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采购管理研究范文1
在我国并没有完善的消防车采购行业技术标准来规范具体的采购活动。采购车辆时较少的选择余地、车辆验收时只做外观查验以及售后服务得不到保障等问题严重影响了消防车的性能和质量。本文分别从采购的具体模式、采购人员管理、采购流程管理、采购经费管理等方面进行论述并提出相应的解决措施，促进更加完备的消防车采购体系的建立，使消防车采购管理走向科学化、正规化，为消防部队以后的采购管理工作提供良好借鉴和科学指导。
【关键词】
消防车；采购；现状分析；解决措施
在消防部队每次灭火救援任务中，消防车是必须出动的灭火力量，不仅携带了大量的作战器材，而且承载着保护出警途中战斗员的生命安全的责任。因此，消防车的采购是消防部队装备建设的重要内容，这项工作的好坏，直接关系到消防装备购置经费能否发挥其应有的效益，关系到消防部队装备建设的质量。
1采购的模式
目前，消防部队装备采购经费绝大多数来源于地方政府，需进行采购时，通常是由消防部门制定采购计划，报地方政府组织审批后进行招标采购，具体来说有以下三种采购模式:(1)地方政府出资，由地方政府采购中心统一采购。该模式是由消防部门制定采购计划，提出需要采购的装备名称、参数型号、数量、参考价格等，报地方政府采购部门审批，地方政府采购部门根据预算经费，由政府采购中心组织实施采购。(2)地方政府出资，由消防部门自行组织采购。该模式是由消防部门制定采购计划，提出需要采购的装备名称、参数型号、数量、参考价格等，报地方政府采购部门审批，审批同意后，地方政府将采购经费划拨至消防部门，由消防部门自行组织采购或由消防部门与地方政府采购部门共同组织采购。(3)消防部门根据自有经费情况自行组织采购。该模式是由消防部门自行制定采购计划，提出需要采购的装备名称、参数型号、数量、参考价格等，报本级党委或上级消防部门审批，由提出采购计划的消防部门实施采购。这种采购装备器材的模式一般以小宗器材为主，经济较发达的地区也采取这种模式采购大宗装备器材。
2采购人员管理
2．1消防车采购队伍的基本现状
采购小组人员应有战训处、后勤处、车管处、财务处、纪检处、审计处及政府采购中心等单位有工作经验的人员组成。消防车采购小组应负责整个采购过程的所有工作，并对消防车的采购质量进行把关，保证采购过程合法化、规范化。
2．2消防车采购人员在工作中存在的问题
2．2．1采购人员采购专业知识缺乏
现从事采购工作的人员中，有一部分是拥有多年采购经验的老同志，但是这些同志普遍不具有装备检测、装备验收的理论知识，还有一部分是刚到采购岗位工作时间不长的新同志，包括从防火、后勤等部门转岗过来的同志。这些人员对消防车的性能参数、操作使用、维护保养等方面并不是很熟悉，再加之各人的文化水平差异，在具体的学习工作过程中也会存在一定的偏差，使得消防车采购队伍的整体素质亟待加强。
2．2．2采购人员管理制度不完善
首先，缺乏相应的职责制度。就目前情况而言，各总队并没有完善的采购人员职责管理制度来约束采购人员的行为。分工不明确，职责不清晰等问题会严重影响采购工作的质量和效率。其次，缺乏人才培训机制。目前消防部队并没有建立系统的采购人员培训长效机制，培训班的开设经常是随机性的，平时没有严格计划组织，有需要的时候就临时开班，计划性不强。第三，没有相应的绩效测评制度。采购工作关系到消防部队的战斗力建设，如果对采购人员的工作缺乏有力的监督和考核测评，就容易使部分采购人员产生“干和不干一个样，多干和少干一个样”的消极心理，必然影响采购的质量。
2．3提高消防车采购人员素质的基本措施
2．3．1明确部门职责健全人员管理制度
从事消防车采购工作必须建立有效的采购人员责任机制，健全采购制度。一是采购执行部门具体负责组织实施采购，协调各部门开展采购工作;二是需求部门负责对装备及服务的技术性参数进行审核并对车辆及服务进行验收;三是审计部门负责对投标文件及合同进行审核;财务部门负责采购资金的调整管理及监管拨付;纪检部门负责对采购全过程进行纪律监督，监督采购活动是否“公开、公平、公正”。各部门职责明确，分工协作，从而形成问责明确、集体决策、相互制约的责任机制。
2．3．2开展培训工作提高人员专业素质
消防车采购人员的岗前培训，是作为一名合格的消防车采购人员必须经过的“充电”阶段，同时为了随时把握消防车采购业务的新动向，与时俱进，各总队、支队必须加大对采购人员的日常培训力度。各支队可以定期组织采购人员集中到总队进行学习，就工作中遇到的具体问题进行交流探讨。同时还可以根据各单位的实际情况，组织临时性的学习培训。
2．3．3建立考核制度健全奖励激励机制
各总队应尽快建立完善的采购人员业务考核制度，以年或以季度为单位，定期组织人员参加专业知识考核，并以此作为选拔、任用采购干部的一个重要依据。同时建立重业绩、重贡献、重能力的激励机制，积极采取保护措施，把执行过重大任务表现突出的优秀人才保留下来，作为采购工作的有生力量加以重点培养。
3采购流程管理
3．1消防车采购中存在的问题
3．1．1消防车供应商少采购活动处于被动
消防车属于特殊车辆，相对较小的市场需求决定了消防车的生产厂家也很有限，在采购时可供选择的余地不大，参与竞争的供应商很少，尤其是特种消防车辆，其性能和价格均缺乏有效的可比性，在评标时很难选择出物美价廉的产品。
3．1．2技术标准不完善难以指导采购工作
