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采购管理规章制度范文1
【关键词】现代物流企业管理制度
一、什么是现代物流企业管理制度
现代物流企业管理制度是现代物流企业制度的重要组成部分。它是依据现代物流企业内部各种环节、各项工作的特点，从各个侧面规定在物流活动中应该遵循的原则和方法，它是现代物流企业管理物流活动的基本制度。它相当于现代物流企业内部的“法律”，它是保证现代物流企业物流经营活动正常进行的手段。
二、现代物流企业管理制度的内容
现代物流企业的一切管理规章制度，都是依据现代物流企业运输、仓储、配送等方面的内容而定。现代物流企业的物流活动，决定了现代物流企业管理不仅要加强对经营过程的全面管理，而且还要加强对经营要素的管理。现代物流企业管理制度的内容如下。
（一）实现全面计划管理的规章制度
编制计划应作为现代物流企业管理的一项主要规章制度，应当以“立法”的方式，让全体员工遵守，发挥计划职能的作用。首先，它要求现代物流企业各部门、各环节的物流活动都要实行计划化。实行计划化就是要使现代物流企业物流作业和经营活动所涉及的一切方面都必须根据经营决策做出相应的计划安排。其次，要使计划管理贯穿于现代物流企业物流活动的全过程之中。最后，要使计划管理层层落实，成为现代物流企业全员性的计划管理。
（二）人力资源管理方面的规章制度
人力资源是现代物流企业经营的最主要因素，加强这方面的管理特别重要。一般来说，人力资源管理规章制度，包括人事管理制度和劳动管理规章制度两个部分。人事管理制度的基本内容大致有：各类员工的招聘、录用、培训、考核、晋升、奖惩的原则和方法的具体条文。劳动管理制度主要有劳动定额、劳动定员、劳动力组织的管理制度、劳动纪律、劳动保护制度、劳动操作规程，安全守则、劳动竞赛奖励等方面的管理制度。
（三）物流作业管理方面的规章制度
现代物流企业物流作业管理方面的制度包括物流作业操作管理制度和物流作业工具管理制度。现代物流企业物流作业操作方面的管理制度包括：采购管理制度、运输管理制度、储存保管管理制度、装卸搬运管理制度、流通加工管理制度、配送管理制度、物流信息管理制度等内容。
现代物流企业物流作业工具方面的管理规章制度有：各种机器设备的使用规程、维护、保养、修理以及领用发放制度等。它主要根据机器设备使用说明的技术文件要求，规定员工操作驾驶的正确方法，维护和修理的周期和方法等。这些制度的作用在于充分发挥劳动手段的效用，保持机器设备的完好程度，避免人为破坏，有利于现代物流企业物流活动的开展。
（四）营运物资方面的管理规章制度
营运物资主要是现代物流企业开展物流活动的各种物资。这些物资的管理规章制度主要有：物资验收入库制度、保管的原则和方法、维护保养质量规程、物资的盘点制度、储备量控制等方面的制度。这些规章制度的作用在于，保证经营过程的稳定性和连续性，保证各种物资的质量完好、数量准确。
（五）财务管理方面的规章制度
财务管理制度是现代物流企业按照国家有关物流财务方面的方针、政策制定的，适合本企业物流财务活动的一项管理制度。物流财务管理制度贯穿于物流活动的全过程，现代物流企业的全体员工都必须遵守物流企业的财务管理制度。它具体包括：资金管理制度、报销管理制度、会计管理制度和审计管理制度等内容。
三、现代物流企业管理制度的创新
波士顿咨询公司的研究表明，1970年《财富》杂志中评出的500强企业，近1/3在1990年的名单中消失。这些企业“消失”的原因就在于没有对环境做出认真、准确、及时的分析和判断，或者讲环境已经变化了，但管理企业的方式和制度仍然没有作相应的调整而引起的。现代物流企业也应该吸取这些企业“消失”的教训，随时要根据物流环境的急剧变化而做出适当的改变。现代物流企业管理制度的创新应具备的特点有：
（一）先导性
现代物流企业要从市场环境出发，及时调整现代物流企业的发展战略，修改和重新制定现代物流企业的管理制度，组织现代物流企业的创新活动，这就是现代物流企业管理制度的先导性。 现代物流企业只有具备了创新性的管理制度，才能形成现代物流企业的一种主动创新和持续创新的动力。
（二）协调性
