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采购变更管理措施范文1
关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。
采购变更管理措施范文2
【关键词】电厂代建项目；施工阶段；内部控制
代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位(以下简称代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，并于项目建成后交付使用单位的制度。通常是以省、市发改委批复的初步设计概算作为投资控制目标，且在代建合同的违约责任条款中，对代建单位项目投资控制管理工作中的约束和处罚相当严厉。目前，大型集团公司在电厂建设上也有采用代建方式。如何在代建模式下既满足使用单位的功能需求，又能达到投资控制的管理目标，合理合法地规避项目建设过程中的各种投资控制风险，本文从项目实施阶段的造价、质量、进度三方面的内部控制管理来进行探讨。
一、工程施工阶段的造价控制
施工阶段的造价控制主要是控制变更（包括设计变更和其他变更），以及编制资金使用计划和工程款结算方面。由于市场竞争激烈，施工单位的普遍做法是低价中标，高价索赔。在施工过程中，总是想尽办法寻求变更，通过工程变更索要高额回报。此外，在工程施工阶段还应注意保证资金的安全。工程款结算方面必须严格控制工程进度款的支付比例，杜绝超比例支付。同时应严格按照工程进度款的支付程序进行支付。施工阶段造价控制的基础工作是工程量的计量和支付。
（一）施工阶段造价方面的内部控制管理
工程施工阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，工程造价控制的关键点就是工程变更，设备、材料采购招标和工程索赔。
1.建立工程变更及签证管理制度和流程。要明确工程、造价等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。
第一，变更发生时，仔细分析和审核变更是否符合合同文件和技术规程，并评价变更在技术上是否可行，分析是否经济合理，是否会拖延工期，然后做出决策。确需变更的，要按照规定程序尽快办理变更手续，减少经济损失。同时，重大设计变更必须经建设单位、监理机构和承包单位集体商议，同时严加审核文件，提高审批层级，依法需报有关政府部门审批的，必须取得同意变更的批复文件。第二，对工程变更价款的支付实施更为严格的审批制度，变更文件必须齐备，变更工程量的计算必须经过监理机构复核并签字确认，防止承包单位虚列工程费用。第三，建立设计变更及投资动态控制管理台账，每月将设计变更对工程造价的影响，向上级政府管理部门、使用单位、设计单位、监理公司、施工单位进行通报，尽量减少设计变更的发生。
（1）控制变更的关键应建立工程变更、签证管理制度。
（2）强调办理工程签证的及时性。一道工序施工完，时间久了一些细节容易忘记，如果第二道工序又将其覆盖，客观的数据资料就难以甚至无法证实。所以，为了确保工程签证的客观、准确，应强调办理工程签证的及时性。
（3）对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。
（4）签证发生后，应根据合同规定及时处理，审核应严格执行合同约定的计价办法，经办人员不得随意变通。对于签证中款有争议的处理，应约定结算时再处理，不能影响工程进度的正常进行。
（5）要加强预见性，实行事前把关，主动监控，有效控制增加工程变更的投资。变更发生前，承包人报变更预算，经过监理、代建人初步审核变更引起的费用。若费用获得批准，变更才可以实施。
2.合理规避承包商的索赔要求。施工阶段，由于多个施工单位交叉作业、施工难度大、工期紧等原因，往往存在费用索赔的风险。第一，及时搜集第一手现场资料，便于发生索赔事件时，可以追溯相关资料，同时也便于进一步分析责任主体及核实索赔费用。第二，定期制定动态控制台账，经常性地进行投资风险分析和费用超支分析，并及时采取主动控制措施，防范费用索赔现象的发生。第三，加强现场管理，定期召开现场造价专题会议，保持相关单位的沟通顺畅，及时处理造价过程控制中出现的问题和矛盾，避免问题集中和矛盾激化。第四，加强合同管理的力度，配备专业造价工程师常驻现场，结合公司的技术支持，及时、有效地掌握现场造价控制情况，确保合同管理目标的顺利实现。
