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民营医院市场规划范文1
那么，医院究竟何时才能找准自己的风向标，不刮流行风？蓝哥智洋团队认为，一些医院尤其是靠自力更生发展壮大的民营医院，迫切需要立足自身的实际经营状况，以品牌为导向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四级甚至更大级别的风向，方可在市场角逐中稳步提升。
营销策略：广告不是万能宝
营销策略是医院必须面对的头等大事，关系到医院长期发展的远景目标和奋斗方向。尤其是民营医院作为医疗产业中一只新兴的力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。
目前，民营医院所选择的营销策略不外乎以下几种：平面品牌广告费用过大，就做短期的软性广告；中央媒体花钱多，就在地方小媒体上轮番轰炸；确立一、两个专科，通过自主销售低价处“方”，来实现大钱大赚，小钱小赚的目的；不可否认，这些广告宣传中往往带有明显的夸大和误导，甚至无中生有、杜撰出康复病例来提升自己的口碑，实现张罗消费者，聚拢人气的目的。
倘若以短期获利的眼光来看考察这一现象，民营医院这种方式无疑是有效的，广告出去，病人进门，结果定然可以财源滚滚。然而，从长处考虑，一个民营医院寿命可能会因此作法而提早夭折。举个例子，不久前，有关报道援引某权威专家的介绍称，x民营医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，x医院不过是作了示范作用，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数是民营医院做的。
究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢，要不要争相刮流行风呢？民营医院广告应该刮什么风，刮几级风？
很多人对此的态度大都举棋不定，不一而终。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。但是，毕竟有些与众不同的民营医院，刮自己的四级甚至更强的风。之所以说他与众不同，一是因为他们的管理出手不凡，大都有海归、博士的教育背景。而且专业与医学很相近，是地地道道的管理学专业教授；二是因为他们对民营医院做广告有着独到的见解。很多领导认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退休医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。从经济学角度看，广告的确是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于象一些民营医院来说是不适用的。另外，医院广告营销不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。
对于民营医院大打特打专科牌的做法，我们也有一些不同看法。如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸自己的牌子，也是给整个民营医院的声誉抹黑。
不做广告，不刮流行风，民营医院如何提高自己的社会认知度？如何吸引病人呢？
中国国际健康科学研究院专家认为：民营医院不是绝对不能做广告，但不能单靠广告；而且既使不以广告的形式宣传自己，还可以采取更加务实的方式。对于一家中小医院来讲，首先要做的是利用3～5年的时间，提高医院的社会认知度，丰富医院的学术成果。医院不能独打一、二个专科，而应是各科协调发展。对于原来疗效较好、基础扎实的糖尿病、心血管等专科，则进一步加强学术研究，争取搞出一些学术成果。
值得强调的是，医院应立足周边新建小区区位地理优势，及时调整策略，改变原来以农民、工人为主要服务对象的方针，大力开展社区服务，把保健防病知识送进小区。针对不同人群，制定不同的服务重点。对生活水平偏低的患者，仍保持提供低价有效的医疗服务；对社区中的中、高收入人群，除提供相应的医疗服务外，还利用中医、西医“治病”的优势，建立养生中心及健身中心，大力开展日常保健服务，设立多种保健项目，采取会员制等形式，满足不同人群的个性化需求，刮起除简单广告外的4级强风。
公关手段：市场不是歇脚亭
民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。
而就在此前，众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。
面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。
有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自最近的调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度降佩结果必然是收入大打折扣。
但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，甚至出现一些人才已经考虑转行的现象。有些医院已到了倒闭的边缘。
尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。
我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。
对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。
业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。
然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。蓝哥智洋行销顾问机构专家建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。
管理模式：推广不是流行风