现代物流企业管理制度的创新应与外部制度创新相互协调，形成内外统一的现代物流企业管理制度。比如，美国的3M公司，成立于1902年，它是一家涉及办公用品、通讯运输、航空航天的综合性公司，它的全称为明尼苏达矿业公司。它以创新为公司价值观的核心，公司形成了一套多层次的“利于创新、勇于创新”的制度体系。它把公司的管理制度分为公司整体层次的管理制度、小组层次的管理制度和个人层次的管理制度。特别是它保证“员工有15%的创新时间的规定”激发了员工的创新意愿。3M公司的制度创新与外部环境相互协调。
（三）动态性
采购管理规章制度范文2
摘 要：文章介绍电力企业物资管理引入集中采购的重要性，分析电力企业采购管理存在的主要问题，最后提出加强电力企业物资采购管理措施。
关键词：物资采购；经济效益；管理；措施
引言
对于电力企业来说完善物资采购管理制度有助于规范建设工作，其中物资采购管理是指严格监督和管控物资生产、采购、运输、检测等建设流程。物资费用主要用于电力生产成本以及建设工程投资上，电力生产与消费都是同时展开的，保障供电安全和供电质量对维护社会居民生活稳定有着积极意义，因此对于电力企业来说选择合适物资是非常重要的。基于此电力企业需要不断完善物资管理和监督，保证电力生产安全稳定开展，从而提升企业经济效益。
一、在电力企业物资管理引入集中采购的重要性
目前，电力企业逐渐成为各国经济发展的支柱型产业这主要是因为各行各业的发展都离不开电力的供应，只有具备了充足的电力供应，才可以为我国各行各业的发展提供保障但是电力产品属于特殊产品，其无法实现大量的储存，因此需要采取措施确保发电、供电和用电之间的均衡同时，电力企业对物资的集中采购提出了更高的要求，一旦电力系统的发电机组出现故障，将会对电网的正常运行产生较大的影响，甚至出现大面积停电事故，这将会给企业和社会带来负面影响此时，相关部门和机构就需要制定有效措施来确保发电、供电和用电之间的均衡电力企业相关部门所采购的设备、材料等物资，直接决定了各个环节能否按照设计要求进行工作。
因此，电力企业物资集中采购的好坏，将会对电力工程建设、电力生产成本以及企业的经济效益产生较大的影响随着市场经济的不断发展和完善，电力企业要想更好的实现规范化运作、商业化运营和法制化管理，就需要加强物资的集中采购和管理正如谚语所说：“巧妇难为无米之炊”，所以提高集中采购在电力企业物资管理中的应用，对于提高企业的市场竞争力具有重要意义。
二、电力企业采购管理存在的主要问题
1.管理制度不严谨规范
目前大多数电力企业一般采用“集中管理、分级实施”模式，逐步加大集中采购范围，但是基于目前企业经营过程中实际情况不能将所有物资都涵盖于集中采购模式下，这样可能会出现多级采购的现象，从而影响企业管理稳定性和有序性，并可能在管理过程中产生许多不规范行为，对电力企业发展起着不利影响。
2.物资采购监管制度不完善
由于电力企业需要采购的物资种类较多，采购工作量也相对较大，因此无法严格监督物资采购的整个过程。在采购物资过程中需要与供应商保持好良好的关系，从而获得高质量和低成本物资。国内电力资源都是严格按照电力法规进行统一分配的，电力供应商受到统一机制的影响，极其缺乏管理联动模式，因此在供应过程中可能出现不稳定现象。
电力供应商和企业物资采购都只注重眼前利益，在采购过程中也只考虑到自身利益，因此双方无法互相信任且没有建立起良好的合作关系。再加上电力物资采购管理机制不完善，导致许多劣质电力物资流入市场，致使电力企业物资采购存在着很多不确定因素。而且部分电力企业可能会频繁更换供应商，这不仅会增加企业工作量，还会导致物资采购成本升高。那些劣质电力供应商在贸易中获得较高利润，因此会在市场继续进行贸易，而电力企业物资采购风险也不断升高，且采购成本也会相应升高。
3.传统物资采购模式已经无法满足企业发展需求
信息化时代下许多电力企业仍然沿用传统采购模式，这给企业采购管理带来了巨大工作量和损失，电力企业将工作重心放在采购库存管理上，不重视供应商和采购过程的管理，因此可能会导致企业和供应商无法维持长期合作关系，不但耗费企业资金，还无法保障采购物资基本质量。重库存管理轻供应渠道管理模式对企业发展是极其不利的，更有甚者可能会影响公司正常稳定运行。
三、健全电力企业物资采购管理的策略
1.制定完善的企业采购管理制度
电力企业经济效益推动着我国社会经济发展，加强对电力企业采购管理能有效提升经济效益。制定企业采购管理制度时应当始终
坚持“集中管理、分级实施”等基本原则，实际采购中需要明确采购方向和目的，增强对电力企业物资采购管理，不断完善电力企业物资采购管理体系，从而确保物资采购更加规范化，注重物资采购各流程管理，实现各部门和各流程环节相互衔接。采用分级管理模式进行物资采购管理，职责分明并落实责任制度，从而有效提高企业采购效率以及采购质量。