（二）施工阶段的工程款结算管理
第一，代建单位应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。第二，资金筹集和使用应与工程进度协调一致，代建单位应当根据项目组成（分部、分项工程）结合时间进度编制资金使用计划，作为资产管控和工程价款结算的重要依据。第三，代建单位财会部门应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，确保财务报表能够准确、全面地反映资产价值，并根据施工合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。第四，施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，代建单位应当及时分析原因，按照规定的程序予以处理。
（三）重要材料设备采购的限额控制措施
采购变更管理措施范文3
关键词：AP1000自主化依托项目 现场设计管理 设计变更 DCP
中图分类号：F284
文献标识码：A
文章编号：1007-3973(2012)011-154-03
1 引言
中国将通过自主化依托项目的建设，逐步掌握三代核电工程设计并形成自主开发和建设中国品牌三代核电的能力，使民族核电技术尽快达到世界先进水平。由于AP1000自主化依托项目参与方较多，与常规的核电EPC项目有所不同，本文针对AP1000依托项目的现场设计管理模式进行了分析，将为AP1000后续项目的现场设计管理模式改进提供参考，也可以为下一步核安全监管所借鉴。
2 AP1000自主化依托项目的概况
为调整能源结构、推动装备制造业升级换代和保持核电技术领先，国家提出了“积极发展核电”的新方针。AP1000自主化依托项目正是在引进世界上先进的三代核电技术，高起点推进中国核电自主化发展的背景下诞生的。AP1000依托项目是国家核电技术公司经国务院授权，代表国家与美国西屋联队签约，并在三门和海阳建造的非能动第三代压水堆核电厂，通过自主化依托项目对AP1000技术进行消化、吸收、再创新，提升中国的核电水平。国家核电技术公司作为《AP1000自主化依托项目核岛合同》联合买方的牵头单位以及核岛EPC总承包方，全面负责《AP1000自主化依托项目核岛合同》以及核岛EPC合同的执行。
3 AP1000自主化依托项目现场设计管理的特点
我国长期以来形成的设计与施工脱节的管理体制，使得企业在独立运作工程项目时较为被动，尤其是施工企业由于缺乏设计能力和设计控制经验，要解决设计问题往往会力不从心；而设计单位在设计过程中不考虑或很少考虑现场施工、设备采购的实际情况，不能有效合理地制订技术要求和施工要求，往往会给采购、成本控制和进度带来影响。因此在EPC项目运作过程中，有效地组织好现场设计管理工作是项目管理的一个重要课题。AP1000自主化依托项目的现场设计管理，包含对设计进度、设计接口、设计文件审查、设计变更等方面的管理，并需要制定相应的严格的工作程序，以规范设计管理工作，确保设计质量，做好设计施工接口。
3.1 设计进度的管理
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，设计、采购、施工、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。设计进度管理体系在此大框架内又分为设计二级进度、设计三级进度、工程文件清单计划，在核电工程整个进度管理体系中，采购进度计划、建造进度计划与设计进度互相影响。自主化依托项目现场设计管理主要对设计三级进度进行管理，确保设计三级进度计划能满足现场三级施工进度计划的要求，三级施工进度计划上的控制点所需要的相关的设计文件能及时地给下游的施工承包商，如遇到设计进度安排不合理的地方，现场设计管理机构会将相关的信息反馈给项目控制部，由该部门协调调整相应的进度安排。