医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？
我们说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。
现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。在具备一定的战略管理意识前提下，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整科室设置、确定发展规模，进行人力资源预测，引入绩效考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题。
另外，民营医院应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：
一是提高竞争力。
医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是加强灵活性。
医院各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。
民营医院市场规划范文2
多层次医疗 社会力量要弯道超车
2009年新医改以来，已有大量上市公司逐渐开始布局医疗服务领域，不过山西证券医药生物行业分析师王腾蛟告诉《经济》记者，由于医疗服务在整个医药板块估值相对较高，反映到二级市场并不强烈，在近期的市场风格下，资金还是偏向于估值低业绩确定性较高的行业。
《意见》提出，支持社会力量提供多层次多样化医疗服务。从多层次来看，目前医疗服务还是以三甲医院为主，其次有二级医院和一级医院，另外还有一些社区医院、民营医院和专科医院作为补充。中国医疗产业联盟的创始发起人之一、广东医谷执行总裁谢嘉生对《经济》记者称，目前我国的医疗资源都集中在三级甲等医院，而很多基层医院无论是医疗设备、医生能力还是资源都比较薄弱。
目前除了政府公立医疗服务之外，民营医院在机构数量上早已超过50%，但提供的服务数仍偏低。清华大学医院管理研究院研究员曹健告诉《经济》记者，虽然是国家鼓励社会办医这么多年，但还是以公立医院为主，公立医院的数量占到44%左右，服务量达到了86%左右，“而民营医院的数量超过16000家，但其服务量只有14%左右，所以多层次的办医还没有形成一个良性格局”。
近期国家支持社会资本进入医疗服务领域的力度逐渐加大。艾媒咨询分析师刘杰豪对《经济》记者表示，中国医疗服务市场规模巨大，公立医院仍然占据主导地位，一些经营较好的民营医院通过借助社会资本的力量，在新医改政策利好环境下，通过不断创新、提高品质和完善服务，加速市场扩张冲浪蓝海，对医疗服务市场格局产生极大影响。
这对医疗服务产业的投资也是一个非常积极的正面消息，华盖医疗基金董事总经理、国仕资本研究协会特约研究员施国敏对《经济》记者称，结合国家医疗服务产业的现状及“十三五”期间的规划，至少未来5-10年的行业增长仍然会保持相对快速的发展，会有很多机会，特别是民营医疗服务的机会。
公立与民营、外资与内资、专科与综合、连锁与单体、社区与健康管理等目前确实存在多样化多层次的服务。社会力量提供医疗服务，其实大概在5年之前，就M入一个高速发展的阶段，特别是地产公司，很多都在布局医疗市场，通过医疗实现业务转型。
当然，那时的社会力量更多是作为公立医院的补充出现的，发展较好的民营医院基本是在公立医院无力顾及或无意投入的领域发展起来的，包括眼科、口腔科、整形美容、妇产、骨科等。应该说，现在有初步的多层次多样化医疗。
零点研究大健康事业部总经理姜健健对《经济》记者称，真正形成多层次多样化的医疗服务，社会力量不应该只是个补充的定位，而应该是公立医院的竞争者，甚至是超越公立医院。“社会力量要做弯道超车。”两个方面可以实现弯道超车。一是服务驱动，通过提供优质服务取胜，在妇产、整形、康复等市场可以布局；二是技术驱动，比如肿瘤、心血管、精准医疗等。
谢嘉生也表示，我们国家现在要重点发展基层医院，把三级医院简单的门诊或治疗放到基层医院去做，而三级医院更多的是做比较复杂的、需要研究的治疗为主体，“目前我们国家医疗改革的趋势就是要壮大基层的设备、医生的能力、医生的资源等”。
激发医疗三大领域投资活力
医疗产业是一个比较大的行业，根据不同的方法有不同的分类，很难按照统一的标准来给它进行分类。整个医疗行业根据其产业链的上中下游，可以分为药厂、器械厂、经销商、医院、病人五大环节，同时根据产业链也可以将医疗行业分为医生端、医院端和用户端。
整个医疗产业简单说就是生产、流通、服务，医药和器械属于生产环节，服务就包括医疗服务中的医院、诊所等，一些互联网医疗或者移动医疗的创新都可以归纳到新型服务这个领域。
《意见》中提出要调动社会办医积极性，进一步激发医疗领域社会投资活力。对企业来说，投资要看其有没有创新。创新是持续发展的动力，成都海创药业有限公司董事长陈元伟在《经济》记者采访时表示，投资医疗板块要看其专业化，例如专科医院，“传统的全科医院竞争很激烈，但专科医院或其他医疗机构如果在某一领域如癌症，有很好的研究和科研团队，这些医院就值得重点投入”。
创新本身不容易，医疗服务行业也如此，但包括高端专科、连锁等模式已在过往被证明是相对比较成熟和成功的投资模式，施国敏表示，包括社区连锁、互联网医疗、细分专科的深入等创新，以及各层级的资本化尝试未来是否能够在短期内快速得到发展也需要做好十足的内功和运营。
在王腾蛟看来，医药行业按二级市场分类主要分为化学制药、中药、生物制品、医药商业、医疗器械和医疗服务，“目前由于政策的导向，药品板块即化学制药、中药、原料药等承压明显，不过其中创新药，不管在现在还是将来都将是资本长期关注的领域”。
非药领域机会也比较多，其中包括医疗器械（国产进口替代）、医药商业（两票制营改增利好商业龙头）、医疗服务（分级诊疗，废除以药养医等给服务端带来机会）。
医疗服务领域再细分还包括综合医院、专科医院、第三方体检、第三方透析、独立医学实验室等，其中专科医院以及第三方的一些机构比较受投资者青睐，特别是像专科领域的眼科、口腔科等，目前在上市公司里面已有成熟的运营模式，类似爱尔眼科、美年健康等。
