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经营绩效的评价方法范文1
关键词:创新能力;品质绩效;绩效考核;供应商精简
中图分类号:F406
文献标识码:A
文章编号:1005-569X(2010)01-0008-04
1 引 言
制造性企业均有各自的供应商队伍,就大型企业而言,一般均有一二十年甚至更长时间的发展历程,其供应商队伍变得越来越庞大。尽管日常也有一些要求来管理这些供应商,但是采购部门在选择下订单给哪家现有供应商时,一筹莫展,好像下给谁都可以,同时下给谁又都感觉有缺陷,不合理,只好看谁的价格低就下订单给谁,或干脆轮流坐庄来下单,导致供应商激励与良性竞争机制无从谈起,偷工减料或无序化低价外包作业,成了旧有供应商争夺订单的第一选择;另一方面,开发单位还在持续开发新的产品,还想于其BOM(Bill of Material)中添加绩效未知的新供应商,而新供应商一旦在设计阶段未加资格考核就轻易进入新产品的BOM中,后来再想调换综合绩效更佳的厂商,验证与核准的流程将会漫长而复杂。新供应商的选择变得越来越主观化和人情世故化,有时甚至是不择手段。其结果是:已有供应商素质日益下降,不合供应商资格绩效条件的新供应商争先恐后涌入,企业的供应商队伍滚雪球似的无序化膨胀,即使采取某种临时措施强行精简,也会很快再膨胀,无法执行系统化的供应商管理。可见,企业研究制定一套有效的供应商精简和防止再膨胀的方法,并在此基础上对其实施持续的跟踪管理,势在必行。
2 以创新能力和品质绩效评价考核供应商
一个企业要生存和发展,必须要有一支高效优秀的供应商队伍为后盾,双方的关系应是基于互利共赢的伙伴关系而非简单的买方与卖方的关系[1~3],且这种伙伴关系是基于可度量的优良绩效基础之上的。如果企业建立了这样一套有效的绩效考核评价系统,就能很方便地对公司整个供应商队伍的绩效进行持续的评比和绩效排名,该排名应遵循公正、公开、公平的原则,它为执行供应商精简、构建高绩效的供应商伙伴团队提供了坐标。可见,如何建立适合企业自身实际需要的供应商绩效考核评价系统是问题的关键。
企业供应商规模各异,各有千秋,纵观世界500强,他们均有一个共同的特质:以创新+高品质为基石并贯彻于公司经营的始终。可以说,供应商的创新能力评价和品质绩效评价是供应商绩效管理的核心。目前,各企业有着各式各样的供应商绩效考核模式,但基本上还主要停留在来料检验结果和价格高低的环节上的考评,具有很大的局限性。建立以创新能力IC(Innovation Capability)评价和品质绩效QP(Quality Performance)评价为核心的供应商绩效SP(Supplier Performance)考核评价模式,就能够有效侦测到供应商的内在特质,从而决定是否能为我所用。同时,持续对已有供应商绩效变化进行监控,并作为动态精简的依据,可有效避免供应商队伍膨胀或再膨胀。
3 建立供应商绩效考核系统
企业技术创新是企业的核心竞争力[4],创新是科学发展观的核心内容之一。没有创新,就没有未来。供应商若没有创新能力的话,明天的路就必然越来越窄,企业不应该选择这样的供应商作为自己的伙伴供应商;品质是工作品质、产品品质和服务品质的总称,供应商品质绩效QP也就包含交货实物品质Qg(Quality of goods)和服务品质Qs(Quality of service)及价格优劣性Qp(Quality of price performance)。供应商的绩效应是其创新能力评价和品质及价格绩效评价结果经加权后的综合。即:供应商绩效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq为权重)。完成考核后,要对考核的结果进行评定,供应商绩效评定的规则定义如下:
合格供应商:85~100%;有条件合格供应商:60~84.9;不合格供应商:
3.1 创新能力的评价
许多企业认为:创新与否是供应商自身的事,供应商只要能交出合格产品就行,其它与本企业无关,这是短视的观念。供应商没有创新能力,就没有发展后劲,其命运只能是一步步走向衰竭。高度关注供应商的内部创新能力,对于保证企业自身长远发展息息相关。着眼于供应商创新能力评价的客观性、可量化性、可追溯性、可比较性的考量,并结合供应商经营运作过程的实际,可每季度按表1对供应商创新能力进行一次评价。
3.2 品质绩效评价
如果说创新能力决定了供应商的未来,也决定了其是否有技术能力成为企业的长期伙伴供应商。那么,品质绩效则是企业现有供应商合格资格能否得以维持的前提条件。SQE(Supplier Quality Engineer)人员每月对供应商产品品质和品质改善状况进行Qg绩效评价,采购人员则每月对其交付及时性、售后服务绩效和价格绩效进行Qs和Qp评价,并按照其重要程度予以权重处理,得到供应商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t为权重);依据每月QP实绩可求得每季度供应商的平均品质绩效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。
3.2.1 供应商产品品质与品质改善评价(Qg)
SQE人员针对进料品质Qi(Quality of incoming material),客户对材料品质抱怨Cc(Customer complaint)和品质管理Qm(Quality management)三方面的绩效分别按q1/q2/q3予以加权处理,得到供应商实物品质和管制绩效评价结果,评价要素如图1,计算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3为权重)
3.2.2 交付及售后服务品质评价(Qs)
由采购人员针对准时交付率Od(On-time delivery),交付弹性处理Df(Delivery frexibility)和售后服务As(After sales)绩效,按照d1/d2/d3的权重进行评价,评价要素如图2,计算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3为权重)
图2 供应商交付绩效评价要素构成
3.2.3 价格绩效评价(Qp)
