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企业采购管理创新研究范文1
在互联网高速发展的21世纪，信息共享大大提高了工作和学习效率，而创新也日渐成为企业发展不可或缺的软能力。随着国企物力集约化管理向纵深推进，对采购工作的效率和效益的要求也不断提升。企业在招标采购工作中积极探索，进行了一系列创新实践，取得了良好效果，亟待总结提炼并推广应用。在大数据应用背景下，对招标创新成果建立系统化、专业化的入库评审等工作机制，及时总结创新知识成果，形成企业招标采购工作创新知识库优质资源，有助于实现采购创新活动机制化、常态化、长效化，整体提升采购管理专业理论水平。
二、物资采购管理创新知识库管理方案
1.物资采购管理创新知识研究
招标采购工作创新知识成果是指各单位运用现代管理思想及理论，借鉴国内外先进经验，在招标采购实践中行之有效、可持续产生出色成果、有一定管理创新和特色的、具有推广价值和借鉴作用的工作方式和方法。招标采购工作创新知识库知识分类构成研究如下：运用安德森的知识分类理论，结合先进的招标采购管理理论及实践，提出具有国网公司招标采购工作特色的知识分类维度和各维度下的具体类别,包括：根据知识属性，考虑以下分类维度：
（1）按照业务模块、业务属性分类，包括采购机制和管理体系、采购策略管理、采购标准执行、电子化招投标、招标机构管理、采购工作模板、质量监督及供应商管理结果与招标采购联动等；
（2）按照招标采购流程环节分类，包括需求计划、招标准备、招标文件编制与审查、发标、开标、评标、定标；
（3）按照成果形式分类，包括研究报告、管理流程、操作手册、策略标准、工作模板等；
（4）按照采购对象分类，包括物资类、非物资类；
（5）按照适用的采购方式分类，包括招标采购（公开招标、邀请招标）、非招标采购（竞争性谈判、询价、单一来源等）；
（6）按照适用的采购模式分类，包括批次集中采购、协议库存采购、超市化采购；
（7）按照评审结果分为A级、B级，A级主要为入围和入选作品。
2.物资采购管理创新知识库评审体系设计
（1）评审方法研究
①评分法。优点是能够客观、定量地反映方案在各个影响因素维度上的优劣情况；缺点是由于评价体系设计和计算方法的局限性，对成果的总体效果评价容易出现偏差。
②论文盲审、答辩法。优点是由于不署作者名的成果材料送给不可能知道作者的人审核，这样打出来的分数，最为客观；结合选手答辩，整个环节有组织、有准备、有计划、有鉴定，适用于比较正规的论文评审。
③投票法。优点是该方法是基于投票人对所有成果的总体效果进行比较后作出的评价，经唱票后能够以比较合理、公正地选出最佳成果。建议初审盲审和投票相结合，盲审结果为推荐入围、不推荐入围；复审中结合企业答辩，采取评分法对企业成果进行评价。
（2）评审因素权重
①加分项法。优点是能够激励选手在加分项方面的表现，给予加分项表现突出的选手更多优势以弥补评分体系中其他指标方面的不足，甚至在评分中胜出，缺点是各种不同类型的加分容易影响评分体系原有的公平性，对加分值设置维度的要求较高。
②序列晋级法。优点是兼顾不同的序列，并根据不同序列的特点量身定制晋级标准，确保了不同类型成果均得到适当的评价，序列内及序列间评分均具有一定的可比性。
3.知识入库管理方案设计
（1）关键字索引
建立知识库索引功能，支持对成果材料中的亮点关键字进行索引搜索。（2）动态评价
①动态评价管理。对创新知识库进行动态管理，如因政策法规变更、外部环境改变、实施条件不再具备等因素，已入库的创新知识实效性与时效性受到影响的，可适当调整管理级别。
②复制淘汰机制。对在库满一年，因政策法规变更、实施环境改变、实施条件改变等因素，已失去实用性或时效性的，经评审认定，可进行“已淘汰”标识。
（3）成果共享及推广应用
①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入库后，定期开展库内成果的学习推广。各企业在实际工作中，由于业务需要，按照分类、关键字等检索库内成果，满足业务管理提升的需要。
②建立知识交流学习平台。活用信息系统功能，参照知识地图理念，建立企业知识共享的平台，推进招标采购创新知识信息、成果宣传推广、交流和反馈。
③循序渐进经验推广。鼓励企业通过对库内成果的学习，结合自身实际，提出知识库成果在本单位的推广应用设想，并组织资源形成具体的推广应用方案，开展落地实施，将实施情况提报至知识库-推广应用记录中。
三、总结与展望
企业采购管理创新研究范文2
关键词：企业设备；采购；管理；思路
现在，许多企业适应了时代的需要，纷纷建立了自己的设备采购体系，积极过渡为科学的采购管理阶段，但是有的企业设备采购也存在诸多问题与不足，解决这些问题与不足成为企业面临的新课题。
一、企业设备的采购
（一）价格阶段
1、对比价格
企业的采购员充当着谈判家的角色，采购的第一关是价格。价格是一切采购的前提，在保障质量的同时，节支是采购的主要指标。采购时首先要注意比较价格，有两种方法：第一是跟市场价比，即与市场上主要的价格指数比较；第二是跟历史价比，也就是统计采购价差。
2、规避风险
企业设备采购中需要规避的风险包括质量风险、价格风险、信用风险以及交货期风险等。 首先，事前控制是规避质量风险的原则。要选择有质量保障的设备供应商，可以实行外部资源管理，把采购活动深入到供应商的生产过程中，促使供应商及时地为企业提供合格的产品、设备。同时可以合作制定一个行之有效的质量监管制度，来严格质量标准，避免质量低劣设备的产生，还可以成立一个质量监察部门，专门处理质量问题、投诉问题，将企业设备的采购质量风险降到最低。