王腾蛟认为，在目前分级诊疗的大背景下，基层医疗市场即医疗资源下沉对于社会资本来说存在非常大的机会。
在细分领域，比如移动医疗领域包括健康医疗、医疗器械、医药等，刘杰豪表示，其中健康医疗行业是VC和PE最青睐的行业，但是今年的增速情况并没有那么快，重点关注领域是在生物技术（创新药等）、医疗设备（医疗器械等）和医疗服务三大方向，其中创新药是未来中国医药产业中投资的大方向。
从资本市场估值来看，创新药的市盈率通常是仿制药的两到三倍；医疗器械的监管没有医药那么严格，更容易受到资本市场认可，未来十年是中国医疗器械行业发展的黄金十年。
此外，姜健健还告诉记者，最近两年有三个领域比较受到关注。
一是新兴技术。包括医疗与3D打印、AR/VR等新兴技术及解决手段的融合，还有基因测序、基因编辑、细胞治疗、干细胞技术，它们最有可能对医疗健康产业带来革命性的变化。
二是跨境医疗。在三个方面都会有市场，轻医疗（整形、体检、旅游）、重医疗（肿瘤）、境外远程会诊。盛诺一家、春雨国际都已经在布局了。不光光是赴欧美日的高端医疗，很多在泰国的医疗是普通阶层也可以接受的。这个领域未来会产生巨头。
三是仿制药。2016年，国家食药总局正式开始292个品种的仿制药一致性评价工作，要求在2018年完成。这给投资者带来刺激，而且中国资本的主流，对像生物医药这种长线投入的项目其实不感兴趣，对于像仿制药这样的市场，因为它相对短期，马上就能看到效果，所以从资本特性上来说，他们对仿制药感兴趣。世界范围内，仿制药的增长率11%左右，是药品市场的2倍。
而前几年受到追捧的数字医疗，实际上开始遇冷。其实一直到去年为止，中国在在线医疗领域的开放度是比较高的，有不少的项目被投了。但从2017年出现了一个瓶颈，就是对于在线医疗的管理、管制。互联网诊疗管理办法征求意见稿发出，对这个方面的投资是一个很大的抑制。
就拿医疗服务领域里的医疗机械的厂商来说，从技术端来看，医疗机械本身成本非常高，有很多投资人去投，但无论这个行业怎么发展，政策还是最重要的一点。
易观分析师张怡丹就对《经济》记者表示，所有的资本都是跟着政策走的，投资人会随着医疗产业相关意见稿的思路，“这个思路是要做什么，投资人就会去投什么”，《意见》可以分成两个方面，一方面是医药服务会发展中医；另一方面是会细化一些分级诊疗，在细化过程中降低社会办医的门槛和提高社会办医、审批流通过程中的效率。
医养结合牵头 探索新商业模式
医疗产业可以和其他多个领域或产业相结合，如医疗+养老，即医养Y合，这也是国家一直积极推行的重点，有广阔的发展空间。
人在65岁以后对医疗的需求是在不断上升的，如果医疗和养老产业能够很好地结合在一起，两者之间是可以互相促进的，谢嘉生对医养结合的模式很看好，“但在投资方面还存在一些阻碍”。
从产业现状来说，我国医疗+养老产业仍处于发展初期，主流市场参与企业多，规模小，市场竞争格局初步打开。政府支持力度逐年增大，纷纷探索具备区域特色的智慧养老平台模式。在刘杰豪看来，目前，医疗+养老主要有三种形式，一是产业资本通过联合、收购医院等来获得医疗资源，从而进军养老行业；二是以医疗或者护理为主，同时提供养老服务；三是随着医疗体制改革和医生自由执业的解放以及大健康产业的发展，由品牌医生建立的中小型养老养生机构，以预防和健康、养生为主。
未来需要在养老机构中引入医疗护理资源及特色养生资源，为机构中老年人提供系统的医疗护理服务和养生保健产品。刘杰豪认为，医疗+养老可以在家庭医生制度、医保体制等方面入手，从而给我们的养老服务带来相对应的改善。“首先建立家庭医生制度，为老年人提供具有家庭医学服务和老年医学知识的家庭医生，同时加大人力、财力、物力的投入，实现健康管理和疾病的预防。”
传统的养老都是在家里，但是由于独生子女政策，随着中国社会的老龄化，养老成为很大的社会问题，“所以新的养老行业产生以后，很多人就会在老了之后到养老院，有专门的医生、护士和营养师提供服务”。陈元伟表示，相关的产业，如营养食物搭配、康复中心这些都完全可以和养老结合起来，同时良好的社会保险等保障制度，不仅老人有很好的养老的地方，也会给社会提供很多就业机会，对国家来说也营造了一个很好的社会环境。
同时，养老院也会产生一些收益，整个社会形成良性循环，陈元伟还对记者称，今后中国的老龄化非常艰巨，两夫妻结婚之后要负担四个老人的生活，自己要上班，还要抚养自己的孩子，压力会很大，所以这个社会对医养结合的需求很大。
姜健健认为，医养结合要想做好，需要解决四个核心问题。
一是观念问题。这个观念不是老人的观念，更多的是子女的观念，现在很多医养结合入住率低，这是一个重要原因。
二是支付能力的问题。我国养老金本身的替代率很低，因此需要长期护理保险的支持，但我国目前还处于试点阶段。
三是医疗问题。目前所有成功的养老项目，都有与其相匹配的医疗业务作为基础支撑。但医养结合的“医”，需要符合老人的需求，是慢性病、心血管病、肿瘤、康复疾病的治疗，需要的是这方面的医生、护理资源。
四是医保的问题。医养结合其实牵涉到人社、卫计委和民政三个部门，在很多疾病上存在医保是否报销、报销标准低的问题。
另外，除了需要更多的医疗设施、人力资源等资源，医养结合还缺少很多有力的措施。首先，现在很多养老机构还偏小，医院承担起来很吃力，需要国家更多的扶持政策，同时鼓励更多民营资本投身到养老行业。
民营医院市场规划范文3
随着生活水平的提高，人们在健康方面的投入逐渐增多，越来越多的人通过体检来提前预防疾病，“健康管理”作为一个新名词被广泛关注，泰济生也因此应运而生。自诞生之初，泰济生就定位于“全球最大的独立健康管理机构”，以肿瘤超早期筛查为特色，以国际先进的生物抗衰老和生物保健技术为依托，面向全球高端客户提供全方位、一站式、个性化和高品质的服务。
事实上，中国现今的健康产业拥有广阔的行业前景和市场潜力，据专家预测，不久将突破千亿元的市场规模，而“泰济生式”，提供深入的健康体检、全面的健康管理和高品质服务的健康管理中心更受顾客的亲睐，将成为健康产业发展的新方向。
治未病
自2010年12月国家“放宽社会资本举办医疗机构的准入范围”之后，李金元着实兴奋了很长一段时间。他早在2008年就有计划创办一家民营三甲医院，李金元说：“如果不是政策的限制，泰济生早就走出来了。”