由采购人员针对供应商的价格竞争性Pc(Price competitiveness)、降价率Pr(Price reduction)、付款条件Pt(Payment term)和主动降价性Pp(Proactive price reduction),依据p1/p2/p3/p4的权重进行评价。评价要素如图3,计算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4为权重)
4 考核的供应商的流程、步骤与方法
依据上述供应商季度绩效,企业就可以很客观公正地对其供应商队伍进行评比,优胜劣汰,实现供应商精简。具体步骤按图4流程展开执行。具体流程阐述如下:
4.1 按物料类别对应分类列管现有供应商
首先将企业的主要物料按制造/工艺差异分为几个大类如:PCB、五金、塑胶、连接器等,依据物料类别将供应商对应分类列管,后续周期考核、评比与精简均在各类别内对供应商展开。
4.2 对现有供应商资格归为六类列管
第1类:依据供应商与企业的合作现况与交付实绩,将在两年左右时间内无业务往来的供应商定义为冬眠供应商;
第2类:将在过去相互互动业务过程中,经审核不能达到企业要求的供应商定义为不合格供应商;
第3类:重新审查合格供应商资料,甄别出因历史原因造成的资料错误的供应商定义为废弃供应商;
第4类:客户核准并指定的供应商定义为客户指定供应商,此类供应商企业仅进行正常的周期绩效考核和来料品质管制,并将结果反馈客户,其合格供应商资格的维持或取消由客户裁定;
第5类:供应商与企业的合作现况与交付实绩一直处于比较平稳优良状态的供应商,暂定义为合格供应商,并纳入后续周期SP考核进一步考察;
第6类:对于当初以有条件合格或在后续互动合作中,实际绩效状况表现较差的供应商,暂继续列为有条件合格供应商,并纳入后续周期SP考核。
4.3 首轮立即式精简
对上述第1~3类因历史原因沉淀下来的长久已无交易或绩效差的各类别供应商,在对应类别内给予立即精简(属于单一供应商暂不能立即精简的,列入特别管制如每次来料执行100%筛选后入库等。同时,继续执行后续SP考核,且启动替代供应商选择流程)。
4.4 对剩余的供应商考核
对第4~6类供应商进行首轮创新能力和品质SP考核。对于考核不合格的第4类客户指定供应商,通报客户处置;对于考核不合格的第5~6类供应商,要求供应商限期改善。
4.5 周期SP绩效考核
首轮绩效考核合格的供应商,纳入后续每月持续的周期品质绩效考核并推动持续改善。
4.6 限期对策改善
对首轮或周期绩效考核不合格的供应商,企业必须要求其提交改善对策,要求限期改善,并对对策的有效性执行验证确认。对于改善有效的供应商,继续纳入后续周期绩效考核,监控其绩效。对改善无效的客户指定供应商,同样需要反馈给客户处置。
4.7 动态性供应商精简
针对限期改善无效的供应商或无意愿执行改善的供应商,发现一个,及时精简一个。
4.8 维持适度规模的合格供应商队伍
经过持续动态供应商的精简,必要时再寻找新供应商,来满足不断变化的市场/客户需求,并推动合格供应商间的良性竞争,企业的合格供应商队伍将维持在适度规模。
5 应用案例
US公司是一家具有30年历史的大型全球化的电子设计与制造服务企业,与一系列全球大公司有着近三十年的长期稳固的合作关系,但其在册合格供应商数目也高达5100家之多。按以上步骤,将US公司物料分成9大类,将提供每类物料的供应商分成1~6六个小类,其中1~3类占40%,5~6类仅占23%,第4类也高达37%(1887家),我们将其中的1~3类执行首轮立即性精简,US公司供应商队伍立即就被精简了40%(2039家)。我们再对其中的5~6(1173家)供应商执行首轮创新能力和品质绩效评估,发现第5~6类供应商中约有20%(236家)评价得分低于60,属于不合格供应商。SQE发出改善对策要求书,要求供应商限期改善。SQE持续对供应商的改善跟进确认。经确认,这些供应商中还是有约35%(83家)不能达到有条件合格供应商资格标准,US公司按规则执行首次动态供应商精简,再次精简83家供应商,共成功地精简了42%共计2122家不合格供应商。以上精简均基于统一的量化标准,体现了客观公正性。US公司正按计划持续进行周期供应商SP绩效考核和动态精简,并必要时增补新合格供应商。可以预见,US公司的供应商队伍将能持续维持在高效和适度的规模上。
6 结论
案例证明:基于创新能力评价和品质绩效评价为核心的供应商绩效考核系统,是企业执行供应商精简并防止再膨胀的行之有效的方法。
参考文献:
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Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core
Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review
Jin Xing,Balance Zhou
(Department of Electronic Information & Mechanics,China University of Geosciences,Wuhan 430074,China)
经营绩效的评价方法范文2
一、绩效评价基本功能及我国企业绩效评价方法发展进程分析
(一)绩效评价的基本功能
绩效评价具有四个方面的基本功能:一是认知功能;二是考核功能;三是引导和促进功能;四是挖潜功能。其中,引导和促进功能表现为绩效评价关注的是企业的真实绩效,并通过一系列合理指标,从各个不同侧面对企业绩效开展评价。因此,通过绩效评价,可以将企业的各个方面和各个环节的行为取向引导到绩效上来,充分调动企业经营者和职工创造良好企业绩效的积极性,促进企业的可持续发展。
(二)我国企业绩效评价方法的三个发展阶段线索
从我国企业绩效评价方法的发展与完善过程可以看到这样一条主线:经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法、改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度、20世纪90年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。这条国有企业考核方法逐步发展与渐进深化的主线,是与我国经济管理体制从高度集中的计划经济体制到有计划的商品经济体制或计划与市场相结合的过渡经济体制,再到社会主义市场经济体制的过程相伴随的。