我国消防行业技术标准规范的发展相对滞后，有的是沿用以前的老标准，有的甚至至今没有标准可依，这就使得采购消防车辆时制作标书只能按照企业的标准去做［8］。而每年中标的厂家不尽相同，这就造成了基层消防中队的车辆不统一、不延续的现象，给车辆的操作使用和保养维修都带来一定的困难。
3．1．3车辆验收不规范售后服务没有保障
车辆到货后，验收时大多数情况下只是检查车辆外观是否完好、能不能用，对很多重要的设备、装备只是简单的试用一下，只要“能用”就算验收过关了，而没有对照标准仔细的逐条检验。由于消防车采购竞价组织的临时性，往往是采购完成或签定供货合同后就解散，而没有一个专门的管理机构负责最为关键的验收与售后服务监管环节，没有建立对供应商的评价机制，没有一个常设的管理机构去监督供应商的售后服务工作，也没有将售后服务评价考核与供应商准入资格相挂钩，导致供应商不注重售后服务，售后服务工作严重滞后。
3．2消防车采购关键环节的管理
3．2．1制定科学严密的消防车采购计划
消防车采购之前要充分做好采购需求论证工作。单位上报年度采购需求时，必须结合本单位、本地区实际，经过中队、大队、支队集体论证，杜绝随意上报采购需求。制定严密的消防车采购计划，不仅可以有效地避免采购风险，为消防车采购提供合理依据。而且有利于资源的合理配置，取得最佳经济效益。
3．2．2严格组织和监管招投标活动
招标文件的起草要坚持“集体起草，集体审定”的原则。可成立招标文件起草小组分别起草技术标书和商务标书，组织研究讨论标书，如技术参数、付款方式、售后服务等具体内容要由集体讨论确定，避免招标文件出现倾向性或是设置不合理门槛，确保招标文件公平、公正。
3．2．3严格把关消防车验收环节
加强消防车验收工作，首先要注意做到认真编写技术规格书作为消防车验收依据。消防部队要组织具有丰富招标经验、技术水平较高的同志专门编写技术规格书。消防车的技术规格书应包括总体技术要求、底盘性能要求、关键零部件结构及技术参数要求、器材配置要求、技术文件等内容。其次，消防车验收前首先应由总队成立消防车验收专家组，采用“集中验收”的模式开展验收工作。同时要大力开展消防车验收人员专业知识培训。各总队可以根据消防类产品强制性认证的标准对验收人员进行培训，加强车辆验收人员的专业知识水平。
4采购经费管理
消防车采购经费是指政府用于满足消防部队履行其职能而进行的消防车采购所需的专项经费。消防车采购经费主要来源于政府。购置经费主要用于采购能够保障消防部队履行职能的消防车辆，这部分经费从经济学角度分析，属于纯消耗性经费;维修保养经费，主要用于消防车辆的日常维护、技术保障、损坏维修等活动。
4．1消防车采购经费管理中存在的问题
4．1．1采购经费不能保证车辆全周期使用
消防部队用来采购消防车的经费绝大部分来源于政府拨款，这批经费的管理通常由政府采购办或是消防部队的装备处来实现。消防车的采购经费不仅包括购买消防车的经费，还应包括消防车后期的维修保养费用。但是有关部门在制定消防车采购计划时，往往容易忽略这一点，通常仅考虑一年的经费可以用来购买多少装备车辆，没有预留出用于车辆维护的经费，容易造成受损车辆不能得到及时修理，或是在紧急情况下为了维修车辆“拆东墙补西墙”的现象。
4．1．2采购经费的使用针对性不强
采购消防车辆前，总队、支队应对上报采购需求进行严格论证，要根据消防中队承担的战斗任务为其配备相应的消防车辆。而在实际的工作中有些单位依然存在盲目采购的现象，听说什么样的消防车最新最好就大力采购什么样的消防车，将购得的车辆统一配发下属消防中队。比如近几年来各总队都在大力采购举高消防车，一些条件较好的支队甚至做到了下属的每一个消防中队都有一辆举高车。这样做虽然可以在一定程度上增强部队的战斗力，但是事实上并不是所有的中队在执行任务时都需要举高车辆。有些中队地处老城区，辖区内多是低矮的平房，发生火灾时常常出现火烧连营的场面，举高设备在这样的火场上基本发挥不了什么作用，而且这样的地方往往街道狭窄拥挤，大型消防车辆出入很不方便，所以不恰当地配备消防车辆不仅会造成资源闲置，浪费采购经费，有时甚至有可能延误火情。
4．2消防车采购经费管理对策研究
4．2．1预留机动采购经费科学制定年度预算
现行的消防车采购制度是年初有预算的方可招标采购，否则就不能购置。因此在编制年度预算时，就一定要预留购置新车辆装备的经费，这样，一旦有新装备上市，就可以及时配备部队试用、推广。预留的经费数额应根据各地的具体情况而定。如该总队整体车辆配备情况相对饱和，部队承担的救援任务没有明显变化，那么在做预算时预留的经费就可以少一些，反之，就需要预留较多的经费，以便及时补充救援力量。
4．2．2积极组织评估工作合理规划经费使用
采购管理研究范文2
Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
关键词： 离散制造；采购管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金项目：本文系山东省经济和信息化委员会重点调研课题项目。
作者简介：段沛佑（1978-），男，山东青岛人，青岛现代物流供应链管理研究发展中心副主任，硕士生导师、高级物流师、注册咨询师，中国物流学会常务理事，特约研究员，国际物流学会会员、美国运输与物流协会会员，研究方向为物流系统工程与供应链管理；刘虹（1988-），女，山东青岛人，澳大利亚塔斯马尼亚大学商学院，研究方向为工业供应链管理与财务管理。
