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采购管理的基本准则范文1
随着我国经济的不断发展，基础设施建设的需求越来越大，所以建筑行业的竞争力度也越来越大，建筑施工企业的竞争愈发激烈是意料之中的事情。市场所向，大势所趋，建筑施工企业为了得到更多的生存机会，他们不惜在投标之中运用低价投标的策略，接受成本必须低下的施工任务。这就决定了建筑施工企业必须进行有效合理的经济管理，根据科学的数据表明物资材料的成本大约所有施工成本的百分之六十，所以不进行有效的对物资材料的经济管理，建筑施工企业将难以和对手进行强有力的竞争，也将难以立足在建筑行业里面。
二、建筑施工企业对材料物资的经济管理的重要性
1.在现在的建筑施工企业当中，施工成本都需要降低，大部分的建筑施工企业的材料物资的成本占百分之六十，有的甚至达到了百分之八十。为了压缩成本，提高经济效率，必须在对材料物资的采购处用力出手。2.施工材料的质量十分重要，它关系到人民群众的生命安全。如果建筑施工采用的是劣质的材料物资，很有可能对群众的生命安全产生威胁。所以对施工材料物资的质量的考量是建筑施工企业材料物资的经济管理的重要组成部分。3.建筑施工企业有的业务非常庞大，大到可能有十几甚至几十个施工项目同时进行，即使是小的企业，也可能有几个项目。所以说，如果没有对材料物资的有效可行的经济管理，一定会使企业在对材料的采购、保存和运送方面陷入不可避免的混乱状态，也必将造成生产效率低下的结果，造成损失经济效益的情况。4.既然建筑施工企业材料物资的经济管理如此重要，那么它就肯定不只是一个部门的小事，而是一个企业的大事，它应该引起相关部门和企业领导决策的人的重视。单靠一个部门难以解决问题，领导的决策也相当重要。
三、材料物资经济管理中存在的问题
1.经济管理制度不够完善
对于建筑施工企业材料物资的管理，很多企业都交给了一个部门即项目部的物资采购部门去处理，企业的决策层基本上不是非常重视，这就造成了物资材料的采购管理部门和领导决策层的严重脱钩。这进一步加剧了改管理部门的腐败问题，如果领导层不闻不问，事不关己，腐败就会越来越严重，造成企业的重大经济利益的损失。其次的问题是，物资材料的经济管理应该是包含了整一个企业所有部门的协调合作的工作，只有一个项目部在搞就会造成对一些信息的缺失，因为兄弟部门有很多很重要的信息，各部门之间没有交流，缺少合作，信息不进行共享，便很难做到物资材料的经济管理的顺利开展。重要的一点就是成本核算的制度不够完善，对物资材料成本核算有时候和真实情况偏差太大，造成了很多不必要的后续麻烦。这方面还有一个非常重要的方面就是管理太过散乱无序，也是包物资材料管理业务出来的企业和建筑施工企业不能够很好地衔接，给材料的采购造成了很大的影响，直接对项目的正常进行造成恶劣的影响。
2.采购平台信息化程度低
当今社会，科技发达，企业也应该跟紧时代的步伐，采用高端的科学技术，才不会被时代所抛弃，才能更好地增强自己的综合竞争力。随着网络科学技术等现代科学水平的不断提高，越来越多的建筑施工企业都致力建设一个信息化程度高的材料物资购买平台。但是，建筑行业依然存在着一些顽固不化的企业，认为建设一个这样的平台没有多大的作用，认为根本没有必要。而事实证明，建设一个信息化程度高的材料物资购买平台与没有这样一个平台的比较，确实能够节约成本，增强实力。
3.在选择人才专业的方面
人才是一个企业最重要的核心竞争力之一，企业不重视对人才的培养对企业来说是件悲哀的事情。现在的领导层任用人主要看对一个人的主观印象如勤快老实忠心等，往往忽视了一个人真正的能力所在。负责物资材料的经济管理的人若从不具备这样的背景相关知识，是难以胜任经济管理的工作。
四、提升建筑施工企业的经济管理水平的解决之道