贯穿我国企业绩效评价方法三个发展阶段的这条线索表明:评价方法与企业的管理方式、管理体制和经济环境密切相关。经营发展环境是基础,要求管理体制必须适应;管理体制和管理方式又决定着评价方法的变化,这是不以人的意志为转移的。全面考察我国企业绩效评价方法的发展和实践过程,可以从中得出许多重要的经验和教训,一是对企业绩效评价的内容必须全面;二是对企业考核的方法应科学规范;三是对企业考核应充分采用现代信息处理技术;四是对企业考核的结果应关注其负作用。近年来,随着社会主义市场经济体制的逐步建立,企业已经成为独立的商品生产者与经营者,政府与企业的关系已由过去的直接管理向间接管理转变。尽快建立与市场经济体制相适应和符合现代企业制度要求的企业综合绩效评价体系,已成为促进我国经济管理水平提高和推动企业经营机制改善的一项迫切任务。
(三)构建科学的企业绩效评价指标体系促进企业可持续发展
财政部2006年12月的《企业财务通则》第六十七条规定:“主管财政机关应当建立健全企业财务评价体系,主要评估企业内部财务控制的有效性,评价企业的偿债能力、盈利能力、资产营运能力、发展能力和社会贡献。评估和评价的结果可以通过适当方式向社会。”如何评价企业绩效,构建科学的企业绩效评价指标体系意义十分重大。主要表现在:可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据;可以为有效激励企业经营者提供可靠依据;有助于促进企业经营观念与发展战略的转变;可以有效加强对企业经营者的监督和约束;有利于推动企业实施《企业财务通则》和新的《企业会计准则》。
二、构建企业绩效评价指标体系的必要性
(一)与市场经济条件下政府对企业管理方式的转变相适应
改革开放前期国家长期实行高度集中的计划经济管理体制,政府部门一般更多地关注宏观经济效果。改革开放后国有企业的管理体制发生了根本变化,政府对国有企业的管理方式开始由行政审批逐步向间接管理转变,即只定位于“裁判员”,不再当“运动员”,这就需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系,以便对企业的经营成果和经营者业绩能够进行客观、公正和公平的评判。
(二)与国有企业的生产经营从粗放型向效益型转变相适应
“高投入、低产出”的粗放型经营管理方式是中国经济未来持续发展的严重弊端和隐患,面临当前经济全球化空前激烈的竞争,中国经济发展必须尽快实现从粗放型模式向效益型模式转变,而这种转变的关键在于正确引导企业经营以提高效益为中心环节,使企业的经营观念和发展战略建立在投入产出分析的基础上,因而客观上要求构建以投入产出分析为核心内容的企业综合绩效评价体系。
(三)与加快国有企业现代企业制度建设相适应
建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国有企业改革的基本目标,“管理科学”的实质就是促进企业一切经营活动都围绕绩效进行,以提高绩效为出发点,因而需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系。
(四)与加快改善国有企业经营机制相适应
对国有企业绩效进行全面、客观和公正的评价,是在国有企业中建立和健全有效激励与约束机制的必要手段,如对企业经营者的科学考察和选用、企业实行经营者年薪制和期权制,都必须以客观、公正和公平的绩效评价结果为前提。
(五)与我国经济融入全球化体系相适应
我国加入WTO以后,在我国国民经济中发挥主导作用的国有企业必将加快融入全球化经济发展体系的步伐,因此,应尽快建立以国际通行的投资报酬率为核心、国有出资人的投入产出分析为基础的企业综合绩效评价体系,使我国企业评价方法与国际惯例基本接轨,将我国企业放在国际化的大环境下进行比较,以求生存、争发展,促进国有企业竞争力的提高。
三、构建企业绩效评价指标体系的基本思路
企业绩效评价系统是企业管理控制体系的重要组成部分。它与企业的经营控制系统、人事控制系统共同构成现代企业管理控制体系。评价指标、评价标准、计分方法和评价报告等作为企业绩效评价系统的基本要素,它们之间存在着相互联系,以及相互影响和相辅相成的关系。研究构建中国企业综合绩效评价体系,重点需要解决的问题:一是设计符合国情的评价指标体系;二是创建科学规范的评价标准系统;三是选择合理实用的评价计分方法;四是评价结果的规范示列和编制客观的评价报告。
(一)构建有利于新制度实施的绩效评价体系的基本思路
要从我国国情出发,建立企业绩效评价体系的首要目标是为出资人服务;评价体系应以财务效益分析为主体内容;评价方法应由传统的纵向对比向横向比较分析转换,采用定量与定性分析相结合,综合考虑影响企业经营的诸多因素,构建多层次、多因素、多因子绩效评价体系。
(二)构建有利于新制度实施的绩效评价体系的技术方法
以系统分析思想为建立评价体系的基础理论;以数理统计分析方法为建立评价体系的科学基础;以投入产出分析为评价体系的内在核心;以多目标决策法建立多层次、多因素评价指标体系;以隶属因子赋值法建立定性分析指标体系;以平衡计分法使定量分析与定性分析有机结合;以德尔菲法确定各项评价指标的不同权重;以沃尔比重法建立客观、公正的评价对比标准体系;以功效系数法建立科学有效的评价计分方法。
(三)构建有利于新制度实施的绩效评价体系的步骤
经营绩效的评价方法范文3
关键词：无量纲化；层次分析法；物流上市公司；经营绩效评价
中图分类号：F253文献标识码：A
Abstract: Through performance evaluation system established a multi-level, non-dimensional nonlinear fuzzy model method and AHP, the logistics of the selected 30 listed companies in the empirical analysis, and business performance through a formula to calculate the various logistics performance of listed companies score.
