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招标采购内部控制管理制度范文1
[中图分类号] F063.1[文献标识码] C [文章编号] 1673-7210(2010)06(a)-170-02
药品的储备和周转是医院资金运转的重要组成部分,目前,医院药品的销售占药品销售市场的80%以上,同时三甲医院的药品收入最高可以达到医院业务收入的45%。因此,确保医院药品购销调存的内部控制管理工作的合理性意义重大。
1 医院药品招标采购工作是药品内部控制管理的起点
内部控制制度的执行情况可以体现一个医院的经营管理水准,而招标制度的执行结果直接影响医院药品总体收费水平的高低,也关系到政府对公众利益的保障程度。因此,医院药品招标采购制度是医院药品内部控制制度的核心。通过强化医院药品招标采购执行情况的监督机制,针对可能存在的问题设立《评标委员会廉政准则》、《评标工作纪律》、《评标工作职责》,为确保监督制度的落实,对医院药品采购建立严格的授权批准制度,明确审批人对药品采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,严格遵循“不相容职务相互分离控制”的要求,对询价与确定供应商等不相容的职务予以分离。对于临床科室临时采购的药品,实行科室民主评议小组集体签注意见,院药事委员会审核批准,药学部执行采购并备案采购意见,将整个采购过程在医院公共信息平台上挂网公示:列示病区、药品规格生产厂家、采购数量、适应证,并明确一次采购数量,不得连续采购。对于日常采购计划实行执行前审核、执行后对照检查的全程监督制度。医院药品采购控制关键点:①采购计划的编制,实行药品费用总额预算控制;②入库验收;③定期盘点;④药品付款计划的编制;⑤对采购药品品规和价格的核准。
2 医院药品收入的内部控制工作
2.1 加强医院药品收入的内部控制
加强货币资金控制,建立货币资金业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责、权限,实行药品的付款计划编制和执行岗位的分离。建立健全医院内部收入控制制度,避免差错、舞弊行为的发生:在票据管理上,财务科应派专人负责各种发票的保管、发放和收回,建立票据使用登记簿。收费人员领用发票时应在登记簿上签字,待发票使用完交回时,票据管理人员应首先审核发票的使用情况,检查票据号码是否连续,款项是否已经及时足额上缴,然后在登记簿上注销。在现金管理上,成立核查小组,定期或不定期盘查医院收费处现金库存,检查是否做到日清月结,是否账实相符。在账务管理上,记账人员、稽核人员、会计档案保管人员应分工负责,药品会计应检查账簿记录是否真实准确,是否有漏收现象发生。在计算机管理上,由系统管理人员给每个人设置操作权限,收费人员在操作时应设置密码,并且保管好自己的密码,防止他人盗用。
利用医院内部网络的优势,减少漏费的发生,由挂号人员先输入患者的姓名、年龄、单位等基本资料,收费处通过患者的挂号信息进行收费,患者凭交费票据去门诊药房取药。出住院结算中心和临床医疗科室进行计算机联网,使临床医疗科室和住院处对患者在院期间发生的一切费用都能动态地掌握。
各相关科室互相配合,减少医疗欠费。从多年的工作实践中发现,减少欠费不仅要加强各科室间的互相配合,而且要建立奖惩管理制度,调动职工的积极性。临床科室医护人员录入患者费用时,若发现预收的押金不足时应在查房或治疗时及时通知患者,这样既可以配合结账时做好收费工作,又不耽误患者的及时治疗,提高工作人员的责任心,同时,建立相应的奖惩制度,将欠费额与临床科室劳务报酬挂钩,调动大家的积极性。住院处应及时通报病区患者的欠费情况,每天给患者送达“一日清单”。待患者余款不多时,及时发催款通知单,催促患者补交住院费用。派专人负责清理欠费,建立应收医疗款登记簿,清欠人员应以那些欠费金额大或信用品质较差的患者作为催收的重点,对欠费期限较长、确实无法收回的医疗款报医院领导批准后再转作坏账处理。
2.2 控制医院药品的合理费用
首先,对于医院药品目录的采购价格要严格执行招标采购制度,实行政府招标网上统一定价。今年政府深入推进基层医疗卫生机构的综合改革,加大投入,完善补偿机制,逐步实行药品零差率销售,新的医院会计制度(意见稿)取消了“药品进销差价”会计科目,今后医院药品价格将逐步实行“平进平出”。日常药品的价格控制工作中,实行药品物价的专职负责制度,对于每一项药品价格的变动都需要有调价依据,并且实行药品调价一次到位,减少医院药品价格的波动。同时,医院还要执行药品用量的总额预算控制,具体有以下几个方面,①医院药品数量控制指标:门诊药品费用=门诊人次×每门诊人次药品费用,出院药品费用=出院人次×住院患者平均住院床日×每住院床日药品费用,医院可以通过减少住院患者平均住院床日和每住院床日药品费用以及减少每门诊人次药品费用三个指标控制药品费用。②实行对医生的药品用量的预算控制。按每个医生的年平均工作量确定医生的药品预算费用,对医生处方实行预算控制。③按照临床路径的管理模式,可以尝试单病种成本测算的方式,政府组织建立适宜的病种医药费用标准体系,以此考核和控制药品费用的合理性,在DRGs管理环境下,医院通过药品差价获取的收入就必须和DRGs的收益、成本进行比较,药品可能从主要收入变成巨大的成本。医院会权衡利弊,把药品治疗费用掌握在一定的程度之内。④还可以通过医疗质量管理控制药品费用,实行处方合理用药的点评制度,我院科室药品超量扣罚比例公式是:(门诊人均收费×药品比例-门诊人均收费基数×门诊药品比例基数)×门诊人次×30%+(住院人均收费×药品比例-住院人均收费基数×住院药品比例基数)×住院人数×30%。
3 医院药品结存的内部控制
根据医院财务制度,医院药品实行“金额管理,数量统计,实耗实销”的原则。“金额管理”是指对药库药品的收、发、存和药房药品的进、销、存都是以零售价进行核算。“数量统计”是指对药库药品的收、发、存和药房药品的进、销、存都按数量进行统计。“实耗实销”是指药房必须根据实际销售、消耗的药品金额向财务部门报销、核算,会计按照药品的实际消耗数列报支出,不得以领代报或以存定销。医院药品实物的结存盘点分为两部分:药库盘点和药房盘点,因为药库收发药品都是批次作业,只要严格按照一般业务流程执行,期末盘存的账实相符率都可以达到100%,这里重点讨论药房药品实物的账实相符率。根据医院药品会计制度,医院药品应该实行永续盘存制,目前,由于种种方面的因素,如何做到这项管理要求,具有非常重要的实际意义。在管理策略上来讲,对药品进行分类管理。对药品进行ABC分类:品种数量少、金额巨大的作为A类药品管理,此类药品管理不善将给医院造成极大的损失;对品种数量较多、金额微小的作为B类;品种数量繁多、价值金额却很小的作为C类。对药品的管理分清主次,采取相应的对策进行有效的管理和控制。对A、B两类药品可以分别按品种、类别进行管理,对C类药品按金额管理即可。从管理手段上来看,首先,医院药房应该设置药房药品明细账册的管理,对药品出入库数量、金额进行分类管理,建立盘点清册;其次,实行药品动态盘点工作,日常工作中要注重维护计算机系统运行的稳定性,在药品库存数量的计算程序设计上要体现永续盘存制的逻辑关系,个别情况下也不能完全依赖系统数据,注意药品财务月报表的期末期初余额的跨月度前后衔接,发现问题及时和系统员沟通,这将会进一步提高准确率和工作效率,当然,这是一条很重要的工作经验,需要积累;再者,要执行医院收费处药品收入和药房发出药品的处方金额的核对工作;最后,要严格限制药房药品的非正常退换现象,完善患者退药手续。综合以上几点因素,医院药房药品实行永续盘存制度应该是不难做到的。
[参考文献]
[1]谷郁.加强医院药品内部控制与管理[J].临床合理用药,2009,2(11):81-82.