由于电力企业采购物资涵盖的环节和部门都相对较多，所以应当加强各环节和各部门协调统一，增强沟通和合作，确保信息传达的时效性，从而保障电力生产企业物资采购运营更加规范和统一。
2.不断创新物资采购管理体制
电力企业在实际物资采购管理中需要始终坚持创新管理体制的基本原则，根据我国社会未来发展方向以及市场未来需求来制定出切实可行的采购管理计划和管理体系，保障企业适应时展需求，从而提升企业的经济效益。电力企业总部在采购物资时可统一购买，和供应商保持长久合作关系，以降低采购成本和保障产品质量，还可使用框架协议采购以及年度招标采购等方面来创新采购管理模式。
对于各基层企业的采购可采取由集团公司构建统一的电子商务平台，将除上级公司集中采购外，由基层企业自助采购的生产物资、零星、应急类等物资纳入到商务平台，便于统一规范管理，增强采购透明度，降低审计风险。借助于商务平台跟供应商构建稳固的长期友好的合作模式，加强竞争，提高供应商积极性。
3.积极汲取先进管理模式和理念，健全物资采购管理制度
当前我国电力企业受传统采购模式影响较大，在采购管理和企业发展上都受到一定的局限，因此电力企业应当积极汲取国外先进企业采购管理模式和经验，引进先进的管理模式和理念，从而建立健全电力企业物资采购信息管理平台，使得电力采购工作更加便捷。借助于现代化信息技术来开展各项物资采购管理工作，从而促进物资采购管理更加现代化，保障电力企业稳定运行。逐步推进ERP系统的建立，通过系统将物资、生产、财务等各职能部门有效串起来，采购前期需要制定详细的物资采购规划，从而明确采购方向和采购目的，降低库存，减少资金占用。如在采购前需要对采购资源和企业需求以及资源合理配置等方面进行综合考虑，除此之外还应当结合企业自身发展状况和经济条件来设计采购计划，从而保障电力企业稳定运行。
加强电力企业采购管理就必须要形成完善的管理规章制度，落实各环节和各部门的工作职能和责任，通过各种规章制度来规范物资采购工作人员的行为和操作，重视物资采购供应商的管理，拓宽采购渠道和减少采购成本。增强对合同管理和报表统计的管理归档，以便在后续采购工作中能够及时查询，这对电力企业稳定运行起着积极作用。
4.构建采购价格信息网络管理系统，制定采购成本考核机制
构建物资采购价格信息网络管理平台，电力企业采购物资采购技巧很多，同一采购物资在不同渠道和时期里物资报价都是有所差异的，所以在采购过程中很难控制采购成本，对于企业采购管理来说具有很大难度。部分有色金属材料价格变动极为频繁，因此企业需要构建物资采购价格信息网络管理系统，从而使得企业采购价格查询与参照更加便捷，能够有效监督并管理物资采购价格。企业在构建网络管理系统时可以配备具有专业信息技术的管理人才，定期对市场价格信息进行调查和总结，根据市场价格来编辑市场价格变动表格并上传至采购价格网络信息管理上，以便于物资采购人员能够及时查询到市场采购价格，从而降低企业物资采购成本，推动企业经济发展。
电力企业需要构建采购成本考核制度以加强对采购管理，不断规范物资采购流程。其中采购成本考核的主要内容包含有物资采购基本价格、运输费用、仓储费用以及其他直接费用等，除此之外还包含有采购产品基本质量、采购时效性。为了加强对采购人员行为管理还可以建立采购成本考核小组，物资采购完成后采购成本考核小组可以将采购费用与市场采购价格以及企业预算进行对比，并根据对比数据来确定物资采购考核基本结果。若是发现企业价格比考核价格低，那么应当给予适当奖励，若是企业采购价格比考核价格高出很多时，则要调查实际情况，若是存在不合理经费运用时则应当予以一定惩罚，对比材料成本费用和采购预算费用，若是费用剩余较多则可以根据比例给予采购人员奖励，若是费用超过预算费用则需要根据差额M行相应的责任追究，并惩罚相关责任人。
四、结束语
随着我国电力企业不断发展的同时，还要对其物资采购管理系统进行改进和完善，以更好的保证电力发电、供电和用电的平衡与此同时，将集中采购应用到电力企业物资管理之中，
不仅可以对各个环节的采购水平进行提升，而且还能够降低企业物资的采购成本，提高电力企业的市场竞争力，推动社会经济的发展。
参考文献
[1] 陈晓云.如何加强电力企业物资集中采购管理[J].中国管理信息化，2011（19）：75-76.