Key words: nondimensionalize; AHP; listed companies; performance evaluation
0引言
随着全球经济一体化的加剧以及加入WTO开放的经济格局使得我国物流业在当前国际竞争的大背景下所面临的竞争压力越来越大。然而，想要在激烈的竞争中取得领先优势，就必须改善并提高公司的经营绩效。因为，从本质上说竞争优势就是绩效优势。良好的经营绩效是物流企业得以持续健康发展的前提，其中有效、公平、合理的绩效评价，不仅有利于物流企业管理层全面了解企业经营状况及发展趋势，还对物流企业进一步提升经营管理水平和综合竞争能力具有促进作用。
我国对物流公司的绩效评价起步较晚，到21世纪才有较为系统的绩效评价，这主要表现在两个方面，一方面体现在绩效评价理论的延伸、建立的指标体系完善，另一方面则是体现在实证研究方面。在理论研究方面：周涛提出了运用模糊综合评价法来对物流企业绩效评价分析[1]；胡晓燕等利用成本指数的方法构建了物流公司绩效评价体系[2]；何明祥、李冠采用数据包络分析法（DEA）对物流公司的经营绩效评价分析[3]；魏新军利用模糊聚类分析的方法来评价物流活动的绩效[4]；曹坤提出利用主成分分析法对物流企业绩效进行评价[5]。在实证方面：符想花对2002~2005年间物流上市公司的净资产收益率、总资产报酬率等8项指标作为绩效评价的指标进行了分析[6]；张宝友，黄祖庆等采用DEA法，对14家物流上市公司3年间管理绩效进行了分
析[7]。在实证分析方面，符想花的指标体系缺乏综合与具体性，而且数据的可比性较差（数据处理工作不足）。张宝友等采用的DEA法从管理的有效性方面出发，仅仅从企业管理者的有效主观努力程度进行分析。因此，结果缺乏客观性。因此本文在研究过程中将充分地考虑指标的综合性、指标数据的可比性以及分析结果的客观性。对物流企业经营绩效的评价方法是利用指标体系的无量纲化与层次分析相结合的新方法，对物流公司经营绩效进行评价。
1物流上市公司经营绩效评价指标体系构建
综合考虑目前我国股市特点和物流上市公司的实际情况，并结合指标体系的可比性、可操作性、可理解性、定量与定性相结合等原则。我们认为要从物流上市公司的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力和市场化能力五个方面来反映物流上市公司的经营绩效（如表1所示）。
2物流上市公司经营绩效评价方法
由前面的物流上市公司绩效评价指标体系可以看出，各个维度中包含不同的评价指标。所以，如何把一个多层次、多目标分析问题转化成一个单层次、单指数分析问题是绩效评价方法的关键问题。所以，结合物流上市公司的经营特点，本文认为要综合评价其经营绩效，第一步是由于各个绩效评价指标的经济意义是彼此不同的，必须对绩效评价指标进行无量纲处理；第二步是在指标体系一定的情况下，权重的变化将直接影响评价结果，因而需要科学地确定指标权重；第三步必须寻找合适的计算方法来综合评价物流上市公司的绩效，得到最终评价结果。
2.1单项指标值的无量纲化处理。根据各单项评价指标特点，本文采用非线性模糊无量纲处理模型对指标初始数据进行标准化，这种模型实质上是由指数函数和模糊隶属度函数叠加而成，其中前者作为后者的自变量[8]。根据绩效评价指标的性质以及指标表现形式的不同，把非线性模糊无量纲处理模型分为三个类型，其模型如下：
（1）正指标类。正向指标是指数值越大越好的指标，如净资产收益率等。因此，正向指标的量化值随着指标数值的增大而呈递增状态增大，因而其模糊量化模型为：
FX■=■（1）
式（1）中X■为评价区域范围内第i项指标的最大值，X■为评价区域范围内第i项指标的最小值，X■为评价区域范围内第i项指标的平均值。
（2）逆指标类。逆指标要求数值越小越好，如资产负债率等，因而量化值随着指标数值的减小而呈递增状态增大，因而其模糊量化模型为：
FX■=■（2）
（3）适度指标类。适度指标要求数值以适中为好，如速动比率等，当指标数值小于适中值时，符合正指标性质；当指标数值大于适中值时，符合逆指标性质。因而其模糊量化模型为：
FX■=■（3）
2.2层次分析法确定权重
2.2.1层次分析法的基本思想。层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，AHP）最早由美国运筹学家Saaty教授提出，它是一种实用多方案或多目标的决策分析方法。层次分析法的主导思想是运用先分解再综合的方法对人的主观判断进行综合分析，使得定性分析与定量分析这两种分析方式有机的结合，从而实现定量化决策分析。这种分析方法首先要把分析问题层次化，再依据分析问题的性质以及所要达到的总目标，把分析问题分解为一个个的因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题[9]。
2.2.2层次分析法确定指标权重的步骤。利用层次分析法进行分析决策时，一般的步骤为：
步骤一：明确分析问题，建立层次结构图。明确问题是层次分析的出发点，为了对复杂问题进行决策，首先必须确立问题的总目标，弄清问题所涉及的范围，建立层次结构图。
步骤二：建立判断矩阵。其目的是为层次结构图中各层次相关元素的相关程度赋值，使定性的因素量化，表明下一层次中各元素在上一层次中某元素所占的比重，计算下层各指标对其上层准则的相对权重（权向量）W。当判断矩阵不是一致阵时，用其最大特征根λ■对应的归一化特征向量作为权向量W，即满足：
AW=λ■W（4）
经归一化后的W即为同一层次相应元素相对上一层次某元素重要性的排序权值。另外，实践中还需对判断矩阵进行一致性检验，以检验判断矩阵逻辑上是否合理。只有通过检验，才能继续对结果进行分析。
CI=λ■－nn-1 （5）
CR=CI/RI （6）
式中：CI为一致性指标；λ■为判断矩阵的最大特征根；n为成对比较因子的个数；RI为随机一致性指标；CR为一致性比例。RI的数值可查表获得。一般认为，当CR＜0.1时，认为判断矩阵的一致性可以接受，否则应对判断矩阵进行修正。