3.2 设计接口的管理
设计接口可以定义为各不同的相关责任主体因责任分工而形成的工作界面。设计接口信息是各设计责任主体为完成相关设计工作，必须在界面之间进行交换的信息，主要由设计输入的技术接口组成。设计接口管理就是通过对接换的原则、接口信息内容和交换时间等要求进行规范、记录和控制，从而满足设计相关方的设计输入要求。接口控制手册（Interface Control Manual（ICM））是接口管理的工具，跟踪所有接口信息交换流程。
就依托项目而言，设计接口管理是从各系统、设备、构筑物的技术参数出发，为了确保建成后的核电厂按额定参数运行，要求各岛（通常指核岛、常规岛和BOP）的设计单位、供货单位按协调的技术参数进行设计，在相互的接口处提出对方所需要的设计资料，满足全厂设备运行的功能要求。这些资料可以是各种软、硬件的输入输出信息，如各种参数值、流程图、布置图、化学性能要求、控制信号等内容。主要的工作如下：
（1）接口控制手册（ICM）审查：当业主升版和ICM时，及时核实，关注其信息状态，并将意见反馈给业主。
（2）接口资料互提的管理跟踪：根据程序和进度要求使电气、机械和仪控的所有接口数据的交换完成。
（3）接口会议：组织和参加相关的接口会议并协调处理数据交换中遇到的问题。
3.3 设计文件审查
设计审查是对设计文件和设计活动所进行的审查，以保证输出文件是正确的、符合质保的要求。设计方保证设计输出及其变更正确并形成正式文件，并处于质保的要求管理控制范围内。对设计输入的管理和监督的重点是规范和标准，应确保选择的规范和标准符合我国核安全法规的要求，确保选择的规范和标准体系具有自洽性、一致性。设计输出必须与设计输入保持一致，设计输出的质量管理是设计方的职责，自主化依托项目对设计输出的审查是对设计质量管理和监督的主要方式。主要的工作如下：
（1）设计文件审查：现场设计管理机构定期审查设计文件（包括但不限于图纸、技术规格书、数据表等）以监督设计方的设计质量。审查内容主要包括，设计文件是否满足合同要求，各系统之间接口的正确性、系统的完整性，材料和设备采购清单的一致性和完整性等，如发现设计文件描述不清晰，设计错误，信息不全等将向设计方发起信息请求（Request For Information）；如发现较大的设计质量问题，可以通过纠正措施（Corrective Action Report）或正式信函及时反馈给设计方。
（2）审查每一个设计文件，将填写设计文件审查单，并按专业归档。
（3）定期与其他AP1000在建项目进行工作交流，获得设计文件相关的经验反馈信息，便于及时发现问题，开展后续工作。
3.4 设计变更管理
设计变更指已批准并已的设计文件，由于设计或非设计原因导致的修改。为了对设计变更进行有效管理、控制，在核电项目设计过程中，需要识别设计变更的原因，全面评估设计变更产生的影响及涉及的范围，包括变更对产品整体和已交付产品的影响，需要确保设计变更满足质保要求，全部处于可控状态。引起设计变更的主要原因包括：（1）设计原因引起的变更和修改，一般由设计方提出。对于影响范围较大的变更，设计方在出正式的设计变更（E&DCR）之前会发出设计变更建议（DCP），该DCP需要业主审核同意后，设计方才能正式用于工程活动的正式文件E&DCR。（2）非设计原因引起的变更和修改，包括设备、材料供货商提出的变更或业主提出的新要求，以及因施工过程受环境条件影响而引起的变更，这些情况下由EPC总包单位现场设计管理机构发起E&DCR，然后通过正式渠道传递给设计方，由设计方审核并决定是否批准。自主化依托项目针对设计变更相关的管理工作主要如下：
3.4.1 对DCP的管理
针对DCP，现场设计管理机构开展审查和跟踪工作，具体包括以下几个方面：
（1）DCP的接收。
设计方会定期将适用于中国项目的新发起和新批准的DCP上传至文件共享系统E-Room中，现场设计管理机构和业主可以通过登录E-Room查看批准的和待批准的DCP文件夹查看所有适用于中国项目的1级和2级DCP（3级DCP影响微小，可以不跟踪）。
（2）DCP的审查。
1)现场设计管理机构负责DCP的跟踪、分发、更新和执行，审查设计方已批准的DCP，确认受影响文件，并检查受影响文件是否已经按要求升版。