1.对相关工作人员的骋用必须以专业技能为首要考核标准，其必须对建材物资等详细信息有一个具体的了解，在人员选拔过程中，要以能者上，庸者下，劣者汰为基本准则，确保所选用的人才对企业的进步与发展能够起到积极作用。与此同时，要不定期的进行技能提升与培训，从而使工作人员整体素质能有一个质的飞跃。2.制定切实可行的管理目标对企业提升经济管理水平有卓越的作用。凡事预则立，不预则废。严格按照实际情况设定材料物资的质量审核目标，有利于保障企业施工前后的安全。其材料存储的目标，资金运转的目标都能对材料物资的经济管理有事半功倍的作用。3.提高信息化管理水平，符合现代建筑施工企业的科学要求。在市场竞争异常激烈的今天，没有充分的变革的方法将难以适应市场环境的变化。建立关于建筑施工企业物资材料的ERP管理系统对企业各个方面的完善提高是很有必要的，这是引导企业向信息化现代化迈出重要的一步。这个系统对经济管理具有重大的优势，对解决许多建筑采购方面的疑难问题有很大帮助，能够提高管理的效率。
五、结语
在我国的市场经济体制不断的完善的过程中，建筑施工企业也在不断地向前发展，传统的施工企业材料物资的经济管理已经明显不适合时展的要求，只有建立先进前卫的施工企业材料物资的经济管理，对建筑行业的更新换代，信息革新才有更大的帮助，向信息化，现代化迈进。大胆创新，努力创造，努力帮助企业提升核心竞争力，致力打造优秀的建筑施工企业材料物资的经济管理的机制，从而为建筑行业贡献更大的效益。
作者:钱光明 单位:中铁十五局集团城市建设工程有限公司
参考文献：
[1]刘庆峰.浅谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].时代金融,2017(2):327+329.
[2]蔡萍.建筑施工企业材料物资的经济管理分析[J].中国建材科技,2016(6):147-148.
[3]罗宗平.谈建筑施工企业的大宗材料物资集中采购管理[J].山西建筑,2015(11):248-249.
采购管理的基本准则范文2
关键词：风险导向 行政事业单位 内部控制
虽然，在所有的行政单位中已经有大部分的单位脱离了单靠财政拨款的方式，在这种情形下的行政单位的资金来源的渠道相比之前的依靠财政开支拨款的渠道就变得广泛多了，而所有的资源分配的方式更是依据市场的变化进行。这样，风险也随之加大。所以，加强行政事业单位内部控制就显得势在必行了。本文主要阐述风险导向视角下的行政事业单位存在的风险，提出了关于行政事业单位内部控制的几点思路。
一、风险导向视角下的行政事业单位内部控制的基本概述
在企业经济管理的经营活动中，为保证生产经营活动的顺利进行，经常使用的方法就是依靠企业内部的控制管理。其他企业或单位采取内部控制的目的是为了企业实现利益最大化，以提高企业的经济利益为宗旨。这些企业依靠先进的优化调整方法对自己企业内部进行控制。随着我国市场经济的逐步完善，企业的内部控制也渐渐走向正规，到现在也已经形成自己的体系。根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》可知，行政事业单位内部控制主要指的是，经过制度制定、措施实施、程序执行等步骤，对其单位经济活动所可能存在的风险进行防范、管理以及控制，主要内容包括政府采购管理、预算管理、建设项目管理、收治管理等等。行政事业单位通过内部控制的方法，来避免各种风险有可能带来的经济损失。
二、行政事业单位哪些方面存在风险
（一）单位组织层面存在的风险
领导可以随便发号施令，比如有些领导毫无民主意识，任何事情擅自做主，行政单位内部缺乏对领导权利的监督和制约。
一人身兼数岗，不相容的职位没有分离开，比如既可以自己发号施令又可以自己去经办业务，又比如会计记录和采购员是同一人，职位设置得不合理。
仍旧存在，招聘不按正常的渠道，破格提拔的现象比比皆是，能力与否并不重要，制约着行政事业的单位的发展。