步骤三：进行层次总排序。这是AHP法的最主要目的，通过层次总排序，最终找出层次结构图中最低层每一个元素（方案）在总目标中的权重。层次总排序就是计算同一层次所有元素特别是最低层中的各指标对于目标层（最高层）相对重要性的排序权重。此过程需自上而下将各层的权重进行合成计算。设B层m个元素B■,B■,…,B■对总目标A的排序为b■,b■,…,b■；C层n个元素对上层B中元素B■的单层次排序为c■,c■,…,c■j=1,2,…,m。则C层第i个元素对总目标的总排序权值为w■=b■c■。将所得单层次权重结果整理并计算组合权重得到了指标层因素的总权重。
2.3物流上市公司经营绩效测算方法。在对指标的数据规范化处理及权重确定后，第j家物流上市公司的经营绩效的得分就能得出，其公式如下：
P■=■w■FX■（7）
式（7）中，W■为第i项指标的权重，FX■为j家物流上市公司第i项指标规范化值。因此，计算得出的评价得分P■越高，显示出公司的经营绩效越好。所以根据以上理论，就可以通过数据的收集，根据经营绩效评价方法可以简便地测算出物流上市公司在该期间的经营绩效[10]。
3物流上市公司经营绩效评价实证分析
3.1样本选取。在最新修订的《上市公司行业分类指引》中，里面未出现物流这一类，但是在交通运输、仓储业这些类中，有40家上市公司的主营业务为物流业务，根据物流企业界定方法，可视其为物流企业。在这40多家上市公司中，剔除了那些数据缺失严重的公司，选择30家物流上市公司作为实证研究样本，并且选取2012的数据作为研究的年限。在这30家物流上市公司中，包括11家港口类企业、16家运输类企业以及3家仓储类企业（见表2），基本能覆盖我国现阶段的物流企业类型，具有较强的代表性。指标数据主要来源于国泰安CSMAR系列研究数据库，部分源自沪深股市官方网站下载的上市公司年报。
3.2单项指标值无量纲化结果及指标权重。根据上述标准（本文指标的类型如表1所示）及计算公式，将统计的30家物流上市公司2012年的指标初始数据进行标准化，其结果值见表2。
根据层次分析法指标权重确定的步骤，计算得出各项指标的权重如表3。
3.3经营绩效得分的计算。根据经营绩效的得分公式可以得到30家物流上市公司2012年的经营绩效得分，见表4。
3.4结果分析。首先，2012年30家物流上市公司的经营绩效得分总体平均值为35.5，这和我国物流业发展水平较低的直观结论相吻合。同时也表明，在现有生产技术条件下，物流上市公司的发展还存在较大的改进空间。从物流上市公司的三个类别来看，运输类、港口类、仓储类物流公司的经营绩效得分平均值分别为37.0、32.9、43.2。可以看到，港口类的物流公司经营绩效得分平均值最低，运输类次之，仓储类最高。其次，从30家物流上市公司的经营绩效得分及排名看，排在前五位的分别是保税科技、大秦铁路、北海港、江西长运、亚通股份。得分较低的最后五位分别是招商轮船、长航油运、中海发展、宁波海运、中海海盛。所以经营绩效得分排名靠前的物流公司经营管理较好，反之亦然。从组成经营绩效评价指标的五个方面，即：盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力及市场化能力来看，排名前五位的公司五种能力的得分值大都超过了平均值，说明这些公司的经营绩效发展比较均衡。但是并不是所有公司都是这样，例如，营口港的盈利能力的得分为18.0，但是其他方面却相对较低。所以使得绩效得分综合较小，排名仅处于中等水平。
4结论
本文通过建立多层次指标体系，采用非线性模糊无量纲化模型将指标标准化处理，并利用层次分析法赋予权重，进而通过经营绩效得分公式计算出上市物流企业经营绩效得分，通过对结果分析，一方面使各个物流企业清楚了自身在行业中的发展状况，另一方面物流企业也能通过对公司盈利能力等五种能力的分析中，了解自身发展的短板，弥补不足。总之，通过对物流企业的经营绩效评价，使物流企业进一步提升经营管理水平和综合竞争能力。
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经营绩效的评价方法范文4
关键词：上市企业 经营绩效 主成分分析
企业绩效评价是指对企业的经营业绩、运营效率等各方面因素的综合评价。目前国内外比较受重视的经营绩效评价方法有EVA，平衡记分卡等方法。但是，无论是EVA还是平衡记分卡，他们主要是针对公司的经营者和大股东进行评价。而对于市场交易的主体――中小投资者，却没有与之相应的理论和方法来评价上市公司经营业绩。本文利用上市公司提供的财务数据，运用SPSS软件，采用主成分分析法，为中小投资者构建一个有效的上市公司经营绩效评价模型。
一、构建经营绩效模型
1、主成分分析的原理
主成分分析是把反映样本某项特征的多个指标变量化为少数几个综合变量的多元统计方法。由于原始指标之间肯定存在一定的相关性，这就造成了在构建企业经营业绩评价模型时，会或多或少的影响评价模型的准确性，因此我们需要在构建模型之前，先把原始指标中有关系的指标组成一个新指标，这就是主成份。当所组成的主成分的累计方差贡献率达到85%以上时，我们就可以认为这些新组成的主成分可以反映企业原始指标的信息。
2、指标的选取
本文综合考虑山西上市公司的自身特点，选取山西上市公司的投资与收益能力、偿债能力、盈利能力、经营能力、资本构成五个方面、共计十四个指标来反映山西上市公司的综合绩效。
3、数据的采集与处理
本文选取山西省22家非ST上市公司的财务数据，所有数据均以2010年财务数据为准。并对原始数据进行标准化和同向化处理。
二、数据分析
本文运用SPSS软件，对山西省22家上市公司2010年数据进行主成分分析，分别求出各主成分的特征值、贡献度以及累积贡献度。根据分析结果可知，前四个主成分累积贡献率已达87%，符合模型要求，所以我们选取前四个主成分。前四个主成分我们分别用F1、F2、F3、F4表示。
以四个主成分的贡献度作为权重，我们得到了2010年山西上市公司经营绩效的评价模型：
F2010 = 0.46*F1+0.20*F2+0.12*F3+0.08*F4
根据此模型，我们可以得到2010年山西上市公司经营绩效综合得分，按综合得分的大小，前五名排名如下表：
三、改进之处
1、财务指标的改进
本文构建模型所选用的14个财务指标，都是在公司财务报表的基础上选取出来的，这些指标使用普遍。但是这些指标中有一部分是重复选取，对于业绩评价来说还不是很充足。为了全面了解企业的经营绩效水平，应考虑增加一些财务指标，特别是与企业经营业绩有关的指标。
2、非财务指标的选取