1 离散制造企业生产特征及其采购模式概述
制造的工艺流程有两种，流程制造和离散制造。离散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生产活动中，由多个零件的经过一个系列的不连续的流程将产品装配而成。在这个过程中，企业的流程会被分解成多种加工任务分别去进行，通常的做法是企业把功能类似的一些生产设备集中在一起，形成统一的生产部门，而整个的生产流程就是产品从一个部门到另一个部门，进行不同的生产工序。一般情况下，企业都是按照生产工艺的流程来分配每种设备或者生产部门在企业的位置的，通过合理的分配，就会使得企业在生产活动中的传输距离有效的缩短，节约生产的时间。
在产品的形态上，离散制造的产品通常都是包含多种零部件的复杂性的产品，并且有着相对固定的产品结构，原材料清单和零部件配套关系。从产品种类角度，离散制造型企业都生产较多品种和系列的产品，这就决定企业物料的多样性，导致采购品种多样化。从加工过程看，离散制造生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。
离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程，分为偏重于零部件制造的离散加工型企业，偏重于装配的装配型企业，和加工和装配自身完成的综合性企业，形成相互关连配套而组成的产业链网络。
2 研究离散制造企业的采购管理模式重要意义
离散制造型企业是以物料管理为运营对象，核心管理是围绕物料及其变化过程展开的，物料的基本信息，变化过程（形态变化、位置变化、价值增值等）衍生了其他信息，通过对物料的信息处理、分析来决策对实体物流采取何种管理手段，因此离散制造型企业的采购管理应是以生产管理为目标，以物流为核心，以供应链为协同来理顺和规范业务流程。随着业务过程的管理与控制，大量的物料处理通过MRP运算虽然可以高效产生采购计划和生产计划，但计算的准确性则依赖于准确的基础信息，包括准确的材料定额、采购和加工提前期、工艺路线、工作中心能力等，而以上几个影响MRP运算准确性的参数，由于本身的多变性，在一般的企业是难以准确提供的，因此对于计算结果只能作为采购重要参考，须经过相应修改，而不能直接作为生采购管理的唯一依据，必须建立适合离散制造的采购管理模式。
3 离散制造模式中采购部门工作所面临的主要问题
3.1 缺乏标准化流程指导、管理和规范采购行为的采购体系设计 在我国，大部分离散制造企业没有成型的采购工作流程和管理模式，长久以来公司各部门采取的是以销售导向和项目管理订单导向向为基准的，不间断的连续运转模式。采购行为则处于被动盲目跟随技术部下发的图纸和物料清单进行的状态，缺乏有预见性的、有计划的理性采购战略行为，对采购的整体体系建设没有足够的重视。企业整体运营无论是设计，制造还是采购大部分以销售为导向，工厂的各个部门均处在饱和运行状态。由于长期处于缺乏有效科学管理和统筹规划的饱和运营状态，各部门处于相对的封闭式连续运转状态，导致了相当一部分物料出现了提前采购，同时大量出现长期闲置在库房不被领用甚至超过使用期限而不得不报废的情况。
3.2 客户需求交期的变化，导致采购计划频繁变更增加波动性 作为制造业的行业属性，其项目整体进展会很大程度上受到客户国家宏观调控的制约和微观客户的需求变化，交货期有可能因为资金不到位或整体发展规划的调整被连续推迟；反之，亦有可能需要而大幅提前，这就要求其必须在建立稳定供应商体系的前提下，在运营及合作过程中充分体现灵活性，以便及时更可靠的满足客户的需求；为了保证生产需要而提前采购和超量采购，造成了采购的盲目性和波动性，导致部分物料库存积压，而有些物料缺货。结果占用了企业大量流动资金，更严重的是影响生产的正常运行，延长了交货期，降低了客户服务水平，不利于企业良好信誉的培养和竟争力的维持。
3.3 定制化影响采购的战略设计，难以制定统一的物料采购策略 离散制造业目标客户群体在运营上的特殊性，要求其所品的功能得以实现的前提下，产品必须根据其客户方运营场地大小，出力要求进行逐个单独设计，独立生产，从而决定了企业典型的小批量，多批次，多样性的生产运作模式。这使得采购部必须面对所需要的各种原材料，辅料，标准件的相应尺寸，规格，材质以及输出功率各不相同以及备有庞大的供应商群体以应对各种不同需求的现实。大部分企业几乎没有建立起合理的供应商评价体系，主要依据价格的高低去挑选供应商，而忽略了对供货质量的评判。质量的问题通常是通过事后控制来把关，从而不利于企业从整体上对采购体系进行控制。
3.4 个性需求导致采购复杂化，不能实现长期合约和降低工作量 产品的个性化需求直接导致了标准化产品采购的低可能性，也导致了非标准化采购所引起的工作量的直线上升，导致企业采购成本增加，采购交期大幅延长，采购商寻源困难等一系列问题的产生，采购中的沟通与协调是一个反复的漫长过程，再加上与供应商的讨价还价等，更加导致了采购流程的复杂，面对越来越多的国际市场订单所对应的相同性能但是不同材质标准的要求也增大了采购执行工作的难度，给采购带来挑战。采购计划与生产计划缺乏严格的制约关系。采购计划的制定完全是经验指导下的结果，缺乏科学性，将会给企业采购业务带来很大影响。而且由于企业一味寻求更低价格的供应商而频繁更换供应商，也导致了与供应商的关系仅仅停留在买和卖上，不能建立稳固的战略合作关系，从而不能保证其及时供货。
4 离散制造型企业采购管理模式优化的主要对策