（二）业务层面存在的风险
预算业务方面的风险主要体现在在对预算编审时，有些工作人员为了谋取利益，而虚增预算，没有设立预算批复机构，在管理的环节上出现了漏洞。
采购人员进行采购时，价格虚报的现象屡禁不止，同时招标机构也可能利用组织招标的便利条件，与采购部门串通、人为影响中标结果。
工程业务方面存在的风险主要体现在立项环节太过随意，不够规范，项目的设计业存在较大的漏洞，验收环节把关不严。
（三）制度方面存在的风险
由于我国市场经济的高速发展，政治环境发生惊人的变化，那就是政治环境更趋向于公正性和透明性，然而现在行政事业单位的制度具有明显的滞后性，比如目前支出预算、决算编制与及时管理的衔接仍然存在严重脱节这就直接导致无法通过预算与决算的严格对应来保证数据的准确，这也间接地制约了行政事业单位的发展。
三、风险导向视角下的行政事业单位内部控制思路
（一）强化行政事业单位风险评估机制
基于风险导向而构建的单位内部控制才具有科学性、客观性和针对性。提高单位内部工作人员的风险意识，单位的内部控制才会更有效率、更加科学。只有内部控制中的领导者有较高的风险意识之后，才能使风险意识渗透到单位的各个方面，从而促使行政事业单位健康稳固地发展。
（二）完善单位内部控制制度，健全单位内部控制体系
在风险导向视角下的单位内部控制管理，要以风险控制为基本准则，建立风险管理的基本规范、流程以及具体业务，提高风险控制的组织能力等等。以国家的法律法规为基本原则的情况下，制定一套适合行政事业单位内部控制的体系。同时，明确内部控制体系的要求，比如，工作人员的聘用要严格遵循国家规定，确保公平公正的原则，岗位设置也要科学化和合理化。
（三）强化单位内部控制管理的信息交流的及时性
为了确保日常工作能够顺畅地进行，行政事业单位需要提供一个信息数据交流整合的平台，工作人员不仅可以快速地掌握领导的工作需求，更要时刻关注内部控制出现的问题并及时向上级汇报。更为重要的是行政事业单位内部控制信息的传递将更加方便，包括行政事业单位的文件信息、规章制度、重要的数据资料等，有了这个平台，就能确保基于风险导向下的行政事业单位内部控制工作可以有条不紊地进行。
四、结束语
风险导向视角下的行政事业单位内部控制管理是一项非常繁琐和复杂的工作，由于涉及的部门非常多，所以决策者要以宏观的角度来分析问题，同时要弄清楚风险存在的根本原因，并且要能够做到根据行政事业单位内部的实际情况来解决问题，这样才能对行政事业单位存在的风险进行有效的控制，促进行政事业单位长期稳固健康地发展。
参考文献：
[1]唐大鹏，于洪鉴.基于风险导向的行政事业单位内部控制研究[J].东北财经大学，2013
采购管理的基本准则范文3
关键词：会计；现代企业；作用
前言：科技和管理是推动经济增长方式转变，实现集约化经营的两只车轮。企业一方面要采用现代科学技术成果，生产经营质高价低有竞争力的商品，满足社会不断增长的物质文化需要；另一方面要实行严格的科学管理，通过科学的财务管理、会计管理、生产管理、技术管理、采购管理、库存管理、营销管理、人事行为管理等，不断提高企业的生产经营管理的重点、难点，也是突破点，现代企业管理必须把会计管理真正放在企业管理的中心位置，根据集约经营的基本要求，考虑会计管理工作。
一 会计管理工作在企业价值管理中发挥了重要作用