2)现场设计管理机构收到DCP后，先进行初步审查。审查内容包括：DCP是否适用于中国项目，评估对合同、设计控制文件（DCD）和初步安全分析报告（PSAR）造成的影响，DCP是否对设备采购、模块、费用、进度、施工等有潜在影响。协助业主进行必要的安全评审以及经济性评价。评估意见以正式信函的形式发送给业主，由业主决定接受或拒绝西屋联队提出的DCP，业主的审查意见以正式信函的方式发送给西屋联队，西屋联队应对审查意见给予回复。
3.4.2 对E&DCR的管理
E&DCR与受影响文件在信息管理系统中建有关联标识。专责工程师负责检查和跟踪受影响文件的标识和升版，确认E&DCR的执行。
（1）E&DCR的发起。
E&DCR的发起者可以是设计方、本部设计管理部或现场设计管理机构。
发起者判断对相关设计文件变更的必要性，提供充分的信息以支持E&DCR的处置。主管工程师对变更申请的整体优势和所提供信息的充分性进行评估。对于缺乏充足信息的E&DCR，应将变更申请退还给提交的个人或机构，直到相关信息得到补充。主管工程师有权酌情处理E&DCR，可将E&DCR退回至发起者进行修改，主管工程师也可以自行对E&DCR内容进行修改。
文控部门负责根据程序将签署过的E&DCR表格传递给设计方。
（2）E&DCR的审查及批准。
根据设计方设计变更程序审核处理E&DCR，处理结果分为：批准，带条件批准，拒绝三种状态。并在可适用的项目设计文件中执行批准的设计变更。设计方的E&DCR文件是可用于施工的有效设计文件，设计方会通过设计文件的渠道正式已批准的E&DCR。现场设计管理机构在收到新的E&DCR后，主要审查该E&DCR适用机组，内容描述，文件版本，关联标识等是否正确。
现场设计管理机构会负责及时跟踪新的E&DCR，并通过正式传递单传递给各相关施工承包商。
4 对后续AP1000项目现场设计管理的几点建议
4.1 设计进度管理
后续AP1000项目还应该将各设计方之间的设计接口进度纳入统一的设计进度管理，以方便设计进度的统一协调；现场设计管理还需要参与设计进度与采购进度的管理协调，以保证能够掌握设备及材料的到货进度，保证施工进度不受影响；设计进度对调试进度的影响也需要关注；还需要关注对执照申请活动有影响的进度。
4.2 接口管理
核电厂设计接口管理是一项重要工作，并且工作量大，周期长，涉及到的面广。依托项目是一个项目现场设计管理机构安排一名专职的接口工程师，在后续的项目建议每个专业均需配置一名经验丰富的专职接口工程师，建立专业层面的接口管理。建议定制专业的接口管理软件来进行接口管理，摆脱目前EXCEL数据表管理工作量大、管理不精细的问题。
4.3 设计文件审查
设计文件审查需要熟悉设计文件所涉及到的标准和规范，应建立AP1000设计规范标准体系及数据库，并聘请熟悉设计工作的专业工程师参加现场设计管理机构设计审查。设计审查需特别关注依托项目的经验反馈，以达到不断提高的目的。
4.4 设计变更管理
（1）设计变更源头管理。制定合理可行的设计审查程序，及时、全面地审查设计方的设计输出文件；联合质量保证部门，对设计方的设计策划、设计输入、设计过程管理、设计验证、设计文件等过程进行质保监查；发现的质量问题通过纠正措施要求（CAR）的方式提交设计方，督促设计方采取合理有效的措施避免设计质量问题和减少设计变更的发生，制定合理可行的设计变更控制管理程序，减少一些不必要的设计变更的发生。
（2）设计变更前期管理。定期与设计方召开设计变更问题协调会，监控和评估设计变更的数量和影响，特别是加强对容易引起设计变更的设计开口项（Open Item）和待定项（Hold）的管理；特别加强重大设计变更控制管理，必要时对重大的设计变更问题进行评估和采取措施降低风险。
（3）采购变更的管理。物项采购过程出现变更也会影响到现场的施工，加强与采购沟通，及时掌握采购变更对施工产生的影响，尽早采取措施减小变更对质量、进度、费用的影响。
上述内容仅为笔者对AP1000依托化项目现场设计管理模式的一些粗浅体会，仅此抛砖引玉。以期核电同行们探讨，把中国的核电项目做好。
参考文献：
[1] 孙文科.AP1000自主化依托项目管理模式的实践与探索[J].中国核电,2010（01）.