目前，离散制造企业面临新的运营和管理模式，以及在此情况下所面临的种种来自于公司内部和外部的挑战均对原来的采购运作模式提出了质疑和挑战。为了实现长期有效的支持高效运转的机制，采购管理必须审视度势的根据；离散制造行业的整体发展规划和策略制定相适应的采购管理优化策略。
4.1 制定采购策略的流程及核心因素，确立采购战略的根本原则 为确保采购战略有效的服务于企业整体发展战略，必须确保企业整体发展战略能够被反映为具体的采购目标。采购目标同时作为战略采购流程和具体物料采购战略的驱动力。采购战略的具体行动计划具体指出如何通过与供应商合作实现采购目标。传统的采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式采购过程是典型的非信息对称博弈过程。其特点是，验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝。
4.2 改变采购管理方式的制定和方法，加强采购职能发展建设 离散制造所面对目标客户对产品需求的特性，包括：稳定，连续的运行及可靠及时迅速的售后服务保障，从本质上确定了公司以追求卓越产品品质并确保其灵活性和响应力的采购管理方式。随着制造商采购行为习惯的成熟，其采购方式迅速走向多元化，需要改变采购管理方式，从采购渠道单一式转向多元化。改变传统的采购方式与渠道比较单一的现象，实现集中采购与分散采购相结合，多供应商与单一供应商相结合。管理组织结构扁平化必然导致企业控制权的分散，采购权在一定程度上向下分散，将传统采购方式转变为现代采购方式，电子商务采购具有快速反应、准时供应、有效回应顾客以及连续补货等特点，能够从根本上提高工作效率，降低采购成本，减少采购环节，同时还可以帮助企业实现集中采购，提高交易的价格协商能力，改善客户服务质量。
4.3 合理优化采购管理数据工具，实现采购绩效评价管理 离散制造企业通过采购物料的历史数据以及整体采购数额比例来进行数据分析，确定科学采购绩效评价制度和管理方法，通过建立安全库存、与供应商合作设立自动补货机制的方法减少在采购花费的时间和管理成本，从众多合格的供应商中选取更有实力和潜力长期合作的供应商，减少供应商数量，达到优化供应群体和增强对供方的合作吸引力从而提高需方采购能力的目的，有利于供、需双方有效的控制采购过程中的管理和维护合作成本并互享有利于双方的增值服务，通过共享研发成果和及早引入供应商参与开发和设计等合作方式进行合作，以期达到有效控制和降低采购总成本的目标，实现对采购绩效的管理和控制。
参考文献：
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采购管理研究范文3
关键词：采购管理 供应链 流程优化
采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。一般的采购流程主要包括四个步骤，如图1：
在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。
一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括审批、筛选、检测等。流程如图2：
采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。
在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。
随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。
而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。
著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。
一、采购管理应用的发展趋势
企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。
采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：
第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。
第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。
第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。
第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。
二、中外企业采购管理制度的差异
采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。
国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：
我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：
中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率和的情况出现，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。
