前言：中文期刊网精心挑选了采购管理考核指标范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
采购管理考核指标范文1
关键词：城市轨道交通 预算 管理
相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。
轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。
一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题
（一）未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测
在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。
（二）预算管理与业务管理易脱节
预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。
（三）预算执行分析易停留在数字表面
现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。
（四）预算考核指标较单一
预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。
（五）预算激励未跟上
在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。
二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项
（一）围绕企业战略开展预算管理工作
预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。
（二）将预算管理融入各个业务管理环节
不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。
（三）建立预算考核指标体系数据库
结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。
（四）推进有奖有罚的预算激励机制
预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。
总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。
参考文献：
采购管理考核指标范文2
关键词：采购成本；成本控制；经济效益
采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。各项成本可以分成三部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此，物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。当今企业面临日益激烈的竞争，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。但是由于我国很多企业往往对于销售部门很重视，而忽视了对采购部门的管理，存在常见的管理问题。
一、我国企业控制采购成本时存在的问题
1、采购制度不完善，采购人员素质偏低
我国很多企业不重视采购管理，导致采购制度不规范，基础工作薄弱。很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作要做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。一些企业虽然制定了采购制度，但并不完善，从而使采购活动不规范，采购工作无章可依，给采购人员提供了暗箱操作的机会，给采购各环节都增加了不必要的浪费，增加了采购成本。，作为采购经理或核心采购人员，大部分都是相对专业技术水平较低，但由于老板亲属活着亲信，让他们管理采购部门，虽然从可信度上比外姓人高，但他们的采购效率、采购质量和采购成本都会受到能力的制约和限制。
2、供应商不稳定，缺乏透明度的考评
企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,期以来，企业在采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本，因此，与供应商建立长期可靠的关系对于企业来讲至关重要，并且很多企业的的供应商是关系，没有很好的用具体的管理制度和措施定时的进行审查和考核。
3、采购管理部门及员工绩效评估制度不健全，腐败现象严重
我国企业在员工绩效考核和薪酬分配、制度和岗位建设、员工培训等一整套系统上都存在着问题，考核指标的设定及标准不能落在实处，我国公司很少集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。并且没有针对采购人员的，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。比如说业务指标上的采购成本，我国企业很少就将指标细化为了购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。就算细化化了也不去接着它把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比，最后得到的一个综合评价，就是业务绩效。而我国企业的考核更多的是走形式、看关系进行评价考核
二、加强我国企业控制采购成本的建议
1、完善企业的采购制度，提高采购人员的业务水平
建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、加强供应商的与本企业的利益双赢的战略规划和考评
供应商战略伙伴关系选择主要针对下列两类供应商：一是只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排产、更低的成本和更多的支持。对进入企业的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商编号、详细地址和联系方式外,还应有历史交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行选择，供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。
3、增加对采购人员考评的措施