目前，我国实行经济增长方式转变，要求增加生产要素的产出能力，以较小的投入实现最大的产出，提高企业的经营效益。那么，怎样才能获取最大的经济效益呢？加强会计管理是重要手段，即通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，指导人们的经济行为向取得最优经济效益的方向移动。事前，要通过分析、比较、预测经济发展前景，选择最佳方案，确定经营目标；事中，要以经营目标为标准，适时控制，随时反映经营目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施，及时纠正，保证经营行为按既定经营目标进行；事后，利用会计信息资料进行经营业绩考核、总结经验，指导未来。可以说，会计不仅是讲求经济效益的实践性，而且是实现最佳经济效益的重要手段。在市场经济条件下，企业讲求经济效益的实践性活动，又是通过对价值管理的形式来进行的。价值管理作为使用价值管理的抽象化概念，在商品货币关系存在并且高度发展的情况下，其重要性远远超过使用价值管理。这不仅表现在经济效益的有无和大小要通过各种价值来表现，还表现在社会产品的再生产过程，经济效益的数量表现实际上就是价值运动的增值额。企业财会部门是企业价值管理的主要承担者和聚焦点，国家宏观经济管理所需的价值信息是由企业财会部门提供的，宏观经济中的价值管理也主要是通过企业财会部门提供的，宏观经济中的价值管理也主要是通过企业财会部门对企业经济活动施加影响的。
二 会计是实现企业管理目标提高经济效益的重要手段
会计不仅是经营管理的重要工具，而且本身就是经营管理工作的一个重要组成部分。从企业内部管理来看，要使产权清晰，实现自主经营，自负盈亏，实行严格的经济责任制，如果没有会计管理简直不可想象。企业会计管理是企业管理的中心环节，这是勿庸置疑的。企业会计包括财务会计和管理会计两部分。财务会计工作是根据企业日常的业务记录，登记账簿，定期编制的有关财务报告，向企业外界有利害关系的团体和个人报告企业的财务状况和经营成果，其具体目标是为企业外界服务。而管理会计是对企业经营管理中的特定问题进行分析，以便向企业内部各阶层管理人员提供有关价值管理方面的预测、决策、控制和考核的信息资料，其具体目标主要是为企业内部管理服务。在现代经济的发展中，由于科学技术日新月异，生产力不断发展，企业规模日趋庞大，市场竞争愈演愈烈。在这样的形势下，企业家不得不格外重视企业内部管理和经营预测与决策，以反映和监督为根本任务的财务会计工作就不能满足需要。为适应现代企业制度转轨变型，应将会计基本职能由核算向管理转变，向决策倾斜，全面推广和应用管理会计。
三 管理会计在现代企业管理中的职能作用
现代管理会计区别于传统会计和执行性管理会计，它履行着更加广泛的职能，发挥着举足轻重的作用。管理会计的职能作用集中表现在解析过去、控制现在和筹划未来三个方面。解析过去即对财务会计提供的资料进行进一步加工、改制和延伸，以满足企业经营决策的需要。控制现在即严格控制企业的经营活动，使之按决策和预算规定的标准有效地动作。首先，企业为实现一定的经营目标，须先通过决策程序确定最优方案；其次，对所选定的最优方案进行加工汇总，形成企业在一定期间的生产经营全面预算；第三，为促进全面预算的实现，需要进行指标分析，形成各个责任中心的责任预算，并以此作为开展日常经营活动的标准；第四，各个责任中心对预算的执行情况进行系统的纪录和计量，做出实际完成情况与预定目标对比，评价和考核各个责任中心及其有关人员的工作成本；第五，通过信息反馈，及时对企业生产经营的各个方面发挥制约和促进作用，以保证决策所定目标的圆满实现。筹划未来即以预和决策的形式，对企业可供选择的有关方案进行针对性的数据分析，以便选出最优方案。预测是指企业根据现有的经济条件和已经掌握的历史资料和客观事物的内在联系，对生产经营活动的未来发展趋势和状况进行的预计和测算。预测的内容主要有销售、利润、成本和资金，预测的方法包括定量分析和定性分析法。决策活动是针对企业未来经营活动面临的问题，由各级管理人员作出的有关未来应该生产什么，生产多少以及如何组织生产和推销，价格如果制定等经营方针和政策。决策是经营管理的核心内容，它直接对企业未来的行动方案进行决择，是关系到企业未来发展的关键所在。
四 结论及建议