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采购管理研究范文4
（南京大学教育研究院，南京特殊教育师范学院江苏·南京）
摘要：随着高等教育的普及，在校学生人数与日俱增，财政拨款与事业性收入逐年增加。为了提高高等院校教学、科研、学科专业建设及人才培养水平，各级政府及高等院校加大了经费投入。本文调研了具有代表性的十余所高校的采购管理的机构设置及制度建设状况，针对高等院校采购管理的特征，对管理中存在的问题进行深入分析，并提出相应的对策。
关键词 ：高等院校；采购管理；机构设置
一、采购管理机构设置
目前高校负责采购的机构名称尚未统一，不同高校对采购部门的称谓也各不相同，如南京师范大学的资产管理处、苏州大学的国有资产与实验室管理处、武汉大学的采购与招投标管理中心、南京大学挂靠在财务处的招标办公室、中山大学挂靠在设备与实验室管理处的招投标管理中心等。
按照组织形式可以分为集中模式、分散模式、兼管模式三大类。集中模式：采用这种模式的高校成立了专门的机构，通常称为“招投标管理中心”或“招投标办公室”，是一个独立建立的部门，有运营开支，并且还兼有管理和服务职能，所有学校的采购工作统一由该部门负责，统一操作，如武汉大学、中国海洋大学已采取此模式。这种模式更有利于管理，具备专职人员和专门场所，对采购工作的管理也更规范。但是，由于权力过度集中，容易滋生腐败，不利于加强监管。分散模式：采用这种模式的高校，既没有专门的招投标机构，也不是某一职能部门集中负责，而是根据业务要求，不同的采购项目，由不同的职能部门负责：基建处负责重大建设和维修工程，后勤处负责后勤物资如药品、食堂用具的采购及零星修缮工程，实验室负责专业仪器设备采购，图书馆负责图书采购，教务处负责教材和教科研设备采购。南京林业大学采取该模式。这种模式具有针对性和灵活性，但采购机构过于零散，不利于监管，给监督招投标工作带来一定的困难。兼管模式：采用这种模式的高校没有专门从事采购工作的机构，且没有配备招投标管理的专业人才，采购管理由某个职能部门集中负责，采购管理只是其工作的一部分。如华中师范大学、陕西师范大学，、中国农业大学等均采取这种模式。这种模式既能宏观控制，又能微观操作，一事一议，职责分明，监管到位，缺点是人员配备必须加强，专业素质有待提高。
二、采购管理制度建设
高等院校在招投标过程中，以招投标法和政府采购法为基本法律依据，在具体工作中，突出政府采购法的行政管理性质，并注重招投标法的招投标具体流程。一些高校结合自身的实际情况，制定了适合本校的各项采购和招投标规章制度，这对我国高校的基建和采购工作起到了推动作用。
笔者调阅了上述几家高校的校内采购和招投标规章制度并进行比较后得出以下结论：首先，所有高校的规章制度建设均以《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》和《中华人民共和国政府采购法》为依据；其次，所有高校都有自己的招投标管理制度，并在制度中明确表明采用不同方式进行采购的限额标准，如江苏某特殊教育师范学院的《校内招标采购工作程序》；第三，部分高校将招投标管理制度进一步细化，形成了关于服务类项目、工程类项目、仪器设备类项目、教材图书、进口设备等的招投标管理制度，如西安交通大学的《小型建设工程招标投标管理办法》、《物业（服务）招标投标管理办法》、苏州大学的《教材与文献资源采购管理实施细则（试行）》、《购置进口免税科教用品若干规定》；第四，少数高校制定了评标专家管理制度，如南京信息工程大学的《招标和验收专家组产生办法（试行）》、苏州大学的《采购评审专家管理暂行办法》；第五，未见高校有关于信息化招标投标管理办法。
高校的采购管理必须与时俱进，并进行相应的改革和完善。如果高校不改良或变革原有的管理制度以适应社会的发展与时代的进步，会在一定程度上使高校与社会脱节，采购管理工作无法顺利进行。尤其是在科学和技术的迅猛发展的当下，社会已经进入电子信息时代。学校是否可以考虑在招标投标中整合信息化系统，尽量减少经济成本，提高综合效益。
三、采购管理的特征
（1）经费来源复杂，归口管理部门多。总的来说，高校的经费来源多样，并呈现出交织复杂的态势。按经费来源分类，高校资金可以分为政府拨款、市场筹措和学术项目。按经费性质分类，高校资金可分为财政性资金和非财政性资金。按经费类型分类，高校资金可分为专项经费、教育经费和科研经费。
（2）经费使用时效性强，计划性差。按照国家规定，财政拨款按年划拨，专项经费也有一定的使用期限，到期没有用完的经费，需要收回，并影响到下一周期的拨款额。除此之外，某些经费的数额和到位时间也很难事前了解，因此，一旦经费到位，使用部门为了不至于第二年经费清零，就要求采购部门尽快安排实施，以便早日投入使用，导致无法按时进行采购计划的编报，采购计划性较差。
（3）设备专业性高，所需数量少。高等院校的专业和学科门类众多，导致所需教科研仪器设备的品种多样，差异性较大。由于用于教科研的仪器设备仅用于有限的专业和学科领域，属于专用设备，性能指标专业性高，不同于一般通用设备的采购工作。然而，高校对于单一种类的设备需求量不大，有时一个实验室或一个学院，甚至整所学校仅购置某一种一台设备。