其次，高价采购的风险在企业采购中是时有发生的，因此要注意规避价格风险。规避价格风险要充分考虑市场因素，还要考虑企业的实际情况或内部原因。规避价格风险要遵循建立具有较高市场敏感度的设备采购机制这一原则，适当的利用竞争关系，规范采购市场。
第三，信用风险，在这里主要是指设备采购过程中的预付款风险，要尽量选择诚信度高、信誉良好的供应商，实现长期合作，这样可以在一定程度上保证预付款的安全，如果关系到位，合作稳定，完全可以不用支付预付款，这当然是最佳效果。
最后，如果供应商出现突况，需要延期交货，就加大了交货的风险。如果不能在较短时间内弥补空缺，可能会造成企业的巨大损失，甚至失去生产运营能力。所以，采购部门要未雨绸缪，提前预测某些不确定性因素，确保供应商准时交货或者提前做好防护工作。
（二）需求管理
“最合适的才是最好的”，这是企业设备采购的重要原则，需求的适量也是企业设备采购的一个重要方面。需求管理就是假定生产要素的供给为既定的条件下对总需求的调整和控制，采购部门对需求的调整和控制是企业采购的重要内容。它是一个动态的过程，需要采购者学会“量体裁衣”，明确企业自身的需求量。在这一过程中需要注意以下几点：
1、要根据企业的实际需求，联系需求的急缓程度，提前估算总需求量，并且做到尽量减少需求的变动，从而降低采购的成本。
2、采购不能过于盲从。有的设备供应商可能会以“多购低价”为促销手段，吸引采购客户，这虽然表面上看起来划算，但实际上得不偿失，设备的堆积容易造成资源的浪费，而且现在的更新换代速度加快，一旦设备落后就跟不上企业的发展需求，使得生产效率降低。
（三）增值服务
企业设备采购的全面增值不仅仅是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本的，而是还需要通过其他做法转移成本给供应商。有的企业之所以在采购中屡屡失败，原因就是无法形成一流的供应链，不懂得为供应商提供相应的增值服务，这就注定企业会在竞争中被淘汰出局。在当前的许多行业，设备采购成为企业的核心竞争力之一。举个例子，有的汽车制造业，公司每销售收入200元就需要付给供应商100多元，这就形成了一定的利润转移。采购成为很多企业的主动力，不仅仅是因为可以节约成本，而且是为了保障采购产品的质量和技术含量。因此，企业要有发展的眼光，从长远的利益出发，坚持创新，实现互利共赢，让供应商在成为供应方的同时又是消费者，为供应商提供某些方面的增值服务。
二、企业设备的采购管理
企业设备的采购管理应当在管理制度和管理模式上下功夫，制定较为完善的管理制度和创新管理模式是主要内容。一方面，企业设备的采购管理制度应该向规范化、科学化的方向发展，建立更加规范的采购管理制度，可以保障采购程序的完整性，可以约束采购人员的采购行为，也使得企业采购人员有章可循，更重要的是，能够保障企业设备采购活动的顺利开展，对提高采购水平具有极其深刻的意义。另一方面，企业只有不断创新管理模式，与时俱进，才能更好地实现自身的经营目标。在创新管理模式时要始终坚持以人为核心的人本管理理念，确立企业采购人员的主导地位，充分调动企业采购人员的主动性、积极性和创造性，去展开企业的一切管理活动。
三、结束语
企业的设备采购是企业生产的必要环节，企业的设备采购管理是这一重要环节的一条主线。只有深入地进行市场调查，严格地规避各项风险，合理的估量需求和开展适当的增值服务才能保障企业设备采购的成功，才能全面提高企业的利润和效益。
参考文献
[1]赵金松，高兴，易文. 基于提升核心竞争力的企业设备采购管理创新[J]. 有色设备，2004，06：43-45.
[2]吴刚. 浅议施工企业的设备管理[J]. 中国集体经济，2011，07：89-90.
企业采购管理创新研究范文3
关键词：信息化；科研项目；精细化管理；系统设计；项目管理系统
中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0026-05
信息技术是当今世界经济和社会发展的重要驱动力，是企业赢得核心竞争力的重要手段。将信息化与企业管理创新相结合，大力推动信息化工作进一步深入是提高企业科研生产能力的迫切需要，是实现企业竞争能力提升的基础。全球信息技术创新及其广泛应用，正推动世界范围内生产方式、生活方式和经济社会发展观发生着前所未有的深刻变革。大量事实证明，信息化已成为经济发展的第一驱动力。早在2007年2月，国防科工委和信息产业部分别联合下发《国防科技电子工业“十一五”规划纲要》和《军工电子“十一五”发展规划纲要》，强调企业信息化建设是加强军工电子科研生产条件建设、提高军工电子可持续发展能力的重要工作。“十二五”时期国务院对信息化战略进行了部署，目标到2015年企业型信息化实现所有层级和主要业务的覆盖；系统集成、信息共享和业务协同能力进一步提高；信息化与战略决策、经营管理、生产过程、风险管控深度融合；信息化应用水平全面提高，大多数央企信息化水平达到或接近国际同行业先进水平。推进信息化建设的关键，就是要努力实现管理创新、业务流程的重组和资源共享，提高工作效率和工作质量，向管理创新要效益。以信息化带动企业管理创新和业务流程的再造与重组，以管理创新促进企业信息化的深入发展。我们认为信息化是信息技术与管理的融合，信息化的过程是研究所运用信息技术进行管理创新的过程，是采用信息技术来建立信息系统，并通过信息系统支持业务的运作，提升企业核心竞争力。项目管理系统是基于企业信息化系统所蕴涵的先进管理思想、管理理念，是对企业现行管理模式进行优化和改造，从而促进建立更为先进的管理模式，使企业管理水平得到提升。