[2] 范爱斌.浅谈电力企业物资采购与供应管理的可持续发展[J].现代经济信息，2015，（23）：38，40.
采购管理规章制度范文3
基于国有企业传统采购管理模式的关注点，即“集中与分散采购”以及“管办合一与管办分离”，提出采购管理模式新视角，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，为国有企业选择采购管理模式提供参考。
[关键词]
国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购
1引言
随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。
2采购管理模式界定
近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。
3国有企业采购管理模式的关注点
国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。
3.1集中采购与分散采购
近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。
3.2管办合一与管办分离
管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。
4新视角下的国有企业采购管理模式
集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。
4.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。
4.2集中分离型采购管理模式
这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。
4.3集中管理型采购管理模式
集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。
4.4完全分散型采购管理模式
这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。
5新型采购管理模式的特点与适用范围
5.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。
5.2集中分离型采购管理模式
集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。
5.3集中管理型采购管理模式
集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。
5.4完全分散型采购管理模式
完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。
6结语
本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。
作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院
[参考文献]
[1]陈红泉,赵萌.国有集团化企业集中采购模式探讨—基于某大型国有集团的研究[J].经济与管理,2009,(23):77-82.
采购管理规章制度范文4
一、采购制度建设。
1、组织制定采购管理规章制度，上报领导后组织实施。
2、负责制定采购管理工作流程与标准，并督导执行。
3、根据制度的执行情况及时修订，完善各项规章制度及工作程序。
二、采购工作管理。
1、参与供应商的谈判与合同的签订。
2、指导市场调查工作，进行合格供应商的审批审核。
3、抽查供应商档案的建立和完善工作。
4、参与酒店批量与重要物资采购的业务谈判工作。
三、部门内部事务管理。
1、处理本部门内部日常行政事务。
2、负责本部门所属员工的业务指导、绩效考核工作。
3、负责本部门人员培训、调配和工作安排等。
4、负责协调本部门与其它部门间关系，解决争议。
5、主持部门内部会议的召开和重大事务的处理工作。
接下来，我根据岗位职责对一年来的工作进行述职：
采购制度建设工作：
根据董事会和酒店的要求，制定了采购部各岗位的工作制度、采购部工作程序、采购流程、食品采购工作程序及制度、外地采购工作程序。建立了采购信息库，对所有的来访供应商进行登记，选择重点。可能会发展为供应商的单位或个人进行整理，作为候补力量。建立了切实有效的询价机制，每月6、16、26日是我们对餐饮部的原材料询价的时间，以采购、采购、库房、各厨房组成的询价队伍，不论烈日当头还是寒风刺骨，我们这支队伍始终尽职尽责，活动在乌市的各大市场，客观事实的记录了各种原材料的价格，为我们的定价奠定了坚实的基础。建立供应商诚信档案，收货时采购员对所供原材料的质量、数量合格情况进行登记，做出总体评价，直接约束供应商，在这一点上虽然时间不长，但是效果很明显，原材料品质有了明显提高。对采购流程不完善的地方进行了修改，制定了小件物品采购流程和急购物品的采购流程，大大提高了采购效率和服务质量。
采购工作管理方面：