财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。企业业务评价的结果应该直接影响到各员工的职业生涯规划的设计，也就是岗位的升迁和薪酬的分配。企业在制定内部分配方案时，会适当向采购人员倾斜或基本工资、或岗位工资或奖金，他们会适当提高一个幅度，以便使其采购人员体会到公司的关心和照顾，安守本分地为公司工作。并且应该有细化的指标及大多数采购人员能达到的标准来进行考核。
4、采用科学的方法适应本企业的采购
通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部 , 对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理, 这在一定程度上减少了采购物品的差异性 , 提高了采购服务的标准化, 减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度 , 增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作。另外, 对企业来说，确定一个最佳订货批量，以使有关的存货成本最小。而订货成本和储存成本与采购批量和采购次数相关。采购次数越多，所需的订货费用、采购人员的费用等订货成本也就越多，因为这些费用主要与采购次数相关而与采购批量的关联度不大。而储存成本则与每次采购的批量有显著的联系，每次采购的批量越多，所需的储存成本也就越大。因此采购次数与采购批量之间存在一种反向变动关系，从而导致订货成本和存储成本之间反向变化。并且还可以采用联合采购、第三方采购、电子商务平台采购，用各种适合企业的方法降低采购成本，增加企业的收益。
参考文献：
[1]刘荔娟.现代采购管理[J].上海财经大学出版社,2007.
[2]杨俊霞.浅谈如何控制企业的采购成本[J].经济师,2011,(3).
[3]颜涛.战略采购的第一步[J].中国物流与采购,2009,(22 ).
采购管理考核指标范文3
太原枢纽西南环线：自西山支线汾河站中心（TLK2+721.7）至太中银线北六堡站中心（太中银K19+300），全长53.640KM。相关联络工程：汾河至太北疏解线（贯通西南环右线）、西山支线疏解线、太中银线货车疏解线等。太原铁路枢纽新建西南环线工程项目和其他项目相比有较大的区别，其他新建铁路工程建设一般选在偏远的郊区，必要时须组建储备基地来保证物资供应。而本施工项目的交通运输条件比较好，与其他多条既有线连通，所以不能采用一贯的管理模式。本次项目物资采购具有规格型号复杂，种类繁多等特点。
二、物资招标采购中供应商的不良行为
（一）合同执行力差物资招标
采购合同签订后，由于工期时间长，市场上商品价格出现大幅增长，部分供应商认为执行合同后自己利益受到损失，拒绝执行或完全履行合同。个别供应商提供虚假信息，串通或排挤其他供应商，或向采购、评审等相关人员提供不正当利益以获得采购标的更多信息，或直接获得采购项目，导致合同执行力差。
（二）报价不科学、不合理
在一些技术较复杂产品的采购方面，因产品技术含量高，更新换代快，供应商为了及早抢占市场，往往仓促推出产品，中标后，在供货时以产品升级等理由变相提高供货价格，导致工程成本的提高。
（三）恶性竞争投标铁路物资招标采购
采用最低价中标的方式，个别供应商不顾市场正常价格，盲目降价，导致供应商之间恶性竞争。有些供应商为了中标，采用商业贿赂、虚假材料、围标、串标等不正当手段，拉拢腐蚀采购单位和评审专家，严重破坏铁路工程物资采购招标的公平竞争环境。
（四）履约中存在不规范行为
个别供应商将一些残次品、半成品组织供应，欺骗采购方；或与采购方个别人互相串通，损害采购方利益，严重影响工程质量。有些供应商发现产品质量问题，心存侥幸而不上报，造成严重后果。
（五）参与部分物资投标的积极性不高
预算金额不高的物资,在邀请供应商投标时,其投标积极性普遍不高,往往不愿意参加,有时只有一家或两家参与投标,导致公开招标无法实施，为了完成招标采购任务，采购方只能采取有限的比价或谈判。
三、提高物资招投标采购过程中供应商管理的措施
物资采购管理，特别是供应商管理，在未来较长时间内仍将是铁路建设管理的主要内容。现有的供应商评选机制往往在实践中表现出一些不适应因素，出现了市场开放不彻底、供应标准不统一、评标机制不合理等难题，难于实现高质量低成本的采购目标。为了克服这些问题，应采取如下措施：
（一）规范物资招标采购管理办法
招标方严格按《招标投标法》规定和物资招投标程序办事,纪检、审计部门加强监督；招标方行为要公正公开,对负责的招标内容要保密；认真制作招标文件,同时邀请相关技术、法律等方面专家参与；完善公开投标、评标及定标的过程,制定科学的评标细则,并做好投标文件的评审工作。物资合同要全面、缜密，质量方面的条款应明确、详细、具有可操作性。
（二）与供应商建立长期的战略
合作关系与供应商建立起长期直接的战略合作关系，通过对供需双方交验行为和程序的规范,改变以往互相扯皮的现象,有效解决重前期招标轻后期现场管理的问题。为确保物资交验过程中的畅通,保证供需双方的利益协调,在工地物资管理文件中应有详细具体的规定和方法,在遇到问题时建设方应给予积极的协调和处理。
（三）供应商绩效管理施行信息化管理
把供应商的所有信息随时输入电脑,生成相关数据,便于随时查验；或进行人工分类,把相关供应商的经营类别尽可能详尽地整理出来，从而提高企业采购管理质量。
1.建立科学的供应商绩效评价系统。在传统的供应商管理考核基础上进一步量化细化考核指标。对这些量化指标进行系统性地核算，形成综合评价，并建立供应商绩效评价系统，对供应商进行全面、动态、科学的评价，选出最佳供应商。
2.公正的评价供应商绩效。评价的过程中须本着公平、公正、公开的态度进行。让参与者看到评价全过程及结果，评价过程也可以适度向供应商公开。这种评价方式能使参与评价者对供应商有一个全面准确的了解与把握，供应商也可以据此积极改进自己的不足。
3.规范评价优秀供应商。不能单纯以综合分值确定供应商的优秀与否，而应该遵守各项指标进行评价，优秀供应商最后确定是由供应商管理方进行评定，同时把评价结果反馈给供应商，便于供应商改进提高。
（四）建立供应商黑名单
首先，制度化执行考核，使考核成为评判供应商的重要依据。其次，优化考核指标，确保具有可操作性。这些指标包括:供货质量、价格因素、技术水平、售后服务及人力资源合作等。第三，要建立监督预警机制，严格管理供应商在供应过程中是否存在不正当行为。第四，借助现代科技，加强对供应商信息的监管监督。
四、结语
采购管理考核指标范文4