李金元的父母晚年受病痛煎熬，由于体检、诊断条件的局限致使病症未能及时检出，错过了最佳的治疗时机。“未能治疗好父母的病症，这是身为人子莫大的遗憾，加之患难与共的同事因病离开我们，更让我倍感伤痛，促使我对人类健康高度关注并引发思考：如何利用自身的资源，通过自己的努力，尽可能弥补乃至消除这样的遗憾。”李金元谈到，创立泰济生的初衷就是“为人类的健康做贡献”，真正做到有病治病、无病防病、亚健康尽快恢复健康，突出“治未病”的理念。
李金元提到的“治未病”语出《黄帝内经》，“不治已病治未病”，主张未病先防、已病防变、已变防渐的养生方式。
泰济生“治未病”理念即脱胎于此，强调预防疾病并对自我健康进行管理。泰济生的健康管理并非传统意义的“体检”，“而是以现代健康概念和新的医学模式以及中医治未病思想为指导，运用管理学的方法和手段，对个体或群体健康状况及其影响健康的危险因素进行全面检测、评估、有效干预和连续跟踪服务，针对其客户个体的独特性，对其未来3-5年内人体潜在疾病制定个性化的调理方案，达到‘治未病’的目标。”泰济生相关负责人介绍到。
实际上，“未病先防”的观点已被大众所接受并越来越受到重视，随着2011年年底国家确立了百余家“治未病”预防保健服务试点单位，“治未病”如今也成为养生护理发展的新趋势。
“一站式”服务
据一位健康专家介绍：“以IT技术为基础，整合健康和医疗服务资源的‘一站式’平台是健康管理行业的发展方向。这可以实现从体检、医疗、专家会诊到家庭医生、慢性病管理等全方位的个性化服务。”
而“一站式”的服务正是泰济生运营的基础。
泰济生定位高端健康管理，集健康检查、分析评估、健康教育、健康咨询、预防干预、养生保健、综合美容、慢性病管理、远程会诊、休闲度假及教学、科研为一体。与传统体检机构不同，泰济生面向的是健康人群，以客户需求为出发点，为客户提供个性化的健康管理服务，针对不同的个体，提供全方位的一揽子健康管理方案。
“泰济生引进大批顶级设备、技术和权威的专家团队，还配备了五星级以上的酒店、温泉、高尔夫球场以及美容中心，提供医疗、保健、休闲一体化服务。针对客户人群中出现的各类病症提出对症治疗方案，合理安排后期治疗服务，这在国内目前现有的其他健检机构中是无法做到的。”泰济生相关负责人谈到。
为了充分利用国内外优秀医师资源，泰济生还与国内外著名医院建立合作关系，搭建就医诊疗的绿色通道。客户需要就医时，通过电话泰济生将会根据个人的实际健康状况或需要代为预约专家，准确及时地为客户的就医或入院选择最佳医院、最佳科室和最佳医生，并全程由泰济生的健康顾问陪同。
该负责人还透露到，泰济生还将打造“人体生命银行”，充分利用已有的生物抗衰老技术、生物保健技术和生物美容技术为客户量身定做美容护肤品和营养保健品。
多渠道营销
泰济生如何构建自己的渠道，将自身高端服务性的产品成功推广给高端消费者，李金元也深思过这个问题。李金元熟知高端客户群的消费行为特征，高端客户除了偏好高端产品之外，更关注产品与自我的情感关系，希望得到与众不同的个性化的服务，对服务质量要求很高。鉴于此，李金元规划了“单对单”和“单对多”渠道模式。
天狮以直销模式成功征战世界各大市场，泰济生的营销也自然或多或少地打上了直销的烙印。所谓“单对单”，即利用天狮现有的直销员队伍，通过个体向泰济生输送客户。健康管理适合人对人的推广，直销员除了本身有可能是泰济生的客户外，同时他们也可以通过推广健康理念和健康服务为泰济生带来客户。
相对依靠直销员销售的“单对单”模式，“单对多”则是通过团体和机构获取客户。李金元曾谈到，通过多年的积累，天狮已与众多机构形成了良好的关系，建立了深厚的友谊，此外，泰济生高端的设备和顶尖的专家团队，同样可以吸引更多的机构参与合作。
平台制胜
随着国家卫生体制的逐渐改革，健康体检业的投资也逐渐增多。除了国有健康体检中心外，民营与外资也纷至沓来抢占市场，健康体检行业逐渐走俏。
民营医院市场规划范文4
[关键词]现代医院价值链服务利润链营销战略
一、现代医院价值链管理
价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。
医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。
基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。
辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。
在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：
第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。
第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。
第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。
第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。
二、现代医院的服务利润链管理
1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett）、萨塞（W.EarlSasser）、施莱辛格（LeonardA.Schlesinger）、琼斯（ThomasO.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：
顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。
对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。此论文转摘于流星
现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:
第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。
第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。
