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关键词：财务管理；财务管理体系
财务管理体系包括预算管理体系、资金管理体系、资产管理体系、会计管理体系。预算、资金、资产、会计，是一个企业财务管理的四大要素。而财务管理制度包括业务运转程序、内部控制系统等全面管理体系，是企业货币流动的链条，也是企业实物运转的约束方式，是财务会计人员、财务会计机构等硬件得以正常运转的保证。每一位公司老板都认为财务管理很重要，也都很重视财务。
一、财务管理
财务管理是企业管理的一个组成部分，是在一定的整体目标下，对投资、筹资、营运资金及利润分配的管理。企业的财务管理是一项综合性的管理工作，与企业的各方面都有广泛联系，会涉及到重要的商业机密问题，需要交给有能力、能担当责任的人。
在企业中，一切涉及资金的收支活动，都是与此物管理有关的。企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列的专业管理，目的都是使企业效益不断得到提高、财富不断增加，正确的决策、合理的经营、先进的技术，顺畅的产销，都能迅速在企业财务指标中得到反映，并带动企业的生产发展，实现产销两旺，加快资金的周转，增强企业的盈利能力，把各部门的工作都纳入到提高企业的经济效益这个轨道上来，实现财务管理的目标。
企业财务管理的萌芽约出现于15世纪末16世纪初的西方资本主义萌芽时期，企业对资本的需要量并不大，筹资渠道和方式比较单一，筹资活动附属于商业经营管理，没有形成独立的财务管理职业。到19世纪末20世纪初，工业革命的成功使企业规模不断扩大，生产技术的改进和商业活动的进一步发展，促进了股份公司的迅速发展，引起了资本需求量的扩大，也使筹集渠道和方式发生了重大的变化，财务管理成为一种独立的管理职业，预计资金需要量和筹措公司所需资金、融资成为公司财务管理的主要职能。1929年爆发了世界性的经济危机，加上30年代西方经济整体不景气，使得众多企业破产，给投资者造成了严重的损失。20世纪50年代以后，资产管理成为财务管理的重点。第二次世界大战结束后，科学技术的发展，国际市场的扩大，投资风险增加，因此60年代中期以后，投资成为财务管理的重点。之后财务管理理论走向成熟，并运用数学方法、应用统计、优化理论和电子计算机等先进方法和手段。
二、财务管理的意义
财务管理是从资金角度对企业进行的管理，追求企业价值的最大化，使企业能实现长期稳定的利润。在成本管理上，注重成本效益管理，节约效率不高造成的高成本，控制管理不善增加的费用，减少不必要的支出，而对能够促进企业的结构升级、产品质量提高、市场竞争力增强、经济效益增加，及从长远看能使企业持续经营并蓬勃发展的费用支出则给予保证。
随着我国经济体制改革的不断深入和发展，市场竞争的加剧，建立以财务管理为中心的运行机制是适应现代企业制度要求，符合社会主义市场经济的客观规律。企业作为一个独立的经济体系，从最初流入到最终流出的都是现金。企业的各项管理工作都要服从于财务管理目标，这样，财务管理得好，企业经济效益就高，加强以财务管理为中心的企业管理工作，是企业在竞争中生存并发展的大事。
财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，是对企业经营状况及经营成果的评价，是监督经营管理各个环节的有效工具，也是企业进行预测、决策的基础和依据。做好财务管理，能带动企业全面科学的管理，以财务管理为中心，建立财务管理系统，使企业更好地生存、发展、获利。
三、财务管理体系的构建
财务管理体系的主要内容有：科学的现代化财务管理方法，明晰市场的发展变化，会计核算资料的真实、完整、准确，社会诚信机制。企业管理水平通常受气预算管理水平影响，若能做好财务信息的收集整理和分析工作，可以及早发现问题并及时处理。在财务控制上，对各项资产运行状况进行控制，保持资产的流动性、安全性和时效性，提高资产使用效率，增强企业支付能力，提高企业的信誉，促进企业良性发展。监督核查体系主要包括财务审计、上午审计、法律审核。保证投资者和债权人的利益。风险管理体系的构建可以及时发现可能出现的危机，降低企业的风险损失。投资决策体系则是对投资决策和战略的有效整合。具备专业知识和技能的财会人员，同时具有良好的职业道德，会计工作的质量水平会得到很大提高，对企业的发展有利。
随着知识经济时代的到来，财会工作面临着严峻的挑战，发挥的作用也越来越大，企业只有加强财务管理，构建财务管理体系，促进现代企业制度的发展，才能跟上当今企业信息化发展的步伐。通过对财务管理的改善、健全，建立全面、完整、现代化的财务管理体系，实现经济效益和管理效益的双赢。
四、结束语
企业财务管理体系是企业管理体系的重要组成部分，在社会主义市场经济条件下，企业竞争激烈，财务管理是企业可持续发展的关键，企业必须根据自身的特点及市场的变化情况，提高财务管理水平，建立现代财务管理体系。优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，要通过财务活动最大限度地增收节支，提高经济效益，促进整个企业管理系统的改善，需要构建并依赖一个完整的、科学的、现代化的财务管理体系。在财务管理体系不健全、核算不完整、流程不合理、管理不科学的企业，财务效益不能得到提高，对企业的管理也不能起到良好的支持与促进作用，还会在一定程度上对管理和效益形成负面影响。
参考文献：
1、李剑锋.企业财务管理[M].经济管理出版社,2004.