根据启卫健发〔2020〕90号文件精神，我院结合实际情况，制定了启东市人民医院“经济管理年”活动实施方案。按照活动主题及原则，医院设立了“公立医疗机构经济管理年”活动领导小组，明确活动要求及职责分工，根据活动内容全面梳理近三年以来各类审计、督查、检查等外部监管工作中发现的经济管理领域存在的问题，及时整改；正视医院内部管理过程中发现的内控、运营、财务、成本、价格、资产、采购、绩效等方面的问题，分析产生原因，聚焦关键问题；建立健全公立医疗机构经济管理制度，规范公立医疗机构财务管理，强化政府性债务管理，推进国有资产全流程管理，加强国家绩效考核指标监管，加强政府采购管理，开展内部审计工作，落实内部价格管理政策，贯彻中央“过紧日子”精神，完善绩效考核与分配激励机制，全面落实总会计师制度，强化经济管理人才队伍建设。具体分以下几个方面总结
一、构建公立医院全成本核算体系
根据三级公立医院考核指标要求，完善成本核算组织架构和工作制度，开展科室成本核算，并逐步开展项目成本核算和病种成本核算。将成本核算结果与医院内部绩效考核、奖金分配挂钩。建立成本核算信息化系统，方便上级主管们部门实时监督管理。
二、完善绩效考核与分配激励机制
建立了以工作数量、服务质量、技术创新、患者满意度等为主的绩效考核分配方案，不给医务人员设定创收指标，明确医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医用设备检查治疗等业务收入挂钩。充分体现医务人员技术劳务价值，调动医务人员积极性，规范收入分配程序，逐步实现医院收入分配的科学化、合理化，促进医院不断提升公益化服务水平。实行了医护分开，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位、支援基层和有突出贡献的人员倾斜，合理拉开收入差距，充分调动医务人员的积极性。
三、扎实做好会计基础工作
为贯彻财政部《会计基础工作规范》（2019年修订）和省《关于印发医院执行<政府会计制度—行政事业单位会计科目和报表>补充规定的通知》等文件精神，会计人员及时更新会计知识储备，做到新旧制度有效衔接。制定符合单位实际的会计基础规范，按要求编报决算报表、财务报告，并及时上报上级主管部门，为单位经济持续、健康、稳定的发展提供基础。
规范收入日常管理 医院各项收入应当由财会部门归口管理并进行会计核算，严禁设立账外账，严禁部门和个人私自截留收入不入账。依法组织收入，对合同或协议约定的收入应当及时足额入账，对应收未收项目应当查明责任主体，落实催收责任。加强票据及印章管理，各类票据的申领、启用、核销、销毁均应履行规定手续。加强退费管理，按规定进行退费审批。
加强支出控制建立健全支出内部管理制度，确定经济活动的各项支出标准，明确支出报销流程，按照规定办理支出事项及资金支付手续。加强支出审批和审核控制，明确支出的内部审批权限、程序、责任和相关控制措施；审核支出单据来源是否合法，内容是否真实、完整，使用是否准确，是否符合预算，审批手续是否齐全。重大经济活动及大额资金支付须经集体决策。
建立健全货币资金管理制度，明确医院货币资金管理岗位责任，加强银行账户管理和货币资金核查。定期分析、及时清理应收及预付款项，合理确定存货的库存定额，加快资金周转
四、推进国有资产管理
医院明确管理职责，加强资产监管，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率。加强医院房屋、设备等非流动资产管理，建立健全管理制度，规范房屋等资产出租出借行为。建立资产台账，定期对实物资产进行盘点。完善资产处置制度，严格执行国有资产报废审批手续，国有资产处置应遵循公开、公正、公平和择优的原则，采取招投标、拍卖、挂牌等方式进行公开处置，确保资产的处置合法合规
五、加强政府采购管理
建立健全采购管理制度，坚持质量优先、价格合理、公平公正、阳光操作、严格监管的原则，根据医院发展和需求编制采购计划，科学合理配置资源，规范和加强采购管理。重点加强对货物、工程、服务类的采购管理，严格遵守国家和省相关规定，落实药品耗材设备等网上集中采购交易制度和备案交易制度。加强采购监管，医院监察部门发挥监督职能，实施采购全程监督。
1、建立采购管理长效机制，严格规范采购管理。制订了“启东市人民医院廉政建设十五项核心制度”，其中包括“启东市人民医院“四物”采购廉政准入规定”、“ 启东市人民医院集中采购制度”、“ 启东市人民医院基本建设代建制度”、“ 关于调整启东市人民医院招标采购监督工作小组的通知”、“ 启东市人民医院药品用量动态监测和超常预警制度”、“ 启东市人民医院医用耗材用量动态监测和超常预警制度”等，为医院采购实现质量优先、价格合理、公平公正、阳光操作提供制度保障。
2、规范采购行为，坚持“四物”集中采购严格监管原则。严格规范医院采购程序，不断规范公开招标工作，加强医院采购信息透明度，坚持对采购流程的日常监督检查，医院监察人员对采购实施全程监督，防止各类规避政府采购行为的发生和不正当手段进行的不良竞争行为，自觉接受群众和社会监督，确保招标采购工作廉洁高效、规范有序。
3、强化监督检查，常态化开展警示教育。院党委、纪委运用监督执纪“四种形态”， 坚持抓“关键少数”，带动“绝大多数”，对在医院采购中有自由裁量权的采购主体科室负责人定期开展专题的廉政约谈，签订党风廉政建设责任状，抓早抓小，防微杜渐。紧盯节假期，通过短信、工作群等微信、短信平台发送廉政提醒信息，持续不断重申纪律要求，引导大家自觉遵守廉洁自律等规定，做到警钟长鸣。
4、积极参加省级集中采购和联合带量采购工作，合理降低药品耗材采购价格。严格药品耗材购销管理，实行网上集中交易，在省医药采购平台上运行。对实行带量采购的供应商，医院应根据有关政策按合同约定的付款期限及时进行价款结算。
六、落实内部价格管理政策
1、严格执行国家药品价格政策和医疗服务收费标准，严禁在国家规定之外擅自设立新的收费项目、超标收费、分解项目、比照项目收费和重复收费等不规范收费现象。
2.进一步完善我院向社会公开的医疗服务收费项目和标准，进一步完善医疗服务价格公示制、查询制、费用清单制，提高医疗服务收费透明度。我院已在门诊大厅的led大屏幕上循环播放药品及医疗服务的价格、住院患者可自助查询费用，各病区对主要医疗服务收费项目进行公示，各科室住院病人医疗服务收费实行“一日一清单”、门急诊病人医疗收费实行“一人一清单”。
3.医院成立检查督导小组对全院医疗收费行为(包括:门诊处方、在院病历检查情况及归档病历)进行全面的定期或不定期检查和督导。
4.接受社会和病人对我院医疗服务收费的监督，减少医疗服务收费投诉，积极处理人民群众对医疗服务收费的投诉。对发现的违规医疗服务收费要进行原因分析、及时整改、坚决落实到科室和个人。
七、全面落实总会计师制度
依据“统一管理、分级负责、归口管理”的原则，设置总会计师岗位，全面参与公立医疗机构经济管理和运营管理。完善总会计师的选拔任用程序，充实总会计师职责权限，充分发挥总会计师在单位经济管理活动中的主导作用。