招标采购内部控制管理制度范文2
一、医院财务内部控制必要性概述
医院财务内部控制主要是为了提高医院的内部管理水平，而在医院内部开展的预算控制、收支控制、货币资金控制、药品及库存管理、固定资产控制、项目控制、债务债权控制、财务信息化、财务管理监督检查等一系列的活动。在医院内部开展财务内部控制管理的必要性主要体现在以下几方面：
（一）财务内部控制有助于提高医院经营管理效率
通过在医院强化内部控制管理，有助于通过制度化的内部控制体系，对医院内部岗位职责分工、业务流程等进行明确规范，因而可以确保实现医院内部各项业务以及管理工作的有序衔接，对于提高医院的经营管理效率具有重要的推动作用。
（二）财务内部控制有助于提高医院的财务风险防范控制能力
通过财务内部控制，能够通过严格的预算控制、资金资产管理、债务控制等确保医院的资金在使用、分配等各个环节的有序可靠，因而有助于提高资金以及固定资产的使用效率。
（三）财务内部控制有助于提高医院会计信息的可靠性
会计信息是医院进行经营管理决策的重要依据，通过有力的内部控制管理，能够确保医院财务会计信息的真实可靠，对于提高决策的科学性具有重要的作用。
二、改进加强医院财务内部控制的措施研究
当前，在我国医院财务管理工作开展过程中还存在着较多的薄弱环节，诸如财务内部控制管理覆盖不全面，内部控制管理机制不健全，内部控制管理手段不灵活、预算及风险控制管理力度不足等一系列的问题。为了进一步的提高医院的财务内部控制管理水平，应该在以下几方面采取措施进行重点管理：
（一）不断扩大医院财务内部控制在管理领域的覆盖面
很多医院在财务内部控制管理中存在较多薄弱环节的主要原因就是由于内部控制管理的覆盖面不足。因此，在医院财务内部控制管理工作的改进上，应该进一步的加强内部控制的覆盖。首先，应该注意将内部控制管理活动的重心向上转移，特别是在医院内部重大事项、重要人士、重要项目、大额资金等三重一大决策方面，强化内部控制，提高决策的科学性。其次，在财务内部控制管理中，应该充分运用全面预算管理、绩效考核等管理手段，在确保医院财务管理决策合规性的基础上，加强对资金支出的合规性审批，确保资金的收支效率，严格按照预算项目控制支出，减少支出的随意性。此外，在内部控制管理中应该加强风险控制管理，特别是在医疗服务市场不断开放的情况下，更应该加强风险的控制管理。
（二）做好重点领域的内部控制管理
在医院内部控制管理工作的实施上，应该注重突出对重点领域的内部控制，真正提高内部控制管理的有效性。对于医院而言，内部控制管理工作的重点应该集中在药品与医疗设备采购、收支控制等方面，在具体的实施过程中，应该重点突出以下几项领域：在内部控制管理目标上，应该注重各种采购、投资、建设等资金支出方面进行重点控制管理，防范资金资产使用效率不高或者是闲置浪费等问题的发生。在医院的内部控制管理手段上，应该运用事前、事中、事后等全方位的综合管理手段。在采购管理方面，通过询价采购、招标采购等方式，确保采购价格的合理；在收入管理方面，在挂号、药品、收入等方面，应该加强票据、账单管理，确保账目清晰准确；在财务控制方面，重点是确保资金收入与支出严格按照审批程序执行；在药品及资产管理方面，重点应该加强定期盘点，确保财务、账务、实际情况的一致。
（三）加强预算管理与风险控制
预算管理是医院财务内部控制管理的重要手段，在医院的全面预算管理方面，首先应该进一步的健全预算管理机制，重点控制预算的执行力度，同时应该重点确保全面预算编制的科学合理，并不断加强对全面预算执行的考核分析，及时通过调整差异确保预算计划得到有效的执行。其次，在医院的财务管理方面，还应该重视不断地加强医院的财务风险控制管理，结合医院财务管理工作的实际情况，建立完善的医院财务风险预警管理体系，及时对医院经营管理过程中的各项财务会计信息数据进行分析处理，对于可能出现的财务风险问题，有针对性的制定财务风险应对处理方案，防范财务风险的发生。此外，为了提高医院全面预算管理与风险管理水平，在内部控制管理上，还应该尽可能的采取信息化的管理手段，确保预算及风险管理工作执行效率。
招标采购内部控制管理制度范文3
关键词：采购成本；体系建设；风险采购
成本控制不仅仅包括采购订单费用、计划人员和采购业务人员的管理费及与采购原材料部件相关费用的控制，还包含存货占用成本、采购资金使用成本、售后服务成本、风险业务潜在损失、人力资源成本等方面内容。物资采购企业从计划编制、采购管理、合同签订、到货验收、仓储保管、付款等业务全过程进行综合分析，健全完善内控制度，构建采购成本控制体系，达到了降低成本、防控风险、提高企业经济效益的目的。
一、健全完善采购内控制度
内控制度是降低企业经营风险，在企业内部对各部门流程设立控制点，做好流程的内部控制管理制度。企业建立健全采购内部控制体系，是改善内部管理、提高采购效率、增强企业竞争力的有效途径。
（一）建立采购管理制度采购管理制度是规范各类采购行为，明确相关部门在采购活动中的职责和分工，加强对采购活动的管理，保证采购活动符合国家法律法规和企业管理政策，保证采购质量、提高采购效率、降低采购成本的一项管理制度。主要包括需求计划管理、采购价格管理、招标管理、供应商管理、合同管理、验收入库管理、付款结算管理等。采购制度应明确规定采购计划、预算、采购流程、授权审批权限、相关部门的责任和关系、各种物资品种采购的规定和方式、报价和价格审批等，使采购活动有章可循，有法可依。
（二）建立供应商准入和评价制度供应商管理是供应链采购管理中一个重要的部分，对实现采购准时化有着至关重要的作用。企业在供应商管理方面要建立供应商准入及评价制度，确保供应物资满足企业生产需求，实现安全生产。1.供应商准入制度。物资采购的供应商要经过技术、财务、质检、安全等部门联合考核后才准进入，如有需要可以到供应商属地实地考核，全面了解和掌握供应商的经营状况、生产能力、生产工艺、产品质量等，并对进入企业的供应商实行档案管理。准入供应商应提供营业执照、税务登记证、法人身份证复印件、开户银行信息等有关资料，并填写供应商准入申请表。2．供应商评价制度。一是审核部门依据供应商所提供的资料，对其资质、资本、信用、技术能力、安全质保、财务状况等进行资格评审，建立供应商档案，并对供应商进行分类，判定供应商是否属于某一产品独家或单独生产。二是质量价格部、计划采购部、仓储部、财务部及使用单位，按照供应商绩效评定标准，对供应商的产品和服务进行ABCDE五级综合评价，评价结果作为后续选择供应商的参考依据。同时，对综合评价得分较低，甚至是评价不合格的厂商进行清理，保证采购产品质量。