第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。
三、基于SWOT分析的现代医院战略规划
SWOT分析代表组织的优势(S）、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。
1.现代医院优势分析
(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。
(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。
(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。
2.现代医院劣势分析
国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。
3.现代医院机会分析
面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。
4.现代医院威胁分析
(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。
(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。
(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。
因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:
(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。
(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。
(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。
四、现代医院市场营销战略
现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。
1.现代医院营销战略的4Ps
(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。
(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。
(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。
(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。
2.现代医院营销战略的4Cs
(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。
(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。
(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。
(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。
因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：
第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。
第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。
第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。
参考文献：
[1]贺杨杨:浅析价值链在医院管理中的应用.财会通讯，2007年第6期，19～20
民营医院市场规划范文5
【关键词】二级医院;管理;新形势;发展
Under the new situation concerning economic hospital management level
【Abstract】 on the level of hospital management mode and management now method,this paper explores how to change manage concept and management concept under the new situation of the second class hospitals (talents training and personnel system reform,the optimization of the second class hospitals,institutions,to deal with the new pattern),so that situation of the second class hospitals will get better development,providing betterhealth service,strengthening of the second class hospitals in market economy condition of competitiveness and service ability,promotes secondary hospital better and faster development.now class hospital(public properties of four,weak resource allocation and organization structure unreasonable,embody the doctor-patient relationship,excessive tension),only change,the original management idea and the management idea to conform to the new situation,more competitiveit will be under the conditions of market economy .Management is the basis,bibcock,innovation is the power.