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[关键词] 银行；财务风险管理；体系构建与实施
[中图分类号] F230 [文献标识码] A
Abstract： Modern banks must strengthen financial risk management. However， as China's market economy and commercial banks are still at the initial development stage， there are many loopholes and flaws in terms of environment， organization and system for the financial management of banks. They should give priority to the establishment of the financial risk management system， promote financial system reform， complete financial data system， and offer new services for financial management. In doing so， the financial management framework could be restructured for building a financial risk management system of banks.
Key words： bank， financial risk management， system establishment and implementation
一、前言
财务风险管理是现代银行必须加强的管理工作，在西方金融发达国家财务风险管理是一项基础性管理工作和管理制度，并形成了财务风险管理的传统。而我国市场经济和商业银行都处于发展的早期，文化传承、历史积淀存在的差异导致我国银行在财务风险管理方面存在着管理制度、基础理论、组织体系、基本思想、管理方法上的问题，形成财务风险管理工作的漏洞和缺陷。新时期，银行应该将财务风险管理的构建作为头等大事，将财务风险管理列为银行永恒的主体，通过对现代财务风险管理思想的树立，以推进金融制度改革，完善基础信息系统，开展新型服务为手段，建立财务风险管理的新机制，在发挥财务风险管理的结构、系统、组织优势的前提下，构建适应我国实际和市场经济的财务风险管理体系，更好地确保银行对财务风险的有效识别与全面管理。
二、银行财务风险管理体系的构建
1.调整银行财务风险管理的组织架构
一个独立、高效、完善的市场风险管理组织体系是银行财务风险管控的基础。主要商业银行应建立一个由董事会、财务风险管理委员会直接领导，以独立的风险管理部门为中心，以市场风险和财务风险管理的支持部门为辅助，与承担财务风险的各业务经营部门紧密联系，共同构建财务风险管理的组织体系。新组建的风险管理部负责全行的财务风险管理；授信业务部负责各类客户的评级、授信、项目评估；信贷管理部负责全行信用风险管理、信贷监督检查和行业区域分析。风险管理部在高级管理层直接领导下，负责制定集团统一的财务风险管理政策、制度和流程；对财务风险计量所使用的系统、模型和参数进行有效性审核和验证等。建设银行进行风险管理体制改革，在风险政策制度、计量分析、风险监控等方面，实行全行整体层次上的集中管理。设立风险官员也是该行实施改革的内容之一：总行设有首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，同时向县级支行派出风险经理。中信银行将力争在未来3～5年内率先成为中国第一批与新资本协议全面接轨的商业银行。目前，中信银行已组建了财务风险专业委员会，设立了专业职能部门，组建了专业团队，以有效应对财务风险。
2.建立银行财务风险管理体系