1 项目管理系统设计分析
通过大量的企业调研，多数企业目前尚处于信息化应用的初级阶段，信息化应用尚处于单项技术应用阶段，基础类信息系统应用多，综合管理信息系统运用少，尤其是在科研生产信息化管理方面尚未有信息化系统进行有效的支持。科研生产信息化建设对多数企业而言，是一项时间很紧、任务很重的工作。作为高新科研技术开发的综合性研究型企业，以信息化促进企业科研生产管理创新，由粗放型管理向精细化科学管理的过渡期，要求管理信息的准确获取。当今较多企业在管理信息化方面的现状与科学的战略规划、管理决策以及优化资源配置等管理创新的需求还是存在很大的差距。主要表现在：管理粒度大，属于粗放型管理，人、财、物，产、供、销等方面的很多信息缺失；很多业务领域信息化支撑处于空白，手工方式的管理，信息的实时性差；目前很多企业的管理信息系统形成若干信息孤岛，决策信息散落各处，难以挖掘、获取；领导难以快速掌控企业内的相关信息。信息化与管理创新相结合是企业发展的必经之路，管理信息化对管理创新具有支撑作用。推进企业的信息化建设，有利于企业的结构调整和建立现代企业制度，提高面向市场的应变能力和更好地服务于市场，增强其核心竞争力。
建立以项目管理为中心的科研生产一体化管理。在科研生产过程中，新品研发占很大的比重，其管理的核心内容是对系统研制和多品种仪器生产的管理，均是围绕一个合同或一项订单生产任务为目标，在一个规定的限期内为完成特定的系统或产品而进行的，具有独特性、一次性、风险性和资源耗用的特点，与传统生产型企业的管理有很大的不同。传统的企业管理信息化一般从专业管理的角度，对企业的人、财、物进行管理，是从不同关注角度进行的专业化企业信息管理系统，适应于大规模制造型的企业，而对于创新型科技企业则并不适用，这类企业在管理中往往引入了项目管理实践。项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，采用项目团队的组织运行机制。项目管理实践从无序的管理，经历了从单一工具管理、计划网络技术的发展，到今天已经成为一个集成的、一体化的管理体系。美国项目管理研究所提出的项目管理知识体系指南（PMBOK）已经成为了实事上的标准，PMBOK指出了项目管理中的范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和项目整体管理九大领域，而这些管理领域与传统的企业管理领域中的集团财务管理、人力资源管理、企业资源计划管理（ERP）、物资管理、产品数据管理（PDM）等，具有重叠和交叉的部分，可以通过项目管理将这些专业化的管理领域串接起来，实现以项目管理业务流程为主线的研发设计、制造与管理一体化的管理模式，这就是项目整体管理。因此，建设以项目管理为主线、以企业管理专业领域为分支的一体化科研管理系统是科技创新型企业先进管理理念的必然要求。
科研型企业项目管理系统将会建设以科研项目管理流程为主线，结合计划管理、质量管理、GJB5000A/CMMI 管理的管理要求，覆盖科研项目管理各大知识要素的一体化科研项目管理系统，在核心应用支撑平台的基础上，采用多层次应用集成技术，实现共享的项目数据资源库，闭环的信息流和业务流，达到科研项目管理集约化和精细化的目标，促进科研项目管理从反应式管理模式到预测式管理模式的转变。
在项目管理系统的设计过程中，一体化的指导思想贯穿始终。从业务的角度，在科技创新型的组织、科研项目以及科研项目管理是其管理的核心以及天然的集成主线，以项目为主线实现一体化应是我们设计的最根本思路。从技术层面体现，一体化的指导思想要采用统一的工作流平台、应用支撑服务组件等，建设项目管理的核心平台，并满足应用系统集成的要求。一方面，采用开放标准，同时，在此系统平台之上搭建的各业务应用系统又要保持一定的相互独立，即具有较低的耦合度，满足业务系统今后进一步拓展的需要。整个系统采用Java技术，支持跨平台的应用，支持主流的Web服务器，Web应用服务器，对硬件和操作系统没有特殊要求。跨平台的特性保证了系统具有更高的可移植性。另一方面，系统采用层次结构的面向组件软件体系结构进行开发，支持组件的复用技术。一个良好的系统体系结构，应该具有处理未来变化和发展所需要的扩展性，采用基于J2EE规范和运行平台的多层面向组件的软件系统体系结构和软件设计模式，可以保证整个系统体系结构的稳定，可移植性、可扩充性好，适应根据需求变化的需要进行的扩充和根据特性需求的定制等等。
2 项目管理系统设计实现
2.1 系统应用体系结构
项目管理系统按照系统应用功能，可划分为门户层、业务操作层、业务管理层和决策层四个方面，如图1所示。
门户层：是指用户登录可以直接获得的信息内容，包括项目日历（按日历显示的项目计划执行情况）、项目重要里程碑事件提示、个人信息中心等。
业务操作层：是指在项目管理日常操作层面上的业务功能，具体包括项目立项、合同签订、项目任务分解、计划管理（包括基准计划定义、调整，计划执行检查）、经费管理（预算、成本计划，费用执行）、质量管理（技术状态控制）等。
业务管理层：是指从管理、查询和控制的角度提供的业务功能，包括对某特定项目的进度跟踪、预算费用执行对比、项目和合同情况一览等。
决策层：是从战略决策的层面上，对所有项目的对比分析、统计分析，为进行这样的分析，需要延伸到获取其他业务系统（如财务系统）的数据，建立项目数据仓库，进行数据挖掘分析。