（三）建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对采购的物资价格进行归档管理，对每一批采购的物资报价，应首先与归档价格进行比较，分析形成价格差异的原因。对重点物资的价格，要建立价格评价体系，组织相关业务人员多渠道收集供应价格，分析评价现有价格水平，并对归档的物资价格进行评价和更新。
二、创新采购管控新模式
（一）采购规模批量化目前，物资采购方式以招标采购、专家会审采购、单一来源定向采购、询比价采购为主，其他采购方式为辅。为充分发挥集中采购优势，物资采购工作推行年度计划管理，积极与大型生产厂商沟通，寻求合作，实施大宗物资年度批量采购和超市代储物资集中采购。1．大宗物资批量采购。采购部门根据生产单位历年需求消耗情况、使用单位年度需求计划和市场状况，科学编制年度采购计划，通过物资消耗需求分析，将钢材、木材、通用常耗易损配件、金属网、电缆、皮带、汽柴油、地材等物资品种，实行年度批量采购，在保证产品质量的同时，还能取得一定的价格优惠。2．超市代储物资集中采购。超市代储物资管理是指供需双方签订代储协议，供方将物资送达需方指定的存储地点（或存储在供应商生产、销售仓库），以满足需方生产建设要求，在所存储的物资销售出库后，再向供应商支付账款的管理模式。它具有缩短供应时间、节约流通费用、减少资金占用、集中精力聚焦市场价格、引进竞争机制、提高服务水平等优点。同时，该模式能够简化采购程序，减少重复采购产生的采购成本，利用供应商的库存保证生产建设物资需要，减少库存储备和积压资金的浪费，提高库存周转率的作用。
（二）供货渠道源头化物资供货渠道一般可分为生产厂、授权商和一般经销商。为控制采购成本，企业应对采购物资品种进行分析，通过市场调研，拓展供货渠道，采取源头采购的方式来降低采购成本。企业在编制年度计划时，对物资消耗品种类型进行分析，科学分包，逐步扩大超市代储范围及规模，积极推进主机厂及生产厂定向代储业务，并建立长期的战略合作伙伴关系。同时，在设备采购的基础上，适时与主机厂沟通，相关设备配件绑定设备一起采购，解决配件单独采购价格过高或主机不匹配的问题。
（三）储备结构合理化物资储备是指在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存保持合理水平。储备管理主要有自有储备管理和代储储备管理。供应商代储储备物资是指年度内消耗量大、规律性比较强、单个价值相对较低、卖方市场竞争激烈、产品质量或标准可描述的物资。企业要不断扩大超市代储规模，推进供应商定向代储业务，增加超市代储物资年消耗量。企业自有储备物资是指不适合代储的物资，按照其重要性、资金占用大小及采购难易程度，一般可分为以下几种：①大型材料，主要包括煤炭生产所需的木材、钢材、钢丝绳、运输带、电缆等。一般采取源头采购，要求生产企业规模大、信誉高，具有长期战略合作关系。②特储物资，指对生产影响极其重大的材料、配件等。这类物资采购周期长、技术要求高、用途关键。③一般物资，是指卖方多且物资消耗量小或没有消耗规律的小型设备及普通材料。企业进行物资储备，在保证生产需求的同时，还要做好储备控制工作，最大限度降低物资储备。一是优化储备结构，扩大超市代储品种及规模，推进主机厂及生产厂代储业务，不断扩大超市代储存货规模，减少资金占用；二是强化计划管理，完善历年物资消耗资料，严格审核临时性的需求计划，做到有效的平衡利库，避免产生新的积压物资；三是清理闲置积压物资，对部分区域内不再使用或技术淘汰的积压物资，利用供应链关系，与供应商协调进行回购。
三、加强采购风险防范
采购活动是企业生产活动的起点，是企业降低成本、增加利润、保证安全生产的重要环节。受内部和外部环境因素影响，采购活动的各个环节都存在着不同程度的风险，如计划准确风险、采购价格风险、合同管理风险、物资到货及使用风险、存货风险、供应商信誉风险等。如果不对这些风险加以研究和控制，在采购过程中就可能出现供应商资质不合格，滋生暗箱操作、弄虚作假、以次充好等现象，甚至出现产品质量问题、交付不及时等情况，导致物资采购的实际结果与企业预期目标相背离，并给企业带来损失的可能性。因此，防范采购风险是企业经营管理的重中之重。
（一）遵守物资采购管理制度在采购活动中，要从物资需求计划提出，到采购方式确定、采购渠道选择、采购价格、合同签订、货物运输、产品验收入库等环节的管理制度入手，严格遵守物资采购相关管理办法，通过强化采购策略研究，确定科学合理的采购方式，加大过程控制等措施，实现物资的“安全、及时、经济”供应。
（二）加强采购过程管理监督防范物资采购风险，重点要强化管理和监督。一是要建立采购人员绩效考核办法，完善考核及激励约束机制，采取定期开展工作检查、专业化分工、岗位轮换等措施，强化对采购人员的管理，增强企业内部的风险防范能力。二是加强对物资采购评审过程的监督。重点检查采购评审过程是否按照流程进行，是否存在违反国家法律规定和企业管理制度的行为。三是对物资采购全过程进行监督，如采购工作是否规范、措施是否到位、是否存在偏离实际等情况，及时发现和纠正在物资采购过程中出现的问题，确保采购过程高效有序。
（三）加强预付款管理预付款占用企业流动资金，影响资金周转，一旦收不到货物或出现质量问题，将会增加企业的资金成本。企业在预付账款管理上要结合自身实际，构建预付账款风险防范机制。一是加强物资采购审核管理，通过供应商资质信誉审核、采购评审谈判等方式，从源头减少预付款的形成；二是做好合同签订和跟踪管理，通过合同约定和预付款合同风险审批及跟踪管理，防范风险；三是财务部门严格按照合同约定进行付款审核，对200万元以上的预付款，采取主管副总经理和总会计师联签审批的方式；四是按照“谁形成，谁清理”的原则，实行预付款清理主体责任制，并加强预付款的考核管理。
四、提高业务人员综合能力
采购人员是采购成本控制的参与者和执行者，其素质的高低直接关系到成本控制管理水平的高低，在一定程度上影响着企业经营发展。因此，提高业务人员素质和能力至关重要。首先，要提高业务人员成本管理意识，强化工作态度，使成本管理深入人心。其次，提升业务人员专业知识和能力。定期对业务人员开展专业知识、法律法规的培训工作。最后，提高业务人员素质，培养高度的责任感，客观公正地做好采购成本管理工作。
招标采购内部控制管理制度范文4
关键词：高校；经营性资产；内控
一、引言