银行财务风险管理体系的建设应该重点做好如下几个环节的工作，一方面，应该完善财务风险管理的组织体系，一是要根据银行的企业特点和组织结构建立起财务风险管理的组织架构，在企业决策者层面设立财务风险管理的专门组织，制定财务风险管理的政策、规范和要求。在此基础上设置银行财务风险管理的单位，组织实施财务风险管理工作，并实现对财务风险管理的领导和监督。二是要建立财务风险管理的执行组织，要以扁平化为中心，以银行管理和经营工作为平台，建立起完整而有效的财务风险管理执行组织，组织必须涵盖银行业务、管理、经营的各项内容，以此来控制银行财务管理中的风险，做到对财务风险管理的全面执行和强化。另一方面，应该建立财务风险管理的政策体系，要根据银行高风险的特点建立政策、制度和规范体系，实现对业务部门、管理部门、服务部门等各环节的有效管理，达到对财务风险的有效识别，进而做到对风险的控制。在政策体系建设过程中应该提升政策的可执行性，使银行财务风险管理工作的开展能够得到政策强有力地支持，这有助于各项工作的顺利开展，也有利于银行收益水平的稳定提升。最后，必须建立适于银行实际的财务风险管理评价体系，该体系应该以服务于财务风险管理为工作核心，以对财务风险的识别、财务风险的管理为对象，达到对财务风险全面管理。在评价体系中应该覆盖财务工作的全过程，通过对重点工作和细部环节的全面覆盖提升风险管理的能力，在取得提升财务管理质量的同时，控制财务管理中不良资产的形成，做到对财务管理工作效率和品质的保证。
三、银行实施财务风险管理的策略与措施
1.推进金融制度的改革
当前，银行应该借助利率市场化的平台，以市场经济和银行自身财务管理特点出发，推进金融制度改革，并将其转化为银行财务风险管理变革的基础。由于当前我国金融环境复杂，基金公司、互联网金融等诸多金融主体的存在使得金融市场竞争非常激烈，过度的竞争导致利率起伏扩大，给银行的财务活动和经营活动带来巨大的风险，因此，要立足于财务工作，借助金融制度改革的潮流推动，从各个层次出发，深化银行财务管理改革。在微观层次上，银行应该创新财务风险管理的形式，进一步调整财务风险管理工作的内容和框架，使其符合新时期金融工作的需要，同时做到对金融改革的适应。在中观层次上，银行应该建立财务风险管理的市场化体系，使财务风险管理工作顺应金融改革的潮流，更好地发挥财务风险管理工作的作用，实现对管理工作和经营工作的变革。在宏观层次上，银行应该建立财务风险管理的变革机制，使财务风险管理符合金融制度改革的需要，构建出符合市场经济体系、适应银行产业发展的新机制，在加速金融制度改革和创新的前提下，提升财务风险管理的综合性和有效性。
2.完善财务管理的数据系统
数据系统是银行进行财务风险管理的基础，只有将财务风险管理数据系统的建设列为头等大事，才能够建立适应财务风险管理工作的信息平台，也才能够创建财务风险管理的信息基础。当前，银行业将数据库和数据系统的建设作为重中之重来强调，希望通过数据系统的建立为基本业务、财务风险管理、其他工作的开展奠定基础，以此来提高银行开展基本业务、财务管理和其他工作的质量与水平，降低银行在经营、管理和其他工作中的风险。在财务管理数据系统建设过程中应该首先加强基础信息建设，要建立对银行财务活动的监督和跟踪系统，特别应该健全银行财务信息披露和检查制度，实现对财务风险的有效预警，将财务风险控制在可控的初级阶段。在数据系统建设中应该做好“互联互通”，依据金融系统的网络建立起基础信息和数据交换与共享的平台，做到对财务风险的全面跟踪，以更大的系统来控制财务风险，在扩大财务风险管理范围的同时，确保财务管理的整体安全。在数据系统建设中应该结合人民银行的登记咨询系统建设，将财务管理纳入整个信用体系和金融系统，通过规模和效率优势来完善财务风险管理工作，使财务风险管理能够得到更为广泛、更为深入、更为彻底的支持。
3.开展财务管理的新服务
财务风险管理既是银行重要的管理工作，也是银行重要的服务工作，应该根据金融创新和金融衍生品不断推出的实际，推出财务管理的新型措施，以更新的服务和更适应管理的措施，推进财务风险管理工作向深入开展。当前，金融市场上出现了外汇、债券、期货、股票等诸多产品，同时也推行着买卖、结汇、回购等各种交易，大量的金融创新给了银行更大的市场空间，也带来了财务管理方面的难题。财务风险管理工作应该把握金融市场变革和创新的机遇，重新定义财务风险管理工作，通过更多的服务和更扎实的工作来控制财务风险。应该重新解读财务风险管理的价值和功能，调整财务风险管理工作上下游之间的关系，使财务管理的服务范围不断扩大，进而在取得利益的同时降低财务风险，形成对银行、市场和对象的综合服务与有效管理。
四、结语