2.2 系统技术体系结构
科研项目管理系统在技术体系上采用分层的体系结构，这是划分复杂的大型应用系统的传统体系结构模式，分层的体系架构能够保证系统的稳定性、健壮性及灵活的伸缩性。其好处是：各层次可以根据自身的特点专注于本身的设计，相互间依赖度不高，可以形成松耦合的协作关系，对实现的技术和产品的选择也提供了多种组合的可能。同时，在每个层面上，都具有集中的系统管理和安全防护手段，形成了完整的系统管理体系和安全体系。
科研项目管理系统技术体系结构如图2所示：
项目管理系统的体系结构可分为用户层、应用层、支撑层、数据层以及基础设施层几个层次，在系统软硬件基础环境的支持下，集成各相关应用系统，形成一体化的管理信息系统。
2.2.1 用户层：统一信息门户。在Portal服务器以及为定制门户内容提供程序实现的系统环境框架的支持下，实现统一的用户管理和身份认证服务提供有效的单点登录机制，项目管理、科研管理方面的信息内容，在用户交换层面整合各其他应用系统，形成科研生产一体化管理信息系统的统一信息门户。
2.2.2 应用层：应用层实现面向应用层面的业务应用，建立在应用支撑平台之上，遵循应用支撑层的基础框架结构。应用层由项目管理系统的各类业务组件组成。业务组件完成业务处理逻辑，主要包括进行信息的获取、处理、存储等各方面，与具体的业务数据和业务处理逻辑相关。业务应用层组件也是建立在系统运行环境和容器中的软件组件，是建立在应用支撑层各组件之上的，应遵循应用支撑层的框架结构的要求。
2.2.3 支撑层：企业应用支撑平台。通用服务支撑框架为一体化应用系统提供有效的通用服务组件，如工作流引擎、智能表单、报表工具、甘特图工具等等。另外，其他需要集成的应用系统通过应用支撑平台提供的应用集成实现集成，达到信息流和业务流闭环的目标。
2.2.4 数据层：主题数据库标准。在数据层，经过信息资源规划后，统一二十七所信息系统基础数据编码标准、元数据标准，并统一规划了项目、合同、计划等专业主题数据库，各业务应用系统具有了统一的数据基础。专业主题数据库可以在交换层软件的支持下形成一个共享的集成数据环境，各应用系统之间可以保持基础数据的同步更新、共享数据的交互访问。
2.2.5 基础设施层：统一的网络平台及集中的运行平台。硬件层由主机、网络、存储、备份以及防火墙等硬件设备组成，基本上它们将成为所有的系统软件及应用的载体和依托。
2.3 软件系统、功能设计
2.3.1 软件功能结构。项目管理系统主要划分为以下功能，如图3所示：
2.3.2 项目合同管理。项目合同管理包括合同拟制、合同评审、合同订立、合同分解、合同执行、合同变更、合同终止。如图4所示：
2.3.3 项目规划管理。项目规划管理主要是对项目前期进行管理，包括任务划分、确定工作令号、预算编制、人力资源规划、产品标识命名、项目下达。项目规划管理的输出是新项目的产生。根据项目的类型，前期规划的内容会有不同，系统可针对不同的项目类型进行项目规划流程的拆解和功能配置。
2.3.4 项目计划管理。项目计划管理主要包括项目定义过程、项目组人员管理、计划分解管理、计划变更、项目日常管理、工作产品（文档）管理以及项目结项管理。如图6所示：
2.3.5 项目采购管理。项目采购管理包括采购申请、采购合同管理、采购付款、领料申请、送检、产品调拨六部分。如图7所示：
2.3.6 项目质量管理。项目质量管理由评审管理、检验管理、过程质量管理、软件测试管理、考核管理、交付管理、售后服务及统计查询组成。如图8所示：
2.3.7 项目预算管理。项目预算管理主要包括了项目前期的预算编制、预算评审，项目实施过程中的经费执行管理以及项目预算的统计分析等。如图9所示：
2.3.8 项目风险管理。由于项目本身具有的一次性、创新性和独特性以及项目过程所涉及的内外部的许多关联与变数，使项目在实现过程中存在着各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标。
风险管理包括风险识别、风险跟踪/监控、风险应对规划以及风险监控组成。如图10所示：
2.3.9 组织资产库。组织资产库由组织资产库管理、风险库管理、产品问题库管理组成。如图11所示：
2.3.10 项目综合查询。项目综合查询由项目信息查询和合同信息查询组成。如图13所示：
2.3.11 跟踪与检查。跟踪包括工作包进展跟踪、项目问题跟踪纠正两个子过程。
工作包进展跟踪：每周系统对项目组成员的日志进行统计，包括进度、工作量、成本等，形成工作包进展跟踪。
项目问题跟踪纠正：当项目的实际进展情况与项目计划发生偏离时或定期跟踪项目计划发现问题时填写（参考相关同名表格）。
2.3.12 度量与分析。度量与分析包括度量数据采集、度量数据分析两个子过程。如图15所示：
2.3.13 系统维护。系统维护包括参数管理和项目权限分配。如图16所示：
3 结语
项目管理系统设计研究只是在企业信息化管理上迈出的很小的一步，根据国家“十二五”对企业信息化的要求和当今企业管理信息化的趋势，建立良好的企业信息化项目管理平台是精细化管理，力争在管理中出效率、出效益的信息管理基础，通过项目管理系统的研究可以促进项目管理的持续改进，为企业领导决策提供真实情况的反应。
参考文献
[1]戚安邦.项目管理学[M].天津：南开大学出版社，2003.
[2]袁义才，陈军.项目管理手册[M].北京：中信出版社，2001.
[3] 苏伟伦.项目策划运用管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.