企业经营业绩不仅仅只反映在财务指标上，也反映在一些非财务指标上，比如客户满意、雇员激励、内部管理和社会责任等方面。虽然这些非财务指标在计量上有一定难度，但是它们也能在一定程度上反映公司的经营业绩。因此，如何将这些非财务指标纳入上市公司经营业绩评价模型，是今后研究的重点。
参考文献：
[1]杨国彬.企业绩效评价指标―EVA[J].经济管理,2001；9
[2]李志斌.绩效测量新发展:超越平衡计分卡[J].财会月刊,2006；7
经营绩效的评价方法范文5
关键词：商业银行 绩效评价体系 优化 内源性 策略取向
我国商业银行绩效评价体系优化的内源性
我国商业银行采取以总行、支行关系为基础的垂直型控股组织，总行从产权上与若干支行发生联系，支行是总行具有绝对控股地位的下属企业。组织关系上，总行和支行均具有各自独立的法人地位，且总行主要以股权产权为纽带垂直向下控制，在商业银行内部居于主导地位，是商业银行发展目标制定的组织者和实施整体高效运转的指挥者。由于我国商业银行绩效评价是总行对支行及其主要经营者在一定时期里所取得的经济效益和经营绩效进行评价的行为，是基于商业银行战略动态评价总行目标的完成程度并及时反馈信息的过程，因此，一方面我国商业银行绩效评价体系应作为与市场经济条件下现代企业制度相适应的一种新型管理手段，以科学发展观为指导，依据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可度量的评价值，据以对评价对象总体进行综合评价。在评价过程中，应特别关注支行的资产质量和经营安全，因为市场经济体制下支行是总行利润的主要来源，总行只是一个管理中心；另一方面，考虑到我国商业银行绩效评价体系始终以战略目标为指导，并通过绩效评价监督和控制支行的实施过程，所以它对支行的绩效评价结果将有利于总行的长远发展，并能有效防止支行经营者的短期行为。我国商业银行绩效评价体系的优化内源于总行与支行间的委托关系。作为委托人的总行和作为人的支行之间的目标并不完全一致，总行希望通过各种方式来监督和激励支行，使之尽其所能，为总行谋取最大利益，因此总行会要求支行提供必要的用以反映经营成果的最重要的信息如会计信息，来判断支行是否努力。但支行具有直接的经营权，如果有效的监督激励机制缺失，支行会为顾及自身利益，粉饰业绩并控制信息的输出。
基于总行和支行间的委托关系，总行实施资本控制和业绩评价的主要理论依据是委托理论。从所有者和经营者的目标来看，总行的目标是资本增值最大化，在两权分立条件下总行的战略目标是通过委托支行经营者来实现的，因此作为总行人的支行经营者，其目标应与总行的目标一致。但在委托双方信息不对称、层次多、跨度大的情况下，支行经营者可能会为了追求个人效用最大化和支行的利益而背弃总行的目标。总行为避免此种损失，实现自己的战略目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，即对支行的经营者进行激励和监督。据此，我们可将我国商业银行现行绩效评价体系优化的内源性具体化为：
一是随着现代企业制度的建立和完善，我国商业银行的监管与评价方式也应随之而发生变化。商业银行是以股权产权为主要纽带的经济联合体，其内部评价是国有企业监管的一个重要组成部分。我国商业银行绩效评价体系的优化不仅体现了服务于政府监管职能的转变，更是总行作为出资人对支行行使出资人权利的需要。二是商业银行绩效评价体系的优化有利于促进支行经营观念和发展战略的转变。绩效评价是根据多目标规划原理，把各项考核指标按照多档次标准，通过功效函数转换为可以度量的评价值，据以对评价对象总体进行评价的一种综合分析方法。在竞争日益激烈的市场环境下，商业银行能否长期立于不败之地，取决于商业银行的市场核心竞争力。商业银行绩效评价体系的优化可促使支行在经营过程中变过去“争投入”、“上项目”而不顾成本的经营观念为不仅关心当期利润增长，更要考虑经营目标的成本投入以增强资产营运能力、偿债能力和长期发展能力，进而实现其效益增长的长期化。三是商业银行绩效评价体系的优化有助于总行更为准确地掌握支行的信息，促进真实经济效益的提高。由于商业银行各支行经营状况的好坏，是总行战略决策、管理水平和支行经营者主观努力等各项因素综合作用的结果，因此虽然各支行规模、所处地域等可能不同，但通过运用同规模、同地域等的评价标准值进行分析对比，仍可使总行较容易地了解到支行在业内所处的位置及与先进水平相比存在的差距及成因，进而有的放矢地帮助支行制订改进措施。商业银行总行作为指挥中心，需要准确真实地了解支行经营过程中的重要信息，因为只有建立在准确的信息基础上，总行才能对支行的经营效益作出客观准确的评价并帮助支行努力提高经营效益。
我国商业银行绩效评价体系优化的策略取向
科学发展观要求我们必须基于商业银行组织体制的需要，以商业银行自身战略为导向，以实现整体绩效最大化为目的，设计可操作的指标体系和评价方法，以适应动态变化的市场环境。我国商业银行绩效评价体系优化内源性的深层分析，为完善其绩效评价体系提供了一些基本思路：
我国商业银行绩效评价体系的优化应与国家标准相衔接。国家财政部推出的《国有资本金绩效评价体系》和中国银监会颁布的《股份制商业银行风险评级体系》为我们提供了国际上通用的企业绩效的评判方法，评价指标集中于资本充足、安全、管理、盈利、流动性和市场风险敏感性状况等方面，评价内容广泛，采用的标准值也是经大量数据测算，评价结果综合性强。由于我国商业银行总行对支行的绩效评价，是政府对国有企业监管链条中的重要组成部分，因此其评价基础应当与政府对企业的评价保持一致，这有助于政府、总行和支行形成合力，利于国民经济及商业银行的可持续健康发展。
基于绩效评价不仅是控制的手段和激励的前提，也是战略管理的一个有效工具，我国商业银行绩效评价体系的优化务必更新观念，转换思路，系统地考虑评价的导向作用，而不必过多干预或规定实现目标的具体方法，以便充分发挥支行的创造性和主观能动性，使其更好地为总行目标服务。同时，由于传统绩效评价方法虽已初步形成了一个较完整、有层次、长短结合的体系，并在实践活动中产生了较好的效果，但在当前从传统经营管理转向战略管理的变革中却表现出明显的缺陷，这使商业银行总行难以全面真实和客观地分析支行的经营绩效，无法深入、长久地对支行的发展远景作出预测和决策。鉴于此，商业银行绩效评价体系的优化需立足于商业银行整体竞争力的提升和整体战略的实现。