（4）涉及部门多、时间紧、任务重。高等院校的采购项目往往涉及校内的多个部门，如使用部门、职能部门、财务处、采购处、校领导等，甚至有的项目还需要到教育厅或财政厅备案，这就要求采购人员在有限的时间内快速做好各单位、各部门的协调工作，但是时间往往紧迫，给采购工作带来了一定难度。例如江苏某特殊教育师范学院2014年8月份需要采购一批钢琴，因数额较大委托江苏省设备成套有限公司作为招标承接本项目的招标工作，学前学院为使用部门、教务处为职能部门、艺术学院为技术控制部门，作为资产办的工作人员，需要同时与招标及校内多个部门进行沟通协调，确保项目顺利完成。
四、采购管理存在问题的成因
（1）采购手续繁琐，周期长，效率低。从项目申报至验收付款，需要经历项目申请单、招标公告、招标文件、中标通知书、合同、验收单、发票的填写，校领导需要对项目申请单、合同、验收单、发票进行审批，采购部门需要对项目申请单、招标文件、投标文件、合同、验收单进行存档。通过对各个环节的分析，发现时间主要浪费在部门间信息的传递、对文件的审批、反复的检查等非增值活动中；而在增值活动中，大部分活动都是串联进行的，耽误了大量时间。引入BPR核心思想和信息化系统可有效简化流程、缩短采购时间。通过信息化系统来完成整个采购周期，不仅能规范采购步骤，而且更有效率、更便捷。
（2）专业设备技术指标具有倾向性。在前期的调研中，一些仪器设备供应商会借机和项目申请部门进行串谋，致使学校在招标采购文件中公布的技术参数倾向于某种品牌，甚至出现仅有一家能满足要求的情况。这种倾向性或排他性的技术要求显然有违公平公正原则，容易滋生腐败行为。招标办作为采购部门，不可能去了解每一种专业设备的技术参数，此时可运用两阶段招标法来确定具体参数。第一阶段，投标人按照招标公告或者投标邀请书的要求提交不带报价的技术建议，招标人根据投标人提交的技术建议确定技术标准和要求，编制招标文件。在这一阶段，招标人与投标人可以就技术方案进行充分沟通、反复商讨以及随时要求增加补充有关资料。第二阶段，招标人向在第一阶段提交技术建议的投标人提供招标文件，投标人按照招标文件的要求提交包括最终技术方案和投标报价的投标文件。
（3）后续服务工作不到位。高等院校的采购管理工作是一个系统的工作，不仅包括设备的采购，还包括合同的签订、设备的安装、调试和培训、付款等环节。长久以来，高校对设备、工程和服务都是重采购、轻管理。
（4）付款流程不完善。所有项目款项，均由使用部门提出付款申请，财务处按合同办理。对于一般的设备采购，这样的机制不会出现问题。然而，高等院校中的基础设施建设项目是需要送审后才能确定最终金额，且该金额与合同约定出入较大。但是审计部门与财务处并没有共享信息，导致出现多付款的现象。在高等院校引入信息化系统，将审计系统、采购系统、合同管理系统、财务系统进行对接，可以有效防范类似事件的发生。
高等院校采购管理工作中出现的问题，究其原因主要在于以下三个方面：一是机构设置不合理，部门之间的职责范围不清，缺乏必要的协调机制；二是制度建设不完善，管理工作中每个环节的衔接没有充分考虑；三是没有引入信息化系统，导致信息传递不通畅，信息共享不及时。要解决这些问题，必须对高等院校的采购管理流程进行重组，界定各部门职责及完成工作的时间与质量，简化审批手续，引入信息系统实现信息的及时共享。
参考文献
1．盛志佳．对高校设备采购管理的思考——以湖南农业大学为例，中国科教创新导刊，2012 （1）.
2．尹勇，高校招投标机构的设置原理及法律依据．高等建筑教育，2009（1）．
采购管理研究范文5
关键词：供应链；整车制造企业；采购管理
一、供应链管理环境下采购管理特点
（一）基于需求采购。要多少买多少，当产生需求的时候再进行购买。商品采购是直接向消费者输送。在这方面供应链采购体现出准时性，但是却不同于传统采购。传统采购主要是将库存量作为依据，在库存中直接存放购入的商品，直到接下来进行消费。（二）供应商主动采购。由于供应商会随时接收供应链采购商形成的需求信息，因此供应商根据用户情况提供需求，可以结合具体条件、变化特点，对生产科学安排，及时补充货物，最大程度与用户的需求相符。由于双方是一个最佳的合作关系，若需求方提供的产品质量不合格，无法顺利销售，也会极大影响供应商本身的利益，因此，供应商通常十分关注产品品质。所以，对于需求方来说，其属于一个非采购操作的采购方式。供应链环境下的采购似乎与需求方没有较大的联系，反倒是供应商做了大量的工作。（三）合作型采购。供需双方为了在市场上使自己的产品获得最大化的利润。可以基于不同的角度，努力协作共同开展采购工作，进一步提升采购水平，降低采购形成的成本。
二、供应链环境下整车制造企业采购管理模式
（一）战略角度的采购管理模式。1.集成和共享信息。开展供应链管理的基本条件是集成和共享信息，供应商的节点企业必须在信息共享的前提下，才可以很好应对市场需求的巨大变化。2.提高企业核心业务能力。企业竞争能力的加强不但需要大力培养核心业务能力，还要努力扩大核心业务范围，其中核心能力的提高可以采取不断获取外部资源以及促使供应商积极参与企业技术开发的方法。（二）技术角度的采购管理模式。1.降低采购成本。通常来讲采购原材料的成本在产品单位成本中的比例是40%-60%，而大型汽车制造企业的采购成本大概相当于原材料成本的70%-80%。由此可知，企业必须尽量降低采购成本提升自身的生存能力与竞争水平。2.降低库存。未来的需求变化是人们难以把握的，在企业生产经营过程中库存发挥了一定的积极作用，由于库存侵占了大规模的资金，必将令企业增加经营成本。所以，整车企业采购管理的目标是尽可能减少库存。