银行属于高风险金融企业，为了确保银行的正常发展应该重视对银行财务风险的控制与管理，建立起财务风险管理体系。由于我国银行商业化和市场化存在时间过短和经验不足的缺点，在银行财务管理的环境、组织、制度上存在着很多漏洞，现代化财务风险管理思想还没有被银行管理者所接受，先进的财务风险管理理念还没有得到确立，这会影响到财务风险管理体系建设，也会影响到银行整体风险的有效管理。当前银行应该将财务风险管理体系的构建作为重要工作，以银行的经营和管理特点出发，推进银行财务管理的变革，做到对社会、经济、企业发展的有效适应，创建更有利于实现银行长期建设和发展的财务风险管理体系。
[参 考 文 献]
[1]赵瑾璐，安瑛晖，张小霞.战略监管关系构建与银行风险管理体系再造[J].北京理工大学学报（社会科学版），2006（4）：103-105
[2]迟晓英，朱军勇.我国金融集团风险管理体系建设研究――基于国际比较的差距与对策分析[J].生产力研究，2007（4）：53-56
[3]张永杰，张维，武自强.一个次贷危机生成的概念模型及其对风险管理体系建设的启示[J].管理评论，2009（2）：132-135
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[6]彭钊慧.构建政策性银行风险管理体系的思考[J].农业发展与金融，2006（1）：58-59
采购的时间管理范文3
[关键词]财务管理； 实践教学；战略地图
一、财务管理专业实践教学的必要性
(一)财务管理专业的学科特点要求重视实践教学
实践教学在培养学生实践创新能力方面具有不可替代的作用。而财务管理专业是一个实践性很强的专业，其本科教育的目的是要使学生具有作为一名财务管理工作者所应具备的学习能力和创造能力。这就决定了该专业在注重理论教学的同时，必须重视实践教学。
(二)素质教育客观上需要实践教学的存在
“素质教育”是相对于“应试教育”所提出的一个相对概念。素质教育的要求之一是缩小知识与能力发展之间的距离，促进学生的知识与能力并行发展。而实践教学的目的在于锻炼学生的动手能力，更好地将理论见之于实践，把知识内化为学生的能力。因此，财务管理教学可以分为理论教学与实践教学两个过程。
(三)人才市场“质”的供求脱节需要实践教学来调节
从人才市场供求现状看，一方面，企业单位需要优秀的财务管理人才，但又苦于找不到合适的人才；另一方面，学校每年输出大量的财务管理专业的毕业生，面临严峻的就业压力。出现这种人才供求脱节的原因固然是多方面的，但在某种程度上也说明了学校生产的“产品”不适销，培养出的人才“质”上不适应社会的需求。多数单位要求应聘的财务人员具有实践经验。有较强的实践能力。而毕业生往往是操作能力、应用能力差，这与学生在校期间接受的实战训练少不无关系。为促使人才市场供求质上平衡，就需要从多方面多层次锻炼学生的实践能力。而实践教学是提高学生应用能力的最有效途径，可以提高学校生产的“产品”的质量。
二、财务管理专业实践教学的现状
(一)实践教学目标层次较低
自1998年教育部批准设立财务管理本科专业以来，虽已有十几年的时间，但多数高校财务管理专业与会计学专业的区分度不大，实践教学大都也以“验证性”为主。“验证性”实践教学在“学习知识、验证理论”等方面是可取的，但不利于发挥学生的主观能动性，不利于培养学生的各项综合能力和团队合作精神。因此，“验证性”的实践教学目标在层次上低
(二)实践教学内容的系统性不够
目前高校财务管理专业的实践教学从内容上看。未能很好地实现对学生金融管理方法和理财技能等综合理财能力的培养，不能形成一个前后衔接、层次清晰的有机整体。多数实践课的内容设置与会计专业实践课的内容设置相同，未能体现出财务管理专业的特点。
(三)实践教学的形式还存在缺陷
目前，财务管理专业实践教学主要包括课程结束后的单项实验(主要应用在基础会计、财务会计)、专业课程结束后的综合实验(ERP综合实训、会计电算化等)、毕业实习等形式。其中的单项实验和综合实验，内容还是以验证性为主。往往是由学生做，做完后交由老师批改，老师根据完成情况打分。由于这部分内容是以验证性为主，往往有一个标准的最优答案，无论是老师还是学生都关注最终的结果，忽视了过程本身，一些学生甚至可能是最后抄一遍答案来应付。至于毕业实习，由于财务管理专业的特殊性，企业财务重大决策或利润税收情况等涉及单位的商业秘密，因此，很多单位不愿意接受本专业的学生实习，即使提供了实习机会，也是仅仅停留在让学生简单了解财务部门机构设置和生产业务流程等参观实习的层面，很难给学生提供动手操作的机会，培养学生的专业综合能力也就无从谈起。