[2] 赵飞.核电工程设计进度管理和控制探讨[J].建筑安全,2011（03）.
采购变更管理措施范文4
在市场经济的大潮中，要想在竞争中稳步前进。成本计划与控制是企业经营的一个主要环节，特别是装饰行业，施工内容变化万千，且随机性较大，成本控制显得更为重要，成本与控制一般有成本计划、成本控制和成本分析三部分。
成本计划：成本计划是施工初期依据施工图、施工预算和合同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费，计划现场管理费，计划企业管理费等，即为计划成本。其中计划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。材料计划费依各主材和材消耗量供应单价之乘积计算。计划人工和计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确主材品牌、型号和供应价。
成本控制：计划成本由公司总经理签可后，下发到工程部和采购部、财务部。计划人工费、项目部依此计算实际工程量，如果有变更或增项，提前报告致计划制订部门，否则严格按计划工费实施。并填写实际人工费报营业部审批后发放；计划材料费相对应计划材料单和指导价。采购部严格按计划材料单的数量和报价执行，工地领料严格限额依计划单为准，如果材料计划不足，可申请计划补充，如果设计变更、现场变更、甲方变更均变更计划材料单和计划人工费，变更预算由甲方签证认可，以及成本分析和预算追加；成本控制的关键是计划准确和控制有效，对特殊工艺和做法要及时与项目部沟通，并且制订合理的计划费用和变更预算。并及时比较实际成本和所发生的实际费用。出入值超出正常范围时，及时控制现场实际发生和查找差异原因。
成本分析：工程随时发生的人工和材料费进入实际成本。实际成本可与相应的计划成本相对比，人工费包括木工、油工、瓦工等，材料费含木材、钢材、建材、装饰材料、电料等；管理费计划可与实际对比。依变更预算、变更成本和决算价可做实际利润率。通过计划与实际对比，可发现原因并制订纠正预防措施。提出合理的利润率、限制报价和成本。提高劳动效率和材料利用率。
采购变更管理措施范文5
关键词：建筑工程；造价控制；施工阶段
0引言
建设项目投资失控是我国固定投资领域普遍存在的现象。建设工程消耗大量的资源，它投资大、建设周期长、综合性强，关系到建设各方的经济利益，对国民经济的影响重大。
工程建设监理投资控制是指在整个项目实施阶段开展管理活动，力求使项目在满足质量和进度的前提下，保证项目投资目标的实现。投资目标是随着建设实践不断深入而分阶段设置的。在施工阶段主要是以设计预算为依据，以建设工程承包合同为目标控制的投资分析，在这一阶段节约投资的可能性已经很小，但浪费投资的可能性却很大，因而要对施工阶段投资控制给予足够的重视。在施工过程中仅靠控制工程款的支付是不够的，而应根据施工阶段复杂多变的特点，从经济、技术、合同、信息等方面采用控制措施。
一、施工阶段造价控制管理概述
我国现行工程造价的构成主要划分为设备及工、器具购置费用、建筑安装工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税等几项。工程造价的确定是以工程量或工作量乘以单价、基价或定额求得，如建筑安装工程直接费，不管采用实物法或价法，都是在确定了实物工程量、工作量或人工、材料、机械台班数量的基础上，才能采用“量× 价”求出工程造价。我国现行工程造价计价依据主要有：基础定额、基础单价和预算定额、概算定额和估算指标、工程造价指数、工程造价资料。
施工阶段影响工程造价的因素主要有地质条件、物价、工程量以及天气气候。物价的变化不是以人的意志为转移的，是人力所不能控制的，气候的变化一般情况下也是可以有规律的，唯有工程量的变化大多来源于工程变更。工程变更的多少直接决定了施工阶段的工程造价的变化数量。所以施工阶段的造价控制的重点应该是工程变更。因为设计阶段是工程造价的形成阶段，而施工阶段是工程造价的实现阶段。如果施工中不发生工程变更，造价就不会超出施工图预算的范围。