三、供应链环境下整车制造企业采购管理
（一）严格选择供应商。在供应链环境中，选择供应商是一个十分关键的内容。整车制造企业必须科学评价供应商，不但要考察供应商提供的汽车零部件价格与质量，还要整体评估供应商的信用、财力、技术水平、社会企业形象等。一般选择供应商包括以下步骤：首先要对供应商实行评价选择。对于整车制造企业来讲，在选择供应商的过程中必须同时了解几家，整体考虑供应商的个性化设计、功能等，因此，构建与整车制造企业多样化生产定制零部件相适应的评选供应商制度，严格考察各种因素。另外，在评价选择供应商时，企业应当遵守“80/20”的原则开展科学选择。选择供应商应当满足这些要求：1.供应商必须经过第三方的质量体系审核，其中C类产品中对汽车功能或者性能不会带来影响的外购件一定通过IS09001：2008（比如工具袋以及装饰性产品）2.供应商应当拥有开发研制新产品的创新技术能力、大量生产与供货能力、一定的成本竞争优势以及良好的财务情况等才可以提供S、I类产品。评价选择供应商之后，必须对其实施严格的审核与认证。一般来讲，可以通过公司、产品、质量保证体系和工艺流程四个方面审核供应商，可以考虑采取总成本分析法、调查法、供应商绩效考评发等审核供应商的经营情况、产品质量管理、技术水平等。审核结束之后，还必须认证供应商，也就是保证其提交符合规定的文件。在选择供应商的过程中绩效考核也是十分关键的内容。通过定期检测与考察供应商的真实情况，可以深刻认识供应商的表现，便于企业监督供应商进行改善。同时为后期选择供应商提供参考。（二）供应商关系管理。1.与采购战略保持高度的统一性，建立对应的供应商关系管理组织结构。在供应链环境中，传统的组织机构已经滞后于目前的发展，具有跨职能特点的新型矩阵式组织机构逐步体现出巨大作用。因此，整车制造企业的供应商必须与采购部门密切联系，结合零部件和供应商的类型建立不一样的管理团队。在这一管理供应商关系的队伍中，采购部门与质量部门是最为关键的队伍成员，其他部门，比如产品设计部门、财务部门、战略部门等都需要结合管理要求科学参与、作为主要成员的采购部门，已经拥有很好的权利与地位，必须整体协调选择、审核、认证供应商情况。2.在整车制造企业与供应商之间必须随时注意信息共享，促使二者的有效连接。在整车制造企业和供应商合作时，信息发挥了巨大的作用。采取科学的信息手段，促使二者实现信息共享，进一步提升合作水平。比如在开发与设计整车过程中，汽车企业与供应商更好的交流设计车型等信息，鼓励供应商积极加入设计工作，及时追踪设计开发整体过程，有利于后期供应商可以更好的改进汽车零部件，与企业要求更加接近。（三）供应商风险规避。结合整车制造企业采购管理过程中出现的供应商风险，可以采取下列措施：首先，双方建立长期合作关系，进一步降低供应商形成的道德风险。建立良好的合作关系导致供应商增加道德风险形成的机会成本，也就是实施道德风险会产生短暂的效益，但是却会失去一个长期合作的对象，直接影响长期效益。其次。采取高效的信息沟通制度，避免有关的技术风险。汽车企业与供应商之间必须及时沟通相关的汽车零部件成本、市场动态以及质量控制等信息，高度保证双方信息的准确性。如此一来，不但可以获得质量合格、价格合理的零部件，还可以帮助供应商积极改进汽车零部件，提升生产服务水平，与汽车企业之间开展更好的合作。同时，在信息交流的过程中，双方必须拓展沟通渠道，避免网络IT技术带来的各种风险，尽量减少供应链风险发生的可能。最后，不断提升供应商的选择与维护水平，避免受到社会经济变化带来的风险。通常来讲，社会经济变化会形成较长时间的影响，对于供应商来讲这一影响不可小觑。因此，对于汽车企业来讲，必须持续不断的加强本身选择与维护供应商的能力。另外，如有以下情况出现，将会被汽车企业认为是不合格的供应商：1.供应商没有在双方规定的期限之内上交开发设计产品方案或者是产品的样件；2.供应商在提交S、I类产品的开发设计方案时，两次均为达到整车设计部门的方案要求；亦或是递交的产品样件由于性能设计不合格，两次均为通过质量检验；供应商递交的C类产品两次均为通过质量检验；3.供应商在递交产品样件时超过两次无法顺利通过试生产验证；4.供应商两次递交的PPAP的产品样件与有关信息均没有得到批准。
四、结束语
大部分企业逐步产生一个共同的理念，在汽车企业之间形成的竞争并非是相对独立存在的，已经逐步衍变为供应链整体的白热化竞争。因此，企业迫切需要加强供应链管理，汽车企业已经把严格控制采购成本、完善采购模式作为了强化竞争力的主要措施，其也是确保企业战略实现的根本。
作者:王伟 单位:一汽吉林汽车有限公司
参考文献：
采购管理研究范文6
【关键词】医疗设备 采购 案例 对策
【Abstract】Through the analysis of the management of medical equipments in the case. It is pointed out that the problems existing in medical equipment purchase， from the height of the management of medical equipment， scientific demonstration and experience summary， management countermeasures and suggestions are put forward.
