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采购管控措施范文1
关键词：企业财务；内控管理；构建体系；措施
企业财务内控管理是企业管理的重要组成部分，主要作用是提升企业会计信息质量，保障企业财产安全，确保相关法律法规以及地方政策能够有效落实。[1]随着社会的快速发展和市场经济的不断进步，企业发展的环境出现了较大的变化，企业间的竞争也日益激烈。构建完善的企业财务内控管理体系，能够有效地提高企业的管理水平，使企业的经营发展获得最大化的利益，是提高企业竞争力的有效手段。
一、企业财务内控管理现状
（1）我国目前大多数企业的财务内控管理体系还不健全，企业对于财务内控管理不够重视。我国的财务内控管理理论主要来源于借鉴发达国家的财务内控理论，别国的理论不能够很好地符合我国的国情，缺乏针对性的理论在企业的实际运用中不能够发挥较好的效果。此外，有些企业管理者只注重企业的生产经营管理，对财务内控管理的认识很片面，认为财务内控管理只是财务部门的职责，错误的将财务内控管理与财务部门合并，造成了企业财务内控管理的难度加大。
（2）企业财务内控管理的重要内容就是财务风险控制，但现阶段大部分企业在开展财务内控管理工作的过程中，对于企业财务风险的分析和防范措施缺乏妥善的处理。企业的财务管理部门和经营管理部门在经济活动中制定决策时，不能准确地分析决策会产生的风险。因此，企业的经营决策也难以制定相应的避免风险的措施，造成企业，产生经营风险。
（3）有些企业在实行财务内控管理的过程中，相关的管理体系建立不完善，致使企业的财务内控管理体系缺乏全面性，过于片面的财务内控管理体系不能够与企业其他部门很好的配合，因此不能给企业经营管理和企业发展规划提供辅的作用，阻碍了企业的长期发展。
二、构建企业财务内控管理体系的措施
（1）建立健全财务内部管理制度。企业财务内控管理是企业进行各项财务工作的基础，企业应对其制度积极进行完善。首先，企业应将不相容的职务进行分离，使不同的职务具有独立性。[2]对于财务工作的分工要明确，确定各个岗位的具体职责，使财务工作的流程清晰明了、授权的审批程序规范化。例如在收集企业财务会计工作的相关信息时，在相应的单据填制好之后必须由专门的人员进行二次审核，二次审核后再上交财务管理人员进行审批。对于涉及现金的业务，印鉴保存和审批必须由不同的部门和不同的工作人员单独处理，以便起到相互制约的作用。其次，对于重要的财务物品的保存要做好清查盘点并登记保管，保管过程中对相关的管理制度必须严格贯彻执行。最后，在选拔财务管理人员时相关的标准要保证严格，选择的工作人员要拥有较高的职业素养和较强的技术能力，能够严格遵循会计职业道德，对于选拔上来的会计人才要进行培训，以便企业内控管理工作能够顺利开展。
（2）完善财务内控体系。企业的管理人员和基层员工都应该深刻地认识到做好企业财务内控管理工作是企业中每一个人不可推卸的责任，企业的管理人员应积极集结企业所有的工作人员，让每一个员工都能参与到企业财务内控工作中，打破传统的员工被动接受财务内控管理的局面。构建企业财务内控体系，首先企业管理者和决策人员应提升财务内控管理在企业管理工作中的地位，重视财务部门和财务工作人员的管理作用，充分发挥财务部门的管理和监督职能，充分带动其他部门的工作人员，使每个工作人员都能积极地参与到财务内控管理工作中。其次确保企业的相关制度能够管理财务活动，积极构建以防范和监督为主的财务管理体系。第三必须构建事后监督体系，在相关核算工作结束后，对企业财务的会计信息必须进行二次检查。最后如果企业的条件允许，在企业内部已有审计监督的基础上设立专门的委员会进行监督，该委员会直接由董事会负责，通过完善的体系来做好企业财务内控管理工作。
（3）保证财务信息质量。财务信息的原始凭证要认真审查，对于不能符合要求和不够规范的信息要坚决拒收。财务信息的原始凭证的相关编制、格式、传递和保存等过程中要严格执行相关的要求和规范。对于不符合标准的凭证要坚决退回、不予处理。企业为保障账簿设置的科学性和账簿运行的合理性，必须采取相应的措施保证账簿登记和结账过程中的合法性。为使财务信息更真实全面，企业应积极构建科学的内外报送的报表体系。企业中岗位的交接流程要贯彻落实，保证银行存款数据、企业现金数据与账面没有差异，保证会计凭证、报表和账簿的准确性和完整性，确保每张账表都准确，账目之间相符。
（4）强化企业财务内控监督。企业财务内控管理的监督通常由专门设置的部门或指定人员负责，相关部门和人员制定一套科学、合规、合理的监督体系对企业财务内控管理工作进行监督，确保企业财务内控工作能够有效落实。[3]在企业的实际运行中，必须制定相应的监督体制加以监督，并把监督工作作为企业日常管理工作的重要工作，企业管理人员应及时处理构建监督体系中出现的问题。财务管理工作中负责监督的工作人员必须对企业各项经济业务的科学性和合法性进行反复的审核，实时监督财务交易活动的过程和财务会计信息。