经营性资产是指在生产过程和流通过程中能为社会提供商品或劳务的资产。经营性资产的使用单位一般是具有法人地位的企业；经营性资产的运营要以追求经济效益为原则。经营性资产主要指各类企业为盈利的目的而持有、并且实际中也具备盈利能力的相关的资产。用于从事生产经营的资产，包括货币资金、往来款、厂房、存货、设备、生产用地等。什么是内控制度，它是单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守由治理层和其他人员设计与执行的政策及程序。学校要在法律法规允许的范围内，合理合法地管好用好高校的经营性资产，首先要建立经营性资产集中管理的部门，这样才能便于管理，强化经营性资产的集约化效果，我校通过建立资产经营中心，对管理高校的经营性资产加强组织领导，通过建立高校资产经营公司及企业的内部控制体系，进一步经营性资产的管理。其次，仅有组织架构还不够，必须建立全面的内控制度，为资产经营公司的长期可持续发展提供有力保障，为学校国有资产的保值增值保驾护航。企业的财务管理的关键点是对对资产经营企业的财务控制，也是企业内部控制的重点，高校企业发展到一定规模后形成的校办企业的管理形式。投资者还是管理层作为财务控制主体这一点要明确，实施财务管理全流程控制，那么我们是如何利用内控管理好高校的经营性资产的，我就进行以下几个方面的阐述。
二、高校企业内部控制的必要性
合理的内部控制制度，对高校企业的经营活动规范起到关键作用，最终以取得更高的经济效益为目标，我校的经营性资产收益可以为学校的后勤保障资金提供有效补充，为学校人员经费提供上升空间，为学校改善教学环境提供有力支撑，其发挥的作用已经日益突现。那么如何管理好经营性资产，
三、明确内控目标
内控目标包括三个方面，分别是财务报告可靠性、经营效果和效率、现行制度的执行情况，既然明确了工体和的目标，我们就从以下途径来实现内控目标的实现。
1.对控制环境进行优化首先，对每个岗位的设置要与从业人员诚信和道德观、专业技术水平及相应的资格要相匹配，不要出现德不配位、才不配位的现象。对资产经营中心管理人员进行考核、监督，提高管理人员、各岗位人员的各项素质，在日常工作中严守纪纪行，尽可能杜绝从业风险。其次，董事会与审计人员的参与。由我校审计处人员但任三个独立法人公司的监事，并由我校财务处向资产经营公司派出财务总监，对其所辖的三个公司进行统一监管。再次，三个企业的组织结构合理，为资产经营中心建立好科学、完善、系统的组织结构，是加强对我校经营性资产管理的第一步，依据我国法律、法规规定，建立健全我校三个全资有限责任公司法人治理结构，明确企业内部董事会、股东会以及管理层的权利、义务，让大家明确自己的内控目标，各尽其责。再次，责权的有效管理。通过对我校企业组织结构进行设计，从而达到用一个学校的部门（资产经营中心）对三个企业进行纵向管理，三个企业对资产经营中心负责，资产经营中心对学校负责，借助资产经营中心对高校的经营性资产加强组织领导。最后，是人事政策的激励作用。我校对资产经营中心的全部工作人同采取了岗位津贴为学校相等级别及岗位的1.5倍的待遇。这种政策倾向激发了资产经营中心工作人员极大的获得感及工作积极性，发挥了很好的导向性作用。
2.进行科学的风险评估风险预警的内控要点包括：企业相关部门分析、企业速动比率、流动比率、现金到期债务比率、资产负债率等等相关的财务指标，在高校资产经营公司内部控制管理过程中，应当建立并完善风险预警机制，以内控要点为关键点，辐射到各岗位制度中，建立适合公司自身特点的发展目标的财务风险评估机制及体系，结合高校资产经营公司自身情况制定风险预警中各项财务指标的预警标准，监督企业偿债能力，从而达到控制企业财务风险的目的。资产经营中心下辖三个高校企业均属我校全资有限责任公司，其分别从事不同领域的经营活动。分别从物业、采暖、后勤保障服务、主营业务的物资采购、配送等等多方面、全方位的渗透到我们的主要工作及服务当中，资产经营中心所能提供的服务保障，决定着我们主要工作质量，我校的所有经营性资产基本全部都在资产经营公司管理，首先，对新进人员、新的信息系统、新技术、新的生产线、新产品、新业务对我们一切新的，不了解的新的人员和事物存在一点的认知时间、磨合阶段、熟悉过程。我们在认知的过程中就存在很大的风险，正确地认识存在的风险，进而采取有效的措施来降低风险。这就是风险的评估。举个例子，我校公司新引进了一套洗衣房流水线，招聘了新的员工，但由于是新技术，新员工，操作人员不熟悉操作系统，刚营业时，常常出现把衣服和床单洗破的情况，导致前几个月营业亏损的情况。其次，公司高速发展带来的风险。我校公司就采取了高速发展的的策略，重在一个快字，那么有很多细节就关注不到，导致风险的产生。还是举例说明，对我校主营业务的辅助材料进行了采购，因是第一次接手此项采购工作，速度又要快，没在进行充分地调研可相同材料品规非常之多，出现了需要的没有采购进来，不需要的采购了一批。影响了正常工作的进行，这就是风险。
3.把握好控制活动控制活动动的依据是各项法律法规，实施内部控制能有效制约企业的各阶层权利，做到制度管人。在执行国家的相关规章制度规定，依据我校出台的相关制度，如学校招标采购管理办法、学校合同管理办法、学校财务管理制度、学校人事管理制度等一系列大的框架制度下，结合资产经营公司的特殊性、实际性、统筹性的特点出台相应的管理制度，作到奖惩有度，奖罚分明。对资产经营的财务控制要点就是对其下属的三个企业财务管理是内部的重点，财务控制主体是大学这一点必须明确，这就为所有的财务内控目标指明了方向。通过职责分离、实物控制的制度来作好控制活动，比如说通过财务制度要求的账实相符就是对实物的控制，账是由财务人员人记账人员，而物是由库管人员负责管理，分属不同岗位不同人员从来的不同工作，如能做到会计账上的数量与金额相符就说明了对实物控制管理的好也说明了职责分离做地好。
4.加强信息沟通信息沟通包括确认、收集、交换信息的形式和结构三个方面内容，促进提高信息报告质量，这样才能为决策层和领导屋提供可靠的内外部信息、审客观真实的数据，从而提供高财务报告质量，保证资产经营中心今后工作进一步提高。我校从全校的角度出发，正在推进信息化建设，将资产经营中心现有的软件如会计核算软件纳入信息化建设项目内，对还没在进行信息化管理的工作，结合工作情况推出相应软件，纳入整个管理系统。
四、存在问题及建议