【Key words】new developments in hospital management level
所谓二级医院就是向多个社区提供综合医疗卫生服务和承担一定教学,科研任务的地区性医院。我国计划经济时期,医疗卫生体制垄断,医疗市场不存在竞争,人民看病难,看病贵,医患矛盾突出。进入市场经济时期后,我国经济飞速发展,人民生活水平不断提高,人民群众对高水平的医疗预防保健服务需求日益增长。但人民就医难的问题没有得到切实的改善,为了逐步打破医卫垄断格局,医卫改制中政府鼓励民间资本进入医卫领域,培育多种所有制医卫市场主体,通过竞争逐渐化解看病难,看病贵的压力,在此条件下,非公有制医疗机构(民营医院)如雨后春笋般迅猛发展,我国的民营医院已经达到1500家[1]。然而又由于二级医院经营理念的缺失,已经不能适应当前的市场经济体制下的发展要求和竞争要求,导致二级医院的市场不断被私营医院占领和挤压,市场占有率不断下降,2008年卫生统计年鉴中显示医院数量是19712个,1级4989个,2级6780个,三级1192个,二级医院占医院总数的34.4%,经过对一定数量的二级医院的调查,现今二级医院依然存在四大问题:一,公益性质薄弱;二,过度的行政化;三,资源配置和机构格局不合理;四,医患关系紧张[2]。
在未推行国家医疗改革之前,我国的医疗卫生主要是以医疗为主,预防为辅,医院以患者为主体,以医疗为中心,人民是有病才进医院。而在实行医疗改革之后,加之我国人民生活水平的大幅度提高,人民生活方式的不断改变,现代生活方式病的人群不断增加和范围不断扩大,人民预防(治未病)意识的不断提高,人们越来越重视自身的健康,医疗服务消费早已突破了“有病求医”的观念,我国的医疗卫生已经开始向预防医疗方向发展,就是预防与医疗相并举的新形势。在这个新形势下,二级医院面临许多机遇和挑战。在此新形势下二级医院就必须站在新的起点上寻找新的增长点和新的增长方式,二级医院需要加大改革来适应新形势,特别是管理上的改革。
1 人才培养及人事改革
1.1 人才培养
二十一世纪是竞争的世纪,二十一世纪的竞争,实质就是人才的竞争。对于医院来说,拥有高水平,高技术的医务人员人才队伍,是医院各项事业发展的战略资源。着重培养技术服务型的人才是二级医院的创新之道,也是发展和胜利之道,医院需要获得长久的发展,要满足人民群众日益增长的高水平的医疗预防保健服务需求,就必须要重视人才,要有一个长久的人才引进和培养计划[3]。医院是知识和技术密集型单位,人才的地位和作用尤为突出,加速学科人才培养是医院建设和发展的基础工程。医院作为一个特殊的服务行业,在新形势下,医院之间的竞争不在只是经济上的竞争,更是服务的竞争,特别是服务质量和服务理念上的竞争,医院应以发展重点学科和培养重点学科人才为突破口,来推进医院整体发展水平,加大设备,科研经费的投入,打破常规,优先选送培养,扶持开展专科技术,加速专科人才培养。医院的医务人员必须提高个人的素质,提高自己的专业素质水平,提高个人服务质量。提高为人民服务的意识,确定患者是顾客,顾客是上帝的服务理念。另外,在新形势下,医院的医务人员应该定期的培训营销知识,提高医院的业务水平,加强医院的经济竞争力,完善竞争机制,竞争上岗,引进人才,培养人才,重视人才并善于发挥人才的专长和才干,是医院具有竞争力的关键。
1.2 人事改革 坚持培养和引进并举的原则,以培养为主,引进为辅。提高引进人才层次,把引进的对象瞄准在杰出的和知名度较高的专家身上,如享受政府特殊津贴人员,省以上学术专业组织主任或副主任委员,重要学科带头人,发挥医院现有学科优势,以项目为载体,实行双向选择,自由流动,不求所有,但求所用的人才引进政策,加速人才选拔使用,走开能上能下的路子,要有长远的人才拓展计划,推行人才强业战略,把优秀的人才配备到空缺的科室领导岗位上,甚至超配到一些重点科室的副主任位置上。优化学科布局,把一批优秀的中青年技术骨干配备到领导岗位上,深入干部人事制度改革,逐步推开公开选拔,竞争上岗,任前公示等择优竞争机制。医院人事部门的职能要实现转变,从原来的以人员管理为主的人事管理转向以人力资源的管理和开发为主,要建立起适应单位特点,符合岗位要求的人力资源管理体制,建立公开,平等,竞争,择优的选人用人制度;实行定编定岗,建立职责明确,有效放权的岗位责任制;加强垂直管理,实施奖惩激励机制,建立科学,公正,公开的绩效考核制度和公正,公平,合理的薪酬体系[4]。搞好员工职业生涯规划,通过为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足。根据医院需求接收高层次毕业生,返聘招聘高水平离休知名专家充实到临床工作中,甚至要求在全国范围内引进学科带头人。这样会很好的杜绝医院用人方面过度行政化,改善医院的人员配置,减少不在其位,不谋其政的人员存在,优化了医院的用人机制。
2 优化医院资源配置和机构格局
2.1 门诊优化设置
门诊是医院重点科室之一,是医院的窗口。门诊工作的好坏,服务态度的优劣,医护质量的高低,均直接影响医院的声誉,与医院的发展息息相关。但由于门诊工作性质的特殊性,人员的流动性,医生管理的双重性,决定了门诊管理的难度。抓好门诊的管理,树立窗口的对外形象,打造服务品牌,对医院扩大市场据调查,现在看病没有不排队挂号的医院,医院最多设置两个挂号处,70%左右只有一个挂号处,且中午不办公,因而病患是怨声载道。还有就是患者就诊环节太多。挂号,看病,实验室检查,照片,心电图,B超等。反复交款,取药打针,经常楼上楼下穿梭,医疗秩序复杂,容易造成拥挤混乱现象。但还是有规律可循的,由于有名的门诊大夫,专家上午上班比较多,因而就诊时间大多集中在上午,注射时间集中在上午和中午,医生护士应接不暇,造成“排长龙”现象。一旦形成高峰,则等候的时间延长,患者情绪不满,因此为了优化医院的资源配置和机构格局的合理,加大为病患办实事的效率,分析现有的门诊流程,以减少门诊流程的中间环节为突破口,简化流程[5]。