与部门成员一起参与物资采购、询价、议价，通过对制度、流程的学习与应用，对部门人员进行了工作分工，各司其职。从一年的工作情况来看，流程和制度已经相应落实，逐步走向制度化、规范化，采购工作步入了正常运行的状态，改变了以前没有章法、盲目工作、计划统筹性不强的工作状态。
在市场采购的同时，对诚信经营，有实力的商户或公司进行记录，作为候补蓄备力量，在物价涨幅，季节交替的时候，组织人员进行市场调查，对于供应商的张家同志，我们都会认真对待，以我们调价情况为依据，部门商议决定后，上报财务部。经常关注市场变化，合理安排使用资金。
在xx年8月份和10月份，xx酒两次大幅提价时，通过关系渠道和市场调查，及时请示领导，在涨价前批量补进，抢占有利时机，为酒店节省了一笔不小的开支。
临时采购方面也做出了相应要求，制定了流程、制度、就要求各部门按照程序、流程走，有制度就要落实，在这方面很大程度上节约了人力、物力、财力资源，效果明显。
部门内部事务管理方面：
处理部门的日常事务、合理的安排当天的采购工作，在工作过程中，对发现的问题及时指出，已经发生的问题一起商议解决措施，因为采购工作的特殊原因，我们不能再办公室开展学习培训工作，但我们并没有放弃学习，利用酒店组织的大小培训课程学习，在车上交流，在实际工作中实践，这一点做到了学以致用。日常工作中也经常给他们灌输责任意识和服务意识，引导大家从内心深处树立起酒店是我家的主人翁意识，不畏严寒酷暑的奉献精神，严格自律的道德准则，公正、公平的做事原则，廉洁奉公的工作状况。经常到一线部门了解物品使用情况，听他们的反馈意见，有难度的事情也可以一起商量解决措施。
去年全年，在董事会和酒店的支持下，在各部门的通力配合下，我部全员协调下，圆满完成了全年的采购任务，采购金额总计2200余万元。虽然在过去的一年中，较好地完成了各项工作，但这都是大家努力的结果，在工作中，我离领导和同事们的希望还有一定距离，主要表现在：流程制度，落实不够严格，有流程没走完就提前采购的现象。
管理措施不够细致，对采购工作中的一些新问题思考不够。
今年的努力方向：
1、不断探索和改进工作方式、方法，以更加热情的工作态度投入到本职工作中，结合实际，制定新的工作目标和方向，进一步提高管理水平，提高驾驭工作的能力。
采购管理规章制度范文5
随着社会的快速发展，我国城市化建设进程在不断加快，人们对城市生活环境要求越来越高，对于市政园林绿化建设越来越重视，希望通过市政园林绿化建设改善周围居住环境，提高自身生活质量。因此，在城市化建设的过程中市政绿化面积在不断增加，市政绿化养护单位在日常养护工作中对于养护物资的采购需求逐年增长。但是，市政绿化养护单位在养护物资采购管理中依然存在一些不足。笔者主要对现阶段市政绿化养护单位在物资采购管理中存在的问题进行总结与分析，并提出相应的改进对策，为市政绿化养护单位物资采购管理提供参考。
关键词：
市政绿化；绿化养护；物资采购；物资管理
在现代化城市建设中，城市绿化是城市化建设的一项重要工程，对城市绿化进行长期养护是市政绿化养护单位的主要工作内容。俗话说，园林绿化“三分栽、七分养”，市政绿化养护对于城市绿化工程的美化、观赏性和生态效益的发挥起着十分重要的作用。在城市建设发展中绿化养护工作做不好容易造成园林绿化建设成本大量浪费，出现绿地退化、树木枯死等现象。近年来，随着人们生活水平的提高，人们对生活环境的要求越来越高，为了满足人们的居住需求，城市市政绿化面积开始增加，市政绿化养护单位的工作量也不断加大，在进行绿化养护时所需要采购的养护物资也逐渐增多。但是，由于市政绿化养护单位在物资采购和管理过程中缺乏有效的制度，导致在进行绿化养护物资采购和管理时会出现一些问题，影响市政绿化养护工作的正常开展。物资采购管理是单位管理活动中重要的组成部分，加强单位物资采购管理对控制物资成本支出、优化单位物资采购资金结构以及合理利用物资发挥着重要的作用。在新时代下，市政绿化养护单位如何做好养护物资的采购管理，为市政绿化提供有效的后勤保障，是市政绿化养护单位急需解决的问题。
一、市政绿化养护单位物资采购管理现状
1.养护物资采购管理人员专业水平较低
在绿化养护单位物资采购管理部门中，由于管理人员的专业水平较低，管理意识比较淡薄，对物资采购和管理工作认识不足，缺乏对养护物资采购和管理的理解。对制定的物资采购管理规章制度了解不够，甚至在采购过程中存在暗箱操作、幕后交易等腐败现象。
2.养护物资采购缺乏计划
一些绿化养护单位在采购物资时不根据实际需要和库存量制定养护物资的采购计划，导致在养护物资采购时出现盲目采购现象，使得养护物资储备量过大或短缺，造成资金占用过多，资金利用率过低。
3.物资采购存在风险
养护物资采购过程中，容易出现合同欺诈、价格变化、供应商延期交货、采购产品质量不达标及采购意外等问题，这些风险的存在都会对养护物资的采购和管理造成影响，甚至影响绿化养护工作的正常开展。
4.养护物资采购管理管理观念和手段落后
在绿化养护单位中由于物资采购管理人员专业水平较低，对于先进的采购管理理念缺乏学习，在采购物资时大多是根据个人经验进行采购，不会在采购之前去做市场调查和评估。在物资管理过程中依旧沿用的是传统的登记方法，不能及时了解物资的库存情况，导致物资管理混乱，甚至出现养护物资丢失等现象。