首先是制度建设还有待于进一步建立健全，特殊敏感岗位人员任职风险和员式廉政风险都一直存在着，但相应的制度管理跟不上，就形成了人管人，而不是制度管理人。建议近快建立如《特殊岗位轮岗制》、《工作人员奖惩制度》相应的制度。其次是信息化建设进程不能满足现在工作进度，与大的经济环境不匹配。决策层思想固化，总是认为等到公司的赢利达到一定水平之后再进行信息化建设，信息化可有可无，殊不知，工欲善其事，必先利其器。建议尽快推进信息化建设进程，用现代化的手段来推进经营性资产的经营管理。综合来看，高校要在法律法规允许的范围内，合理合法地管好用好高校的经营性资产，首先要建立经营性资产集中管理的部门，这样才能便于管理，强化经营性资产的集约化效果，我校通过建立资产经营中心，对管理高校的经营性资产加强组织领导，通过建立高校资产经营公司及企业的内部控制体系，进一步经营性资产的管理；其次，仅有组织架构还不够，必须建立全面的内控制度，为资产经营公司的长期可持续发展提供有力保障，为学校国有资产的保值增值保驾护航。
招标采购内部控制管理制度范文5
关键词：医院 内部控制 思考
一、医院内部控制概述
医院内部控制是指为了实现卫生事业发展目标，保证资金、资产、资源安全、完整，并得到合理有效利用；保证会计信息真实、准确，保证有关法律、法规、规章的贯彻实施而制定与实施的一系列控制方法、保证措施和业务程序。医院内部控制活动措施主要包括：预算控制、不相容岗位分离控制、内部授权审批控制、业务流程控制、资产保护控制、会计系统控制、信息技术控制七个方面。由此可见，医院内部控制存在的价值，是有利于医院的规范化管理、标准化建设，有利于维护医院资产安全，有利于医院实现其经营目标。
目前公立医院的发展面临着严峻的多重考验，首先是深化医药卫生体制改革的冲击，其基本原则是政府主导与发挥市场机制作用相结合，注重发挥市场机制作用，促进有序竞争机制的形成。作为非营利组织，市场带来的压力迫使医院要适应内外部环境的变化，既要以高质量的医疗服务赢得市场，满足人民群众的医疗需求，又要有效控制和防范医疗经营风险。其次是2011年启用的新的医院会计制度强化了医院的预算管理，细化了医疗成本归集核算体系，基建会计与医院会计并轨整合，完善了会计报表体系，增加了现金流量表等等，一系列的重大创新，对加强医院内部控制提出了更高的要求。再次是医院等级评审，要求医院遵循PDCA循环管理，进行全面质量管理，其内涵是：凡事要有制度、流程、培训、执行、检查、评价、反馈、整改、落实、成效。凡事都要有责任部门、责任人、部门之间的协调工作。这为医院各个层面内部控制的改进完善指明了方向。总之，医院内部控制产生于自我发展的要求，是需要逐步完善的。
二、医院内部控制现状分析
现阶段大多数医院的内部控制现状却不容乐观，存在许多问题。
（一）内部控制制度不完善
受医院传统管理模式的影响，大多数医院的内部控制制度是由财务管理制度、会计制度等衍生出来的，或生搬硬套别家医院制度，零碎杂乱，并没有考虑医院的实际情况，针对每一个部门和每一个环节作出针对性的制度，从而导致内控制度缺乏严肃性，部门职责划分不清、相关部门之间的相互制约力度不够、独立检查环节缺失、会计系统控制范围过窄，这会严重影响到会计信息的质量。而且随着医院经济业务的复杂发展，新时期新的经济任务，还是用老办法解决，没有及时增加相应的内部控制制度、保证措施，不利于维护医院资金、资产的安全，不利于医院的经济发展。
（二）内部控制制度执行困难
1、内部控制观念落后。现阶段大多数医院仍处于传统管理模式，习惯管理层逐级指挥，医院的发展过于依赖管理层的领导才能和管理观念，而不重视严格的内部控制，所以即使有完善的内部控制制度，但医院管理中遇到的问题，还是强调行政指挥，而不按程序办理，内部控制形同虚设。由于管理层的内部控制观念淡薄，不积极推动医院内部控制的发展，所以，相关业务科室也不重视内部控制制度，不执行制度，只按领导指示办事。仅凭医院财务部门，难以得到有效控制。久而久之，怪圈就会形成，科室之间责任相互推诿，相互不信任，信息不沟通、不共享，许多工作不公开透明，无法协力应对潜在的经营风险，内部控制失去其应有的作用。
2、工作人员的业务素质低，严重影响着内部控制活动的实施。医院内部控制活动比较重要的环节为：财务管理内部控制、财产和物资内部控制、采购内部控制、工程项目内部控制等。这些重要环节需要各相关部门的工作人员相互配合、相互制约，所以工作人员的工作态度、业务能力都会影响到内部控制程序或措施的执行。尤其是会计人员，如果对内部控制程序理解不到位或是误解，很容易造成会计信息失真。目前医院财务人员、后勤科室的许多工作人员，都是工人接班后代，没有经过系统的专业学习，没有经过初考和面试，业务素质较低，要达到内部控制的基本要求，相对较难。而许多医院因为忽视行政后勤管理，未建立有效地管理人才梯队。
3、医院信息系统不符合内部控制的要求。电子信息技术已经运用到医院的各个领域，发挥着重要的作用。但医院信息系统很难在不同的制造商的会计系统和其他管理系统上实现完全的数据共享；医院信息系统难以和医疗保险处、银行等按控制要求实现连接；不同部门之间操作权限混乱，权责不公开明确，部门之间工作衔接性差。信息系统的这些漏洞，很容易影响到会计信息的及时、准确，不符合医院内部控制的要求。
（三）内部控制活动实施不到位
1、医院通过加强预算的编制、执行、分析、调整等环节的管理，可以强化对经济活动的预算约束，实现对经济活动风险的控制。医院预算编制的依据简单，对医院的实际情况考虑不充分，导致医院预算管理大多流于形式，不能根据批复的预算安排各项收支，预算执行主管随意性大，预算控制活动不得力，医院经济活动风险加大。
2、医院资产管理存在许多漏洞。固定资产购买项目提案不经过适当审批；物资采购不进行询价、议价、对符合招标规定的采购对象不实行招标采购；资产、物资验收程序手续不全，不按规定填写验收报告；不定期对各项资产实施盘点，内部转移后，没有转移手续，台账没有及时更新等等。以上资产管理各环节常见的问题，可能造成资产损失或资源浪费。
（四）缺乏系统的监督审核体系
医院的内部审计机构大多数是从财务科分出来的，独立性差，而审计人员大多数为财务人员，专业局限性大，再加上人员配备严重不足，各项审计监督活动难以顺利展开。医院内部控制活动是一个控制、整改、再控制的持续发展的过程，监督评价涵盖全过程。例如物资采购过程，从是否有经审批的采购计划开始，供应商的怎样有效选择、实际采购和采购计划是否相符、实际采购和计划采购的差异分析、入库物资的验收流程是否合适等等，医院内部审计机构对其要有监督、有评价、有报告、有建议、有持续审计。而从医院目前情况来看，审计力度明显过于薄弱。
