的组织实施与控制，国际营销等都来源于大量的信息。对信息的搜集、整理、分析，形成企业有用的信息，才能对企业的经营决策提供依据。对于产品市场的信息搜集、整理、分析，从外部研究多余内部数据信息的分析，无论是产品的需求、产品的分布区域，还是未来消费群的预测，都是有关企业外部的研究，其实，作为石化行业来讲，与其他行业有很大的差异，其他行业的产品需求不固定，消费群体较复杂，而石油产品的消费客户一直是增长的，而且增长速度越来越快，从国家的产能上讲，远远满足不了需求的增长，造成需求资源紧张，不得不进口国际燃料油和成品油。需求的增长，带动价格的上涨，使炼油企业的成本急剧上升，许多炼油企业亏损严重，地方企业不得不停止生产。通过对原材料的信息搜集分析，合理预测原料和产品价格，可以规避经营风险。所以，市场预测不仅为企业编制营销计划提供了科学依据，而且市场预测的正确与否还关系到企业的生存与发展。
客户是企业的上帝，是企业的衣食父母。客户的需求是企业的必争之物，也是商家的生命线，赢得客户并且以此为基础不断巩固扩大客户群，这就预示着成功。及时充分的把握客户信息并对其进行有效地管理，有利于企业更好地把握市场动态，能更好的了解客户、服务客户。
物流作为企业的第三利润源，信息则是企业的第四大资源。在瞬息万变的全球化竞争市场中，时间就是财富，信息则是创造财富的机会。客户信息代表了市场需求，信息来源于市场，客户竞争就是信息竞争。作为生产企业必须了解企业产品的客户群，对市场进行调查，掌握客户需求状况，建立客户信息数据库，目的是可以连续地了解客户实情，从中看到客户的需求，进而对市场动态作出判断。根据客户需要调整生产方案，生产市场所需要的产品，为企业创造更大的经济效益。
企业销售管理分析范文3
关键词：财务分析 传统财务分析 销售企业财务分析
传统财务分析方法曾在企业管理实践中发挥过巨大的作用，但随着时代的进步和企业管理实践的变革，不足之处逐渐显现。
一、传统的财务分析方法存在的问题片面性
突出表现“七重七轻”现象：
一是重微观分析、轻宏观分析。重视小集团内部同类型企业的比较，没有把数据分析置于国内行业、国际知名企业乃至整个世界大环境中去分析比较，缺乏对复杂多变市场环境的应对准备。
二是重事后分析、轻事前分析。满足于对事实数据进行传统的事后分析，缺乏对财务计划执行前的分析，更缺乏对财务活动未来发展前景的趋势分析。
三是重定量分析、轻定性分析。由于企业生产经营环境的复杂性，使用定量标准不能全面反映企业的财务经营状况。
四是重实物管理、轻价值管理。对于有形资产有科学的计算办法和严格的管理制度，对于品牌价值，区域影响力等无形资产重视程度不够。
五是重当期收益、轻远期风险控制。把当年的利润指标和投资计划完成作为首要任务，对于库存资源结构优化和远期投资风险控制认识不到位。
六是重盈利分析、轻资源分析。只重视企业的获利情况分析，缺乏从优化内部资源配置的角度开展效能监察、人力资源开发和现金流量等的分析。
七是重数据分析、轻问题分析。分析时把罗列数据和分析趋势作为主导思想，重于表面指标比较分析，缺乏对驱动因素的分析。此外，传统的财务分析和评价方法缺乏对集成信息手段的应用。大型国有企业如中石油、中石化等推行ERP管理的时间还不长，在数据收集、整合、和分析方面还缺乏行之有效的方法，数据仓库 (BW等)的应用还处于起步阶段。而美孚、壳牌等国外大型的石化企业都配有技术成熟、功能完善的数据分析系统。与之相比，销售企业在远距联机处理、数据共享、网络计算、数据仓库、在线分析处理等方面差距甚远，所以很难建立起及时有效的决策系统应对市场变化。
二、关于改进销售企业财务分析和评价模式的建议
(一)建立科学完备的财务分析评价体系
为了更好地适应新形势下管理集约化、扁平化的趋势，应结合企业战略、调整考核导向，依托ERP信息管理平台等方法，建立起行之有效的财务分析评价网络管理体系。打破原有的财务部门独立直线进行数据分析评价的做法，适度扩大分析的外延，本着横向拓展到边、纵向深入到底的分析原则，建立起以主要财务部门为主导，涵盖公司层、职能层、执行层和专家等各梯级的分析评价管理体系。明确各梯级组织和个人的职责和考核要求，力争多角度、全方位地收集、审核、汇总和评价有关数据，最终整理形成数字详实、分析严谨、预测准确、措施具体、内容完整的分析评价报告。要建立月、季、年的全面定周期分析与专项不定期分析相结合的分析制度，做好分析时间点和工作内容安排;建立起有效顺畅的信息沟通机制，定期或不定期将财务分析评价信息传递给相关管理和执行部门，实现信息数据共享; 要寻求财务分析与企业中长期战略目标和全面预算管理的有机结合，将财务分析信息及时反馈给决策层并制定新的预期目标和调整方向，再将其通过全面预算管理落实到经营销售执行环节。