三、财务管理专业实践教学体系的构建
(一)关于战略地图
战略地图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与创新层面。其中，学习与创新是为了不断改善组织的内部业务流程，改善组织的内部业务流程是为了满足客户的需要，满足客户的需要是为了获得更好的财务结果。通过战略地图，一个组织的这四个层面之间的层层驱动的因果关系被很好地表示出来，因而可以使管理者对组织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。
(二)财务管理专业实践教学体系的构建
1.财务管理专业实践教学体系的战略地图模板(见图1)
2.关于财务管理专业实践教学体系的战略地图的说明
(1)财务层面(终极目标)
财务管理专业实践教学体系的终极目标应该是有助于提升财务管理专业毕业生的价值，而毕业生的价值，则从两个方面得到体现：一是能为单位服务并创造价值；二是能为社会作出贡献。
(2)客户层面
如何才能使财管专业的毕业生能为单位服务并创造价值，或是为社会作出贡献呢?如果把学生当作是教育系统的产品的话。从客户层面看，要求毕业生要具备完备的专业知识、较高的分析问题并解决问题的专业综合能力。以及很强的团队合作能力。
(3)内部业务流程层面
描绘清楚终极目标和客户层面后，就可以确定具体的实施方案了，即通过哪些流程来支持客户层面的目标。这里主要包括三个关键的流程。
第一，熟悉巩固专业知识的流程。具体包括会计类课程实践(会计学原理模拟实践、财务会计模拟实验、会计电算化实验)、单项财务管理类实践(投资、融资、营运资金管理、财务分析等)、税收金融类课程实践(税收、银行、保险等相关业务实训)。
第二，提高专业综合能力的流程。具体包括与现代信息技术的结合(Excel在财务中的应用)、投资模拟、ERP综合实训、沙盘模拟(企业运营模拟)等。
第三，学会合作的流程。包括沙盘模拟、商道(企业商战模拟系统，重心在于企业决策的训练)、毕业实习等。
(4)学习与成长层面
学习与成长层面将注意力引向组织的无形资产。包括人力资源、信息技术、组织文化和协作。
1)人力资源
在财务管理专业实践教学体系中，人力资源应该是各专业教师了。组织实践教学的教师们除了要具备扎实的财务管理理论外，还必须具备丰富的财务管理实践经验。校方应大力支持教师提高自身的专业素养，同时辅以一定的强制措施，规定专任教师的实际实践课时，也可以聘请企业的财务专家作为兼职实践指导老师，从而提高实践教学的质量。
2)信息技术
构建财务管理专业实践教学体系。还应充分利用新技术、新方法使实验内容得以不断扩展，同时，保持信息的通畅。了解实践的发展变化，适时调整实践教学内容。为此，校方应加大实践教学的经费投入，配备必要的辅助教学软件，充分利用相关实验室进行交叉实验。
3)组织协调和时间安排
在学生四年的大学学习过程中，如何组织协调并安排好内部业务流程，也是实践教学的战略目标能否实现的关键。从总体上来说，业务流程的时间安排。应遵循循序渐进的原则。并与理论课程的设置相配合。当然，无论采用怎样的组织安排，都应该是先有明确的实践教学大纲，明确教学实践的目的和教学时数等，以利于规范化的管理。
就笔者所在院校的课程设置现状，可以考虑分层次这样安排流程：
第一层次为熟悉并巩固专业知识的流程。在修读完《会计学原理》后，完成约两周的基础会计的手工模拟实验。完成《中级财务会计》的学习之后，借助辅助教学软件，完成约两周的会计模拟实践。在《财务管理》的修读过程中，结合教学进度完成财务管理类的各单项实验，包括投资分析、融资分析、营运资金管理、收益分配以及财务分析。完成《财务管理》的修读后。进行两周的税收、金融类的课程实践。这些属于熟悉巩固知识的流程，其成绩、学分都可以并入相应的理论课程的教学大纲与教学计划中，作为课程的一个必不可少的组成部分。
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关键词： 预算管理 风险监测与预量 财务电算化
如何才能加强企业集团对其成员单位的财务控制呢？现阶段企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。那么，如何构建企业集团以集权式为主的财务管理模式呢?