商业银行的战略总目标为其所有者设定，它具体化为财务上财富的最大化和公司价值的最大化等目标。对分行而言，为实现总行的战略总目标，必须考虑影响总目标实现的关键因素，并以完善激励与绩效评价措施作为实现总目标的手段。由于总行目标与分行经营者的目标可能不一致，如对分行目标设定与考核时，若只关注资本报酬率，就有可能使分行的经营存在短期化的行为趋向，其投资决策的标准也会随之发生变化，而这些变化可能都是与总行长期发展的理念不相符合的。因此，我国商业银行绩效评价体系的优化，必须使为分行最大现实利益而工作的经营者所作出的决策有助于总行总目标的实现，这在相当大的程度上决定了商业银行绩效评价体系的优化程度。基于此，我国商业银行绩效评价体系的优化应以总行经营战略目标为导向，以影响行业绩效的关键因素为着眼点，依据提供绩效反馈的需要来完善绩效评价体系。
现代企业经营环境下不存在普遍适用的绩效评价体系，它需要商业银行根据战略要求、经营环境及发展阶段来具体选择与此密切相关的评价指标。我国商业银行绩效评价体系的优化应兼顾几方面的平衡：一是财务指标与非财务指标间的平衡。财务指标如经营利润、投资报酬率等易从财务报表中取得，而事实上很多非财务指标在管理中更易为经营者所接受、理解和量化。通常只有当财务状况恶化程度相当高时，较差的非财务绩效如顾客满意度等的影响才能通过财务指标反映出来，可见一些财务绩效会服从于非财务绩效，因此绩效评价体系的优化应做到财务绩效与非财务绩效的均衡。二是全局性指标与局部性指标间的平衡。评价是主观的，它反映评价主体的主观意志和战略目的。如商业银行总行有明确的战略目标与要求，而分行是在违背总行经营战略的基础上追求利益最大化，则从性质上可以判定分行的经营绩效并不是总行所期望的，应视为没有完成总行的目标。三是盈利性指标与流动性指标间的平衡。商业银行绩效评价体系的优化，不能只关注其赢利性，而必须了解其资产质量及其流动性。只有将盈利作为长期可持续发展的目标来追求时，评价指标才仅用盈利指标，否则评价指标的设计都须盈利性与流动性兼顾。四是结果性指标与过程性指标间的平衡。商业银行绩效评价的范围不应局限于影响当期结果的有关因素，影响过程的驱动因素也应被纳入绩效评价体系，要变以往单纯注重结果为结果与过程并重，同时过程指标的设置必须以支持结果指标为前提，从而保证过程对结果的支持。
我国商业银行存在与发展的深层次原因是自身的计划成本低于市场的交易成本，即内部平均计划成本低于市场交易成本。商业银行计划成本是自身制度、内部资源、组织、能力及政治、文化等要素综合作用的结果，它会随着要素的变化而变化，这就要求我国商业银行绩效评价体系的优化必须考虑自身制度、组织机构、资源能力、外部环境等影响其绩效的要素。同时，在绩效评价实践中，由于环境的多变和组织的分权，要考虑到分行经营者仅能对可控事件与可控成本负责。可控性是直接受经营者控制的事项或领域，这一事项或领域可以是成本中心，也可以是利润中心，从商业银行总行看则是投资中心，成本中心的可控对象是其成本，经营者只对其成本负责；利润中心的可控对象是其利润，经营者只对现有资产规模的使用效能与赢利实现负责。为使商业银行内部可控界线明确合理，我们需要对可控范围内的管理事项进行完全放权，只有责任明确、权力落实，才能保证责任者的绩效可以被度量。如果出现因外部市场环境变动而致使不可控因素出现，则需在绩效评价时剔除对绩效产生负面影响的因素，而从效率上对经营者进行评价。
我国商业银行绩效评价体系的优化，应关注基于科学定量分析方法解决商业银行绩效评价体系与战略目标间的相关性问题。一方面，可通过建立数学分析模型并进行相关分析，为评价体系的构建提供科学依据。另一方面，由于商业银行绩效评价的结果关系到支行未来的发展态势，如对支行绩效的评价，不仅关系到其报告期的奖惩，还关系到其今后经营性质范围的调整、地位的升降等，因此，在绩效评价体系中，应建立起评价结果的应用模型，使商业银行的战略管理系统更趋完善。
由于绩效评价本身是主观的行为，而主观的行为必须以客观的事实为依据。因此，为保证我国商业银行绩效评价的结果尽可能公正与公平，一是应增加市场本身对绩效的评价，可在评价指标设计上加大市场的份量，减少人为的成分，因为市场相对而言是公正公平的；二是当不能完全将市场作为评价依据时，需要从内部机制上保证评价的公正与公平，可在商业银行内部选择具有独立身份的外部人员来对经营者进行评价，而不由经营者直接参与对自身的评价；三是应确定合理的评价标准值。选择标准值时应把握：符合商业银行长期规划和整体利益要求；将支行分成成长段、维持段、收获等不同的战略发展阶段，如支行近期的发展战略为成长阶段，其盈利能力指标会相对低一些；体现总行对支行的政策导向等。
参考文献：
1.庄霄威，长青.商业银行绩效评价研究[J].经济研究导刊，2011（11）
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经营绩效的评价方法范文6
关键词：风险管理 绩效评价 指标体系 指标系统
一、前言
随着经济全球化的进一步发展，全球金融危机在银行在绩效评价方面带来了新的挑战。新时期，我国银行绩效评价应该更注重于构建合理的风险管理体系，将银行的风险管理与其绩效评价充分结合。在银行的风险管理体系中，绩效评价是其重要的组成部分，银行绩效评价是指通过采用一系列的财务或非财务指标，拟定一定的测评方法，以银行经营活动绩效和风险管理水平对测评对象，对其进行度量和评价。银行绩效评价不仅深刻关乎着银行所有者或投资者的切身利益；同时，良好的绩效评价也是对银行员工及其金融产品进行有效管理的重要方法，能够极大的促进银行的内部经营管理，对银行的风险管理具有重要意义。
二、银行绩效评价指标体系的建立
一般来说，银行绩效评价指标主要包括财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标、结果指标和驱动指标以及当期指标和远期指标等。银行绩效评价指标体系的设计原则就是要充分实现这些指标的有机结合，并从流动性、盈利性和安全性等几大方面来完善银行绩效评价体系。
（一）流动性系统
在绩效评价指标体系中，流动性系统主要反应银行所能满足的客户信贷需求的能力。在这一系统中，主要设置以下几个指标：第一，流动比率，反映银行的短期偿还能力。第二，存贷款比率，反映银行的资产负债结构。第三，拆借资金比率，反映银行资金运营时涉及的临时资金安排状况。第四，净利润经营比率，反映每一单位的净利润实现所需要的现金流量。第五，现金流量增长率，反映银行的流动性风险。