(二)合理规划财务分析和评价的关键指标体系构成
具有前瞻性的财务报告应立足于企业发展战略、综合竞争力、风险评估等财务信息，改进现有的报表分析评价指标体系。将综合性最强的净资产收益率作为财务的重点，将影响权益净利率最重要的指标资产净利率也引入其中。同时将表示企业负债程度的权益乘数列入分析范围，以反映公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。现金流量指标可以准确地反映企业的支付能力、偿债能力、盈利能力和营运能力。引入非财务指标，反映企业的整体目标，增加非财务信息与企业利润的相关性;引入可持续发展的指标，增强企业的社会责任感和发展的可持续性，促使企业追求可持续性和效率的统一;引入区域影响力指标，通过评估企业市场掌控力、知识产权价值、技术服务资源优势等指标衡量企业的持久生命力。在指标设置和指标体系构建上，要充分反映炼化产品销售行业特点，根据企业发展阶段、经营战略，考虑影响企业经营目标实现的各种内外部环境因素，做好综合分析评价。例如炼化产品的销售要基于石油资源和石化产品市场高度国际化的特点，在国内同行业对标的同时，要尝试分析本企业在周边国际市场的经营能力和抗风险能力，研究实现境外销售业务的可能性。基于销售企业明显的规模经济效益，注重上中下游一体化经营等特点，设置销售增长率、配置资源比率、市场及客户保有量等指标，实现短期经济效益与长期价值创造的统一。指标体系设计也可以借鉴平衡计分卡、战略地图等较为先进的管理理念，并在此基础上创新形成有自身特色的指标导向模式。
(三)多角度分析相结合实现全方位评价
一是注重财务指标和非财务指标评价相结合，分析要将去过的绩效与创造未来价值的动因统筹考虑，实现短期业绩与长远发展的统一。
二是注重定量指标和定性指标评价相结合，避免财务分析机械的比率计算，要从财务战略、财务比率、收益质量与成长性等视角形成完整的分析结果。
三是注重动态分析和静态分析相结合。企业的生产经营业务和财务活动是一个动态的发展过程。尤其是在受国际大环境及国内大宗商品价格影响较大时，同样的投入在不同时期可能会有不同的产出，静态与动态数据对比分析有利于提高分析的准确性和前瞻性。
四是注重整体分析与专项分析相结合。指标数值具有相对性，同一指标数值在不同的情况下可能反映出不同的问题，甚至会得出相反的结论。因此，在进行财务分析和评价时，一两个指标或一个阶段的指标不能充分说明问题，要根据某一指标对其他方面可能产生的影响进行综合分析，注意把握点和面的关系，避免分析和评估的片面性，才能得出正确结论。
企业销售管理分析范文4
在寻找关键因素时，柏拉图采用了ABC分类法，按重要程度不同，将影响结果的因素进行了三级分类，即在0-80%区间的是A类因素，在80-90%区间的是B类因素，在90-100%区间的是C类因素。
柏拉图的应用原则
基于其核心理念和适应于销售管理的应用环境，柏拉图在应用中需要遵循三大原则：
1． 主要因素有限原则
柏拉图的第一原则是找出的主要因素不要过多。一般而言，最终找出的主要因素最好是2-3项，最多不要超过4项，否则将失去“找出主要因素”的意义。但同样要注意的是，也不能刻意为求得尽可能少的关键因素项而通过不合理的删除或合并来处理一些关键因素较多且平均的情况。
2． 重要性上升原则
当采取措施解决或基本解决了某个或某些关键因素后，原先次要因素的重要性将上升，此时需要重新运用柏拉图进行分析。如此不断循序而进，就能推进销售绩效得到不断的改进和提高。
3． 合并原则
合并原则是指为便于集中精力于关键和次关键因素，适当对一些一般因素进行合并。在通常情况下，不太重要的因素可以列出很多项，为便于分析、简化作图，常将这些因素合并为“其它”项，放在横坐标的末端。
4． 展开原则
展开原则是合并原则的逆向指导。它是在关键、次要因素不断解决的矛盾发展过程中的一个补充原则。它提醒销售管理者，当原来的关键因素和次要因素都不断得到解决时，那些合并的项，特别是所谓的“其它”项就要适时地展开。因为，一些因素的解决必将导致一些原来微不足道的因素变成得举足轻重了。
原则外的注意事项