a.重点开设简易门诊,将划价与收费合为一体,集中预约,集中取结果等措施,均可起到缩短流程的作用。
b.合理安排门诊科室的位置,尽量将相关检查科室集中,使医院的资源开放,共享,并实现统一的调度和管理。
c.尝试改变各检查项目单独预约的模式,增设综合性预约岗位,控制患者在门诊过程中的随机性和盲目性。
2.2 优化门诊管理
优化门诊流程的过程需要医院的投入,但可增强社会效益,增强医院的公益性,和谐医患关系,但综合预约岗要求预约人员必须熟悉全院各种检查方法,检查时间,出报告时间及检查的分属科室,并要有较高的政策水平和良好的人际沟通能力。针对挂号时间长,对普通号可实行24 h窗口挂号,延长挂号时间。由于中午挂号高峰时段通常早于上班时间,需将挂号室的整体上班时间相应提前,及时将患者分流到各诊室。对专家号采取提前预约挂号,具体可通过窗口预约,电话预约和网络预约等方式实施,相对分流挂号人群,将专家是否出诊及专家号剩余情况等信息即时以公示方式告知患者,使其在挂号时可提前选择就诊的科室和专家,缩短因不知情而临时选择专家的时间。针对候诊时间长,可在预约挂号时,告知患者大致的就诊时间,使其合理安排来院时间,减少在门诊环境中长时间的等待。从心理学角度讲,有预期时间的等候明显比无预期时间的等候相对容易,因为自己对时间有控制感,对等候时间容易接受。另外,尽可能改善候诊大厅的环境,设书刊,报纸阅览处和休息椅,供患者免费阅读和休息,同时播放防病,治病的电视节目,使患者在等待时有事可做。针对等候检查时间长,医院可整合现有资源,在“快”上下功夫,基本实验室项目做到当天出结果,门诊B超,胸片和CT等检查当天申请当天检查。由于腹部B超和CT均需空腹进行,应安排在上午进行,为保证检查时间和质量,相关科室人员需提前上班,集中对住院患者进行检查,节省出时间再对门诊患者进行检查,减少患者等候检查的时间。
3 市场巩固和开发
3.1 市场巩固 医院是一个特殊的服务行业,是需要用心经营,特别是在现今的市场经济条件和医疗改革的双重作用下,二级医院不再是等待患者上门,为了实现二级医院市场的巩固,就需要对二级公立医院加强经营管理[6]。
首先应加大力度提高二级公立医院的公益性,构建和谐的医患关系,如就诊患者的服务需求调查和分析,出院患者的追踪随访等等,提高服务水平和质量,做好病患的档案管理,定期的对该部分人群进行免费的身体康复检查,杜绝或最小程度的减小顾客的流失,对现有的顾客进行维护巩固强化服务,让其成为医院的忠实客户,并且让其起到宣传作用,达到一传十、十传百的模板效果;其次进一步加大优势科室的宣传,医院有名专家及学科带头人的宣传,并且多渠道的宣传[7]。很多患者看病是冲着某某专家去的,因而加大专家的知名度加大医院知名度的有效途径。
3.2 市场开发
在市场经济条件下,新生许多专科医院,二级医院的市场不在是一成不变,如果不进一步的巩固和开发,二级医院占有的市场份额会逐步被压缩,因而二级医院应进行市场开发,开发和占领新的服务领域,保证二级医院在社区的市场占有率,使二级医院立于不败之地,二级医院的主要市场在社区,因而做好社区医疗服务是市场开发和巩固的前提,
3.2.1 成立医院市场开发部的必要性
之前由于现在二级医院市场被压缩,为了维持医院继续生存,以药养医现象严重,致使二级医院公益性质薄弱,但在在新形势下,新农合的条件下,以药养医慢慢会被杜绝,二级医院唯一的出路就是扩宽自己的市场。因而成立医院市场开发部已经是迫在眉睫,刻不容缓。
3.2.2 医院市场部的职责义务 医院市场部是一个重要的部门,它承担着医院发展壮大的重要任务。医院市场部的经营理念直接关系到医院的发展方向,一个医院有一个好的医院市场部,有个好的、长期的经营理念,就意味着医院已经获得发展的原动力,只是一个时间问题。管理好医院市场部,主要是做好下面两个方面:即维护内部市场和扩展外部市场。维护内部市场需要做:
a.维护、巩固、强化现有客户的关系和服务;b.出院患者追踪随访;c.制定医院的宣传策略;d.定期为医院的医务人员进行营销知识的培训;e.医院内的相关资料信息的宣传及公开。
扩展外部市场需要做:a.与医院周边的卫生服务站及诊所协调合作,与社区卫生服务站诊所间的联谊转诊;b.社区市场开发拓展工作(该市所有社区街道办事处、妇联的联系,各社区的健康宣传及及时更新,社区的义诊和体检安排,社区的患者教育等);c.对外宣传,医院优势专科,学术带头人的宣传,并且多渠道的宣传。
4 结果与讨论
二级医院要想获得长远的发展就必需要加强技术服务型人才的培养和转变思路,注重市场规则,尊重患者,要以患者为中心,加强医护人员的服务质量,加大公益性的投入,着力解决当前二级医院的四大问题,即公益性质薄,弱资源配置和机构格局不合理,过度行政化,医患关系紧张。使医院得到更好的发展,才能在新形势下立于不败之地!
参 考 文 献
[1] 新时期人才培养的思路.中国医药导报,2007,6,4(16).
[2] 王志锋,尹爱,田张勇,等.我国二级医院医疗费用结构比例的合理性分析.中国医院管理,2002,09.
[3] 王琳.试论医患关系的经济基础和相关原则.医学与社会,2010,01.
[4] 袁建军,李宽岐.新形势下医院人才培养的思考.管理与教育[C]2007,6,4(16).
[5] 刘春华.医疗服务营销是医院适应市场竞争的有效方法.中国医院,2005,09.
民营医院市场规划范文6
九州通医药集团技术总裁谷春光告诉记者，高效的物流技术应用与清晰的信息化战略是集团发展的重要支撑。为打造企业核心竞争力，九州通秉持“技术让服务更卓越”的理念，致力于现代物流技术的引进吸收和自主创新，是国内唯一具备独立整合物流规划、系统集成、物流实施能力的医药物流企业。目前，九州通拥有15家省级子公司(大型现代医药物流中心)、27家地级分销公司(地区配送中心)及300多个业务办事处(配送站)，初步形成了覆盖全国80％以上行政区域的物流网络，满足了快速扩张的需要。
记者：作为目前国内医药商业领域具有全国性网络的两家企业之一，九州通如何看待物流能力建设的重要性?