（5）加强建设财务队伍。企业应增强财务内控管理工作的理论水平，不断提升财务内控意识。可以通过开展授课、宣传、交流、培训等形式来提高企业财务内控管理人员的工作水平，加强企业管理人员对于财务内控的重视程度，企业中每位员工都要树立财务管理是每个人的责任的观念，构建财务内控管理体系的重要基础就是增强人员在构建财务内控管理工作中的责任。此外，对相应的财务管理人员要定期进行培训，以增强相应工作人员的专业水平。企业应把握好财务工作者的思想状况，针对不同岗位的职责差异进行思想政治教育，不断提高财务工作者的职业道德素养。除对员工进行定期的思想政治教育外，企业还可以开展一些组织业务技能竞赛或教育类的活动，积极提高企业财务人员的财务管理水平。
三、结束语
企业财务内控管理对于企业管理和经营管理具有非常重要的作用。构建企业财务内控管理体系，不仅仅是为了满足社会发展对企业管理工作的新要求，也是企业实现长远发展规划的有效方式。企业的财务管理人员要坚持以企业的实际发展为基础，制定科学合理的管理制度，确保财务内控体系有效的落实。对于企业的基层员工和管理人员，都应该清楚财务内控的重要性，积极地为企业财务内控工作贡献出自己的力量。只有企业上下一心的推行财务内控制度，才能保证企业各项财务活动的准确性和真实性，充分发挥出财务会计信息的作用，进而推动企业的长久稳定发展。
参考文献：
[1] 薛绯.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[J].东华大学，
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[2] 虞红卫.浅析如何完善企业财务管理与内部控制策略[J].当代经济，
2012，08（9）：15-16.
[3] 王宇坤.基于价值链的邮政企业财务管理流程重组研究[J].山东大学，
采购管控措施范文2
关键词：煤炭企业；企业效益；材料管控
煤炭企业近十几年在发展速度方面实现了突飞猛进，尤其是从2002我国经济发展速度加快之后，在某段时间内煤炭的价格从最初的一百多元飞速上升至六百多元，煤炭成本也是水涨船高，从几十元攀升到四五百元，一方面是职工薪酬的大幅度增涨，另一方面也有成本费用的增加，日子好过了，开始大手大脚，只要矿井需要，不在乎成本，要多少领多少，地面达标工程、井下巷道建设开展的如火如荼，虽然把矿井建设的风景如画是件好事，但是材料成本也就高高在上了；对于回收复用、修旧利废更是远离企业的视线，吨煤材料费成本也从十几元上升到七八十元，材料费占吨煤成本的比例有些煤炭企业高达40%以上，而国外同行业材料费成本大概在10%左右，如何降低材料费成本也成了煤炭企业当前面临的一个重要问题。
1 实现煤炭企业有效材料管控的关键点
为了能够实现煤炭行业有效的材料管控，首先要明确材料管控中需要注意的关键点，在这个基础上才能够落实全面的管控措施。
1.1 强化材料申请的审批
材料申请的审批环节是材料管控的源头，首先在生产区队进行材料申请时候，必须要求生产区队不仅要写明材料的申请数，同时还要注明生产区队自身实际的工作量以及施工工况。同时审批部门给予高度重视，为了保证所申请的材料是贴合生产区队实际工作、生产需要，负责审批的部门要切实的深入到申请区队的施工现场，根据生产区队的实际现场生产情况进行核实，从而保证每一笔材料申请费都能够切合实际、真实有效。
1.2 优化采购环节
通常煤炭企业都有着较大的生产规模，在进行采购的时候要充分的利用这一优势，通过批量采购的方式降低材料采购成本，并且通过批量采购模式的使用，也就能够方便煤炭企业使用招标的方式直接吸引到材料的成产厂家，在进一步降低费用的同时，也能够使材料的质量的以保证。甚至在如果采购材料的数量比较巨大，其实需要长期供应的，可以和厂家协商为煤炭企业生产更加贴合煤矿和生产的专供材料。
1.3 强化材料的质量检查
材料物资直接作用于煤炭企业施工生产的一线，对于煤炭企业的安全生产有着极其重要的作用，而材料的检验工作是保证材料质量的重要手段，需要材料检验部门能够给予高度的重视。
1.4 加强供应商管理
公开、公平、公正的实行供应商的准入程序，确保准入供应商的质量与服务。建立优胜劣汰、进退有序的动态运行机制，营造公平的市场竞争环境，保证供应商队伍的质量。
1.5 强化仓储管理
合理确定库存，扩大代储代销范围，通过存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制，降低仓储成本。
1.6 实行集中配送
根据各生产矿的路程远近、所需物资特点，由物资购销部门集中配送、统一配送，降低配送成本。
2 煤炭企业进行材料管控的具体措施