企业采购管理创新研究范文4
关键词：精益采购；全员质量管理；相似代用；采购接收台账
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11006102
精益采购是一种可简化采购业务流程，满足预测需求，提高采购效率的理想型物资采购方式。该种采购模式要分析外部供应市场和供应基础，制定出满足企业正常运转的采购策略，以便寻找到最优的供应资源，并建立良好供需合作伙伴关系。
精益采购管理思想已得到广泛应用与研究，程升和汤兵勇将采购提前期视为随机变量，研究供需双方的提前期和批量合作，提出了基于提前期折扣的系统协调策略。刘红胜和卢慧清就精益供应链企业间的交付风险因素进行相关探讨，提出了理论指导性较强的供应链交付风险预防策略。Yao J S 和Chang S C研究了在不允许缺货补入的情况下，模糊订购量和需求量的经济订货批量模型；本文以一生产水泥装备的大型单件生产企业为背景，系统研究了精益采购管理思想在企业的应用，并在此基础上建立了精益采购管理系统，较好地实现企业、供应商、经销商和客户间的信息集成和资源共享。
1 案例企业精益采购特点
与传统供应链模式下的采购方式相比，精益采购选择的是能够长期建立合作伙伴关系的单一供应商，不再是制造商采购部门与供应商销售部门的单方面接洽与协调，而是生产商与供应商多部门交流。精益采购管理不断完善相关应急预案和措施，降低传统应急采购模式中的采购成本。案例企业的精益采购主要包括以下几个特点：
（1）精益采购一般推行单点供货，保证外购件的品质。案例企业的水泥回转窑备件中有一重要密封件即窑头密封，它是一种密封性能要求较高，需求量大的柔性密封件，制造商为降低生产成本将其委外生产。如果采用多点供货，会造成密封精度等级参差不齐，影响回转窑运转性能。
（2）精益采购采用小批量订货。采用小批量不仅使供应柔性化，降低库存浪费，实现连续的单一流生产，满足了精益采购交期快、质量高和成本低的采购要求。案例企业是一家典型的大型单件小批量订货型生产企业，客户需求的多样性要求生产线不断更新配件型号，批量规模小和供应频率高是该类企业最优选择。
（3）采购过程始终贯彻落实全员质量管理。单一流生产可实现小库存低浪费的目标，但它的连续性要由高标准的质量管理来保证，在外购件和原材料的交付订单中就要强调相关质量管控标准，采购件质量由供应商保证。案例企业在生产Ф4.2*13的水泥磨的传动接管时，需要退火、钻孔、防腐处理和铆接组校圆与焊接，其中的防腐处理由于对处理设备等级和操作人员的素质要求较高，该企业将该业务外委给外协厂商。外接管的表面防腐质量由外协商保证，制造商分派技术人员进行生产指导，在完成订单后进行交付时由制造商的采购部人员和技术部相关技术人员进行质量把关，检查防腐层厚度和可靠性，验收合格后也要经仓库管理员的检查标识后才能入库。
（4）精益供应链下的采购采用相似代用来提升采购柔性。相似代用即选择与计划物料相似规格的物料，以应对物料短缺和外购件价格波动对生产的影响。在制定采购计划时，不仅要进行库存盘点，还要记录相似占用物料。在选择代购件时要遵从公司《代购件选择规范和流程》，如果代用配件要更改材料类型要与技术部人员沟通，首先由材料工程师提出申请，经工艺工程师审核同意和质量工程师批准，才能办理相关代用手续。完成代用手续后要及时更新技术部门、质量检验部门、仓库管理部门和生产部门的代用零件信息。
2 精益采购管理流程
2.1 采购基本流程
精益采购是传统采购管理思想和精益策略相结合后产生的一种运作模式。其基本流程与传统采购流程类似，首先各部门提交的材料计划通过审核后，下推到采购部，采购部有针对性地进行公司资源调研（主要统计仓库余量和代用配件数量），然后拟定采购计划并进行任务分工。针对不同类型原材料和零配件选派不同的采购人员，各采购人员经询价和议价后选择几个外包商，填写比价单送予审批部门进行审批，审批通过后对供货商下订单。
2.2 材料计划变动处理方式
材料计划一般由市场部门提供，市场部根据前期销售业绩做出市场销售预测，根据该预测拟定具有信息支撑作用的市场营销计划，将市场营销计划进行细化成材料计划。
在水泥装备产品在装配过程中，由于客户需求的变更或者现场环境的变化，材料计划会发生变更，对于材料计划提交程度，案例企业会有以下不同的处理方式：
（1）若材料计划还未提交到采购部，则各部门直接将修改后的材料计划提交到采购部，而采购部后续业务和仓库物料管理按原计划进行。
（2）若材料计划已经提交到采购部，若采购物料需求减少或采购业务取消，则按采购变更管理的相关流程进行，申请提交物料采购变更单。若要增加物料，则直接以新的订单提交到采购部。
（3）若物料减少和取消的采购订单已经下达到供货商，且该订单不能取消，则必须对这部分物料进行转备库处理。
为了更好的解决落实材料计划，快速应对材料变更，案例公司建立一套关联性强的采购接收台账，此接收台账是建立在信息化管理系统上的电子管理方式。该采购管理台账可实现以下功能：
（1）显示仓库过期物料和配件的数量与金额，通过系统的过期预警提示管理者采取相应的应急措施。
（2）显示仓库多余物料的数量与金额，判定属于供应商多送或重复送的物料与配件。
（3）降低重复下单的风险。
企业按照申请、审核、采购、检验和付款程序办理采购业务时，记录采购与付款等环节相关的信息，建立完善的采购登记制度，加强申请手续、采购订单或合同、验收合格证明等文件和凭证的校对工作，切实保障采购计划的下推和采购流程的优化。
2.3 供货商选择数学模型
外包商的选择标准是一个集价格、质量、时间和技术为一体的加权平均综合评价体系。采购人员要将配送方式、物料性价比、外包商生产能力和供货及时率等方面作为外包商选择依据，其中承包商的生产能力和供货可信度是考察的两个重要方面。案例企业外包商选择流程如下图1所示。