三、完善医院内部控制的对策建议
（一）加强医院文化建设，建立医院全局内部控制理念
加强医院文化建设，营造团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使医院职工之间形成强大的凝聚力和向心力。首先，给职工制定共同的目标和价值观，使每个职工都感到自己的存在和行为的价值，满足职工的精神需求，形成强大的激励。其次，医院内部控制观念的加强，需要医院管理层的支持和引导，所以，医院领导层要提高对医院内部控制的正确理解和认可，能够意识到通过业务流程控制、内部牵制制度、预算控制、财务控制、审计监督等方法，是有助于实现医院的经营发展目标的，从而重视医院内部控制的发展，因此来组织全院职工学习医院内部控制的意义、制度等理论知识，以利于内部控制活动的顺利实施。
（二）建立系统完善的内部控制制度，明确各级、各部门权责的划分
医院管理层根据医院等级评审的要求，结合医院实际的内部环境、发展现状，对医院现有的内部控制体系加以完善，形成框架体系，体现内部控制活动的规范性和严肃性。在此基础上，第一，各职能科室制定完整细致的工作流程，各个岗位的工作职责，同时保证每个岗位的工作人员都能正确理解本岗位的职责、流程，并保存有书面文件，不相容岗位必须明示。第二，根据内部控制活动要求，医院管理层需要对内部控制过程中各个部门、岗位及职工的职责和权利进行明确划分，确保各部门各岗位之间既相互独立又相互牵制；独立相关部门之间因工作需要，需对方递送材料或配合工作的，要建立沟通协调机制。第三，根据医院管理特点，建立管理组织架构，建立内部授权审批控制体系，形成三级管理，层层都有监管，对各职能部门的监管工作也要制定相应的监管措施，形成书面材料存档备查。通过内部控制制度的完善和部门、岗位权责的明确划分，为医院内部控制活动有效实施做好铺垫。
（三）加强培训，提高医院工作人员素质
医院根据财务部门、资产管理部门等各专业的发展的需求，结合部门的具体情况，制定工作人员培训计划及分层次、分阶段组织实施，并定期进行培训有效性评价。培训内容要包括医院规章制度、国家和行业法律法规、专业理论和案例学习、新业务的学习等；可以采取多种方式进行培训，如参加讲座、外出培训等等；定期考核职工培训情况，考核合格后方可继续从事本岗位的工作。同时建立管理人员人才梯队，引进高素质、专业性强的新职工，保证各部门人力资源充足，传承有序。培养能力强、有创新精神的员工，不但可以保证医院内部控制活动顺利实施，还可以促进医院管理的快速发展。
（四）完善医院内部控制信息系统管理
在现有的信息系统下，根据内部控制体系的要求，重新理顺信息系统对各部门的工作要求，以及各部门对信息系统的基本要求。建立信息系统操作权限的不相容岗位分离的控制规定以及内部授权审批的具体规定，信息系统要根据可靠的可行性分析和经审批的具体要求进行改良，保证系统运行的有序、安全，充分发挥信息系统的高效、有序、保密的优点，避免信息系统操作过程中数据丢失、权限责任不清和舞弊行为的发生。
（五）加强内部控制活动的实施
1、在预算方面，首先，选择恰当的程序、科学的方法编制预算程序，确保编制的预算及时准确，对预算编制人员定期进行培训，确保能及时全面掌握相关规定。其次，建立预算编制部门与预算执行部门、资产管理部门的沟通协调机制，确保预算编制部门及时取得和有效运用财务信息，实现对资产的合理配置。再次根据批复的预算合理安排各项收支，确保预算严格执行，加强决算管理，建立健全医院预决算相互协调、相互促进的机制。最后，医院建立预算支出绩效评价机制，根据医院实际情况建立绩效评价指标，加强各项业务成本核算，降低医院运行成本，提高资金使用效率。
2、结合医院各项经济活动的性质、范围、规模和内部控制的要求，明确各项经济活动的业务流程，明确流程中审批、执行、监督等环节的要求，做到流程手续完备，相关文件、记录和凭证完整。建立资产管理的岗位责任制，确保办理资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，不得由同一部门或个人办理资产的全过程业务；对无预算或超预算购买的固定资产、各项物资，执行预算差异分析，并及时修正；定期对各项物资及资产实施盘点，更新固定资产台账，确保账实相符。
（六）优化医院内部控制监督审核体系
结合医院经济的新形势，医院需要拓宽审计人员的专业领域，配备足够的审计力量，对医院各重要环节内部控制开展医院内部审计工作。在院长的直接领导下，对财务部门的收支控制、预算控制等、资产管理部门的固定资产管理控制、采购控制等活动的内部控制制度是否完整、内部控制是否有效执行等进行监督，出具可靠的审计建议，注重评价和后续监督，形成持续改进发展机制；同时内部审计部门还可以对内部控制活动进行事前和事中的监督，比如经济合同的审计、预算执行审计、招标审计、建设工程的审计等等，防患于未然，维护医院资产、资金安全，保证会计信息及时正确。由此可见，建立一支专业性强的审计团队，有利于医院内部控制有效执行、持续发展。
参考文献：
[1]陈黎.新医改环境下医院内部控制的有效性研究[J].中国总会计师，2012.；02
招标采购内部控制管理制度范文6
预算管理是加强企业内部管理的重要措施，它能够有效反映企业内部控制的需求，并对加强企业内部控制具有指导作用。本文在阐述预算管理与企业内部控制之间相互关系的基础上，分析预算管理在企业内部控制中的运用现状及其对加强企业内部控制的重要性，然后提出了运用预算管理加强企业内部控制的措施。
关键词：
预算管理内部控制作用
一、预算管理在加强企业内部控制中的应用情况