1 理顺产权关系，建立母子公司体制
企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
2 加强现金管理
现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。
3 推行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。
4 加强财务信息控制系统建设
集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
5 及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
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一、我国企业后备人才管理的发展趋势
后备人才的管理是企业在发展的过程中的一个重要的方面，根据国内外关于后备人才管理的相关理论，培养企业的后备人才具有三种具体的模式：
首先，管理培训生的计划，也就是说企业经过一定的筛选的过程将那些富有潜力的新员工采取专门的系统培训的过程进行轮岗以及企业内部的导师辅导的政策，快速的提高了他们的技能以及本身的素质，在达到了一定的标准之后才逐渐的将其安排进企业的关键岗位上进行相关工作的处理。这样的方式明显的适合急需要大批的人才的企业进行批量的后备人才的培养。
其次，企业的继任计划。这样的模式就是企业通过内部的筛选的方式持续的对某一些可能成为企业的中上层的领导岗位的员工进行观察和跟踪，对其进行专门的培训以及相关岗位的开发工作，然后通过内部提升的方式安排其进入企业的重要岗位上进行工作。
通过整理前人的研究成果，笔者发展国内外的成功的企业后备人才的管理培训计划一般都会关注一下几个问题：
首先就是公司的长期发展方向的问题。
其次是公司的主要领域以及环节需要不断的补充以及发展高素质的人力资源的问题。
第三就是哪一些人适合通过重点的培训以对未来的需要作出准备。
第四就是这样适合的人才通过怎样的事业道路实现其本身以及企业的共同获益。
最后就是这些事业的发展道路能不能与其人员本身的具体情况相互适应。
二、企业后备人才管理中存在的问题
通过与现代化的企业后备人才的管理的趋势进行一定的对比，笔者发展我国的现代化的企业后备人才的管理中存在的主要问题是：
首先，企业的后备人才的管理的价值取向问题相对模糊
在现代化的市场经济不断的发展的历史条件下，企业对于后备人才的培养以及管理已经成为了企业的发展过程中需要解决的一个很重要的问题。但是，从总体上来讲的话，企业仍然没有将后备人才的管理形式作为企业的发展过程中本身文化的一个核心的价值观念。现代很多的企业还没有建立起有利于企业的后备人才的发展的导向性的环境。只是觉得企业的后备人员只要能够听话并且相对比较满意就可以了。甚至很多的单位的领导对于企业的本身所具有的有才能的人有很大的嫉妒之心，担心自己的下属在什么时候超越了自己，这样的方式不仅仅不利于企业人才的培养，在很多的时候还会对企业的发展造成很大的影响，使得企业的员工造成了不思进取的现象。
其次，企业的后备人才的管理的规划方向有比较大的偏移
企业所需要的核心竞争力与其经营的战略是密切相关的，但是企业的核心能力只有在转化为了企业内部的各个岗位以及岗位上的人员的要求，并且能够确保合适的人在合适的岗位上做出的合适的事情，才能够发挥出其本质上的积极的作用。所以，对于一个企业对于未来的规划来讲，后备人才的规划只有在企业对于未来的战略方向以及重点的举措和目标有了一定的规划的背景下，才能够充分的发挥出后被人才的匹配作用，尤其是当企业处在一种转型的时期的时候，如何根据企业本身的战略转型的和兴就在于企业的后备人才的规划问题。
三、企业后备人才管理的具体原则
首先，企业的后备人才的管理过程中要遵循综合评价的原则，要根据企业发展的战略要求，综合的评估企业的后备人才的管理任务以及人际管理和综合素质以及能力的问题，同时还要考虑到企业的发展的过程中的政治素质以及道德和生活、工作的作坊的问题等方面的问题。
其次，企业后备人才的管理过程中要遵循层级管理的原则。企业一旦确定了后备人才的具体目标岗位之后，比较同意出现很多的人盯人的现象。所以，为了更好的解决这样额问题的对策就是对后被领导的人员在初期的时候只是对目标的层级进行定位，不确定具体的岗位目标，这样的话能够有效的避免上述的问题。
采购的时间管理范文6
关键词：企业集团 财务管理模式 集成化
一、XY企业集团的基本情况
（一）基本简介
XY企业集团是一家全国手机专业连锁企业之一，1993年成立于上海，经过二十几年的创业与发展，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，遍及20个省的近百个城市，截至2013年6月已经拥有900多个手机卖场，年销量超过400万部，年业务收入近20亿元，资产总额10亿元。公司主营业务范围包括移动电话及配件、掌上电脑等个人通讯产品和数码产品的零售、维修、增值服务以及相关软件的开发。
（二）财务状况
2012年，XY企业集团实现业务总收入147 084.59万元，实现利润总额963.86万元，集团合并资产总额46 699.13万元，负债为34 927.19万元，净资产11 771.94万元，期末流动比率和速动比率分别为0.98和0.38，财务状况不佳。整体财务状况呈现以下几个特点：
1.偿债能力减弱。从2010年至2012年流动比率及速动比率呈下降趋势，到期偿还短期债务能力减弱。存货流动资金占较大比重，存在库存积压的问题；资产负债率偏高，存在偿债风险。
2.净资产收益率不断下降。2011年的净资产收益率为18.48%，2012年为8.19%。经调查研究，净利润下降的主要原因是销售费用、管理费用及财务费用的上升。
3.货币资金持续下降。XY企业集团从2010年至2012年货币资金一直持续下降，货币资金占总资产比重由2010年的34.58%下降到2012年的14.52%。
二、分权式财务管理模式运行中存在的问题
自2005年至今，XY企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是各子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团整体利益。