二、建设项目施工阶段造价失控的原因．
1．合同条款欠严密。工程建设项目合同是双方(或数方)当事人关于建设项目事宜依法订立的有关权利、义务和责任的协议。其中，内容最复杂、标的最大的要数施工合同。施工合同是发包人和承包人为完成商定的建筑安装工程，明确相互权利、义务和责任关系的合同。如条款约定得稍有不明确或确定不合理．即可引起双方理解差异。造成在实际执行过程中的纠纷和工程量、工程项目的变化，导致工程造价严重偏离预算目标。严密的合同条款是投资控制的前提，合同签订后，应主动做好合同的跟踪管理，严格按合同办事，通过对合同实施情况的具体分析，及时采取措施，实现合同的总目标。
2．建筑材料价格管理方法落后。很多建设单位没有建立起一套随市场变化的动态的材料采购网络，采购渠道单一，采购信息匮乏和滞后，因而不能很好地掌握采购时机，容易出现花大价钱买不到适合的材料情况。由于目前建材市场比较混乱，如果在采购过程中出现监督缺位，容易出现材料采购价格失真。此外，不法分子的从中渔利，也使得占建安
成本60％～70％的材料费用失去控制。
3．设计变更把关不严。很多建设单位没有做好必要的工程前期准备就急于开工．由于对投资所需额度、建筑标准的把握、工程设计审查深度不够，以及承包合同的条款和内容不够具体甚至还有遗漏，造成施工中大幅变更设计。例如，对设计更改的必要性和合理性缺乏有效监督，对更改造成的损失没有相应的责任制约，致使工程造价大幅度增加。另外，有些施工单位从自身利益出发，通过采用设计变更增加工程量，也使得工程造价不断增加。
4．现场签证管理混乱。现场签证是在施工过程中遇到问题时，由于报批需要时间，在施工现场由现场负责人当场审批的一个过程。属于由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星机械用量、设计变更或工程洽商所导致的返工量、合同外新增零星工程量的确认，是对承包合同内容进行的补充修改，是工程造价的组成部分。
有些现场负责人和监理人员对造价管理、预结算知识和有关规定掌握不够．对不应该签证的项目随意签证，或者对现场工程量问题不经核实就签证；有些施工单位在签证上巧立名目，弄虚作假。以少报多，高估冒算；有些施工单位有意将签证化整为零，遇到问题不及时办理签证，结算时搞突击，容易造成互相扯皮、蒙混过关，造成造价失控。
三、加强施工阶段的造价控制措施
施工阶段是落实合同、工程设计意图最终形成工程实体的阶段。是许多结算依据形成的过程。也是实施投资控制的操作过程。因此，在施工阶段既要控制工程造价、防止失控，又要重视结算证据的保全，特别是设计变更和现场签证资料。由于施工过程很长，影响工程造价的不确定因素很多，因此，必须严格落实合同和执行相关制度，防止投资失控造成浪费。
1．抓好合同管理，减少工程索赔。合同管理对造价控制起着很重要的作用，建设单位管理人员和监理人员应做到充分理解和熟悉合同条款。一方面，要利用合同条款随时解决工程方面的纠纷；另一方面，要全面履约，以避免纠纷的发生。主动监控要做到事前把关，严格审核工程变更，减少不必要的工程费用支出。另外，对施工单位及材料供应商没有履行合同或者履行不符合约定的．应及时提出反索赔，对于施工单位提出的确实是由设计或建设单位原因造成的各种费用或工期索赔，要严格按照索赔程序进行，如果是属于施工单位自身原因造成的费用则坚决予以驳回；还要深入施工现场，动态掌握施工状况．按时参加工程例会及其他与造价控制有关的工程会议，及时协调处理施工中出现的相关问题，使工程造价始终处于受控状态。