图1 案例企业外包商选择流程S=V·R1/2
（1）
V代表当前生产力；R代表可信度；S代表外包商选择标准。
其中 V=0，若CK
CKMλK{Ck}，其他
（2）
CK代表第K家外包商的平均生产力；D代表预期内所需生产力。
外包商的可信度R是以供货厂商最新准时发货性能为预估计评定标准，但发货性能是一个动态值，用t代表当前时间点，外包商的可信度应由最新准时发货性能和历史可信度状态共同决定。
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·R（t-1）
（3）
P（t-1）是最新准时发货性能；0
R（t）=α·P（t-1）+（1-α）·[α·P（t-2）+（1-α）R（t-2）]
=α·P（t-1）+（1-α）α·P（t-2）+（1-α）2
R（t-2）]
（4）
当发货准时性越高，则此评估重要度越低，故权重值应该随时间不断调整和监控，该参数可通过增大实际状态和R（t）符合度来更新。但参数确定也要依产品而定，特别对一个新兴产品而言，外包商的最新发货状态更为总要，因此，最新发货表现赋予较大的权重比例。
准时发货性能P（t）是由一个订单延迟效用函数来定义的，如果没有延迟则准时发货性能值设为1，当拖延值超过最大可接受值，P（t）设为0，所以准时发货性能一般在0和1之间且小于最大可接受值。
3 系统实现和系统实施成效
案例企业采购管理系统包含需求计划管理、物料占用管理和采购计划管理等在内的14项功能模块，有效实现过程数据的录入和更新与预警机制的自动化响应，有效地避免采购流程中的重复性，降低采购风险，提高采购信息的一致性。本系统采用的B/S模式，采用了平台和SQL Server 2005数据库，其中B/S模式是涵盖业务逻辑层、数据服务层和外观表现层在内的三层构架模式。图2是采购管理系统界面，图3是物料需求管理模块。
4 结语
本文研究了精益采购在水泥装备制造业的应用，根据该行业的生产特点简单介绍了精益采购的特点，重点研究了采购流程中的物料变更处理方式和供应商选择的数学模型。最后整个采购信息系统在平台上设计完成，此系统降低采购风险，保证供应链各节点的信息同步性，完善企业采购机制，提高采购效率和质量。
参考文献
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企业采购管理创新研究范文5
关键词：物资采购；存在问题；规范化管理
中图分类号：F253.2 文献标识码： A
引言
资管理是一项复杂的系统工程，在企业管理中具有重要的地位和作用，也是企业管理中不可缺少的—部分，企业物资管理工作要对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制，合理解决物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种、价格以及质量等方面的矛盾，衔接好生产各个环节，确保生产顺利进行，实现物流合理化和效益最大化。
一、强化企业物资采购管理工作重要性
影响企业成本的关键要素之一为物资采购的总体价格。当然，在压低物资价格的同时应确保采购物品质量合乎应用条件，只有真正做到货比三家，质优价廉，方能发挥物资采购管理的真正价值。因此，一般来讲，企业应树立同样产品对比质量、同样质量考量价格、同样价格衡量信誉的采购管理原则，令物资采购管理通过严格把关发挥实效性。然而，基于我国现行市场并没有全面完善，包含一些相对复杂的物资产品档次，同时存在较多的中间环节，令一些假冒伪劣物资产品进入市场流通。因而，即使产品质量等同的状况下，同样会包含显著的差异，进而令物资采购阶段中会形成一些非常态现象。例如，一些采购管理人员没能深入市场充分了解当前行情与状况，不能进行细致入微的调查分析与多方咨询，无法对物资产品价格进行全面到位的分析研究，无法严格的进行物资质量把关管理。在比选采购厂商之时，一些物资采购人员则通过职务之便，为自己谋取私利，损害企业利益，令其采购成本大幅增加，形成了行业的不正之风。该类违规行为，倘若企业不实施严格监督管控，净化物资采购管理人员队伍，不进行建设，则较难作出及时补救。为此，企业只有强化物资采购管理，方能营造出真正公平健康、有序的市场竞争环境，将假冒伪劣物资产品真正的清除出市场，节约采购成本，令企业获得更多的利润效益，并真正提升核心竞争力。
二、企业物资采购中存在的问题
1、一是对市场经济规律的特点和市场风险缺乏深刻认识，忽视了当前市场法规尚不够完善、市场运行尚不规范、监督管理尚不到位的客观实际，在物资采购过程中上当受骗。二是签订物资采购合同不符合《购销合同法》的规定，使企业遭受损失。三是计划管理不周密，物资采购量超出合理的物资消耗量，形成库存积压，造成浪费。四是物资采购归口管理不严，采购权分散，采购环节多，造成采购成本加大。五是物资采购运作不透明、暗箱操作，物资采购人员暗吃回扣。六是物资采购人员以次充好、抬高进价，或伪造进货发票和进货原始凭证、虚列进货，或涂改发票和进货原始凭证、以少报多，或虚报冒领采购费用、谋取私利。七是在采购中没有进行整体的量、本、利分析，只考虑所采购物资的价格因素，而忽略了其他因素，没有采用最佳采购方式，造成采购整体费用高。八是缺少可持续发展的战略决策，企业缺少中长期物资采购计划。