（一）财务管理人员结构分布不平衡，素质不高，管理不到位
研究表明，XY企业集团现有财务人员241人，其中：中级以上职称66人，初级职称151人。本科学历21人，硕士3人。全部人员大中专以上学历的约占90%。基本是近几年来新招收的大中专学生，总体上财务人员普遍缺乏，尤其是缺乏具备现代财务理念和具备熟练会计技能的骨干力量。
目前XY企业集团子公司管理本单位的财务人员，财务人员的工资福利、人事关系均归下属子公司管理。由于集团将资产保值增值率及有关财务指标作为对子公司经营者奖惩的依据，导致部分子公司经营者受自身局部利益的驱动，为了在考核中争取更多利益，授意财务人员做假账，而财务人员由于自身利益与企业经营紧密相关，往往迫于压力而站在子公司经营者的立场上，粉饰经营业绩。另一方面，XY企业集团在以子公司为核心的经营构架下，子公司经理和各服务部负责人可以在本公司内部自主选择所需的财务人员，而财务人员的报酬和经理密切相关，于是某些财务人员和经理之间往往成为了经济利益共同体，从而造成财务会计信息失真，影响了管理层的决策。
（二）资金管理散漫
经分析研究发现，各子公司多头开户的现象比较普遍，资金使用随意性大、资金管理不严，资金周转速度慢、使用效率不高的问题日益显露。集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金。集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时地掌握各子公司实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益的发挥，同时也易使集团对各子公司的管理粗放化，对集团整体利益的保护和快速的发展带来障碍。
（三）财务预算困难
该集团财务部虽然成立了预算管理组织机构，有预算职能，但预算的作用没有发挥，还没能做到对经营活动全过程的控制。存在的问题主要有：（1）预算管理制度不健全，而且预算常常没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改现象严重。其实预算管理重点不在企业有无预算管理制度z，而在是否有效实施和落实。（2）预算的激励作用不够。预算执行结果的考评和激励是预算管理中的重要一环。但该集团预算执行的奖惩不够明确及约束不严，各子公司对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，大大影响了预算管理的激励作用。
（四）监管力度及时效性不足
在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给XY企业集团财务管理带来一定的困难和风险。在研究中发现，XY企业集团只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，很难实时掌握下属企业的财务状况。例如：其下属新恒手机连锁店2011年6月份收入仅900万元，但是2012年要支出1 050万元；新永手机连锁店2012年库存已经达到相当规模，但为拿到厂家的返利，他们还在大量进货，并且部分库存已经储存了相当长的时间，属于不良库存，但集团无从了解掌握。对各种情况缺乏控制手段，无法实现事中预警。审计再严，也只是事后管理的方式，采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理。在手机行业竞争日益激烈的形势下，XY企业集团要想提高市场竞争力，也越来越迫切要求财务管理集成系统为集团管理和决策提供及时、准确、全面的信息。
（五）财务信息存在失真问题
对信息流的管理是现代企业集团管理的基本平台。XY企业集团对子公司的了解仅通过财务报表，由于子公司出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是，由于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实，集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。通过调查得知，子公司之一新享手机连锁店通过以下几种形式做假账。（1）虚报盈亏。（2）延期办理托收承付，调整当年利润。（3）表账不符。会计报表是根据会计账簿分析填列的，其数据直接或间接来源于会计账簿所记录的数据。因此，表账必须相符。但在调查取证过程中发现新享2011年12月份为了增大管理费用9万元，在资产负债中同时增大应收账款和坏账准备金额，造成表账不符。
（六）财务控制机制不完善
财务控制机制不完善，具体表现在以下方面。（1）约束监督机制运转不力，主要是约束动力不足，集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响了企业业绩的提升。（2）母子公司财务报告不协调。由于XY企业集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段比较落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时传递。子公司的报表汇总到集团进行合并处理所需时间较长，财务报表披露严重迟缓，难以为企业集团经营提供依据。集团下属企业由于受到部门利益的影响，常常报表不实。（3）财务核算与管理手段比较落后，电算化水平不高。集团资源信息无法共享，致使集团财务信息化和数据化的目标难以实现。
三、XY企业集团集成化财务管理模式构建的主要内容
XY企业集团现行非集成化财务管理模式存在的问题主要体现在资金管理散漫、财务管理人员结构不平衡、财务预算困难、监管力度及时性不足、财务信息存在失真问题、财务控制机制不完善等，这些问题在客观经济环境发生变化时就有可能导致XY企业集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。而集成化财务管理模式可以解决非集成化财务管理模式存在的问题。XY企业集团要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须构建集成化财务管理模式。要构建集成化财务管理模式，就必须确定具体构建内容，XY企业集团集成化财务管理模式主要体现在资金、人员、成本、信息、内部审计管理、全面预算管理六方面，其中，资金的集成管理是关键，人员、成本、信息、全面预算管理是基础，内部审计管理是保障。