我们知道，销售活动是一个实用为先导、快速反应为先决条件的商业活动。它是一个无法进行大量实验，分析数据永远满足不了管理需要的一线战场。从某种意义上来说，管理分析的精确性与贻误战机的可能性成正比。所以，销售管理永远不是追求精确，而是追求大致方向的管理过程。这是很多方法在销售管理中运用的指导思想，柏拉图法也概莫能外。
这就决定了，柏拉图法在销售管理中的应用必须以定性方法为主的原则，现时，辅以必要的定量分析方法。我们不能够期待有一连串完美整齐的数据列出来，等着我们去分析，而是要在残缺不齐的数据基础上更多地依靠经验和理性去判断和分析。
同时，由于销售问题的结果和原因之间的关系不容易判定，且在大多数情况下单次的结果并不是绝对地由某个单一因素决定的，两个以上因素都有着相同等级重要程度的情况也很常见。这就使得我们在柏拉图法应用的第一步——“影响因素的列举”上就得花费大量的精力去分析和选择。这时候，经验和常识是我们几乎唯一可以依靠的东西。
最后，需要说明的是，柏拉图作为一种统计分析方法，其最终落地还是需要有可供分析的数据。定性的因素是无法导入进行分析的。解决这一困难的方法是通过其他方法，科学、间接的转化将定性分析的结果转化为定量的结果，再导入到柏拉图中进行分析。
销售管理中的运用举例
下面是对某企业影响销量因素的运用柏拉图法所进行的“关键的少数和次要的多数”分析。
第一步，我们需要得到造成销量下滑的因素。显然，凭经验直接对影响销售业绩的因素进行罗列很容易在一开始就将方向搞错，犯主观性或经验性错误。但同时，我们还得依靠经验，以便在合理精确、合理大小的范围内进行筛选。一个能利用经验而又不受限于经验的方法是：采取销售人员小组讨论的方式，比如三三两两讨论法、六六讨论法等，将所有他们认为可能影响销量的因素全部罗列和总结出来，然后进行初步筛选，略去明显在目前阶段不是起主要作用的因素。
第二步，就需要取得各个因素影响销量的频数。这显然是无法通过抽样和检验取得的，我们只能依靠定性分析的方法。
比如，我们可以用销售人员打分法，取得各因素影响销售的频数。首先，我们将前面得到的影响因素罗列出来，比如 “价格过高”和“促销不足”等。然后，让十名销售经理按照他们认为影响的次数和程度由1-10进行打分。最后，我们将各个因素的分数加起来作为频数，并计算频率和累积频率。
需要说明的是，这是非常重要的一步，直接决定最终结果的准确性。原因有二：一是定性分析受人的主观思想和客观因素的影响，存在偏差；二是定性结果向定量转化过程中，也会存在误差。
所以，在进行打分之前，一定要打消相关人员的顾虑并端正他们的思想，以保证结果不受一些其他因素的影响。
第三步，取得各因素的重要性等级。按照各因素出现的频数从大到小进行排列，得到如表A所示的结果，然后绘制出柏拉图，如图1所示。
然后，就可以通过ABC分类法和柏拉图的划定标准，即0-80%的是A类因素，80-90%是B类因素，90-100%的为C类因素，得到关键性不同的三类因素。
企业销售管理分析范文5
【关键词】物流企业 多维度分析 业务增长
随着经济全球化的加快和跨地区及跨国运输需求的极速增加，物流作为跨国公司上下游之间以及企业全球供应链的重要环节，包括UPS、Fed Ex和顺丰速运等在内的国际性速递集团得到迅猛发展。作为服务型企业，其结果数据分析的目的是探究什么因素导致了这样的结果，然后针对该因素制定相应的措施，促进各地区的服务销售的增长。该篇文章主要从五个方面对结果数据进行深入剖析：客户行业分类管理分析、货件角度比较分析、服务类型收入变化分析、现有单一客户层面分析。
一、客户行业分类管理分析
分析方法--物流服务的过程中，各类型货件的客户来源会存在很大差异，按照客户所属行业将客户进行分类非常有助于销售管理，如产品的针对性销售，产业链上下游企业的关联等。在销售过程管理中，注重行业相关数据，首先可以通过各行业客户对收入的贡献以及增长幅度以了解行业的收入发展趋势，通过各行业现有的新客户开发数据及外部获取的行业相关收入数据以了解行业潜力，针对地区收入贡献率、新客户基数大的行业制定相应的行业解决方案；其次可以对各行业中客户的经营模式进行深入分析，例如B2B（传统），B2C（电商）等，针对与公司战略发展方向契合度高的行业给予重点关注。
二、货件角度比较分析
分析方法--对物流企业来说，价格、重量和货物数量是业绩增长的驱动力。货件层面分析的指标包括：RPK（每公斤收入），KPS（每票重量），SPD（每天票数），RPD（每天收入）等。RPK是反映利润率的重要指耍主要受到服务类型、货件重量、货件流向、增值服务和折扣率等因素影响。KPS衡量的是轻重货占比情况，该值越大，说明重货占比越高。通过RPK、KPS、SPD、RPD等指标可以分析在某一时期价格给付、重货拉动、票数稳定对收入的影响。