八、开展内部审计工作
建立健全内部审计制度，合理设置内部审计机构，配备专职审计人员。每年定期开展内部审计工作，选择公立医疗机构重点经济项目作为内部审计工作的切入点，选择对公立医疗机构管理水平和经济效益的提高影响重大的热点、难点问题作为审计工作的重点。同时，改进审计工作方式，加强与单位内部其他职能部门的沟通。及时对以往年度的审计意见整改落实到位。
自查自纠存在问题及整改措施
1、财务报支制度执行不规范
（1）报支、收取费用要素不齐全，无具体明细、依据附件等资料。对上述问题，医院制定相关制度文件进行规范，比如制定启东市人民医院邀请外院专家讲课、示教费用规定（启人医〔2019〕15号），现对发生讲课、指导费用的附检查指导内容，拍摄现场照片，财务科采用汇款方式汇至专家个人银行帐户。制定护理实习费用管理办法（启人医〔2019〕26号），制定关于医学重点学科和医学重点人才管理办法（启人医〔2019〕42号）等等规章制度，对报支、收取费用要素不齐全，无具体明细、缺少依据资料的都按规定由职能科室提供齐全。
（2）结报入账不及时。关于结帐入帐不及时，一方面加强对财务人员的业务培训，按照权责发生制的记帐原则，对已发生的经济业务及时入帐，另一方面督促相关业务科室及时结报。
2、询价采购程序执行不严格
（1）违反了不少于三家单位的竞争性价格采购程序规定
针对问题，根据启政办发【2019】49号文件规定，政府采购限额标准20万元，我院严格执行该标准，防止拆包，分散采购等。院内每次询价均有院内谈价小组和纪检监察室监督。未经询价不得进行采购，未满三家不得开标。接受各方监督检查，在采购过程中发现的问题及时整改并对制度进行及时修订。
采购管理考核指标范文5
xL集团对实际成本的收集和记录，利用了管理信息系统、办公软件EXCEL等方式，如图4所示。
从图4可见，xI集团的实际成本收集与记录有以下特点：
(1)成本管理报告与财务报告的分离：XL集团并没有按照标准成本系统的账务处理方式进行核算，而是采用传统的会计核算方法，利用计算机软件来统计、编制成本管理报告。
(2)管理会计与财务会计的联系：虽然XL，集团没有按照标准成本记录原料、生产成本、产成品等科目，但是在会计核算时按照各成本中心及产品品种的各项费用，在编制成本管理报表时，可直接使用这些数据。
(3)计算机管理信息系统的孤岛现象：xL集团尚未实施统一的ERP系统，除物流管理系统和财务总账系统利用了管理信息系统来操作外，车间生产消耗、能源消耗、工资费用的列支等均未使用统一的系统，而且各模块之间是使用电子表格来实现数据传递，数据的及时性、准确性受到影响，并会增加重复工作量。
(五)成本的差异分析成本差异是指标准成本和实际成本之间的差额，实际成本低于标准成本时的差额，称为有利差异(或称顺差)；实际成本高于标准成本时的差额，成为不利差异(或称为逆差)。对生产经营中产生的成本差异进行深入的分析，找出产生差异的原因，制定措施改善不利差异，是真正发挥标准成本制度的重要工作。
首先，进行差异类别的设定。在标准成本法中，主要的差异基本都是由价格差异和数量差异构成，但在生产经营的过程中，会产生不同差异，企业可根据管理需要对标准成本差异进行分析。xL集团关注的成本差异如图5所示。
XL集团根据产品成本构成确定了成本差异类别，具体包括：
(1)配方成本差异：指由于产品配方的变化而造成的产品原料成本的差异。产品配方的变化，可以是投料比例的变化，也可以是配方构成原料的变化，企业可根据需求在分析时加以区别。图5所指的配方成本差异，主要是指数量方面的差异。
配方成本差异=∑(新配方原料投料比例×标准单价)一∑(原配方原料投料比例×标准单价)
(2)消耗差异：是指原料、包装物、能源在制造过程中实际消耗数量与标准消耗数量的不同而产生的差异。
消耗差异=∑[(材料实际消耗数量一材料标准消耗数量)×标准单价]
(3)价格差异：价格差异是指原料、包装物实际采购价格以及能源的实际成本与标准价格的差异。
价格差异=实际数量×(实际价格一标准价格)
(4)制造费用耗费差异：大部分企业确定制造费用差异时，会区分变动制造费用和固定制造费用，并通过工时和预算分配率来计算效率差异和耗费差异。由于管理上的差异，xL集团没有按照工时来分配制造费用，故未制定标准工时，而是通过单位产品发生额的方法来确定费用的标准。
制造费用耗费差异=∑(单位产品实际发生额一单位产品标准发生额)×实际产量
这种分类其实是预算的一种方法，即确定生产单位产品的制造费用金额，再根据实际的发生额确定差异。
其次，进行标准成本差异的分析。对标准成本差异的深入分析，是为了向管理层提供有助于决策的信息，这涉及标准成本制度是否能够有效实施。成本中心具有责任范围和责任区域明确的特点，财务进行标准成本差异分析时要根据差异产生的原因以及责任范围向不同的成本中心进行报告，并和绩效考核目标相联系。从xL集团的管理模式和生产工艺流程，可以看到该集团不同成本中心对成本差异分析的需求，如图6所示。
在实际操作中，xL集团标准成本差异的分析步骤如下：
第一步，区分标准成本差异的责任范围。区分标准成本差异的责任范围是为了更深入地分析差异产生的原因，制定有针对性的改进措施，并对相应的成本中心进行业绩衡量。xL集团的产品属于洗涤类产品，生产方式比较接近，可以根据生产工艺流程来确定各标准成本差异的责任范围。
从图7可见，由于XL集团采用的是集权式管理，产品配方的研发和原料包材的采购权均在集团公司，所以，配方成本差异和原料、包装物的价格差异都属于集团供应链运营中心的责任范围。生产子公司负责具体产品的生产，在不同工序会产生不同的成本差异。原料消耗差异主要在前配料和后配料环节产生；能源消耗中最重要的是喷雾干燥中使用的燃煤的消耗；包装物仅在包装车间才会使用，所以原料消耗差异、能源消耗差异和包装物差异都可以明确地划分到相应的成本中心。
由于制造费用占产品总成本的比例比较低，虽然可以细分到喷粉车间和包装车间两个成本中心，但需要增加管理成本，故XL集团仅对生产厂一级的成本中心进行制造费用耗费差异的分析。
第二步，对各标准成本的差异进行具体分析。将各标准成本差异划分到具体的成本中心后，可以从差异 产生的源头进行分析，针对不同的成本差异来寻找原因。
(1)包装物消耗差异。XL集团的包装环节都是在最后一个工序进行，大部分的包装物，如纸箱、瓶子、内袋等，都是一个一个地使用的，产生损耗较少，并没有太多的成本控制空间，只要分析其消耗率是否超出标准即可。