（一）资金的集成管理
XY企业集团为加强集团内部资金集中控制和统一管理，发挥企业集团财务资源的整合优势，保障资金安全，提高整个企业集团经济效益和运作效率，对资金实行集中管理，可以采用资金结算中心模式。一方面对每个单位的资金回笼要及时，使各个单位的资金沉淀少；另一方面对每个单位的用款计划根据实际经验和有关历史数据，每个月定时下达；同时，对该集团的税费统一缴纳，充分利用资金的时间价值，以实现资金的合理配置。通过结算中心的运作，XY企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团沉淀资金，提高资金使用效益。
（二）人员的集成管理
集成化的人员管理，关键是人尽其能，充分发挥人的积极性，提高工作效率。XY企业集团对所属需要独立核算的经济实体，可以实行会计人员委派制，进行不定期轮换，对有的所属子公司等单位，可以不设财务科，只有会计核算人员，甚至有的单位的会计人员可以由承担不兼容职务的人员兼任。这样做既简化了核算的复杂性，又能够使会计人员充分发挥他们的知识、技能与经验，提高整个公司的工作效率。
（三）成本的集成管理
成本控制是企业财务管理的重点，也是企业在市场中保持竞争地位的保障。对XY企业集团来讲，成本控制是否有效，关系到集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发挥成本集成管理的作用，是整个集团实施财务集成管理体制模式的重点。当前，XY企业集团可以采用作业成本管理法。作业成本管理是一种面向企业生产全过程的成本管理模式，作业成本管理过程包括作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。也可以采用目标成本管理方法，目标成本管理过程包括目标成本预测、制定目标成本计划和对目标成本指标进行分解落实，其主要目的是使企业生产出符合顾客需要且价格合理的产品。而将这两种成本管理方法进行集成，通过目标成本指标的层层分解落实到作业层次，控制作业成本，用作业成本考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个系统。而作业成本管理方法的实施，不仅实现了成本计算与成本管理的动态结合，而且能够提高作业的运作效率，达到一定程度的企业流程重组，从而使XY企业集团成本系统得到优化。
（四）信息的集成管理
在市场经济中，信息共享是企业赢得市场的关键，因此，根据“信息不对称”的观点，信息的集成是管理集成的基础。在XY企业集团的财务管理工作中，每一个环节都需要信息快速有效的传递，应充分利用信息系统，进行整个集团的业务流程再造，以实现整个企业集团财务信息的共享，为实现财务的集成管理创造条件。
（五）内部审计的集成管理
审计是一种独立客观的监督和评价活动，为了监督子公司规范经营，保证财务数据真实可靠，集团母公司对子公司的审计必须集中，母公司除委派会计师事务所对子公司每年定期审计外，还应建立对子公司的财务审计制度，开展定期或不定期的财务审计工作，形成对子公司的审计控制，母公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正存在的问题。通过审查和评价子公司经营活动的真实性、合法性和有效性对子公司进行考核，可促进母公司整体战略目标的实现。借鉴国际上内部审计机构设立的模式，XY企业集团应当建立如下五个层次的内部审计组织体系。1.在集团总部设置监事会。集团总部监事会负责对集团总部董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，并向集团股东大会提供报告。2.在集团总部设置审计总协调机构。集团内部审计总协调机构的主要职责包括：（1）建立内部审计质量控制体系，加强基层法人企业的内部审计，提高内部审计的工作质量。（2）制定整个集团的内部审计制度。（3）协助集团监事会对集团董事会的有关行为进行监督，并为集团董事做出有关决策服务。（4）协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系。3.在各基层法人企业股东大会下设立监事会。基层法人企业的监事会负责对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督和评价，同时向基层法人企业股东大会和集团审计总协调机构提供报告。4.在各基层法人企业董事会下设立审计委员会。审计委员会是基层法人企业内部控制系统中的一个必要组成部分，其主要职责是对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业董事会共同提交审计报告。5.在各基层法人企业总经理下设审计部。审计部对其下属分公司经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并分别向各总经理以及审计委员会提交审计报告。
（六）预算集成管理
预算管理委员会是XY企业集团的全面预算管理组织体系的最高领导机构，分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、人事部门的最高负责人担任委员，由集团董事长担任委员长，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性，其下设价格委员会、办公室、内部审计组和考核评价组。价格委员会主要负责市场信息的收集与反馈、价格政策的制定与协调、预算调整与修改的批准等重要事项，以保证预算管理的权威性。它下面设有价格小组、技术小组和市场信息小组。价格委员会由主任和委员共同组成，由企业总经理担任主任，各小组的负责人担任委员。办公室由XY企业集团财务部负责人担任主任，以财务部为主导，负责预算的编制、执行结果的核算调整和汇总等工作；考核评价委员会负责按预算指标考核各单位，负责贯彻奖惩制度；内部审计委员会负责对预算管理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行鉴定，同时对各预算各子企业、二级单位的预算执行过程与结果进行审计。
参考文献：
1.赵晟，钱英.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息，2008，（18）.