2．从技术措施上对项目投资有效控制。建设单位应在保证质量的前提下，对多种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最合理的施工方案，以达到资源最佳配置和合理利用，从而降低工程造价。在对主要施工技术方案做好论证的基础上，尽量采用新设备、新工艺。等等。尤其是新的工艺或新的施1=方法能大幅度提高施工质量和施工效率，缩短工期。
3．加强工程变更管理。从事成本控制的人员。必须同工程部门的专业工程师一样，对工程进行全过程监控。对于工程变更、设计修改，事前一定要进行技术经济合理性的预测分析。严格工程项目变更管理，不准随意变更批准的图纸，不得随意提高设计标准。如果必须进行变更．要严格按程序进行审查，明确相关审批人员的责任。审查设计变更主要内容有：是否符合变更程序、是否有合法的手续和依据I是否符合现行的有关规定、施工合同和项目招投标精神；内容反映是否准确，是否有变相的重复计取等；变更价款的确定，变更工程量的验收和计量方法，工程变更的资料要有相关人员签字认可；对施工图以外的设计变更，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程茸和工程造价。还要注意审查文字表述是否明了，费用计算方法和结果是否正确，相应的附件是否齐全等。
4．加强现场签证管理。对于现场签证，要明确签字责任人和签证权限，分级把关，限额签证，避免发生工程管理人员只管签证不管算账的问题。现场签证必须做到客观、准确、及时。由于工程项目本身的特殊性，施工时有一些隐蔽工程及工序存在着交叉作业，工序结束后其客观的数据资料就难以甚至无法核实．必须在施工过程中及时签证、记录，杜绝事后签证和竣工验收时集中办理签证手续的现象。明确签证范围，明确哪些项目不包括在合同之内，还要注意哪些工作内容没有包含在综合造价之内。
5．把好材料价格关。材料价格是影响建筑产品成本的重要因素，工程材料费一般占总投资的60％以上。合理确定材料品牌、严格控制材料价格是降低工程造价的有效手段。在保证材料质量前提下，严把材料价格关。力争把材料价格控制在最低水平上。建立建材的动态价格系统，关注机构公布的建材价格，与社会咨询机构保持联系。做到资源共享，保持信息渠道的通畅，及时准确地把握价格信息。建立完善的材料采购和收发制度，材料采购应通过市场调查，要货比三家，实行限额采购。加强现场管理，合理堆放材料，减少材料的二次搬运和损耗。实行限额领料，避免返工，减少浪费。
6．做好反索赔工作。许多建设单位把重点放在如何应对旌工单位的索赔，常常忽视了反索赔条款的应用。施工单位由于施工组织不当，延误了合同规定的工期；交叉作业中。一方因现场施工不及时妨碍了另一方正常的工作程序；或因漏水等情况损坏了．工程成品；使用了非业主指定的新产品等，对此建设单位均可进行反索赔。要做好反索赔工作，建设单位需要加强施下过程的跟踪和现场管理，保存好现场工程图片和现场施工情况等原始资料。反索赔工作开展得好。不但强化了施工过程的管理．把许多问题解决在萌芽状态，还可以从根本上防止造价失控。
四 结束语
总之，建设工程施工阶段，是一个复杂多变，对前期难以预分
析的过程。因此，因此，需要我们保持经济头脑，对各个方面的经
济信息进行分析，减少或避免建设资金的流失，搞好施工阶段的
采购变更管理措施范文6
摘 要 核电项目中对于大宗材料设计量的管理会直接影响到项目的成功与否。本文从阐述核电项目大宗材料设计量管理模式现存问题后，对于核电项目大宗材料设计量管理模式的设计要点进行了分析。
关键词 核电项目 大宗材料 管理模式
核电项目大宗材料设计量管理模式整体来说是可行的，但是受到了核电项目建设周期长的影响，只有对于这一模式进行全面的设计才能够确保项目结束时大宗材料⒌玫阶坑谐尚У墓芾怼
一、核电项目大宗材料设计量管理模式现存问题
核电项目大宗材料设计量管理模式现存诸多问题，以下从容易导致材料剩余、难以应对材料变更、管理框架存在缺陷等方面出发，对于核电项目大宗材料设计量管理模式现存问题进行了分析。