（二）盈利性系统
盈利性系统的设计旨在对银行盈利能力及长远发展能力的评价。在具体指标设计中，主要有：第一，股权收益，反映银行的盈利能力。第二，净资产收益率，反映银行自我创造利润的能力。第三，成本收入比率，反映银行的资产使用情况。第四，业务增长率，反映银行业务的发展情况。
（三）安全系统
安全系统的设计旨在评测银行抗风险的能力，其具体指标包括不良贷款率、资本充足率、拨备覆盖率以及净资产比率等。这些指标的设计分别用来反映银行的资产质量、资产安全状况以及银行融资的流动性等。
三、基于风险管理的银行绩效评价方法与对策
传统的银行绩效评级方法主要分为三种，一种是以杜邦财务分析法为代表的财务评价模式；一种是以平衡计分法卡为代表的综合模式；还有一种则是以经济增加值法为代表的价值评价模式。这三种方法的应用虽然具备了成熟的条件，但仍然还存在着较多的问题。因此，加快对绩效评价的研究，完善绩效评价方法，势在必行。
（一）树立新的风险管理理念
风险贯穿于银行内外部管理的始终，也涉及到绩效评价。因此，在构建基于风险管理的绩效评价过程中，必须不断创新观念，更新思想，增强风险意识。一方面，要在员工思想上开展工作，务必让银行员工认识到风险和发展的辩证关系，从理论上有所提升。另一方面，采取积极措施防范风险，善于发现风险，努力做到在控制风险的同时创造收益。
（二）加快资本管理信息系统
要想提高银行绩效评价的准确性，就必须在绩效评价方法中寻求更高科技术的应用，这就需要建立高效准确的数据库系统。因此，在绩效评价中开拓有效的信息收集和处理方法是必不可少的。一方面，在数据处理系统方面，要建立专门的信息系统管理部门，建立完善的内部控制制度，保障数据操作的独立性。另一方面，积极构建完善的绩效评价模型，例如，RAROC模型的建立和完善等，积极出台并实施一些具体的措施，提高银行绩效评价水平。
（三）建立并完善基于经济资本的绩效评价战略导向
目前，我国银行绩效评价方法大多只重视银行的短期目标，缺少战略导向。因此，绩效评价作为银行风险控制与银行长期战略发展的重要纽带，在今后，我国银行必须努力改变绩效评价与战略实施和风险防范脱节的局面，打破传统管理理念的束缚，科学的进行经济资本的分配与调整，并根据实际情况做出相应的调整和说明，根据银行发展战略配置资本，增加资源，并注重细化实施。
四、提高我国商业银行的经营绩效的建议
（一）加快国有商业银行股份制改革步伐
国有商业银行单一的股权结构是制约其发展能力和盈利能力的关键。在外部市场环境相同的条件下，银行的经营绩效在很大程度上取决于银行经营者的努力程度。而在国有独资的产权结构下，国家所有权和银行法人财产权是重叠的，进而导致国有银行的委托关系的不完善，内在权利制衡机制的缺乏。作为一般公司治理核心的董事会，在国有银行是不存在的。政府作为所有者也必然将其目标与国有银行的商业化经营目标相混淆。对于经营者来说由于缺乏利益机制的驱动所有者和经营者难以实现利益的激励兼容导致银行经营效率低下经营者缺乏发展的动力。
（二）改革现有的管理模式，提高国有商业银行的盈利能力
四大国有银行在业绩评价中的不良表现与他们自身管理效率低有着直接关系。国有银行目前实行的是法人授权分级管理机制，由于管理层次过多，不仅直接导致了管理在上传下达过程中效率降低，而且不可避免的产生了基层管理者的道德风险问题，致使国有银行的经营目的的实现受到阻碍。
（三）推进股份制商业银行进一步发展
继续巩固股份制商业银行的经营优势，形成银行间竞相赶超的局面。防止股份制商业银行发展到一定规模之后，其行为表现也逐渐出现了国有化的趋势。督促股份制商业银行完善内控制度，提高风险防范能力，加强对流动性风险、利率风险、汇率风险、信用风险、操作风险的控制。继续完善银行法人治理结构，使权力机构、执行机构、经营机构和监管机构相互分离、互相制衡，并在此基础上，构建科学有效的决策机制、制约机制和激励机制。推进以股票期权为主要内容的现代企业激励约束机制。
（四）鼓励商业银行的中间业务创新，提高竞争力
传统的存贷款业务仍是我国银行的主要收入来源。但是从国外的发展来看，手续费收入在总收入中已占相当大的比重，增加银行的非利息收入将成为银行新的利润增长点。银行盈利点单一的弱点不仅影响了盈利能力的提高，而且也增加了经营风险，因此应鼓励商业银行开发新的中间业务品种，提高自身的竞争能力。
（五）建立与绩效评价方法想适应的激励奖励制度，增强绩效评价工作的效力
我国商业银行尤其是国有商业银行长期以来对基层员工到高层领导在报酬管理上一直采取保守的分配制度。激励奖励制度未曾有效地发挥作用。虽然近几年商业银行陆续实行了一些分配制度改革，但始终没有将银行绩效考核办法与经营者报酬有效地结合起来。实行以EVA为中心的绩效考评体系，需要建立与考评办法相适应的激励奖励制度。如果没有科学、合理的激励奖励制度与经营者自身的经济利益挂钩，再好的考评办法也无法收到预期的考核效果。建立适合的激励奖励制度就是处理好银行高级管理人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系。积极推进人事制度改革，引进竞争机制，结合商业银行的具体特点采取多样化的分配制度。采取物质与精神相结合的办法，激励机制要体现贡献率、体现价值创造。将公司的经营绩效与员工的收益挂钩。对于银行管理人员的薪酬，在商业银行没有完全进行股份制改造之前，可以采取工资、奖金结合绩效工资的办法，将银行的绩效与管理者个人收入相结合，在股份制银行，对于管理者报酬可以考虑采取工资奖金与股票期权结合的办法；对于银行的普通员工也应该制定完善的绩效考评指标体系，可以借鉴作业成本法的具体方法，将指标分解到人，实行员工考核日常化、制度化、规范化，进一步完善工资收入分配办法，根据行员业绩状况，拉开收入差距，打破平均主义，弱化固定收入比例，增加奖励浮动工资比重，使每位员工都能意识到银行绩效的好坏与自身的经济利益是密切相关的，同时将绩效考评的结果作为员工晋升、奖励等的主要参考依据。
参考文献：
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[2]冯敏，方道军.基于DEA的我国上市商业银行经营效率分析[J].科技和产业，2011，（10）：23-25
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