2、缺乏细致的物资成本预算和控制分析。周密细致的物资材料成本预算，辅之以科学的材料成本费用分析，是企业控制物资材料成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。形成物资材料成本分析和控制紧密结合的反馈制度，一方面可以做好奖惩工作，使物资材料指标完成好坏与经济效益相联系；另一方面可以将分析结果应用于今后的材料管理中，吸取经验教训。而目前施工企业普遍缺乏工程科学的计划组织，前期准备工作严重不足，导致物资材料成本预算脱离实际。
3、缺乏一套切实有效的、责权利相结合的物资材料管理体制。企业在为每个责任部门下达物资材料成本目标的同时，要赋予该部门相应的权利，做到权责的有机结合；同时，还必须定期对工作实绩进行考评和考核，并同经济利益紧密挂钩，以调动各部门在物资材料控制方面的主动性。而现行的施工项目管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来没有形成完善的物资材料管理系统。
三、物资采购的规划管理措施
1、加强物资计划管理，思想上要充分重视
领导是物资管理工作的组织者、指挥者。领导对物资管理工作重视，才能让员工对物资管理工作重视，上下才能协调起来，共同做好物资管理工作。
2、对企业生产所需各种物资所做的预算
物资供应部门在每年末，根据第二年度公司生产计划大纲，对所需物资种类和数量进行分解，参考年末物资库存情况，统筹做好物资采购计划预算，按时编制出物资需求计划表，准确上报公司。物资计划需求的种类和数量，要以企业生产计划大纲为基础，不能偏离，否则物资采购计划就没有实际意义，同时还会给企业生产造成被动。物资需求计划要尽可能准确，否则会出现—些物资奇缺，而一些物资长期不动态，造成积压，不仅影响企业生产的顺利进行，而且还给企业造成了经济损失。
3、加强物资采购合同管理和采购物资管理
物资采购合同的签订要按照公司有关规定执行，数额较大的合同必须经公司主管领导签署方可生效。在签订合同时，要注意合同的条款不能影响企业的利益，必须明确供应商所应承担的责任和义务。合同的条款内容不能违反国家法律和法规的有关规定。按合同采购回来的物资需符合质量要求，按实际需用量定时、定量提供给使用部门，使用部门满意。签订合同的期限要适当，能够满足全午的需求物资的需求，同时要相对稳定合作的供应商采购关系，以保证物资供应的稳定可靠牲。
4、合理运作采购资金是完成物资采购工作的关键环节
它不仅是保证企业产品质量的需要，更是堵住企业经营“成本漏洞”和利润隐形流失的需要。在物资采购之前，要明确企业所需物资的质量及技术要求，及时了解市场行情，同时对备选供应商的管理水平、技术能力、设备状况、品控制能力及财务信用状况进行深人调查，以确保采购物资质量和资质符合要求。做到同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比，信誉。
5、加强物资储备管理，保证生产有序进行
物资储备管理是企业保证生产正常进行的必要手段。为保证生产的正常运行，必须做好仓储管理工作，使企业的物资储备管理科学化、条理化、规范化。签订合同的物资由供应室根据仓存和需求物资用量情况实行分批进货。常用零星物资要根据要求部门的需求量和仓存情况进行分散进货，做到物资无积压，数量、品种充足又齐全。(1)物资验收入库必须严格按规定执行，对物资的品种、规格、数量都要严格检查，质量不合格的物资予以退货。(2)仓储物资储存过程中要采取良好的保管手段，以科学的方法做好物资保管工作。对仓库中的物资要根据物理性能、化学成分、体积大小及重量等进行分类，分别加以妥善保管，还必须配备相应的保管养护手段，确保在库物资的价值和使用价值。(3)严格财务制度，完善物资进出库各种手续，并定期进行盘点，保证仓库中的物资种类与数量和账目上的相同。(4)确定物资储备定额，保持合理的物资储备量。储备过多，会占用企业大量资金及消耗大量保管费用，使企业资金周转不灵；储备过少，一旦物资供应脱节，会影响生产的连续性，给企业带来重大的经济损失。应确定合理的储存时间、合理的储存空间和合理的储存数量。合理的物资储备不仅要求总量合理，而且要求结构合理。还要合理选择物资储存地点，并且通过合理摆放，有效地利用仓储空间。同时，还要根据时间条件的变化，不断完善、修订物资消耗定额。调整库存结构，降低库存储备，加快资金周转、减少对储备资金的占用，这也是物资储备管理创新的核心。做好物资储备工作，可以使企业库存物资经常保持在合理水平，节约储备占用资金，增强企业资金的流动性，增力口企业经济效益。
6、利用信息化手段，实现科学管理
为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，物供人员必须经常自觉学习业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。由于物资管理系统本身的复杂性和繁琐性，所包含的物资种类众多，要让物资管理工作提高到一定的层次，做到系统化、规范化和网络化，必须采用信息化手段，把物资计划、采购、仓储、配送、供应商管理等的内容纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效控制与全程管理。通过采用先进的科学管理手段，快速疏通企业内部管理信息渠道。还应建立起与外部市场相通的信息网络，使内部物资信息网络与外部市场信息有机衔接，及时获取市场信息，不断提高企业自身的市场竞争力。
结束语
总之，为提升企业核心竞争力，只有重视物资采购管理，针对实践工作中存在的问题，制定科学有效的应对策略，树立廉政采购意识、强化人才管控，注重宣传管理，创建严谨科学的定价机制、实施采购权管理监督、健全工作体制，确保物资整体质量，方能令企业创设显著经济效益与社会效益，节约成本经费，激发采购物资综合应用价值，并实现可持续的全面发展。