我国企业内部控制体系一般包括风险评估、控制活动、控制环境以及信息与沟通等几方面，这也是目前企业内部控制中相对比较基础的几方面。但是，当前国内没有一致的关于企业内部控制的规范和措施，再加上某些上市企业内部控制意识相对淡薄，就使得企业内部控制管理不当或者导致企业内部控制管理失效，不仅极大地侵害了消费者的权益，而且对市场的稳定运行有消极的影响。从预算管理在加强企业内部控制中的作用出发，预算管理对企业内部控制的作用主要是保证企业正常经营活动高效、有序开展，更要维护资产的安全、财务报告的准确以及经济信息的可靠。从我国当前预算管理在企业内部控制中的作用表现来看，预算管理对企业内部控制的既定目标还远未实现。主要原因有以下四个方面：一是缺乏统一的企业内部控制信息系统，企业内部信息系统是创建企业内部控制系统的基础，并且优良的企业内部控制系统有利于在预算管理里中提升企业效率，预算管理既是加强企业内部控制信息系统的要素之一，又是企业内部控制建设的重要方面。二是预算管理在企业内部控制中的体系没有形成，预算管理环境是企业内部控制的出发点，包括企业内部管理人员的价值观、个人素质以及做事能力等，但我国大多数企业都没有对此引起足够的重视，致使预算管理在企业内部控制的作用表现不够突出。三是预算管理在企业内部控制中缺乏明确的企业战略指导，如果在没有企业内部战略的条件下对企业进行预算管理只会过多地重视短期利益，忽略企业长远目标，使得企业在短期内的预算与企业长远发展不相符合，无益于企业的长远发展，这样的预算管理更不可能获得预期结果。四是预算管理运用到企业内部控制中时，经不起市场的考验，企业内部控制在预算管理中忽略了进入市场前对市场的预测、调查，导致企业预算同所处的外部环境不能融合，预算理所当然不被市场接纳。而且，预算管理在企业内部控制中对市场没有足够的应变能力，更使得预算管理在企业内部控制中不易实行。
二、企业预算管理与内部控制的关系
预算管理在企业管理中不仅是一种高效的管理工具，更是一种有力的控制手段。现如今，企业管理的重心之一就是预算管理，预算管理是企业内部进行有效控制的重要措施，它能够有效反映企业内部控制的需求；通过预算管理可以使企业在制定战略目标时更加明确，并根据预算和战略目标引导企业正常、稳定地实施生产活动。
（一）预算管理是企业内部控制的基础
预算管理是企业内部控制最基础的反映形式，在企业管理过程中，管理者始终强调创建一个优良的内部控制环境，加强企业宣传管理，重视企业内部道德教育，强化企业经营观念和及时掌握人力资源发展情况，目的是为了让企业员工能恪尽职守、尽职尽责。企业内部控制过程中需要关注的是企业员工能否规范、认真负责地编制和执行企业预算管理。预算管理是企业内部控制过程中信息有效传送的平台，企业信息情报传送是对企业内部控制中有关非财务、财务的信息进行准确判别，再快速、高效地传送到企业内部决策者或相关员工手中。对于普通的信息，基础信息管理平台可以很好地处理，但是对于重要的预算管理信息，需要在专门的平台上进行传送。另外，预算管理是企业内部控制风险评估的重要依据，也是企业内部控制活动的整体构架，企业内部风险评估指的是企业管理者在制定企业目标从开始到完成的过程中，对企业可能遇到的风险进行科学合理的预测以及有效的识别，再制定并实施科学的规避措施。企业在风险评估之后，内部控制活动的整体构架也就显得清晰明了，即企业内部控制活动包括的是企业财务信息控制以及企业营业性控制，这就是预算管理在企业内部控制的整体构架，企业内部控制活动务必要融入到这个整体构架之中，才能行之有效地分析和解决企业在预算管理中存在的问题。
（二）加强企业内部控制依托预算管理
企业内部控制一般有企业授权批准控制、企业实物安全控制、企业预算控制、企业组织规划控制以及企业内部审计控制等方面；企业内部控制就是通过这几个方面的有机结合、相互联系以及互相配合，共同形成企业内部控制管理的网络系统，即计划、预算、决策以及控制、激励和评价。由此可见，预算管理和企业内部控制有一定的关联，存在某些共同点，两者相互促进以及相互弥补不足，使得预算管理在企业内部控制中尽可能地发挥其作用。相反，企业内部控制所采取的方法则依托预算管理来实现。首先，预算管理主要是以企业内部利益管理为重点，企业要实施预算管理以便帮助企业实现预期目标，在这种情况下，企业就要通过结合预算管理和企业内部绩效管理系统，再分析对企业绩效有影响的因素，然后创建一套科学合理的企业内部业绩控制管理系统，真正实现对企业内部的利益管理。其次，预算管理可以实现企业内部各项控制管理的有效联系，对企业内部控制管理、考核激励以及规划预测有深远的影响，不仅使企业形成了业务流，而且形成了资金流以及信息流，所以企业内部控制要经过预算管理来达到目标。最后，预算管理要依据企业内部既定的战略目标，企业内部控制过程中要全面分析和了解影响企业战略目标实现的各种诱因，以便在具体的实施过程中科学合理地规划各阶段的具体目标。需要注意的是，企业内部实际控制要依据既定的战略目标，所以，预算管理是加强企业内部控制的有效手段。
（三）预算管理对企业内部控制有指导作用
为了实现企业的价值最大化，企业内部应该拥有一套规范的财务管理系统，其中包括管理会计、财务会计等，重要的是以预算管理为企业财务管理的中心，强调企业财务管理在整个企业管理系统中的作用。创建科学合理的企业生产经营战略以及财务战略，并对企业财务管理系统进行调查研究，从而强化对企业的融资管理、投资管理以及收益管理，全方位提升企业的价值；强化企业成本控制以及成本管理、注重绩效管理与激励；建立健全企业内部会计核算标准、企业内部审计与内部控制。预算管理为企业整体财务管理系统的中心，对企业内部控制的目标进行指导，相比于以前的企业内部控制模式，如今的企业内部控制模式在淡化会计控制模式的基础上经过改进新增了风险评估和控制环境要素，但仍没有完全脱离会计模式，注重的是对企业财务会计目标的落实以及实现。事实上，企业预算管理的目标是尽可能地要求企业实现管理会计目标和财务会计目标。另外，企业预算管理和内部控制都是企业发展的基础，但总的来说，企业预算管理的作用比企业内部控制的作用显得更有优势，为此在企业预算管理时设立相应的部门机构使预算管理与企业内部控制系统有机联系，提升预算管理的效率，所以要切实加强预算管理对企业内部控制的指导作用。
三、预算管理对加强企业内部控制的重要性
预算管理对加强企业内部控制有着非常重要的作用，企业的战略目标可以通过预算管理进行开展，即预算管理能明确企业内部各部门的责任，强调企业内部之间的部门协作、沟通，使得企业可以聚集有限的资源全力去完成既定的战略目标。这就要求企业内部控制中要合理地进行预算，然后在企业内部进行评估，最后做出决定，全力实现企业的战略目标。
（一）合理的预算能够减小非经营性风险
科学、合理地对企业进行预算管理，不仅使企业内部控制中的日常工作更加具有规范性、计划性，而且能有效地避免企业由于盲目、随意投资从而造成非经营性损失，更有效减小了企业的内部控制风险。在企业的实际经营活动中，编制以及执行预算管理的过程实质上就是让企业保持动态平衡的过程，即企业在经济环境、经营环境以及企业资源和企业战略目标之间维持动态平衡。企业运用科学合理的预算管理方法，使得企业在生产经营的管理过程中有许多方面可以对其进行量化处理，有利于预算管理在企业内部对各个部门的业绩进行量化考核，更有利于对企业内部员工的控制、激励。
（二）预算管理能为企业内部评估提供依据