二、市政绿化养护单位物资采购管理对策
1.提高对养护物资管理的认识
唯物论指出，意识能够反作用于物质。要想提高市政绿化养护物资的管理水平，市政绿化养护单位领导必须高度重视物资的采购与管理，这样才能引起全体管理人员的重视，提高管理的水平。此外，有效提高养护物资管理水平，需要配备责任心强的专业物资采购管理人员，建立一支高质量的养护物资采购管理专业队伍，不断提高他们的工作素质和能力，有助于提升市政绿化养护物资采购管理的水平。
2.实施养护物资计划管理
第一，养护物资管理计划的编制。养护物资管理计划的编制是实施养护物资管理工作的前提，科学合理的管理计划能够保证后期管理工作质量，促进单位健康发展。养护物资采购管理计划制定需要单位内部各部门加强沟通，在采购物资时各部门要进行信息交流，根据需要确定采购物资的数量、规格和所需资金等。同时，在物资采购管理过程中积极引入计算机技术，利用计算机技术通过网络进行信息共享，让单位物资管理人员了解单位物资的采购情况和库存情况。第二，加强养护物资采购部门、管理部门与养护施工部门的沟通，根据绿化养护项目实际需要的养护物资制定采购计划，建立完整的养护物资数据库，对养护状况、物资收发进行有效管理，杜绝性能质量差的养护物资流入绿化养护现场，影响绿化养护的效果，也杜绝超出计划范围的采购行为，以免造成资金积压、养护物资浪费等现象。
3.加强对养护物资采购环节的管理
第一，有了合理的计划，规范的采购活动对单位成本控制及绿化养护的有效运行有着最直接的作用，在材料采购之前需要明确所采购物资的质量和技术要求，而且还要对市场行情进行深入调查和研究，并对备选供应商的技术能力、管理水平、设备状况、财务信用等状况有所了解，建立和完善询价比价机制以及招投标采购、集中采购等采购机制。在承诺付采购资金时，要审核产品价格，高出限价的采购资金不予审核。采购物资到货后，要对采购物资的质量、数量等方面进行审核和验收。最重要的是落实养护物资管理的责任制度，力求采购资金运作透明和效益最大化，只有这样管理水平才会提高，单位才会降耗增效。第二，选择资信好的物资采购单位，保障所需物资及时供应。通常情况下市政绿化养护单位的养护物资管理人员配备较少，为了确保养护工作所需物资的正常供应，市政绿化养护单位一般会同物资材料的供应商建立起长期合作的关系，所以在物资材料采购单位的选择上要重视物资供应商的信誉和实力，选择实力强、信誉高的供应商提供工程所需的主要物资。在价格的制定方面，为了保障合作双方的利益，由双方协商确定。此外，为了提高物资采购的效率，市政绿化养护单位可以通过第三方物流业务模式，为市政绿化养护单位解决供应量大、速度要求高、物资种类多等问题。第三，坚持以人为本原则，合理配置。养护物资的管理，无疑都是靠员工来完成的。要想提高养护物资的管理水平，不仅要提高员工的专业素质，从根本上来说还要得到员工的认同，增强单位的向心力，使员工真心实意地投入工作中。因此，单位要树立“以人为本”原则，在员工的配备、安排上力求人性合理。同时要及时排查机械养护的安全隐患，坚持“安全第一”的思想，保证员工的人身安全。
4.强化物资储备管理
物资的储备管理作为单位保证正常生产的必要手段，使单位的物资储备管理科学化、规范化是很有必要的。首先，物资验收必须严格按照规定，对质量不合格、数量不足、品种规格不符的予以退货。其次，仓储物资时一定要采用科学的保养手段，做好保养工作。同时确定物资储备额度，保证物资储备量合理。合理利用储存空间，储存结构和储存地点也要合理。做好储备工作，可以使单位的库存物资保持在合理水平，节约储备占用资金。增强储存管理的灵活性的同时可以保证单位资金良好运转，增加单位经济效益。
5.建立信息化管理系统
为了使市政绿化养护单位适应当今社会经济的发展，单位需要根据自己的实际情况进行适当的改革。应该建立信息化的管理平台，根据市政绿化养护单位本身的物资特点，有计划地进行管理，对于物资的采购、成本管理都应该做到公开透明。这样逐渐形成全面的单位养护物资管理系统，从而能够对物资进行全面的跟踪，方便单位对物资信息的查询和管理。
总之，在城市化建设进程中，市政绿化养护单位要想做好绿化养护工作就需要转变物资采购管理人员的管理观念，改进物资采购管理的手段，在采购和管理过程中要有计划地开展工作，减少不必要的物资浪费和资金占用，促进绿化养护物资采购管理水平的提高。
作者：刘治国 单位：天津学苑市政景观建设发展有限公司
参考文献：
采购管理规章制度范文6
[关键词]内部控制 应用 对策 可持续发展
在现代企业制度下,内部控制对企业既有防错防舞弊的功能,又能在事前、事中、事后进行全程监控,达到了提升经营管理水平、降低营运风险、推动企业全面协调可持续发展的作用。加快推进内部控制体系建设,是当前油田构建可持续发展的免疫系统的关键和前提。
一、企业建立内部控制系统的背景
从“安然事件”开始,内部失控像多米诺骨牌一样击倒了世通、安达信等世界著名企业。接连的企业巨擎沉没不禁让人深思:应该如何加强现代企业内部基础管理与控制制度,才能最大限度地规避企业所面临的财务与经营风险?