(2)原料消耗差异分析。原料成本是XL集团成本控制的关键，以洗衣粉生产为例，原料消耗差异主要在喷粉车间发生，根据其生产工艺特点，要在不同的环节分析产生差异的原因。一是在前配料环节分析料浆的理化指标。洗衣粉生产中，有五个原料是属于质量控制的检测指标，根据检验出来的理化指标，可判断出原料的投放量是偏高还是偏低，并调整投放比例。二是对每种原料的差异进行分析。为了获得最优的成本差异，工艺工程师会根据理化指标的数据调整不同原料的投放量，通过减少价值高的原料投放量，增加价值低的原料投放量来控制成本。如表7所示。
从表7可知，生产班组加大了价格比较低的原料10Y010002的投料量，减少了价值比较高的10Y020003的投放量，虽然总的投料量比标准投放量增加了，但成本差异却是有利差异。值得注意的是，由于10Y020003属于影响质量控制的指标，所以，要降低其投放量的前提是该原料所体现的检验指标是合格的。
(3)制造费用耗费差异分析。制造费用的核算，是按照生产分厂专项核算的，分析的重点是费用构成的主要项目，包括直接人工费用、折旧费用、修理费用等。XL集团是先计算出各费用的差异
后，再分析该项费用的差异原因。对于变动制造费用，主要分析产量原因造成的差异，可称为产出差异。
产出差异=(实际变动制造费用总额，单位产品标准变动制造费用一实际产量)×单位产品标准变动制造费用=实际变动制造费用总额一标准变动制造费用总额
固定制造费用的差异是根据实际发生额和预算额确定的：
固定制造费用耗费差异=实际发生额一预算金额
(4)能源价格差异分析。在XL集团，能源价格差异包含两部分，一部分是外购能源的价格差异，另一部分是自产能源的成本差异。
外购能源价格差异=各能源实际采购价格-标准采购价格
自产能源成本差异=各能源实际成本-各能源标准成本
(5)原料及包装物的价格差异分析。采购价格差异是实际采购的价格与标准采购价格的差异。分析采购价格差异可以帮助采购部门掌握市场变化对成本的影响，及时调整采购谈判策略。
采购价格差异=∑(各原料、包装物实际采购价格一各原料、包装物标准采购价格)×各原料、包装物实际采购数量
实践中，制定标准采购价格比较困难。企业可以采用上年同期采购价格、上年全年平均采购价格、上月平均采购价格、预计的采购价格等作为制定标准采购价格的依据。由于采购价格受市场影响较大，不同的市场环境下价格差异很大，所以，企业需要对未来市场的价格预测准确才能保证标准采购价格比较合理。
XL集团在制定标准采购价格时，一开始采取了以上年实际平均采购价格为采购标准单价。在市场行情比较稳定时，可以反映出采购成本的变化趋势是否合理，但在2008年的市场情况上，这一方法就不适合了。所以，在2009年，xL集团修改了标准采购价格的制定方法，改用每月25日前制定下一个月的标准采购价格。为此，还专门成立了“采购价格管理小组”负责制定标准采购价格。
(6)配方成本差异分析。产生配方成本差异的原因有两个，一是调整配方原料投放比例造成的差异，二是以替代原料更换配方中某原料产生的差异。
配方原料投放比例差异=∑(新配方原料投放比例一原配方原料投放比例)×标准单价
对配方原料投放比例差异进行分析，可以帮助供应链运营中心决定何时更换配方，规划成本。
原料替代配方成本差异=∑(新配方原料投放比例x原料标准单价一旧配方原料投放比例×原料标准单价)
原料替代配方成本差异主要是对同一品种，有两个以上配方的时候，可以根据市场上不同原料价格的变化趋势来调整生产配方，保证产品的成本最优。
最后，确定成本分析模式。从上述标准成本差异分析的层次可知，XL集团的成本分析是围绕着不同的管理需求而开展的，满足了不同层次的需求，并根据不同的绩效考核需求进行分析。成本分析在各级成本中心中逐级递进，并在其可控的范围内开展，寻找管理提升的方案。在形式上，XL集团通过成本分析会的方式开展成本分析工作。在子公司，每月召开经营成本分析会议，对三级成本中心的成本控制情况进行分析，并通过整个子公司的费用预算控制情况。对特殊情况进行专项成本分析，如技术改造的专项效益分析，产品规格更新对制造费用影响的专项分析。在生产子公司层面，主要注重成本水平的分析，如与历史水平的纵向对比，与其他分子公司及OEM成本的横向对比。在集团供应链运营中心层面，主要注重成本变化对整体利润的影响，如配方调整对产品毛利的影响。相比传统的标准成本差异分析，XL集团的主要特点在于量差分析和价差分析是为不同的成本中心服务的，量差分析主要是为生产子公司的管理团队服务，价差分析是为集团的供应链运营中心服务，这也是成本中心责任区域明确的特点，满足各成本中心在其可控范围内进行成本控制的需求。
(六)基于责任成本的绩效考核标准成本系统的实施是一个PDCA的管理循环，对执行效果进行衡量、考核和激励是保证制度措施真正发挥作用，不断提升标准成本管理水平的重要程序。
Ⅺ集团的绩效考核坚持“过程检查、结果导向、激励为主”的原则，以具体的成本中心(供应链运营中心、各子公司、生产厂、生产车间、班组和岗位)为对象，考核其责任成本，即特定责任中心能够直接控制的全部成本。实施成本绩效考核的目的就是将集团成本目标和成本责任层层分解，落实到最小责任单位，并通过制定考核目标，将成本费用指标与员工收入直接挂钩，对成本节约进行奖励，形成“全员控制、全员考核、全员激励”的成本管理氛围，从而保障集团低成本战略目标的实现和员工收入的提高，达到员工和公司的共赢。
一是XL集团成本类绩效考核指标。企业制定的战略目标，需要建立相对应的绩效管理体系，以促使员工达成工作目标和实现业绩的提升。在XL集团，实施成本领先战略，成本类KPI指标在XL集团的绩效考核指标中占重要地位。成本KPI体现“先进、合理”的原则。XL集团的考核小组专门针对不同部门制定了相应的成本类KPI指标，如表8所示。
XL集团对各部门的业绩考核，采取的是部门第一负责人责任制，即该部门的所有工作结果都由其第一负责人负责，由其将目标向下分解。为了保证制度的有效性，SL集团与各一级部门的负责人签订了年薪合同，平时发放年薪的70％，剩余的30％作为年度考核奖金基数。若被考核人年度综合考核得分低于60分，则不能享受该年度绩效考核奖金，若被考核人综合考核得分大于60分，则根据年度综合考核得分计算实发金额。
年度考核奖金实发金额=年度绩效考核奖金基数×年度综合考核得分率
年度综合考核得分率=年度综合考核得分÷100
XL集团对被考核人的年度综合考核结果同时也是公司对员工予以晋级、加薪、降级、降薪或解除劳动合同的重要参考依据。为了鼓励被考核人努力实现目标，上述指标的最高得分可以达到120分，也就是说，若被考核人业绩优秀，可以拿到1.2倍的年度考核奖金。
为了鼓励各成本中心在达成成本控制目标之余，还能再进一步挖掘成本下降的空间，实现更大的成本控制目标，XL集团针对采购部门专门制定了激励方案，以降低采购成本。在该激励方案中，XL集团对采购管理部所有直接负责原料、包装材料的采购人员制定了激励措施，规定在满足市场供应的前提条件下，物料的采购成本降低以上月采购均价为基准，不论何种原因，只要当月的采购均价比上月的采购均价降低2％以上时，可按事先约定的比例计提采购成本降低激励奖金。