参考文献
[1]刘洪彬,赵全贵.加强企业采购管理[J].有色金属工业.2000(12)
企业采购管理创新研究范文6
关键词：物资采购；价格管理；创新途径；意义
中图分类号：F253.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01
新时期下，国内中企业处于迅猛发展的态势中，积极的与全球一体化市场环境靠拢。在企业事业运行的进程中物资采购始终为关键性工作内容，做好物资采购价格管理工作在强化企业核心竞争实力方面发挥的作用是极为显著的。但是传统企业物资采购价格管理工作运行中存在一些缺陷尚未弥补，积极探寻强化物资采购价格管理的对策是极为必要的。本文以此为论点，展开相关论述。
一、传统企业物资采购价格管理中存在的问题
一是企业物资采购流程信息对称性缺乏的问题。具体体现在企业财务与审计部门对市场价格信息了解少之又少方面上，完全由采购人员负责。这一问题的长期滞留使企业对物资价格监管力度监管不足问题衍生出来，物资采购成本无原由的提升等腐败现象屡见不鲜，不利于企业事业的发展。
二是物资采购价格信息更新缺乏及时性的问题。经济市场始终处于不断变化的状态中，物资采购价格变化也是难以估测的，对于同一型的物料，不同的供应商提供的售价上可能存在一定的差异性[1]。企物资采购价格信息管理系统的建设缺乏及时性与及安全性，在获得与呈现市场价格信息上遇到加大的阻碍，对市场开展的调研工作盲目性与片面性色彩极为浓烈，物资采购价格高于市场平均价格的事件由此衍生出来，生产成本必然增加，使企业经济支出数额加大。
三是企业采购部门人员结构合理性缺乏的问题。价格管理为企业内部管理体系中的关键内容，若企业高层决策者没有给予这项工作一定的重视程度，管理工作不达标等，就会使一些投机取巧的人们“钻空子”，获得私利，对企业生产作业活动造成负面影响。企业采购部门人员结构合理性的缺乏，使采购人员工作职位调配缺乏时效性，其潜能无法充分的发挥出来。并且这一问题的长期滞留，致使一套完整的人员管理机制与内外价格管理体系的建立缺乏时效性与健全性。
四是供应商不固定的问题。在某一采购产品需大于供的情况下，企业在获得满意的供应商环节上就会存在一定的难度，价格昂贵，不利于企业生产作业活动的有序运行；在需小于供的情况下，多家企业争相采购同一产品，扰乱了经济市场运行的秩序性。这一问题若得不到切实的处理，将使采购企业获得采购风险。
二、新时期下物资采购价格管理创新形式
1.建立健全物资采购价格信息平台
一是建设物资采购价格信息平台。企业以采购部门收集的市场信息为凭据建设价格数据库，且数据库价格信息来源渠道体现出广泛性特征，可能是子公司供应的，也可能是现有采购价格信息。物资价格信息库构建工作完成以后，企业遵循择优规则，对价格信息施以定期公示对策。在价格信息库的协助下，企业价格监管工作的运行就有所参照[2]。同时企业在商议价格环节中，获得主动权的概率就会很大，巧妙的规避了暗度操作、哄抬价格的局势。做好物资采购机制构建工作，推行绩效考评机制，一方面提升采购人员工作效率，另一方面减少腐败现象出现的概率。
二是建设物资采购价格管理体系。企业在对物资采购之前，应该积极对当前市场行情进行全面分析与深入调查，借助整合与采购片有关产品过去价格的方式，对采购成本进行估算。在上述过程中，企业内部指导价格占据主导地位。有关物资采购部门认真落实企业内部价格体系，同时将审核与批准、采购、检验等流程的实效性发挥出来。一旦采购价格高于内部事前了解到的价格，那么就应该从企业发展实况出发，对预期相关的流程进行审核批准，确保采购成本在事前预算之中。此外，加大对投招标环节的管制力度，尤其是在招标定价的环节中，始终秉持“公开、公平、公正”规则，强化物资采购行为的规范性与高效性。
2.强化物资采购供应商的管理
做好采购产品供应商管理工作，是企业物资采购进程中关键性内容。通常情况下，企业热衷于与价格低、信誉高、售后服务优、规模大的供应商建立长期合作关系。因此，做好供应商的准入管理工作，是完善市场供应结构的有效途径。在这一方面，跨国零售集团可以被称之为典范，国内企业可以积极对其经验进行学习，对供应商产品价格、质量进行周密性考察的同时，编制与企业发展需求相符合的采购流程，做好供应商售后服务、技术质量、内部管理模式、信誉度高低、价格等因素的挑选工作[3]。除上述内容之外，现代企业也应该以自体发展需求为基点，构建战略供应商群体，和价格低、信誉高、售后服务优的供应商签署长久合作合同。企业对物资采购施以这样的管理形式，可以协助企业和供应商构建稳固型互惠式供需关系，为其可持续发展目标的实现注入活力。
3.重视物资采购价格管理队伍构建工作
现代企业发展模式应该与经济市场运行形势相匹配，以压缩物资采购成本为目标，积极开展培训工作，旨在强化采购人员业务能力以及对物资采购价格解析能力。对企业内部指导价格、现实采购价格、上年同期价格、历史最高价格、国内外市场价格之间施以对照对策，探寻出干扰实际采购价格的因素，从而为压缩为采购成本目标的实现及时供应精确性数据资料。定期进行物资采购价格分析活动，以市场运行模式为基准，对其变化规律进行摸索与解析。
三、结语
其实，新时期下强化企业物资采购价格管理工作效率的方式是多样化的，本文受篇幅的限制只是浅浅而谈，建设并执行一套完整的价格保证体系，能够达到强化采购价格规范性的目标，货比三家规则的遵循在提升物资采购效率方面也体现出巨大的优越性。相关人员也应该在实践中积极总结经验，协助企业实现战略性发展性目标。
参考文献：
[1]丁妍，李玉春.浅谈价格管理体系在石化企业物资采购中的重要作用[J].石油石化物资采购，2015，11：55-57.