预算管理在企业内部控制中是一项非常系统的工程，在预算管理过程中企业全体员工都要参与其中。预算管理中，企业可以依据内部控制的实际情形同企业既定的预算进行合理的对比，并且对两者之间产生的差异性进行科学的分析，然后找到高效、合理的解决方法。而对企业内部控制评估目的是为了保证内部控制能有效合理地运行；同时，对内部控制评估还应实施检查或者监督。显而易见，预算管理的指标高低能够对企业内部控制评估提供科学、合理的参考数据。相反，假如企业内部控制中没有科学、合理的预算管理，就会导致企业在内部控制评估中对出现的管理责任不容易进行有效的认定。
（三）预算管理为企业内部提供人员基础
企业内部控制过程渗透于企业正常生产经营的各个环节当中，并且预算管理掌握着企业的整体管理控制、财务控制；与此同时，预算管理也对企业内部控制目标的实现与否有着必然的联系。在企业的正常生产经营活动中，企业稳定、有序的生产运转完全是依附于广大员工来实现的，所以员工的职业素质在一定程度上对企业内部控制目标的实现起着决定性的作用。值得一提的是，企业内部评价对员工在编制、执行预算管理的过程和行为进行严格的审核；为了保障企业的正常生产经营，企业的相关管理者就务必对企业员工的素质进行专业的教育和培训，尽最大努力使员工做到尽职尽责。通过不断对员工进行培训教育，加之对企业内部控制的合理管理，使越来越多的员工都能以企业的利益为中心，尽可能多的为企业招揽优秀的员工。
四、运用预算管理加强企业内部控制的措施
当前企业要积极控制并且整合有限的资源，采取的首要措施就是要建立健全企业内部控制预算管理制度，除此之外还应该积极转变观念，合理控制经营活动，使得预算管理与企业有限的资源有机结合以防预算管理脱离企业的实际情况，保证企业内部控制中预算管理高效运行。
（一）建立健全企业内部预算管理机制
企业内部控制要推行预算管理，务必要建立科学、合理以及有效的企业内部预算管理组织部门，加强企业内部控制，使得预算管理有效进行。企业内部控制预算管理不仅要在编制阶段要求企业内部各个部门和各个单位的相互配合以及共同参与，而且要在预算管理的实施控制阶段坚持这一原则。这就需要建立互相关联的多层次企业内部控制预算管理组织部门，更要指明每个部门应该承担的任务以及应有的职责。科学、合理的企业内部控制预算管理组织部门一般应该包括企业预算管理办公室、企业预算管理委员会以及企业内部分级管理科室等；而多层次的企业内部控制预算管理组织体系一般包括企业预算管理工作组、企业股东大会以及企业董事会，这三者都有各自的职责，一起完成企业内部控制预算管理工作。在企业内部预算管理机构中，企业预算管理工作组是对企业内部日常事务进行有效的管理以及执行企业内部组织管理者下达的命令和任务，企业股东大会是企业内部控制预算管理的审批机构，而企业董事会对企业内部控制的预算管理做出最终的决策，并且要实时依据企业的发展需要对企业的预算方案进行核查批准。另外，还应建立高效的企业内部控制预算管理流程，就必须优化企业内部控制预算管理；根据企业内部控制与预算管理流程对预算管理的因素进行合理的归纳设计，以便为每一个流程制定控制标准或者是评价标准，进而强化企业内部控制。一般来说，每一个流程都含有若干的作业，每一个作业中还包括另外的几个任务。在依据企业内部控制业务流程进行设计过程中，还应该有效地联系企业内部控制预算管理子系统，使得每一个流程的任务准确地对应到子系统上，让企业内部控制预算管理业务流程设计以及相关组织设计很好地融合。
（二）积极转变观念，提升对预算管理作用的认识
企业预算管理质量的高低直接影响企业内部各个部门日常工作能否正常、有序地顺利开展，或者是能否顺利地完成上级安排的任务。鉴于此，企业的生产经营管理者务必要紧跟时代的步伐。积极转变旧有的以及传统的观念，以便能够清楚地认识到预算管理在企业内部控制中所体现的作用。在企业内部控制中，对预算管理中的战略实施既要注重企业的内部控制环境，又要积极从各方面了解企业竞争对手的能力以及满足客户对企业的要求。这就使得企业内部控制在编制、执行预算管理的过程中将传统意义上的静态管理转变成为新型的动态管理，并且要及时地对企业预算管理的编制进行适当的补充或者改进，以便顺应繁杂多变的外部企业环境。更重要的是企业预算管理要有一定的科学性、合理性以及开放性，这样才能使企业的生产经营环境与企业面临的现实环境之间的差距进一步减小，强化预算管理在企业内部控制中的有效性，提升预算管理对加强企业内部控制的作用，从而切实加强企业内部控制。
（三）合理控制经营活动以便提高经济效益
为了强化预算管理在企业内部控制中的作用，就要合理地控制企业的经营活动。首先，企业内部控制过程中要建立成本控制体系，积极有效地实行成本管理责任制。对企业成本进行控制依据的是企业预算管理中规定的成本目标，即在企业的日常经营活动中对员工的劳动耗费进行及时调整并且采取有效的约束，出现偏差及时改正，使预算管理规定的成本目标得以顺利实现，有利于企业成本不断降低。其次，是对企业内部原材料的采购价格进行预算管理，企业对原材料的采购价格的高低直接影响采购成本的多少，企业内部控制中预算管理对原材料的采购价格会或多或少地出现一定的偏差，关键因素是企业内部采购人员对市场信息掌握不到位或者是与供应商提供的信息不对称所导致的。企业可以实行较为公开化的采购方案，例如采取招标采购，目的是利用大量的不同供应商之间的竞争来获得价格利益。最后，是对企业原材料消耗的管理与预算。在企业的生产活动中，生产产品是最主要的活动，而原材料在产品成本中占的份量很大，这就需要企业内部控制进行合理的预算，制定各项原材料的消耗量，然后限定原材料的供应，尽可能地降低对原材料的消耗，在提高企业环境效益的同时提高经济效益。
五、结语
综上所述，预算管理是一种高效的控制管理方式，对于解决企业内部控制问题发挥着至关重要的作用。预算管理和企业内部控制之间互相促进、协同发展以及相辅相成，企业通过预算管理将战略目标转换成更适合企业发展的预算目标，借此引导企业的各项生产经营活动；同时，预算管理在强化企业内部控制中还需要有一定的措施来积极更新观念。对预算目标在经营活动中所取得的业绩进行科学合理的考核，在一定程度上反映了企业内部控制的最基本要求。建立健全企业内部控制体系，使预算管理在加强企业内部控制中真正发挥重要作用。
作者：常海 许辕轩 单位：江苏省镇江市供电公司 中国通用技术（集团）控股有限责任公司
参考文献：
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