各规格物料采购成本降低激励奖金=(该规格上月度采购均价×98％-当月采购均价)×当月采购量×提奖比率
二是XL集团一级成本中心绩效考核指标的具体情况。从表8可见，XL集团一级成本中心主要包括采购成本和对配方成本的控制指标，现对这两个部门的成本类指标进行详细介绍。
(1)采购管理部的成本类KPI指标。采购成本是成本控制的第一环节，采购成本控制的效果将直接影响产品的最终成本，是企业实施成本差异战略的关键所在。XL集团极其重视采购成本的控制，将“原料、包材采购价格控制率”这一指标作为采购管理部负责人的关
键指标，设置了高达42％的权重。由于该项指标的完成情况对年度综合考核得分影响很大，故被考核人会十分关注。其计算方法如下：
价格控制率=实际采购价格÷计划采购价格×100％
考核得分=(2-实际采购价格控制率)×100，封顶120分。
为使考核结果更客观，XL集团专门成立了“采购价格管理小组”制定计划采购价格，通过历史价格变化趋势、实时市场行情分析等资料在每个季度的下旬制定下季度的计划采购价格。
XL集团自2005年开始给采购管理部制定关于采购成本控制的相关指标，每年根据实际情况调整指标的计算方法，每年均实现采购成本的下降，为XL集团的成本下降创造了巨大的效益。但受2008年金融危机的影响，原料、包装物的采购价格变化异常，如何制定合理的计划采购价格成为XL集团的考核管理及帮助支持小组的一个难题，仍需继续探讨。
(2)研发部门的成本类KPI指标。利用技术改进实现产品配方成本的下降是xL集团一贯坚持的原则，所以XL集团考核小组为研发部门制定了“可比产品配方成本降低额”这一KPI指标。
可比产品配方成本降低额=∑本期可比产品实际销售数量×(单位产品上期配方成本一单位产品本期配方成本)
考核得分=实际合计降低额÷目标降低额×100
本项指标考核得分封顶120分，目标达成率低于80％则考核得0分。目标降低额根据历史水平和项目立项时的预算确定。
由于研发部门的主要职责是开发新产品和提升产品技术含量，以获得技术方面的领先地位，而技术研发的不确定性较高，所以这项指标占研发部门的考核权重(10％)并不是很大。
三是子公司各级成本中心的绩效考核。在XL集团，标准成本制度的实施主体是各生产子公司，因此，对子公司各级成本中心的绩效考核关乎标准成本制度是否能够发挥效果，实现成本降低。对各生产子公司的总经理，XL集团直接制定了明确的成本下降指标，对总经理以下的生产管理人员的考核，由集团总部制定考核原则，各子公司自行制定具体的考核方案。
(1)生产子公司总经理的成本类考核指标介绍。XL集团对生产子公司总经理的业绩考核采取负责人责任制，通过制定具体的KPI指标引导子公司总经理贯彻落实集团的经营目标。生产子公司总经理的KPI指标示例见表9。
从表9可见，xL集团对生产子公司总经理设置了一个“子公司成本下降率”的KPI指标。
成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％
实际成本下降额=∑直接材料节约额+∑能源节约额+∑制造费用节约额+∑管理费用节约额
由于xL集团的采购权和销售权均在集团公司，生产子公司总经理控制成本的主要权限就是对产品消耗的控制，所以，KPI指标中的实际成本下降额就等于各项标准成本的消耗差异累计。
在权重设置上，可以看到XL集团对子公司总经理的质量要求、供应保障要求和成本要求的比例是相等的，都是20％，这与XL集团制定的客户第一、质量保证、成本领先的经营方针相符合。
(2)生产子公司责任成本网络介绍。为了将责任落实到生产子公司总经理以下的全体员工，高效快捷地反映成本信息，xL集团在生产型子公司中建立起一个责任成本网络，各级成本中心依托其组织架构，落实到具体责任人，具体做法就是在各级成本中心指定人员为兼职成本主管或兼职成本管理员，构成各级责任成本网络。生产厂由厂长担任组长，各生产车间、班组兼职成本员、领料员、成本会计等为网络主要成员，负责及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效控制成本。如图7所示。
确定各级成本责任网络可以确定成本控制的责任人。成本要素指成本责任中心可以控制的成本因素，如某种原材料、修理费、水费等，以是否能够直接控制其发生金额为判断标准。责任成本要素的划分过程就是责任的分解过程，是责任成本管理的核心所在。将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难，因此成本要素的划分也主要是制造费用的划分。为此，需要仔细研究各项消耗和成本中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般按下述四个步骤来处理：
第一步，直接计人成本中心。将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。如机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。
第二步，按责任基础分配。对不能直接归属于个别成本中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但其数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。
第三步，按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按设备功率分配电费等。
第四步，归人某一个特定的成本中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的成本中心。如车间的试验检验费用，难以分配到生产班组，则建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不向各班组分配。
为了保证成本控制措施的实施，XL集团各子公司总经理对下属生产厂制定了奖惩措施，具体的指标与总经理的指标一致，即：
成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％
以P公司为例，奖惩的核算方法如下：
当实际成本节约率为负时，即出现超耗亏损，按照超耗成本×5％进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％。
当实际成本节约率大于零，但却小于基准成本节约率0.5％时，即实现了生产成本的少量节约，但没有达到集团公司的成本节约率考核指标，需进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％，公式为：(基准成本节约率×0.5％一实际成本节约率)×总成本×1％。