【Key words】Medical equipment； Purchase； Case； Countermeasures
引 言
做好医疗设备的管理工作，关系医疗设备作为诊疗工作的重要手段能否提高医疗水平，关系医疗设备作为医院运作的物质基础能否节约医院的经济效益。医疗设备管理包括采购、安装验收、入库、建档、保养、维修、报废等多个环节。每个环节都有不同的学问。本文就医院医疗设备采购管理中出现的典型案例进行分析，并提出管理上的对策和建议。
一、医疗设备采购管理的案例分析
通过对个案的分析，透视医疗设备管理中存在的一些问题：
（一）案例一：“半休眠”中的先进设备
某县级院因了解到某厂家的荧光造影机技术世界领先，计划招标购置一台，应用于临床检查 。这台仪器采购进来之后，却因为医护人员难以快速掌握技术，而没有较好地应用该设备；加之由于前期论证不科学，实际需要做造影检查的病人却远没有计划的多。久而久之，该设备长期少用，处于“半休眠”之中。
启示：该设备虽然运用了世界领先技术于诊疗领域，但因为使用设备的临床医护人员无法熟练掌握操作技术，更难以得心应手地应用于病人诊疗工作。一方面，采购设备不能单方面追求技术水平，而要更多地考虑医院的现实条件，以设备的临床意义为主导来决定是否购置设备；另一方面，医护人员的培训要跟上设备的更新。虽然医护人员的培训不是设备科的工作，但是设备科要建议医院主管部门或领导要采取配套的管理措施，提高医疗设备管理的水平。
（二）案例二：累计耗品、维修费用高出购置成本
某院需招标购置一台数字DR打片机，多家经销公司经议标后其中两家进入最后一轮论证。其中一家与医院有长期合作关系，医院已从该单位购置了多台此类设备应用在临床。但是，该公司提供的该设备价格比预算高一万元。第二家公司的产品是第一次进入医院论证环节，据资料介绍，产品性能优良，价格比预算低五千元。考虑到医院招标设备的预算金额问题，最终选择了价格低的第二家公司的产品。在使用过程中，该设备的耗品用量非常大，而且维修费用大。两年下来，累计耗品和维修的费用足以重新购置一台该设备。在经过与其他医院比较中，第一家公司提供的设备虽然价格高，但是累计耗品用量相对较小，少发生故障而且维修收费低。
启示：在设备采购的时候，不能以偏概全、一叶障目，一定要全方位地综合考虑、论证。对于设备的价格，不仅要考虑其购置成本，而且要考虑耗品用量、售后服务等因素。不然就出现了这种累计耗品、维修费用远远高出购置成本的情况，真是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
（三）案例三：设备的资源共享问题
某院生化实验室、药理实验室、寄生虫实验室、传染病实验室等多个实验室集中分布在实验大楼，甚至在同一楼层。每个实验室平均拥有一台高速离心机、一个凝胶成像系统、若干个PCR仪等。据了解，各实验室的这些设备仪器使用率并不高，有些仪器一年才用上寥寥几次。
启示：各个科室出于实验室建设的需要，要有齐全的设备仪器。但是对于单位较小、需求不大，而且地理条件允许资源共享的情况下，应该以医院实验室中心为单位来综合考虑设备的采购，才能统筹资源。这样做的好处是显然的，一方面从医院的高度来考虑设备仪器的采购，节约了成本，促进了资源的利用；另一方面，全局统筹设备采购，方面医疗设备的管理，实现资源的共享。在高峰时期，还能顺理成章地办理借用手续。
二、医疗设备采购管理的问题及对策研究
以上案例虽然是个别医院的个别现象，但从一个侧面反映了在医疗设备采购管理可能存在的漏洞，这就需要我们去弥补和完善。
1、从医院管理的高度统筹医疗设备管理工作。案例所反映的问题，有些已经超出了设备科的管理范畴，比如资源共享问题，需要医院党政领导站在提高整个医院管理水平的高度，综合考虑管理策略。要实现医疗设备的资源共享，不仅要对现实条件进行调查和科学分析，而且要从健全组织机构、建立管理制度等方面进行资源优化。
2、做好科学的论证。案例反映出，个别医疗设备的采购欠缺科学的分析和论证。如案例一欠缺考虑现实因素对医疗设备的影响，案例二欠缺考虑医疗设备使用全程的总体费用。设备的采购不仅要根据各科室的计划进行，而且要组织专家对医疗设备的采购计划进行科学的论证。论证考虑的因素主要包括设备的购置成本、使用年限，还要兼顾耗品使用量、医护人员配备、设备安置空间、环境设施要求、保修期限、售后技术支持、经销公司的资质和诚信度、技术培训（临床医护、维修工程师）、设备资源的院内共享等。在采购过程中，要“货比三家”，做好设备的市场调查、考察论证。首先要调查质量情况。用户是实践者最有发言权。了解其他医院使用不同品牌、不同厂家或公司产品的情况反馈。其次调查、比较价格。价格要合理又适中。既要参考己经成交的价格，又要考虑医院购买力的大小。第三要了解售后服务情况。设备的保修期、零配件的供应情况、设备故障报修响应时间、维修价格及其他相关承诺是主要的考虑因素。设备科在医疗设备的管理上要做好医院的参谋和助手，采购技术先进、经济合理、服务适用的设备，确保所购设备能更好地为医院及病人服务。
3、定期分析医疗设备管理的存在问题和研讨相应对策。案例反映出，医疗设备的采购管理仍有很多欠缺和需要改善的地方，需要不断地总结经验，提高管理水平。应当定期组织由医院主管领导、设备科以及相关科室的医护人员召开医疗设备管理工作会议，针对医疗设备管理中存在的问题进行总结和梳理，并对存在问题提出科学对策，杜绝问题的再次发生，提高管理水平。另外，从和谐的角度出发，设备科要加强与各医疗设备使用单位的沟通，在医疗设备管理工作中统一思想，树立大局观和资源节约意识。