2002年,中国石化将美国COSO标准与中石化企业文化特质有机地结合起来,创造性地设计出一套科学、完整的企业内部控制制度。
二、勘控行业内控采购业务流程实施的情况
河南油田按照“内部牵制及不相容”的原则,积极探索物资采购业务管理模式,通过对物资采购业务流程再造,构建了相应的制衡机制。河南油田地调处作为具有物探行业特点的单位,对流程进行了细化,分解,改良。将油田推行的采购管理流程控制标准样表从24个精化到目前的9个。着力点在既能涵盖内控中控制点要素,又便于在实际中操作。
(一)按内控采购流程对控制点的设置情况,摒弃传统的采购模式,对采购业务进行流程再造
在管理部门设置内控管理员,按每一份合同一套流程的原则,指导日常采购业务流程的操作执行。
(二)特色管理
在采购流程标准样表中穿插以计划管理、价格管理、供应商管理为切入点的事前、事中、事后过程监控。
1、物资计划管理是内控采购业务流程的事前监控
计划管理是物资采购工作的源头和基础核心,计划编制的准确程度将直接影响到后续的库存及资金的占用率。向各项目推广使用物资供应动态表及质量标准参照表,方便编制格式规范统一的采购计划,进而形成季度、月度计划。逐步提高了各项目的计划意识,同时汇总增大了采购批量,增强了议价能力,降低了采购价格。
2、价格管理是内控采购业务流程的事中监控
价格管理分为历史价格和实时动态价格两部分。通过历史价格形成纵向对比。根据工区特点,将价格库分为东部、西部、南部、东北、国外等不同区域。通过实时动态价格管理形成横向分析比较。将市场调查价及供应商报价作为实时价格库初始数据,形成当地工区市场价。以最终成交价录入建立动态表,使不同工区、不同项目的价格反映在同一表格上。
3、供应商管理是内控采购业务流程的事后监控
将有业务往来及国内勘探专用材料的供应商整理汇总,确定供应商名单,并将其资质、营业执照、税务登记证、经营范围等情况建立供应商档案信息,成立资质审核小组审核是否具备供货能力。针对每一笔实际发生的业务,对供应商的履约情况进行考评。年终对所有供应商进行资格审查更新,及时掌握供应商最新信息。根据供应数额和供应风险的大小将供应商进行分类管理。
(三)采购业务流程再造后的成效
地调处2008年主要材料采购节约采购资金约262.02万元。以河南油田物探东部市场和新疆西部市场为例:
1、东部市场采购专用工具节约采购资金220余万元,主要包括:
(1)采购20DX-10检波器4500串,市场价1030元/串,成交价920元/串,节约资金49.50万元;
(2)采购SN4-10检波器2000串,市场价930元/串,成交价880元/串,节约资金10万元;
(3)采购408地震勘探延长线(30米)50根,市场价790元/根,成交价700元/根,节约资金0.45万元;
(4)集团公司投资计划招标采购节约资金158.62万元;
(5)局内自购物资招标采购节约资金2.6万元。
2、西部市场主要材料节约采购资金38余万元,主要项目:
(1)采购被复线3000KM,市场价380元/KM,执行价350元/KM,节约资金9万元;
(2)采购膨润土2300吨,市场价580元/吨,执行价500元/吨,节约资金18.4万元;
(3)西部和田项目及设备检修过程中节约采购资金9.29万元。
3、2008年采购单价与市场单价相比,降幅比例是:
三、内控管理存在的主要问题及成因
虽然通过实行内控管理取得了一定的成绩,但还应该看到在实际操作过程中存在种种问题。这些问题已在较大程度地威胁企业可持续发展的免疫系统。
(一)在层层下放过程中存在审核部门的职能缺失和重复现象
采购管理业务流程的编制等级是二级单位,(地调处为二级单位,器材中心为采购管理的三级单位,各使用项目及各中心为四级单位。)当它的适用级别降到基层四级单位时,就会出现职能审核部门缺失的问题。
(二)上报汇总渠道与现有机构职能不匹配
供应商资源及价格信息管理控制点中,建立健全物探行业的供应商网络和价格数据库,定期考评列入名单的供应商资信及履约情况,根据考评结果调整供应商名单并报总部备案。地调处的供应商管理只能上报到处领导一级审批,而报不到总部。并且勘探局对外闯市场的单位外部采购不纳入局采购供应商管理。而内控管理却要求不分内部外部市场实行统一管理,由此也显现出上报汇总与现有机构职能不匹配的问题。