当实际成本节约率大于基准成本节约率0.5％时，即超额完成目标，需给予奖励，奖励金额不超过工资总额5％，公式为：(实际成本节约率一基准成本节约率×0.5％)×总成本×5％。
财务科每月计算标准成本差异，召开成本分析会，寻找差异原因，提出改进措施，衡量各级成本中心的业绩。为切实体现标准成本的激励导向，以成本降低额度的一定比例进行奖励。奖励实行公平公开、与绩效匹配挂钩原则。奖金每月核算，每月公布，并在次月员工奖金收入中兑现。以对成本各要素降低的贡献度大小为基础，在各个班组和岗位进行分配。各子公司总经理标准成本控制目标的达成情况，直接与其年薪及晋升挂钩，每年兑现。
Ⅺ集团的成本中心考核，采取成本考核结果与经济收入直接挂钩的做法，强调“以结果为导向，以业绩论英雄”，在控制了关键成本的前提下，制定专门的激励方案，将标准成本控制效果与每个员工的收入挂钩，为xL集团有效实施标准成本提供了动力。
(七)标准成本制度的实施效果XL信团各子公司为了推进标
准成本制度，实现成本下降的目标，制定了各种方案，将目标层层分解，落实到基层班组，把成本下降的70％与员工的个人绩效挂钩，奖惩结果按季度兑现，充分调动全体员工的积极性和主动性。xL集团各子公司的生产车间充分挖掘成本潜能，降低制造成本，事事精打细算，2008年不仅在人员增加且物价上涨的前提下，实现了管理费用~2007年实际发生额降低约400万元，产品的制造成本更是比标准下降了2600多万元，XL集团的成本下降情况见表10。
从表10可见，XL集团成本下降额中，原材料成本下降额占了成本下降总额的76.77％，是所有成本中下降最多的，能够取得这么好的效果，有产量增加造成的消耗降低、技术改造带来的消耗节约、工艺控制水平提高产生的效益等三方面的原因。因为各种因素相互影响，共同产生效益，要精确计算各因素产生的成本控制效益的具体金额比较困难，所以不能说X工集团2008年所获得成本下降额全部都是因为实施了标准成本制度带来的，但在将XL集团总部技术管理部提出的专项技术改造带来的860万元效益和由于产量增加带来的规模效益260万元剔除后，可以确定大约有1217万元的原料成本下降是各子公司通过自身的努力实现的。
从表10中还可以看到，XL集团2008年的直接人工是上升的，这是因为XL集团的工人采用的是计件工资，企业为了留住熟练工人，计件单价必须随社会平均工资的上涨而上调，所以，直接人工费用的上升很难避免。但除直接人工之外，其他成本项目都实现了下降，而且原料的成本下降额最大，这与XL集团以控制材料成本为主的目标是相符的，说明XL集团实施的标准成本制度取得了显著实效。
三、经验、启示与建议
(一)经验从该集团的案例分析，可获得以下经验：
(1)成本管理方法的选择要根据企业的实际。XL集团选择标准成本制度是在确定了成本领先为基本竞争战略的前提下，根据企业主要产品的成本结构特点，分析企业外部经营环境和内部管理需求后做出的正确决定。是符合企业实际情况的选择。企业不能认为理论上先进的成本管理控制方法就是好的，要从企业经营特点和管理实际出发，符合成本效益原则。
(2)xL集团领导高度重视，成立了以“考核管理委员会”、“考核管理及帮助支持小组”和“标准成本考核管理小组”为主导的上中下紧密结合的标准成本实施组织领导体系。公司董事长亲自担任标准成本最高组织机构“考核管理委员会”的主任，保证了组织机构的权威性。组织领导体系兼顾了企业行政管理权威性和业务指导专业性的结合。高层管理团队和部门长领衔推动，由上而下，层层分解落实成本控制指标。这种组织领导体系确保了XL集团标准成本制度各项措施得到有效地执行。
(3)责任成本中心的划分与标准成本的制定坚持“先进合理”和“重要性”原则。XL集团在划分责任成本中心和制定成本标准时，按照既要先进，又要有激励合理性原则进行。按照成本构成比例确定控制的关键点，重点控制原材料成本，以“工艺投料卡”为基础，以历史数据为参考，制定原材料成本控制标准，既保证了产品质量，又简便易行地控制了产品的主要成本。
(4)在成本差异分析方面，XL集团因地制宜，具体问题具体分析，针对不同部门、不同级别、不同岗位的不同考核指标，重点分析可控成本，起到了较好的效果。
(5)责任成本的实施结果与业绩考核和员工收入紧密挂钩，确保了标准成本制度的实施效果。xL集团制定的有关成本标准、差异分析、业绩衡量以及业绩提升等措施均是根据公司的管理特点划分到不同的责任人，特别是业绩衡量时剔除了各成本中心负责人的不可控因素，保证制度的顺利推广。同时将成本考核结果与个人收入紧密挂钩。xL集团绩效考核采取的是部门长责任制，即各项KPI指标的制定直接落实到部门第一负责人，并且与年终收入直接挂钩。部门第一负责人将指标直接分解到各级员工，制定非常清晰的KPI指标，让每一名员工的年终收入都与标准成本制度的实施效果相联系。为了获得更好的成本控制效果，XL集团除了给责任人制定明确的KPI指标之外，还专门针对不同的岗位制定了专门的只奖不罚的激励措施，让每一位员工在努力完成既定目标后，有动力去创造更大的成本节约。
(二)启示XL集团实施标准成本制度提供了以下几点重要启示：(1)企业产权清晰，企业管理结构扁平化有利于标准成本制度的实施。xL集团是完全的民营企业，产权非常清晰，公司管理架构完全适应市场经济环境，高度扁平化。股东直接参与管理，对部门长的薪酬水平、职务任命和奖惩均有绝对的权威，奖罚分明，执行力非常高，各项措施落实很到位。这些都是标准成本能在该企业得以有效实施的前提条件。(2)主要领导高度重视，亲自倡导和指挥。成本管理不仅仅是财务部门的工作，还涉及企业的各个部门、每个流程、每个员工，一定要全员参与，全过程的标准成本管理。如果没有企业主要领导的亲自倡导和支持，要想实施并取得实效非常困难。(3)强有力的实施组织保障。由XL集团经验可知，要推进标准成本管理工作，必须成立专门的实施团队，建立强有力的跨部门的组织机构来落实。(4)成本标准的制定既要考虑先进性，又要考虑激励性。既讲科学，又体现一定管理艺术。(5)标准成本制度的有效实施一定要与员工的收入和奖惩挂钩，确保实施的激励和动力。(6)工作要细致。xL集团实施标准成本制度能取得比较好的效果，一个重要原因是工作细致。XL集团能根据企业不同部门、不同层级的不同管理特点来设计责任成本指标，工作做的非常细致。(7)XL集团标准成本制度的有效实施证明了传统的成本管理方法――标准成本法在我国企业仍存在很大的生命力。
(三)建议XL集团标准成本制度的实施虽然取得了较好的效果，但仍存在不足。如在成本标准的制定上，目前主要以工艺为主，没有面向市场、面向竞争对手、面向未来；管理人员更换比较频繁，导致了标准成本制度实施缺乏连贯性；与现代管理信息系统软件的结合还不够等。针对存在的问题，本文提出如下改善建议：