总之，会计以强化企业内部经营管理，实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，在企业的经营管理中发挥着多方面的职能和作用。新时期的会计管理工作，已经在信息时代和自动化办公的春风中逐步缩减繁琐的工作流程，开始走在了高效率、精细化的道路上。科技进步和企业发展的新需要无疑对从业人员综合素质提出了更高的要求，相信伴随着企业的不断发展进步，和企业对会计人员需求标准的不断提升，会计行业和从业人员的发展变化也将对企业经营发展带来更多利好，推动我国经济的发展进步。
参考文献
[1] 俞雪华.现代企业财务管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2003
采购管理的基本准则范文4
1、什么时候需要由专业人员负责项目管理，什么时候需要由专业的项目经理负责项目管理？这里所讲的专业人员是指那些具备一定专业技能或是具备一定专业知识的人员，比如法律人员、财会人员、工程技术人员、人力资源顾问、IT技术人员等。许多情况下，项目经理会面临这样的质疑：一方面既然实际上有许多人员具备项目管理技能，那么“难道我们确实需要由专业的项目经理来负责项目管理吗？”这一问题也就自然而然地摆在了人们面前；另一方面人们通常认为，“项目管理难道不是一项可以应用到其他场合的通用技能吗？”结果，这就导致人们会产生这样的想法：既然一个人能够管理好一个项目，那么他当然也可以管理好其他事情。项目经理需要弄清这些争论，这样，就可以把自己的技能应用到适合自己的项目中。同时，在遇到这些争论时，也能够做出相应的回答。
2、哪些事情是不需要项目经理操心的？对任何职业来说，弄清哪些是自己职责范围以外的事情，哪些是自己职责范围以内的事情，是极为有用的。就项目经理这一职业而言，这点尤其重要，这是因为，一天工作结束时，项目经理是对项目进展成果负有责任的人。因此，项目经理经常需要针对其他人员忽略的工作和其他人员所不具备的技能，采取措施，予以补救和弥补。项目中需要完成的任务有很多，因此，项目经理往往会去承担一些由他人去做会做得更好的工作。
一、什么是项目、项目管理和项目经理
在准确回答上述两个问题之前，首先让我们看看什么是项目、项目管理和项目经理。
（一）项目实质上是指一种工作方法、一种组织他人完成任务的方法。它是指一种通过协作、对工作实施管理的做事风格。项目在一个特定的时刻启动，在某个特定的时刻终结，在达到项目预期结果（这一结果通常在项目启动时就已经达成，并通常会通过具体的有形的交工指标予以确定）时，项目也就宣告完成。一般来说，实现这一预期结果所投入的资源――通常主要是资金和时间往往是有限的。这就是我们通常所认知的项目。
（二）项目管理则是在对项目实施有效管理的基础上开发、建立和规范起来的一门专业学科。项目管理完全专注于某个特定结果的实现，一旦这种特定的结果――通常就是项目的预期结果得到实现，项目也就得以完成，项目管理也就可以宣告结束。所以，项目管理中所有相关活动都必须满足这样一条标准：都需要达到一个清晰而确定的结果或目标。
（三）所谓项目经理，是指负责实现项目所有内容顺利交工的人。这可以是一项全职工作，在某个特定情形下，也可以是一个临时性的角色。项目经理的工作，会依据项目的不同而有不同的表现，但从本质上来说，项目经理的职责是：界定所要开展的工作范围；对所要开展的工作做出规划安排，确定工作需要的资源；对资源做出配置安排；通过经营管理，完成各项工作任务，确保解决那些会延误或阻碍任务实现的相关问题和事宜。
原则上，在项目管理中，无论具体的工作由谁来承担，最终都通过项目经理对项目的顺利交工来承担全部责任。
二、由谁来实施项目管理
首先我们要明确这样一个事实，那就是项目经理本身并不负责项目中专业领域里的技术实现，而是通过对具备良好技能的人员（如技术人员、财务人员和法律人员等）实施有效管理，并取得复杂项目的成功。项目管理主要是一种对项目实施管理的通用办法，但对项目经理来说，项目管理并不是一项在任何状况下都可以加以使用的通用技能。要取得项目成功，项目经理就需要针对其所管理的具体项目背景，理解并应用与项目背景相适应的语言、概念和创意。