(三)合同按月管理的时间滞后问题
内控对合同台帐提出了统一按月编号管理的要求,但在实际操作中却无法做到按月及时归档。采购过程中签订合同后,合同需审批、反馈履行情况等手续。这就使得合同不能在当月归档,一般会在合同签订日期后三到六个月才能审签完毕。在实际操作中,我们采用月月更新合同台帐的方式解决这一问题。当月汇总后的内控文件,按合同签订日期进行分类归档,然后将合同管理台帐进行按月排序管理。
四、完善内部控制制度的对策及建议
尽管在内控管理操作过程中成功实现了新旧管理流程的交替,如何更好地管理内控体系文件,保证内控管理的持续有效性。如何将纯粹的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理,使内控管理不仅局限于流程内控点的维护,更关注企业业务流程(包括内控管理业务流程)的改进与提高。这些都是企业内控管理部门要按照科学发展观的要求和可持续发展的目标所需要不断思考、总结与关注的问题。
(一)需完善配套的管理制度
目前中国石化物资供应管理的理念是比较先进的,手段是比较完备的。但是,物资供应系统一些相应的旧的管理制度还没有进行更新,在实际操作运行当中就会产生冲突、重叠、缺失等问题。专业化分工流程化操作机制的建立,必须要有完善的制度作保证,因此在再造流程的同时,必须重新梳理和修订完善现有的物资供应管理规章制度,使制度与流程相配套,确保建立的专业化分工,流程化操作机制取得实效。
(二)改变传统的管理模式
物资采购业务在传统管理模式上是一笔采购业务的起点至终点由一人完成。大量相似的工作使得业务人员忙于重复性劳动,而无暇顾及到市场的变化、市场供求关系分析、市场价格分析和供应商关系管理等即时性的信息。业务水平高则有利于企业增效,水平低则对企业发展不利。并且很难得到有效的监督和制衡。要从根本上提高物资供应管理水平,就必须下大力气改革传统业务操作模式,再造业务流程,建立起一套与先进的管理理念、采购体制、管理手段相适应的业务运行机制,使得采购业务成为外行变内行,人人都能拿得下的标准化流程。
(三)建立与控制活动相适应的信息系统
将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。从主管部门到基层具体操作执行单位,信息网络的建立将使数据共享,沟通顺畅,提高流程运行的效率,其收到的经济效益也是会令人乍舌的。比如沃尔玛建立卫星系统后,使得其物流程序发生了质的变化,保护了它在经济危机中依然生存;国内翠微集团将现代科技手段与现代管理理念相结合使其在同行业中迅速崛起。以及时的数据信息分析指导采购流程的各个环节,可以使整个动作过程协调有序,减少无效的程序,提高效率。我们虽然应用了ERP软件,但它的许多功能和使用范围都未能发挥出最大效率。
(四)扩大信息沟通范围
我们企业目前只是在本企业内部建立了信息系统用以或收集信息,很少顾及合作伙伴的信息系统。分享信息的好处肯定是大于不良影响的,通过与供应商建立伙伴关系,可以让供应商及时知道库存情况、采购范围来决定是否需要备货、供货。使双方成为共赢的合作伙伴关系,风险共担,盈利共享。目前我们还没有将供应链的上家与下家纳入企业信息系统来管理,是目前物探物资管理的一个薄弱环节。
企业加强内控制度建设,是规范企业经营管理的重要手段,也是企业实现持续快速健康发展的有力保障。企业经营的失败、会计信息的失真、违法经营等情况在很大程度上都归结为企业内部控制的缺失和失效。内控就是要通过建立一个错弊防范系统来达到对组织体自身的有效控制,按业务流程体系进行风险控制的一种管理理念和模式,是市场经济环境下防范风险的有效机制。法律法规使人不敢犯错,职业道德教育使人不愿犯错,而内部控制使人不能犯错。以内控制度规范各业务流程,用规则看守企业,欲错不能,达到企业可持续发展正是内部控制系统功能所期望达到的目的。
参考文献:
[1] 王志鹏. 国有企业如何加强内控管理.时代经贸,2007;12