(1)建立与市场接轨的成本标准。可学习邯钢的“模拟市场”经验，以产品在市场上能被接受的价格为最基本的成本标准，再从后向前反推各个工序潜在的空间，结合生产工艺流程，确定出合理的成本标准。在xL集团，可先将生产子公司视同OEM广管理，从原来的成本考核转变为利润考核，即以OEM厂的价格为内部转移价的定价基础，根据历史水平制定生产子公司的利润率，以利润率来考核子公司总经理。另一方面，通过考核指标引导市场人员、研发人员、技术工艺人员在产品设计之初就开始进行产品成本的规划，与现场生产人员、财务人员等一起设计产品的成本，通过模拟试验不断改进设计方案，制定新产品的成本标准。
采购管理考核指标范文6
1.科学制定采购计划与预算。
化工行业的原料市场具有原料品类繁多、价格波动较大、不同品种间的联动性大等特殊性质，为了保障企业采购工作的顺利开展，做好原料的信息收集工作是关键。化工企业的采购人员应做好全面的市场调查，实时掌握原料价格的市场变化情况，以便科学预测产品原料的价格走向。采购部门预测工作的开展应基于产品销售的实际情况，结合企业产品的实际生产量、生产过程中原料的实际需求量以及市场供求关系的变化等多方面因素综合进行考量，从而制定科学合理的采购计划，指导企业采购工作的有效开展。
2.建立健全的采购管理模式。
随着采购管理受重视程度日益提高，供应链管理将成为企业采购管理发展的必然趋势。化工企业采购管理模式的建立应始终依据企业生产经营特点，在健全采购管理模式的过程中，要充分发挥采购部门的组织、协调与管控作用，加强企业与材料供应商间的联系，保障采购过程中每一个环节都能够紧密衔接。供应商方面则要做好企业传递信息的处理工作，对化工企业的需求进行有效评估，在订单信息确定无误后做到及时发货，并保证货物不出现质量问题。
3.加强供应商的管理工作。
为保障企业利益，在化工企业的采购管理工作中，必须切实做好供应商的管理工作。在对供应商的绩效进行评估时，要注重考核指标的科学性与合理性，对供应商的实际材料供应能力、产品质量、产品价格、售后服务水平等因素进行综合考量。在对供应链中的合作伙伴进行选择时，应优先选择具有一定品牌效应以及在行业内有较大影响力的合作企业，化工企业的合作企业只有将其核心竞争力与品牌效应进行完美结合，才能提高供应链的运作水平，使化工企业获得较大经济效益。
4.保障供应链管理体系的有效实施。
化工企业要注重采购管理体系效果的多方面反馈，使企业生产经营成本得到有效控制以及减少，保障在采购管理体系实施过程中企业整体运营水平与客户服务水平能够得到显著提升。要注重对企业采购人员业务素质的培训，对企业的采购、物流管理等运作流程进行科学策划，在合理分析、细致研究的基础上对价值链中存在的不足加以完善。此外，要确保供应链管理系统的安全性，避免因系统安全漏洞导致企业采购工作出现不必要的经济损失。
二、如何发挥采购管理在成本管理中的作用
1.加强化工企业采购人员专业能力。
随着社会经济的快速发展，化工企业传统的采购制度已不再适应现代企业的发展需求。为保障化工企业商业机密的安全性与成本控制的合理性，化工厂通常设置内部采购部门，由专人负责企业生产经营的相关采购工作。化工企业的采购工作涉及范围较广，企业要注重对采购管理人员专业技能与素养的培养，并对化工企业采购流程加以完善，使企业采购质量与效率得到有效保障，降低化工企业生产经营成本。
2.合理控制采购成本。
化工企业具有一定特殊性，随着精细化管理模式取代传统的以数牟利模式，企业的成本控制在企业生产管理中的作用日渐增大，由于化工企业的采购开销在企业成本支出中所占比例较大，在采购工作开展前，就要对采购成本作出有效规划。化工企业要实现采购成本的全面控制，首先要加强对原料供应商产品成本的估算。要了解供应商的成本实际情况，可以向供应商提出参观其设备，为实现化工企业与供应商的长期合作，也可直接向供应商索要相关信息资料，以便企业对供应商产品成本进行科学估算，实现双方的合作双赢。
3.制定合理的采购策略。
化工企业采购策略视采购材料的价值、采购周期、供应商选择等具体情况来定，采购物资的情况不同，供应策略亦随之不同，如此方能在减小企业采购成本的前提下采购到质量合格的材料，保障企业生产活动的顺利开展。制定科学的采购策略对化工企业有效进行成本管理，提高企业盈利有着重要作用。通常来说，企业的采购方式可分为竞争性谈判、招标、询价采购、单一来源采购等。化工企业在对采购物资的成本信息与技术条件掌握不够充分时，最好选择招标的方式进行物资采购，以避免因成本与技术信息了解程度不够造成的企业损失。企业在招标过程中或面临投标人数过少以及对投标人条件不满意等状况，在进行反复招标仍无法解决上述问题时，则可以采用竞争性谈判方式，这种采购方式运作模式与招标相似，但在程序上更趋于灵活，较招标而言更为高效。化工企业在采购材料时，若能够满足企业所需原料数量与质量的供应商较少，就需要企业同供应商建立长期合作关系，企业采购人员要保障双方合作的稳定性，使企业能够获得长期合作的价格优惠与产品质量保障。
4.加强企业采购报销及应付账款入项流程管理。
企业在采购材料前要首先填写采购计划，经相关责任人审核通过后，采购人员再进行相关采购工作。材料采购完毕，要经过材料使用部门的核实与验收，相关材料报销须以发票为据，并按照规定的费用报销流程填写报销单，以防止白条报销的情况发生；企业的财务部门要加强对采购订单、供应商发票以及材料入库单严格进行审核，审核结束后制作记账凭证，并按照批准程序入账。在审核过程中一旦发现不符合规定的情况，应立即通报商务部，以便与供应商及时联系并就相关问题进行沟通。
5.加强企业零库存管理。
在企业的采购管理中，零库存管理具有较大的积极作用，这种拉动型的采购管理方式能够有效提高企业资金周转速度，并进一步降低企业库存管理成本，甚至可避免由于企业产品升级导致的价格变动，在最大程度上保障化工企业免受市场波动的影响。化工企业在采购管理工作中，应重视开展零库存管理，提高企业间的合作水平，推进企业双方战略合作关系的建立与发展，提高化工企业的市场竞争力。
6.引入网络采购模式，降低采购成本。
网络采购与传统的采购模式相比具有极为突出的优势，企业通过网络平台采购信息，有利于企业迅速获取大量优质供应商数据，由此缩短企业采购周期，提高采购效率，实现企业采购成本的有效降低。化工企业采购人员在进行采购工作时，可借助如阿里巴巴等网络平台相关的采购信息，以便大批量引入材料供应商进行网上竞价，有效拓展零散物资比价采购范围。在此过程中，企业要加强对网络采购流程的监管，务必在采购活动开展前对企业的产品需求、质量要求、竞价规则、商务条款等内容进行规定，保障网络采购活动的合理科学开展。
三、结语