我们可以把人分为两种类型，虽说这只是一种人为的分类，但确实有助于本文给出最初的解释。假定世界上只存在两种类型的人，一种是通用型的项目经理，他们只知道项目管理工作，除此之外并不具备其他专业技能；另一种是各个职能领域的专业人员，他们知道自己所在专业的所有事情，但却对如何从事项目工作一无所知。那么，通用型的项目经理和项目经理之外的专业人员，哪种类型的人对于一个项目更重要呢？这个问题的答案非常简单：如果世界上确实只存在这两种极端类型的人，那么，很显然，为了完成项目工作，对于项目而言这两种类型的人员都需要。这样，一种类型的人员可以从事项目的管理工作，另一种类型的人员可以专注于那些需要一定专业技能的核心项目任务。
在实际工作中，这个问题会稍微有些复杂。无论是通用型的项目经理，还是某个特定专业领域、能够从事项目管理的专业人员和专家学者，比如IT领域、人力资源领域或是财务领域的专业人员，他们都有充分的理由来承担项目管理的责任。那么，有没有哪种类型的人员，在任何背景下更适合承担项目管理职责呢？从理论上，具体到特定的项目任务，谁更有可能取得项目成功，谁就应该承担项目管理的职责。给出这样的回答，大家可能认为我这个人属于骑墙派。因此，我想就此稍微做一些详细探讨。实际上，究竟由谁来承担项目管理的职责，要视项目规模大小、复杂程度和涉及的相关领域而定。
正如现实社会里，确实有许多人在项目管理方面具有丰富的经验、受过良好的培训，他们以“项目经理”自诩，把自己的全部精力投入到项目管理实践。同时，还有一些人也具备了项目管理的丰富经验和良好培训，由于种种组织和个人方面的原因，他们被冠以形形的头衔，如董事长、总经理、项目主管、工程经理等，他们同样从事着项目管理工作。不管他们的头衔如何，他们之间的差异并不重要，完全可以略而不计，这两种类型的人从本质上讲，都可以算是专业的通用型项目经理，也就是说，他们都可以算是项目管理方面的专业人员，而不是项目具体领域和内容方面的专业人员。另一方面，社会中还存在着数以万计的其他类型的专业人员，比如像IT系统分析员、数量统计人员和人力资源专业人员等，他们除了具备自己所在专业的核心技能外，也具备相应的管理技能，所以在某些项目里他们也会兼职甚至全职担任项目经理一职。这两种类型的项目经理，各自更适合哪些类型的项目工作呢？
这些情形下，谁更适合担当项目经理这一职责，并没有绝对的规则可以套用。而下列这些基本准则仅作为挑选项目经理的参考：
专业人员可以在那些小型项目中聘用兼职项目经理。对那些小型的、并不复杂的项目，项目经理除了项目管理工作以外，从事其他方面的工作通常是可以接受的。
项目管理是一项专业技能。项目管理就其本身而言，是一项专业技能。因此，不要以为人人都能够具备这一技能，人人都有时间来运用这一技能。除了一些极为简单、规模极小的项目，通常多数项目由一个知道应该如何实施项目管理的项目经理来负责，是完全必要的。
如果有人除了具备项目管理技能外，还具备其他多种技能，那他在任何情况下，就需要做出选择，弄清“自己究竟应该吃哪碗饭”。确实，许多专业人员也会负责项目管理工作，但如果面对的是大型的复杂项目，他就必须弄清自己的职责和角色。
项目经理不需要成为自己所管理领域的专家。项目经理如果不是基于自己的兴趣考虑，就没有必要致力成为项目所需的各个专业领域的专家。那些认为自己应该尽量像专业人员那样对项目所涉及的各个领域都很精通的项目经理，通常对自己需要承担的项目管理工作并不是十分了解，也不会做得非常到位。
项目经理必须对相关的项目背景有深刻了解。通用型的项目经理并不会在每个项目中都能取得成功。
三、哪些事情项目经理不应该做