2.1 完善材料管理体制
建立生产矿D物资供应分公司D集团三级材料管供体系，集团层面有经济运行部负责政策的制订和考核监督工作；下属物资供应分公司作为“三集中”管理体系的实施者，负责采购、验收、储运、配送和发放，并对价格下降、供应额控制等指标负责；各生产矿负责计划上报、消耗定额指标管控。每月末物资供应分公司对各生产矿领用材料的进行分类统计汇总，将结果报经济运行部，由经济运行部负责考核。
2.2 全面落实材料管控措施
加强材料的全过程管理、全方位控制。物资供应分公司成立各业务科室具体负责“三集中”管理工作，从计划的审核、材料的采购、供应商的选择、价格的控制、材料的领用、回收复用的管理、材料定额的考核等都有相关科室负责，前一个节点审核不通过，无法进入下一流程。
2.2.1 落实严格材料计划审批措施
为了将材料申请审批的工作落实到位，要做到审批工作的细节分化，在生产区队进行材料申请的时候，首先要由各系统科室根据本系统生产情况核算材料费用，上报企管科，企管科根据各区队生产情况进行平衡，下达全矿生产计划，对生产区队和科室当月的总费用进行管控，使总生产费用稳定在一个区间之内。在企管科完成了初步的统计、核查之后再将相关文件递交给上级的管理部门。通过这种全面的管控机制不仅能够保证材料需求的真实性，同时也能够保证煤炭企业在材料方面的总支出能够得到有效控制。
2.2.2 落实材料的采购管控
采购部门要避免随时有需求随时采购的采购方式，要建立全面的采购计划化，并且在建立采购计划的过程中要对往年的材料使用情况进行分析、比对，在结合当年煤矿企业的运营计划、生产计划制定出贴合实际的采购计划书。通过计划采购书的制定，避免盲目采购情况出现；通过批量采购的方式，控制采购成本。
2.2.3 落实材料质量管控
首先要注意材料生产制作厂商的生产资质、技术水平是达到要求，并且是材料运送至煤炭单位的时候也要对生产材料进行抽z。为了保证材料检验工作的有效、快捷，需要煤炭单位能够安排专人进行材料的检查工作。还要提升质检人员素质，配备专业的质检工具，杜绝不合格材料入库，减少质量损失成本。
2.2.4 实行供应商准入制度
由供应商管理办公室负责供应商的管理。所有供应商必须按程序经过严格审批，办理准入手续，确定准入物资范围。
2.2.5 加强验收和仓储管理，提高物资质量
验收中心负责入库物资数量质量的验收工作，必须严格执行验收管理制度，坚持现场实物验收，所有物资入库必须经验收中心人员验收，对不合格物资必须拒收，并通知专业科室退货。
2.2.6 加强定额管理，降低材料消耗
在对材料进行管控的过程中，充分利用EPR系统，合理进行定额管理。一般情况下，要先由各系统科室上报材料使用计划，并交由材料审批人员进行审批，之后由企管科统一下发生产计划。各区队和各系统的科室根据企管科统一下发的生产计划领用相应的材料费。任何一个科室都不能超计划领取。所有的材料费领取都需要提供企管科统一审批的料单。所有的工作都应遵循EPR系统的要求，确保材料费用到位，降低材料消耗。
结束语
我国煤炭行业目前发展较快，但煤炭成本中的材料成本费用所占比例过高不利于煤炭企业的长远发展，另一方面煤炭行业也要注意到现阶段国家对于环境的重视，使得很多的环保技术随之而生，社会对于煤炭的需求量在一定程度上有所减少，这也就更需要煤炭企业能够通过有效的改革完善自身的材料管控，降低煤炭成本，促进煤炭企业的长远发展。
参考文献
采购管控措施范文3
关键词：集团企业；资金管理；集中管控
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一、资金的集中管控的概念及其实施的必要性
1.资金的集中管控的概念
资金集中管控的概念是：对资金管理中的核心部分进行全面的汇总，并进行集中化授权和管理。资金的集中管控的类型大体分为以下几类：实物管理、可调度资金的管理、筹资和投资管理等。
2.资金的集中管控实施的必要性
财务管理是企业管理的重要组成部分，而资金的管控是财务管理的核心内容。实行企业资金的集中管控可以使资金的管理和使用更加地高效，可以使集团企业战略的部署和实施更加顺利地进行，可以使集团企业和其合作单位的资金往来更有保证。它同时是公司健康发展的有力保证和动力来源。
二、集团企业资金的集中管控的现状和不足
1.企业集团资金集中管控中内部资金供给存在潜在连带风险
这主要体现在以下几个方面：(1)现在很多企业都是以企业集团的形式进行融资，这虽然很大程度上提高了企业融资的能力，但是一旦企业的附属公司出现亏损等情况，集团公司也必将受到牵连。(2)企业集团资金集中管控使得企业下属企业以往在资金借贷中银行应该承担的风险转到了集团企业的头上，集团企业需要为下属企业的行为进行担保。(3)资金集中管控的不力给集团企业的资金流动造成了一定障碍，容易使企业资金管理出现问题。
2.集团企业资金集中管控中容易出现过度融资的风险