三、服务类型收入变化分析
分析方法--客户收入的变化可以从各服务类型收入变化的角度进行衡量，并且各服务类型收入的变化是客户需求改变的风向标。通过各服务类型的收入占比数据，结合地区经济、商业发展及客户特性等因素可以发掘地区特色产品加以推广；跟进服务类型的构成变化，及时发现异常数据分析成因，采取相关措施。例如某项服务的收入占比大幅度下降，可以从竞争对手的产品情况和本公司服务与顾客需求的契合度等方面进行分析；由于每一种服务类型对应着不同的价格给付标准及平均毛利率水平，可以通过各服务类型收入占比情况分析其对每公斤收入及总体毛利率的影响。
四、单一客户层面分析
所有结果数据都是由单个客户的数据组成，同时对客户的开发、维护也是销售过程的体现。因此结果数据分析最终应立足于客户，从客户保有状态变化中深究问题成因，细化到单一客户层面。
客户保有分析的对象为已有客户，以反映销售团队客户维护的效果，衡量指标是客户收入保有和客户数量保有。
客户收入保有：上一分析周期活跃并在本分析周期仍然活跃的客户的收入。
客户数量保有：上一分析周期活跃并在本分析周期仍然活跃的客户的数量。
客户收入保有：240---200
客户数量保有：3---2
采用客户收入保有率和客户数量保有率可以更直观的衡量客户维护效果。计算方法为：上一分析周期活跃并在本分析周期仍然活跃的客户的数量（收入）除以上一分析周期活跃的客户数量（收入）。
（一）客户收入保有
分析方法--客户收入保有分析一般采用不同客户收入段和客户的收入变化情况两者交叉分析的方法，因此在进行收入保有分析时，需先对客户收入段、客户收入状态变化进行划分。
以下是收入段的划分标准：
对于收入段，各地区可按照当地的业务发展水平选择若干核心收入段进行关注。
以下是客户收入状态变化的划分标准：
将客户收入状态变化与客户收入段结合，可将客户划分为40个客户群：对每个客户群可以采用以下维度进行分析：收入贡献率：每部分收入净增长在整体收入净增长的占比；收入增长率：本分析周期收入÷上一分析周期收入-1；收入占比：每部分收入在总收入中的占比；客户数量占比：每部分客户数量在总客户数量中的占比。
A客户收入贡献率=A客户收入增长150÷总体收入增长200*100%=75.0%
A客户收入增长率=（9月收入300÷8月收入150-1）*100%=100.0%
其中收入贡献率是最重要的关注指标，通过收入贡献率数据可以直接锁定对收入影响最大的客户群，可以采用其它指标进行辅助分析。
企业销售管理分析范文6
【关键词】房地产； 项目管理； 协调管理； 核心竞争力
前言
房地产开发管理是一个进行多方面控制的管理过程，项目管理的内容很多，涉及的面很广，但都可以归结为：进度管理、质量管理、安全管理、成本管理，它们相互影响、相互制约，任何一种要素的改变都可能对其他要素产生作用，加强企业内部监控机制，实行动态控制，建立企业品牌，培养顾客忠诚度，适应市场需求。
1 房地产企业组织结构内容分析研究
从房地产的运作和组织架构上来看，房地产企业一般并不直接从事生产性活动。房地产开发商扮演的角色主要是：自有资金使用者、市场机会与投资机会选择、管理与协调者。自有资金是房地产开发的前提，在拥有规定的自有资金数额的基础上，其他资金的需求靠金融机构(贷款、基金、信托等等)来解决。市场机会选择主要是通过市场调研，选择有价值的投资机会。房地产企业真正的核心竞争力来自于项目的管理与协调能力、整合能力，也就是房地产项目管理。
2 项目质量管理控制措施分析研究
2.1 人的控制。人是指直接参与项目的组织者、指挥者和操作者。人为控制的对象，是要避免产生失误；作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。
2.2 材料的控制。材料主要包括原材料、成品、半成品、构配件等，对材料的控制主要通过严检查验收，正确合理地使用，进行收、发、储、运的技术管理，杜绝使用不合格材料等环节来进行控制。
2.3 设备控制。设备包括项目使用的机械设备、工具等对设备的控制，应根据项目的不同特点，合理选择、正确使用、管理和保养。
2.4 方法控制。主要包括项目实施方案、工艺、组织设计、技术措施等对方法的控制，主要通过合理选择、动态管理等环节加以实现。
2.5 环境控制。影响项目质量的环境因素较多，有项目技术环境，如地质、水文、气象等项目管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等。