项目经理必须尊重这个事实：项目需要某些专业学科的知识，项目经理必须为取得项目所需的资源做出相应的努力。对那些大型项目来说，项目经理是一项需要全力投入的专职工作，即使项目经理具备从事其他任务的技能，他也必须把自己的时间和业务投入到项目管理中，而不能置项目管理于不顾而去忙其他的项目任务。
下面“抛砖引玉”地列出三个项目经理通常“不应具备”的技能，目的是指引那些尚未明确自己工作界定的项目经理正确地划分自己的工作范围：
（一）亲自从事企业业务分析和项目需求征集工作。理解客户的项目需求并能够把项目需求有条理地记录下来，并通过合理、适用的方式完成项目实现是一件极为重要的工作。但就我的理解和经验来说，这项工作并不应该由项目经理承担，而是应该由业务分析人员完成。许多有专业人员兼职或转任的项目经理确实具备相应的业务分析技能，但千万不要因此而陷入这样的想法不能自拔。既然项目经理能够做这份工作，就应该由项目经理来完成这项工作。要记住，项目经理需要完成的是确保需求征集流程切实有效地实施，需要调动所有资源实现对项目需求建立全面、充分的理解，但这并不意味着项目经理必须主导项目需求的征集工作。
（二）亲自主持与供应商的业务谈判。许多项目经理认为自己知道应该怎样与供应商进行业务谈判。有时，在他们看来，既然能够通过自己参与谈判而得到一个好价钱，那么就值得亲自参与与供应商的谈判。但这确实不是一个明智的选择。实际上，业务谈判是极其艰难和充满对抗的，并不是每个人都愿意进行业务谈判，但仍有许多人把业务谈判看作是一项简单任务。项目经理不能想当然地认为自己知道应该怎样与供应商打交道。对一些标的小的业务合同确实不需要花费资金打造专业的采购管理系统来完成相关的谈判，项目经理完全可以自己完成这项工作。但如果是艰难的谈判，或是谈判细节极为繁杂时，项目经理就应该启用专业的谈判人员、通过采购部门或供应链部门来完成这一任务。有些项目经理确实受到过良好的谈判训练，但相对而言，这样的项目经理还是不多见的。
（三）插手法律方面的事务。项目经理如果需要与第三方供应商合作，需要及时制定相应的法律合同，这种情况下，项目经理通常需要从他人那里得到合同及法律方面的支持和帮助。（另一方面，对参与项目的第三方来说，如果需要针对客户需求实现目标，也应该让相关的法律人员参与到项目中，对第三方签订的合同做出相应的核查。）有时，项目必须符合法律法规的相关规定。通常，通过必要的法律支持和帮助，就能够避免项目与相关法律法规形成冲突。因此，项目经理为什么需要让法律人员参与到项目中就很容易理解了。
四、小结
本文首先定义了什么是项目、什么是项目管理以及什么是项目经理，接着分析了应该由哪些人从事项目管理工作和哪些事情项目经理不应该也不需要做这样两个重要问题。通过列举一些具体工作内容，我们不难发现有些实际工作与项目经理十分贴近但却不属于项目经理本身职责范围内。无疑，项目经理只需对项目本身承担责任就可以，但针对上述提到的相关专业领域，项目经理应该怎样来处理呢？我的建议是：
在所有上述相关专业领域中，具备基本的相关技能――这并不是指项目经理因此就可以独立圆满地完成所有相关专业领域的复杂项目，而是指项目经理会因此可以与这些相关领域的专业人员进行积极彻底的沟通和交流。
知道应该在什么时候、怎样让他人参与到各相关专业领域――有些专业人员，项目经理通常仅仅需要他们在项目的某些方面参与进来，并不需要他们全力投入。实际上，如果项目经理能够与相关领域的专家建立、并保持一个良好的人际关系和沟通桥梁，无论是让他们参与到项目中还是向他们征询相关的意见和建议，对项目管理和项目执行都是极为有用的。
学会使用这些专业领域人员的语言和概念，这样，项目经理不需要插手他们的工作，就能对他们实施管理并提出质疑。如果某个专业人员的具体工作确实会影响到项目能否成功，那么，不需要对这个专业人员的具体工作承担责任并不意味着项目经理可以不对其工作成果的质量承担责任。