由于经济利益的驱使，企业集团在融资过程中，被各大银行作为自己的重要客户。而各大银行对这方面的信息通常是保密的，不会相互地交流。这就造成集团企业获得很多银行的贷款，这些贷款可能远远超过企业的融资需求，即出现了 过度融资的情况。这使得企业负债的潜在风险加大。
3.集团企业资金集中管控中容易降低各下属公司的业务机动性
以企业集团的形式融资虽然可以在融资能力上获得很大的提高，但是也必将增加企业内部资金使用时的程序，这可能会使下属企业对融到的资金使用时缺乏灵活性。如下属企业获得一个很好的项目急需投资资金时，可能由于繁杂的程序而损失很多时间，进而造成机遇的丧失。
4.集团企业对资金的流动监控不力
由于集团企业是一个庞大的组织机构，其下属企业较多。当下属单位私开户头时，集团企业很难对资金的流动进行有效的管理，可能造成资金被转走而没有清楚的记录，造成企业的重大的损失。或者可能出现某些下属单位资金充裕、闲置，而另一些下属企业资金短缺不得不向银行进行贷款，企业内部资金分布不均匀的情况，这使得企业无形中背负了本应不该有的债务风险，对企业的发展是极为不利的。
三、加强集团企业资金的集中管控的建议措施
1.对岗位分工进行明确，加强岗位责任制的控制
集团企业在进行集团内部控制制度制定时，要充分考略到资金集中控制的重要性，具体可以从以下几个方面进行工作：(1)在企业集团资金管控的相关部门明确岗位分工，加强岗位责任制的控制。(2)相关部门的工作人员不能身兼数职，一个岗位不能行使多个岗位的职能，防止个人工作无人监督情况的出现。(3)在企业的财务管理部门避免安排领导的亲属，防止出现不必要的麻烦。
2.提升集团企业采购人员的主动管控意识
在集团企业的日常工作中，要想办法提升采购人员的主动管控意识。实际操作中可以从以下几个方面开展具体工作：(1)集团企业相关负责人需要对采购的全部过程中出现的情况进行认真的分析，并尽可能做到实时控制。(2)充分利用现有的信息资源，在采购前了解市场行情，选择价格合理，质量有保证的产品，使采购成本尽可能降低。(3)制定合理的采购计划，使采购工作达到事半功倍的效果，并在执行中对其进行监控和考核。(4)对已有的采购考核体系进行完善，对没有考核体系的单位督促其尽快建立科学、有效的采购考核体系，严格执行考核体系的标准，保证采购工作科学健康的进行。
3.对集团企业供应商结构进行优化，使供应商资源利用限度达到最大
我们在对待供应商提供的资源时，要善加利用，使其达到最好的效果。具体可以从以下两方面对供应商提供的资源加以利用：(1)对在销售政策支持上资源的利用。这主要包括供应价格、促销、售后保证几方面。在所有的供应商中，工业类的供应商在销售政策支持上的力度是最大的。其在提品的同时，还可能提供资金和培训等销售政策上的支持。(2)商业信用融资方面资源的利用。商业信用的形式具体包括：应付账款和应付票据两方面，其中又以应付账款为主要形式。我们在集团企业资金管理工作中，在确保企业信用不受影响的前提下，应该尽最大可能增加应付账款的额度，对上游资源进行充分的利用，从而有效降低企业自身的资金占有量。
4.加强集团企业现金及银行存款的控制
在集团企业资金集中控制相关工作中，需要对集团企业的现金和银行存款加以控制。具体实施时可以从以下两个方面进行：(1)强化对企业现金额度的管理。企业在资金使用时要明确范围，对于超出库存限额的资金要及时地存入银行。(2)加强企业银行账户的管理。根据相关法律法规的规定，企业在银行应该至少有一个固定的账户进行资金的运转。在进行银行账户的管理时要严格遵照相关法律法规进行管理，禁止出现法规不允许的行为出现。
5.加强集团企业对票据和印章的控制
票据和印章是集团企业财务管理经常使用到的东西，需要对票据从购买到注消的各个环节进行加强控制，对于涉及企业集团的资金管控盖章和签字的情况，要严格执行相关的规定。只有企业集团对票据和印章的控制加强了，企业集团财务工作安全稳定的进行才有保证。
6.建立和完善企业集团资金预算管理体系
合理完善的资金预算管理体系对于集团企业的资金集中管控工作非常重要。我们在进行具体工作时可以从以下几个方面实施：(1)对资金使用前要有合理的规范，首先满足企业重要的项目的资金需要。(2)对资金的返还及支付时间进行预测，确保资金管理工作有条不紊地进行。
四、结论
集团企业资金的集中管控对企业的发展极为重要。我们需要在对其现状进行认真调查和分析的基础上对其进行改进，确保集团企业更加健康地发展。
参考文献：
采购管控措施范文4
关键词：烟草工业企业；ERP系统；成本费用管控
一、相关概述