谷春光：医药流通行业的价值最终体现的是服务，在与上下游合作的过程中，凭借的是市场网络覆盖、物流配送、客户服务等多方面的能力。
九州通经营模式的发展经历了三个阶段：第一阶段，采取“大批发、低价格、现款结算”的“快批”经营模式；第二阶段，逐步实现“快批”向“快配”模式的转型，发展现代医药物流，运用高效的内部运营流程，主动配送，快速响应客户，提供优质的服务；第三阶段，整合物流中心、供应商、客户资源，在原有的业务基础上为上下游客户提供全面的服务。在这一发展过程中，逐步完善的物流网络已成为九州通的核心竞争优势。
在我们看来，采用现代物流技术和信息技术提高物流能力，不仅对集团的业务扩张、全国布点起到很大的支撑作用，还可以为上下游客户提供增值服务，并因此与之形成更紧密的合作关系。目前，帮助上下游医药与医疗企业进行物流中心的建设及提供全面的供应链管理技术服务正在成为九州通新的业务增长点。2009年以来，九州通先后帮助云南白药集团、天津金耀集团、广东众生制药、广东大参林零售连锁等企业进行物流中心的规划设计与建设；帮助北京大学人民医院54个科室成功实施应用耗材库存补货管理系统等；帮助四川遂宁卫生监管采购平台实现11家医院上线。通过这种模式进一步加强了九州通与上下游客户紧密的战略合作关系。
记者：请具体介绍一下九州通的物流发展情况。
谷春光为了降低医药流通成本，提高配送效率，减少差错率，九州通在2001年就开始进行现代医药物流的研究，探索将国内外先进的物流技术与中国医药物流的具体情况相结合的物流模式。2003年九州通开始对武汉和上海的物流中心进行硬件改造，利用现代化的自动存储、自动分拣设备和功能齐全的仓储管理信息系统，在医药物流领域实现了全面的信息化与数字化管理。
在过去十年时间里，九州通先后在湖北、北京、河南、新疆、上海、广东、山东、福建、江苏、重庆、江西、甘肃、辽宁、内蒙古等省会与中心城市兴建了42座适合中国国情的现代医药物流中心，并在上述物流中心全面应用了自主研发的物流管理与供应链管理系统。物流中心运用自动化立体仓库、电子标签拣选系统、自动分拣系统、无线射频设备、自动输送系统等现代物流技术，大大降低了差错率，大幅提高了劳动生产率，实现了由传统的人工仓储向现代化物流的转型，满足客户订单至最小包装单位(单瓶、单只)的高效配送。借助健全的营销网络和现代医药物流中心，九州通实现了“低成本、高效率”的商业模式。
在物流中心的建设过程中，九州通还成功自主研发了仓储管理系统(LMIS)、设备控制系统(WCS)、运输管理系统(TMS)、ERP系统、医院管理系统、医疗用品供应链协同平台、电子商务平台、药品电子监管码赋码系统等，并取得了多项知识产权。
记者：近两年，各大医药商业集团纷纷通过跑马圈地的方式进行全国的网点及物流布局，九州通采取了怎样的策略?是否存在资源整合方面的压力?
谷春光在过去十年九州通主要通过自建物流中心的方式构建了自己的全国性医药分销网络，同时也会寻找机会，稳妥推进收购、兼并、合资等扩张方式。
无论采取哪种策略，布局全国都面临着如何保证一体化运营的问题。跑马圈地的优势在于速度快，但关键要看整合后的效果。其中涉及管理体系、企业文化等方面的融合，顺利的话需要2～3年时间。对于九州通而言，所有的分子公司几乎都是集团百分之百控股。每个物流中心从前期的规划、设计，到整体的组织架构设计、运营方案、绩效管理等共性管理，全部是由集团统一负责规划和指导。同时，集团还负责协调地区间的库存调拨，保证其问的相互支持，充分发挥网络优势，做到全国一盘棋。
记者：现阶段，行业整合、产业链重组给医药物流系统带来了哪些新的要求和挑战?九州通将如何应对?
谷春光：随着新医改的推进，尤其是国家基本药物制度的实施，医药行业的整合不断加速。这确实给医药物流的发展带来了一些变化，并对医药流通企业的物流系统与物流管理提出了更高的要求。具体表现在
新医改后，中药材、保健品的规模增长很快，这些产品的存储、配送等要求都不一样，直接导致了物流管理需求上的变化。比如，原来的仓储管理系统(LMIS)只管西药，但随着经营管理品种和规模的变化，医疗器械、中药饮片、中药材等也开始纳入软件系统中进行管理。
同时，最近几年医疗耗材业务的增长迅速，预计市场规模上千亿，对仓储空间和管理提出了新的要求。而这类产品的客户包括乡村及社区医院、一二三级医院，部分三级医院(如北大人民医院)会需要系统上的对接。
此外，增加了经营品种后，客户在购买时的流程可能会发生改变，需要对物流中心的作业流程和系统进行相应的调整。
面对这些要求和挑战，我们的对策分为三个方面：
首先，做好前期的规划设计。确定合适的规模是物流中心设计中非常关键的因素，需要基于对行业的深刻了解，预计未来3~5年的发展，充分考虑系统的可延展性，做到弹性设计和模块化设计。
其次，加强对物流中心的日常运营管理。九州通会统一设计一套运营指标考核与管理体系，并根据各物流中心的实际运营情况，每年进行业务模式、流程、系统等方面的调整。
第三，建立统一管理体制。九州通物流的运营、物流技术部、软件研发、电子商务、信息管理等部门全部纳八集团技术管理委员会统一管理与协调，保证为运营提供及时有效的支持。
记者：九州通如何看待未来医药物流发展的市场空间?在自身的物流能力建设方面有何打算?
谷春光物流能力已经成为国家提高医药流通行业集中度的重要手段。根据新医改要求，今年4月1日起，所有的基本药物开始实行电子监管码管理，这必将有利于部分物流能力强、覆盖面广的大型医药物流企业进一步发展壮大。规模小的企业受限于资金和技术方面的实力，生存空间会被挤压。
建设现代医药物流体系将是中国医药行业的大势所趋。事实表明，物流已经成为医药流通行业最核心的竞争力。目前，国药、上药等大型企业纷纷开始加大投入，进行现代医药物流中心的建设。一些地方企业迫于新版GSP、医药流通“十二五”规划等政策因素的影响，也会咬牙加大投入兴建或升级现代物流中心，医药物流的水平及行业集中度会进一步提高。