（一）容易导致材料剩余
现阶段的核电项目大宗材料设计量管理模式容易导致材料剩余。如果在核电工程竣工时大宗材料剩余数量和种类都很多则会给工程造价控制极为负面的影响。举例来说，如果剩余大宗材料经施工部门盘点设计单位评估后已转用于其他核电项目，但是在这一过程中仍旧会耗费大量的盘点、转运、清点、核算的人力物力。其次，产生大宗材料剩余的原因是多方面的，但多是因为核电项目大宗材料要求高并且采购周期较长，从而导致了设计单位在初步设计阶段没有进行全面细致的设计，最终导致了设计的需求材料与实际的需求材料存在差异，致使材料存在了剩余。
（二）难以应对材料变更
现阶段的核电项目大宗材料设计量管理模式难以应对材料变更。在准确的材料量应用阶段中往往会存在着诸如材料供应不及时或材料短缺等原因引起的材料变更问题。这种设计外的材料变更必然会导致各类材料实际用量偏离原先的预估以及部分高等级材料不足，在这一前提下如果企业选择追加采购则必然会导致材料过剩，因此材料变更带来的影响是十分恶劣的。
（三）管理框架存在缺陷
现阶段的核电项目大宗材料设计量管理模式的管理框架存在着一定程度的缺陷。大宗材料量管理框架的底部为设计量的控制，其主要内容包涵了初始采购量的确定等内容，并且设计量会随着施工图的进展逐步增长。其次，管理模式的中间部为现场变更的调整以及设计量随着进度计划转化为材料需求计划等，也包括了后期采购量的控制与管理。与此同时，管理模式的上部主要包括通过材料的协同作用才能够在此基础上保证材料量的统一。故设计量的控制非常重要并且合理的用实际设计量逐步更新替换初始量才能够达到预期的管理目标。
二、核电项目大宗材料设计量管理模式设计要点
核电项目大宗材料设计量管理模式设计应当以要点为核心展开，以下从做好初始量设计、定期更新设计量、根据需求优化计划等方面出发，对于核电项目大宗材料设计量管理模式设计要点进行了分析。
（一）做好初始量设计
核电项目大宗材料设计量管理模式设计的第一步是做好初始量的设计。企业在做好初始量设计时首先应当出具大宗材料技术规格书及材料清单用于采购部门招标，并且在此基础上通过结合同类已完工的电厂实际采购量减去剩余量进行预估。其次，企业在做好初始量设计时还应当通过结合本项目即将采用的改进措施来预估出本项目的材料清单，在此基础上将所确定的材料量作为初始设计量。与此同时，企业在做好初始量设计时还应当避免直接的采购全部材料，而是应当按照全部材料种类的一定比例采购，从而能够有效规避材料剩余现象的出现。
（二）定期更新设计量
核电项目大宗材料设计量管理模式设计的关键是定期更新设计量。企业在定期更新设计量首先预先采购一定比例的材料，从而能够保证在工程开始安装时能够有足够的材料可供使用，然后将其余的材料随着施工进度而滚动进行采购。其次，企业在定期更新设计量还应当用本项目图样上的材料量替换对应的参考图样上的材料量，并且根据现场详细设计来实时的更新材料数据库，最终可以得到实时更新的材料量。与此同时，企业在定期更新设计量还应当确保项目材料量能够随着设计的开展而不断增加，从而在此基础上得到准确的项目大宗材料设计量。
（三）根据需求优化计划
核电项目大宗材料设计量管理模式设计需要根据实际的采购需求来优化计划。企业在根据需求优化计划首先应当在得到实时更新的准确设计量之后根据实际的来需要动态更新材料采购计划，从而能够在此基础上使得采购部门能够按照需求准确采购根据预制，最终使其能够随着项目设计的变化来在数量上进行合理的增减。
三、结语
核电项目土建施工阶段材料进度控制工作应当基于对管理模式的合理设计上。因此只有做好核电建设阶段大宗材料采购缺失分析在内的诸多前期工作，才能够促进核电项目大宗材料设计量管理模式设计精确性的不断提升。
参考文献：
[1] 周纪伟，岳荣涛.核电项目土建施工阶段材料进度控制工作浅析[J].科技创业月刊，2015.2（07）：23-27.