伴随着烟草企业经营管理与信息一体化之间融合的不断加深，ERP信息系统在成本管理控制中的作用和地位越来越凸显。ERP信息系统的使用不仅推动了企业管理方法的变革，同时也为新环境下的成本管控工作提出了新的要求。ERP环境下的成本控制作为一种新型的成本费用管理模式，更加重视生产经营中的全过程管理。它要求在每一个生产经营环节发生前都对成本发生动因进行分析和规划，并预测相应的成本金额和可能性，依靠先导式流程化标准化的控制实现在整个生产经营过程中的低成本管理。尤其是在ERP系统高度集成的环境下进行成本管控，可以充分利用海量信息数据和计算能力，有效挖掘成本费用管理的潜在环节和关键控制点，切实降低成本费用。与此同时，还应围绕产品成本，对于已经发生的成本费用进行定期分析，将预期成本管理目标跟实际发生值进行比对，对出现的偏差及时进行总结和纠正，降低成本费用。
ERP环境下的成本费用管理实质是在ERP系统下发展并形成的面向企业整个生产供应链条的成本费用管理理念，依靠对整个供应链条的有效管控强化关键环节控制来降低成本费用。在此环境下的成本费用管理主要是围绕三个方面开展：一是实现对企业整个供应链条的全面成本费用管理；二是敏捷制造与精益生产；三是事前计划、事中控制与事后分析相结合的闭环式成本费用控制。
二、烟草企业ERP环境下成本费用管控的意义
近些年来，伴随着网络信息技术的不断普及和应用，企业生产经营管理信息化水平不断提升。实施ERP环境下的成本费用管控，就是要充分利用ERP系统大幅提升企业的成本费用管理信息化水平，实现对整个生产经营环节全过程的成本控制，获取竞争优势。从这个意义上讲，烟草工业企业ERP系统下进行成本费用管控对于降低整个企业成本费用都具有极大的积极作用。
烟草工业企业ERP环境下成本费用管控的作用可以从定量及定性两个标准角度进行分析。站在定量标准的角度来分析，烟草工业企业ERP环境下成本费用管控可以有效降低企业的库存成本，并能够强化企业采购环节管理，降低采购成本，同时也能够有效降低企业各个环节中的费用支出，最大程度上降低企业的机会成本和时间成本。站在定性分析的角度来看，实施ERP下的成本费用管控可以有效提升产品的质量，提高市场中消费者的满意程度，同时提升企业的整体管理水平。不仅如此，在ERP环境下进行管理能够更有效地对部门和职工进行考核评价，增强职工的责任意识，挖掘员工潜在能力。
三、烟草工业企业基于ERP系统的成本费用管控流程及应用
ERP系统的实施能够围绕企业生产经营管理的本质，将企业的成本费用管理跟采购管理、生产管理、库存管理以及销售管理进行有效集成，并将相关的数据采集、整理和分析工作在生产、销售、库存、采购等各个环节都进行延伸。这一成本费用管理方法是一种新的信息系统，它以计划作为管理主导，伴随着企业的生产经营活动实现计划和控制活动，循环往复。同时，ERP系统的执行环节也伴随着企业资金流和物流活动，依靠对资金流、物流和信息流的管理强化成本费用的过程控制，提升管控措施的针对性和有效性。
一般来讲，ERP系统下的成本费用管控是从采购环节开始的，烟草企业的材料采购部门要结合物资采购计划进行材料采购，并在物资采购完成后录入到库存系统中。库存的增加一般也意味着企业应付账款的增加，在ERP系统中进行存货账户和应付账款账户的更新，实现资金流和物流的统一。而对于产品生产部门来讲，通过ERP系统进行物料的申领，减少原辅材料库存，增加企业产成品。产品加工完成之后，能够实现企业库存商品成本的及时结转，既减少生产成本，同时也会增加存货账户金额，实现物流和资金流在生产环节的统一。而对于产品的销售环节，销售部门接到客户订单之后，会在ERP系统中提出发货通知，仓库部门按照订单发货，减少库存的同时也会增加应收账款。在收到货款之后对应收账款账户和现金账户进行更新，实现资金流和物流在销售付款环节的统一。以上业务环节的流转都按照系统设定的流程执行，达到过程标准化、透明化、信息化，并实现业务、财务的同步记录和数据一致，各业务相关部门通过系统及时掌握有效信息并实施管理，便于事中控制和实时决策。
此外，在ERP系统中设置预算控制按钮，根据业务类型设置不同的控制策略，对生产经营过程中发生的采购事项、费用事项等进行实时预算监控，便于各环节的即时差异分析，有效利用系统的预警和刚性控制功能，降低成本费用支出。同时，可以利用系统追溯到企业各项成本费用支出的历史数据，通过强大的分析功能，及时分析差距和潜在的问题，调整预算控制或采取相应措施，杜绝企业资源的浪费。
四、基于ERP系统环境下烟草工业企业成本费用管控措施分析
第一，完善配套全面预算管理体系，提升管理层规划决策科学性
ERP环境下的成本费用控制离不开预算控制策略的支持。因此，企业必须建立适应ERP控制环境下的全面预算管理体系，包括预算规划、编制、执行、评价、分析等各环节，并不断完善业务控制流程，强化预算管理与生产经营计划、绩效评价等的有效结合，及时发现存在问题， 制定相应的措施，提出针对性的建议，为领导决策提供支持。尤其是要根据当年度管理实际设置好预算控制策略，满足不断变化的管理需求， 实现资源的优化配置。通过整合内部生产经营要素和相关资源，最大限度地降低成本费用，提升运行质量和效益。