3 房地产开发项目安全管理分析研究
安全问题是影响工程建设进度、质量和成本的重要方面,加强安全管理,对提高开发项目的总体经济效益和社会效益有着重要的意义,安全管理工作应贯穿项目开发的全过程,其意义重大,责任重于泰山。
4 项目前期投资决策阶段的市场调查
房地产进入营销时代，开发商的项目调研是决定项目成败的关键开发商要在茫茫商海中脱颖而出。必须掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作，就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源；完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
5 项目规划及设计阶段的管理分析研究
5.1 正确地编制设计任务书
设计任务书应以项目前期的策划定位、批准的规划设计方案、以往工程设计的历史记录和编写人的经验为依据进行编写。为了有效地控制设计质量，就必须对设计进行质量跟踪，定期对设计文件进行审核。在设计过程中和阶段设计完成时，开发商的项目设计主管人员还应对设计文件进行深入细致的审核。
5.2 建立设计经理质量责任制
开发商设计主管人员在项目经理的领导下，对设计过程进行管理，监督检查，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求，组织设计策划，并对设计过程进行控制，负责各专业之间的衔接。
5.3 明确建设方各专业工程师的监控设计质量的职责
建设方各专业工程师要明确各阶段设计的细度和深度以及体现项目特点的设计要求，并采取措施对专业的设计过程实施有效的控制。
6 房地产开发项目成本管理分析研究
6.1 规划设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。
6.2 招标过程成本控制
招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。要编制好标底，在条件的单位应尽量自行编制，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。对建设工程施工合同的订立规定了审阅会签制度。招标文件中要有合同主要条款，对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款调整的条件和方式、三材市场价格的取定方法等，都有详细的约定。
6.3 项目施工过程的成本控制
编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更。详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对项目成本的影响。
6.4 竣工结算
工程造价的合理确定是工程造价管理的重要环节，在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、落项工程。认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是。
7 如何有效实现项目各方的协调管理与进度管理
房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。
实现与企业财务系统的完美对接。在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过与企业财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。
除此之外，项目管理软件提供了众多成熟的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、净值分析等。这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有手段。房地产项目管理信息化是围绕项目管理工作内容展开的，由于组织结构不同，导致企业信息化的应用模式的不同。还有，地产商内部各部门间的高效合作(打破本位主义)是至关重要的；项目的风险管理也很重要。总而言之，企业管理及项目管理的关键是―――系统思考与沟通。
参考文献
[1]钱明辉，凤陶编项目管理北京:中华工商联合出版社2001.