第二，重视产品生命周期成本管理，提高成本费用信息的全面性
烟草企业产品的生命周期成本包含了产品研发设计、生产制造直至后续的销售管理等整个的产品生命周期所花费的资源之和。因此，企业必须牢固树立“大成本”理念，在判断产品是否盈利时既要关注其制造成本，也要关注产品的研发升级、设备改造以及市场营销等一系列作业环节。在成本费用管控过程中尤其是要抓好源头管控，从物资采购、产能布局、产品设计、工程投资、物流仓储等“源头”开始细化成本管理，同时加强过程控制，把精益管理的要求落实到每个岗位、每个环节、每个员工，挖掘企业内部降本增效的潜力，有效降低成本费用率。
第三，转变企业成本费用管控模式，强化价值链分析管理的思路
ERP环境下的成本费用管控要围绕生产经营战略目标，不仅要贯穿于生产经营的全过程，更要坚持以价值链为基础，形成一体化的价值链管理体系。通过分析优化行业价值链、企业内部价值链及竞争对手价值链，了解企业在行业价值链中的位置，明确企业自身发展存在的优劣势，消除不增值作业，寻求内部资源与外部环境的相互协调，在经营过程中形成一个协调一致的整体。同时将价值链管理的理念融入到系统中去，有效利用系统平台实现流程优化和数据的整合运用，提升企业整体竞争力。
第四，利用ERP系统集成分析功能，提升企业成本费用管控水平
ERP系统的集成性、可追溯性和标准性为管理者提供了良好的管控平台，尤其是ERP系统与其他系统，如MES、PQM、PRM等系统的有效结合，更为管理者提供大量的数据支持。建立健全以定额标准体系建设为基础的成本费用管控模式，把相关定额应用到系统中，并根据企业实际持续优化调整，通过实时分析比对，全面掌握成本费用的增减变动及与定额的差距；通过优化完善业务管理流程和集成数据分析，可以充分了解成本费用控制的关键节点，利用系统强大的控制和管理功能，实现成本费用的动态化管控；同时加强分析成果的应用，不断完善经营绩效评价机制，形成全员、全过程、全方位降本增效的良好氛围，传导压力和责任，充分调动员工的主动性和创造性。
参考文献：
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采购管控措施范文5
关键词：火力发电企业；成本管理
一、火力发电企业成本构成
火力发电企业的主要成本项目包括燃料费、水费、材料费、修理费、职工薪酬、折旧费、其他费用。其中，燃料成本约占总成本的60%-80%，是火电企业成本管理的重点，燃料成本与发电量、发电煤耗、综合标煤单价等技术经济指标相关；水费指发电生产用的外购水费及水资源费，与单位发电水耗相关；燃料费、水费构成发电企业的变动成本。
除燃料费、水费之外的成本项目为火电企业的固定成本。其中，材料费、修理费、其他费用通常被称为三项可控费用。其他费用主要包括排污费、办公费等明细成本项目。
二、火力发电企业成本管控现状
大多火电企业建立了以预算为导向的成本管理模式，根据集团总部下达的年度预算，按照归口管理原则，将技术经济指标、生产性费用分解到相关生产技术部门，将管理性费用分解到职能管理部门。企业通过月度执行预算编制、执行及分析，查找成本管理过程中存在的问题，通过预算执行考核，督促归口部门完成成本控制目标，确保年度利润目标实现。这样做的好处是通过预算执行的刚性，促使企业为完成预算目标加强成本管理与控制。在实际工作中，企业在成本管控方面常存在以下问题：
1.对非预算成本指标重视不足，成本管理细化程度不足
在以预算为导向的成本管控模式下，企业关注与预算相关的技术经济指标及成本费用完成情况，对非直接相关的成本指标体系的管理控制重视不足，多数企业未建立由一级预算控制指标逐级分解细化到末级运行参数控制、单耗控制的指标体系；对于一些末级单耗定额控制指标，如脱硫石灰石粉单耗量、制水系统酸碱盐消耗等控制标准不健全、相关成本管控措施不到位，无法引导生产一线员工在日常工作中正确行使成本控制职责。
2.技术经济指标及成本费用预算指标编制松弛
指标或费用归口责任部门为避免考核，提供用于预算编制的技术经济指标、材料费、修理费、其他费用与实际情况存在偏差，易造成成本费用预算指标编制松弛。虽然可通过成本对标等方式修正，但由于设计煤种、服役年限、调度运行方式等差异，同区域、同类型机组成本数据样本稀缺且参考可比性不足，对技术经济指标和材料费、修理费、其他费用三项费用的控制缺乏来源于企业自身的第一手数据。如果采用企业自身历史数据作为预算指标制定合理性的判定依据，一些长期存在的隐性成本管理问题依然不能被暴露，归口责任部门改进成本管理的动因难以被激发。
3.技术经济指标分解细化程度不够，易造成成本管控职责不清
影响火电企业生产成本的主要技术经济指标有：发电量、综合厂用电率、发电煤耗、入厂标煤单价、厂炉热值差、水分差调整等。一些发电企业在分解指标时，指标细化程度不够，将同一指标分配给相关的多个部门，却未界定每个部门在同一指标管控中承担的职责，导致成本管控责任主体不明确，不利于成本管控实施。
三、火电企业成本管控改进措施
1.开展成本管理分析诊断
近年来，发电企业将成本管控的重点放在燃料成本管理上，燃料成本管控水平有了较大程度提高。但在全面成本管控方面，管理和细化程度不足，仍保持着业务部门归口管理、财务部门算账、分析、预算考核和管控的模式，业务部门成本管控的主动性不足。仅从财务角度的数据分析难以全面反映企业在成本控制上的本质问题，如对供电煤耗、综合标煤单价等指标进行财务同比、预算比分析，难以反映机组运行、燃料采购及管理等前端业务情况。鉴于此，发电企业应提升企业全面成本管控的定位和高度，通过组织开展成本管控调查和诊断，摸清企业成本管控现状，掌握技术经济指标真实状况。从燃料管理、经济运行管理、修理及技改管理、物资采购及出入库管理、成本核算等方方面面分析查找成本管理不足，完善规章制度，改进成本管理措施，提升全面成本管控能力。
2.建立全员、全方位的生产运行成本指标管理体系
企业应结合自身情况，建立成本指标控制体系。如，建立以综合标煤单价为一级控制指标，以入厂标煤单价、综合标煤价差为二级控制指标，以厂炉热值差、水分差调整、燃油耗用、厂后杂费为三级控制指标的燃料成本指标体系；建立以发电量、供电煤耗为一级控制指标，以厂用电率、发电水耗、锅炉效率为二级指标，以运行小指标为三级指标的经济能耗指标体系。对末级指标逐项制定管控制度或措施，并落实到日常的工作过程中，实现一级指标与基层班组成本管控措施的对应关系，便于员工明确企业成本控制目标和要求。
3.健全单耗指标控制标准、费用定额控制标准
企业应结合自身实际，本着节能降耗的原则，由财务、相关生产部门共同参与，制定和完善发电水耗、脱硫石灰石浆用量、钢球消耗量、制水酸碱盐用量等单耗控制标准，制定主要耗电设备用电率和单耗指标，制定燃油消耗定额，将上述指标纳入机组运行指标竞赛，提高机组经济运行水平。
进一步完善用水、用汽计量装置，完善计量系统和相关管理制度，定期清理非生产用能，降低非生产性成本占用。通过健全各种管理费用开支标准、单耗指标及费用定额控制标准体系，能够帮助企业更好地实施成本管控，为企业预算编制的准确性提供充分的数据支持。
4.细化预算指标管控责任体系
通过细化企业成本指标分级管理体系，企业能够实现按归口管理职责，将相关指标逐层逐级分解到不同层级的责任主体，避免了由于预算指标分解细化不足，管理责任划分不清的问题。
四、发电企业降本增效的本质途径
1.加强燃料成本管控，降低燃料成本
燃料成本占火电企业总成本的70%-80%，是成本管控的重点。在燃料成本管理方面，重点是做好厂前采购和厂后管理。在采购环节，控制好入厂标煤单价。一是通过财务测算，分析不同煤种边际效益，采购经济煤质，在确保安全和排放达标的前提下科学组织配煤掺烧；二是通过加强日成本分析，及时调整进煤时机、采购结构和库存结构，加强入厂煤验收、统计分析、计量化验、监督监察，降低入厂标煤单价。在厂后管理方面，通过加强煤场管理，定期测温，储新用旧，减少自然损失，控制并降低厂炉热值差，降低综合标煤单价。
2.通过技术改造、定期设备维护，提高机组经济运行水平
根据机组设备情况，有针对性地开展节能技术改造，降低机组能耗。另一方面，机组长周期运行，设备磨损老化，需要做好定期维护才能保障机组经济运行。此外，通过加强经济运行管理，分析指标和管理偏差，制定整改措施，确保设备在最优状态下运行；推行能耗定额管理，，严格控制助燃用油，提高机组经济运行水平。
3.加强内部控制，严格成本费用管控，实现降本增效
采购管控措施范文6
【关键词】企业物资采购价格管控系统；构建；效益
在2009年，全球工企业均受到了金融危机的影响，导致增长速度降低，给企业的生产经营以及发展带来了严重的影响，很多企业公司面临着严峻的形势和任务，主要体现在成本增高、生产组织困难。在这样的情况下，一部分企业做出了重要的决策，将成本降低、保住能力、提高管理水平定为主要任务，构建起企业物资采购价格管理系统，给企业带来了社会和经济效益。本文就以笔者的工作单位为例来论述企业物资采购价格管控系统的构建。
1、简介
甘肃能源集团有限责任公司是在甘肃省政府的支持下，在2011年成立的，隶属于甘肃省，其主要的工作就是对甘肃省内的能源项目工程进行开发、投资、建设、组织实施和经营管理，还从事煤炭的开采、销售、运输、电力建设、生产、销售等一系列的工作。依据煤是基础，煤炭、电力、煤制气一体化的发展思路，争取将煤炭的年生产能力提高到一千万吨，还要创建200万千瓦的火电项目和年产量达到40亿立方米的煤制气项目，争取在十三五计划结束时，煤炭的产能能够达到每年2000万吨的产量，火电装机的容量达到6000兆瓦。
目前，公司各方面的工作都进展顺利，也创建了物资设备部，公司物资设备的采购、供应、保管、验收以及发放等工作均是其主要的职责。
2、物资采购价格管控系统的构建的原因
公司构建物资采购价格管控系统的原因有多种，缓解金融危机带来的影响只是其中的一个方面。下面就其构建的原因进行简单地介绍。
第一，为了满足公司业务的需要。因为该公司业务的特殊性比较强，会计核算起来困难比较大，行业的风险性高，所以，能够及时、准确地掌握财务信息，有效管理财务是十分重要的。目前，传统的管理系统存在的问题是传统采用的分析方法模式落后，不能将降采分析直观地体现出来，无法跟踪管理在主要物资方面的采购价格，也体现不出相同物资的价格在不同时期的变化情况，致使企业无法掌控市场信息，无法对采购价格进行准确判断，另外还无法和矿业公司的财务软件系统进行集成；除此之外，新增物资的编码工作还是由计划员进行办理和追加的，其中的透明度以及规范性较差，存在着极大的随意性。这都是我单位物资设备部创建价格管控系统的一个原因。
第二，构建物资采购价格管控系统，能够强化企业内部的管理，还可以提高企业的竞争力。在目前竞争激烈的环境中，我单位应该及时而准确地掌握市场信息，采取行之有效的方法和措施来改正或弥补存在于管理或者控制中的不足。因为只有这样，公司才可以依据物资购销市场的变化做出迅速的反应。
根据上面的叙述，发现传统的管理中存在着诸多的问题，对于我单位刚成立的物资设备部，构建企业物资采购价格管控系统是十分重要的。因为这样，可以优化财务信息，可以使公司在及时而准确信息系统的基础之上，做出合理的决策，从而使采购成本降低，经济效益增加，提高企业的竞争力。
3、构建企业物资采购价格管控系统的方法
总体而言，成本优势是提升企业外部竞争力的重要因素，那么如何凸显出企业的成本优势呢？下面仍然是以我公司物资设备部为例来说明。该部门是在反复研究和讨论的前提下，结合自身的特点和经验，从以下几个方面来进行物资采购价格管控系统的构建工作。
第一，制定管理制度，明确管理流程。在公司内部，采用分级分权的管理方式，因为这种方式不但可以使物资供应的灵活性得到充分的保障，还可以保证其的严肃性。在内部要严格控制与管理，对于不存在交集的岗位设置，一定要通过招标、议标、制定内部框架协议等方法来进行。
第二，对于公司所需物品，要集中采购，并统一进行库存，使库存量得到有效地减少，与此同时，还可以降低对流动资金的占用率，加快资金的周转，有利于公司的运营。
第三，物资设备部需要加强与公司其他部门的信息交流与沟通，积极地拓展采购的渠道。在现代这个信息更新速度极快的时代里，传统的管理模式是不可能采用的，采购渠道的拓展应该借助于公共网络、公共采购平台等手段进行。另外，还要及时地进行调研、考察，及时地更新供应商以及生产商等的信息，从而形成一条良好的供应链。
第四，建立一个合理的价格管理平台。这个平台的功能主要是监督管理重要物资的价格、对物资的成本和价格进行对照和分析、降采分析平台以及管理基础性数据。
第五，也是最关键的一条，就是通过各种方式，比如通过集体培训、讲座等方式，来使管理人员的素质提高，优化管理人员的知识结构，增强他们的专业基础，也从而为公司成立一支专业化管理的队伍。
4、构建物资采购价格管控系统的效果
物资采购价格管控系统的构建和实施，均获得了良好的效果，使公司的财务管理水平得到提高。
建立的价格管控平台可以将数据进行多种方式的展现，能够将数据之间的关系、变化情况以及组成的比例等直观地反映出来，以便于公司对主要物资市场情况的把握，及时而准确地了解市场中的价格。另外，该系统还可以对当月或者累计的降采数据进行快速地分析，将各采购平台的情况及时地体现出来。之前需呀十几天完成的工作，现在只需几分钟，并且准确率还得到大幅度的提高。
建立的询价制度，可以帮助企业更好、更全面地把握市场行情，为企业的定价提供依据。另外，还可以及时地发现公司采购物资中价格偏高的部分，便于及时地与供应商进行沟通和协调，有效保证了企业的合法权益。
构建这样的管控系统，可以帮助企业紧紧跟随市场的变化，通过比较和查询，便于展开多渠道、多方式的进行采购，从而使采购的价格降低，减少企业的成本，为企业带来经济和社会效益。
5、总结
在企业中，构建物资采购价格管控系统的效果不仅仅体现在以上几个方面中，还有很多，这里不一一例举。
总而言之，在目前这个市场竞争激烈的环境下，能够使生产成本降低，就能够加强自身的竞争力。因此，为了强化内部的管理和增强竞争力，现代企业应该顺应时代的潮流，及时更换财务管理软件，构建适合自身特点的物资采购价格管控系统，以利于自身健康稳定地发展。
参考文献
[1]任继荣.实行物资采购价格管理的探讨.《长江大学学报（社会科学版）》.2010年1期
[2]曹招根.浅议企业物资采购价格管理的问题及建议.《大众商务（投资版）》.2009年6期
